У світі немає жодної людини, з якою не траплялося б такого, що вона сказала щось одне, а потім дізналася, що слухач зрозумів її геть неправильно ― чи що він не почув того, що було сказано.

У нашій комунікації з людьми є два полюси: адресант і адресат

Адресант (чи мовець) повинен «закодувати» повідомлення правильними словами, сказаними з правильною інтонацією таким чином, щоб значення стало зрозумілим. Окрім того, адресант мусить пересвідчитися, що його жести і міміка відповідають тому, що він говорить, ― аби мати переконливий вигляд.

Якщо слова незрозумілі, бо вони не є частиною словника адресата (наприклад, жаргонізми), або якщо бракує контексту, який уточнював би їхнє значення, можуть виникнути проблеми. Деякі слова можуть викликати емоційну реакцію самозахисту чи гніву, хоча мовець мав на увазі інше. Це перешкоджає процесу сприйняття.

Адресат (чи слухач) теж має докласти чималих зусиль. Його справа ― «розкодувати» повідомлення. Добре спілкування починається з доброго слухання. Тож насамперед, аби бодай отримати інформацію від адресанта, він мусить уважно слухати.

Усі ми знаємо, як тяжко це буває; власні думки часто зводять нас на манівці (якщо ми не докладаємо вольових зусиль, аби фокусувати увагу), тож ми можемо не почути те, що нам, власне, кажуть. Ми маємо інтерпретувати повідомлення адресанта, звертаючи увагу як на вербальні (слова) так і на невербальні (спосіб, у який слова сказані, ― «парамову») аспекти мовлення, а також на міміку і жести, якщо це особиста розмова.

Процес інтерпретації супроводжується труднощами, адже слова і невербальні засоби сприймаються різними людьми по-різному, тож на цьому етапі є величезний простір для хибних інтерпретацій. Вам доводиться перефразовувати мовцеві те, що, як ви вважаєте, ви почули, ― і таким чином демонструвати, що ви зрозуміли значення, а не просто почули слова. Мета перефразовування ― показати, що ви повністю зрозуміли значення повідомлення адресанта. Тож, коли перепитуєте, стежте за тим, щоб саме перефразовувати, а не просто повторювати, мов папуга, слова мовця.

Відмінність тут величезна. Перефразовуючи, ви даєте мовцю можливість подумати про те, що він щойно сказав, зрозуміти, як ви інтерпретували його слова, і пересвідчитися, що ви почули саме те, що він хотів сказати.

Думаючи про розмову, ми насамперед звертаємо увагу на говоріння. Але на мить пригадайте собі, як ви бачили (чи чули по радіо) ситуацію, коли двоє людей намагаються говорити одночасно. Так нічого не виходить. Отже, адресат теж важливий.

Тож пам’ятайте, що секрет успішної розмови складається з трьох компонентів: що ви говорите, як ви говорите і наскільки добре співрозмовник чує те, що ви говорите!

Парамова

(«Мелодія так само важлива, як і слова»)

Науковці з Університетського коледжу Лондона досліджують одну з найбільших таємниць мовлення: спосіб, у який люди можуть виражати і сприймати інформацію не лише через слова, а й через інтонацію та ритм.

Людська мова ― унікальне явище: окрім тієї інформації, яку несуть слова, можна також визначити настрій співрозмовника, його вік, стать і, можливо, походження.

Нейробіологи з Університетського коледжу Лондона за допомогою фМРТ показали, яким чином мозок сприймає мовлення і ділить його на дві складові: слова й «мелодію» (змінну інтонацію мовлення, з якої можна визначити настрій, стать мовця тощо).

Дослідження показують, що слова опрацьовує ліва скронева доля, а інтонацію ― права півкуля, а саме та її ділянка, яка відповідає за сприйняття музики.

Парамова є тією музикою чи мелодією, яка супроводжує слова, що ви промовляєте. Вона виражає ваші почуття щодо того, що ви говорите. Результати дослідження свідчать, що парамова відповідає за майже 40 % значення повідомлення. Це означає, що, розкодовуючи почуття, ми більше покладаємося на спосіб висловлення, ніж на зміст.

Тож, говорячи про парамову, ми маємо на увазі інші елементи мовлення, окрім слів, тобто не-семантичні аспекти, пов’язані зі сказаним словом.

Чи свідомі ви своєї парамови? Як люди сприймають ваш голос? Його гучність, висоту, темп, інтонацію?

• Гучність ― гучний голос асоціюється з прагненням нав’язати свою волю. Але людей, які розмовляють надто тихо, можуть сприймати як невпевнених чи сором’язливих. Гучність голосу ― це одна з парамовних характеристик, які найпростіше регулювати відповідно до ситуації.
• Висота також важлива. Низький голос справляє враження більш мужнього, владного і впевненого, натомість високий асоціюється з жіночністю, турботливістю і привітністю. Через занадто високий голос людина може здаватися недосвідченою, нервовою чи невпевненою. Голос дуже залежить від емоцій та почуттів і тих фізіологічних реакцій, які вони спричиняють у тілі. До прикладу, коли мовець тривожиться, то темп мовлення пришвидшується, гортань стискається, через що голос стає вищим.
• Інтонація ― це мелодія, яку ви обираєте для своїх слів. Вільна, впевнена мова має подібний до співу ритм, тому її легко слухати ― пониження і підвищення тону не лише допомагають наголошувати на важливіших складових повідомлення, а й роблять його звучання більш дружнім, приємним та цікавим. Монотонне мовлення звучить нудно. А якщо ви звучите нудно, то більшість людей подумає, що ви і самі нудні!
• Темп ― це швидкість, з якою ви говорите. Темп суттєво впливає на розбірливість мовлення, а також на те, як ваш голос звучить. Зазвичай що швидше ви говорите, то вищий голос. Через це співрозмовник може подумати, що ви поспішаєте чи тривожитеся.

Говорити швидше, коли ви хвилюєтеся, природно: що швидше ви вимовите всі потрібні слова, то швидше завершиться жахливо неприємна ситуація, у якій ви опинилися (співбесіда з неприємним ейчаром/побачення «всліпу»/публічна промова).

Інша крайність теж небажана: якщо ви говорите занадто повільно, то можете видатися нудними, неосвіченими та некомпетентними. Розмова може стати монотонною, а що стосується слухача, то ви дасте йому більше можливостей блукати думками деінде. Ви вже чули це раніше: важливо не тільки те, що ви кажете, а й те, як ви це кажете. Дослідники мовлення стверджують, що емоції майже неможливо приховати так, щоб голос їх не виказав.

Спробуйте сказати різним тоном таку фразу:

Ти хочеш, щоб я пішов?

Я виділив жирним штифтом ті слова, які потрібно наголосити:

• «Ти хочеш, щоб я пішов?»;
• «Ти хочеш, щоб я пішов?»;
• «Ти хочеш, щоб я пішов?»;
• «Ти хочеш, щоб я пішов?».

(Чи розрізнили ви чотири можливі значення?)

Людський голос тісно пов’язаний з емоціями, а характер дихання змінюється внаслідок стресу. М’язи напружуються і заважають легеням працювати на повну потужність, бо, коли ми нервуємось, виникає гіпервентиляція. Тож ми вдихаємо так само багато, але через те, що дихання пришвидшене, не встигаємо видихнути і розслабитися.

Знаєте, це як часом ви чуєте, що голос актора ідеально відповідає ролі, і це вас зачаровує, бо слова звучать правдоподібно. Пам’ятаю, я колись прочитав опис того, як актриса Джуді Денч зіграла в одному фільмі:

… вона ідеально вживається в роль, не лишаючи вам навіть можливості припустити, що будь-хто інший міг би бути на її місці.

Отож, оскільки те, як ми говоримо, дуже важливо в спілкуванні, тон стає ключовою вокальною характеристикою, адже він сигналізує, як ми ставимося до того, що говоримо в певний момент.

• Поміркуйте про голоси тих людей, яких вам легко і цікаво слухати в повсякденному особистому і професійному житті. Як щодо дикторів і гостей на радіо, які вам імпонують? Які елементи їхньої парамови ви хотіли б наслідувати?
• Пам’ятайте, що ваш голос і те, як ви говорите, може мотивувати, переконувати, зачаровувати, привертати увагу і викликати довіру. З іншого боку шкали ― можливість розмити значення сказаного і справити неправильне враження.
• Поміркуйте, що саме ви можете зробити, аби пересвідчитися, що те, як ви говорите, справляє правильне враження.
• Поміркуйте про ті бесіди, під час яких ви, можливо, відчували брак балансу. Скажімо, коли один співрозмовник майже весь час говорить, а другий майже весь час виконує роль слухача.

Це може бути доречно за певних обставин ― коли ситуація цього потребує, ― але зазвичай ритм розмови передбачає, що обидва співрозмовники відчувають, коли час говорити, а коли слухати. Це спрацьовує, коли встановлюється баланс. Ми повинні залишатися мовчазними в словах і особливо в думках, аби зрозуміти те, що говорить співрозмовник.

Коли попросити будь-яку людину пригадати приємну чи корисну розмову з її робочого чи особистого життя, то там завжди будуть присутні ті самі ознаки збалансованості.

• Вербальне заохочення. Для того щоб показати, що ми поважаємо і справді слухаємо людину, потрібно вчасно використовувати доречні слова. І вони мають бути щирими. Це заохочує мовця почуватися вільніше і говорити далі. Що це за слова? Поміркуйте про ті, які вживають люди у розмовах з вами. А які вживаєте ви, коли слухаєте? Напевне, це слова і фрази на кшталт: «Справді?», «Точно!», «І що було далі?» Стежте за тим, аби протягом розмови вживати подібні слова достатньо часто. Це не означає, що ви обов’язково погоджуєтеся з тим, що говорить співрозмовник (або що не погоджуєтеся), а лише показує, що ви приділяєте увагу тому, що він каже. Ви виражаєте емпатію.
• Невербальні сигнали. Потрібно встановити зі співрозмовником належний зоровий контакт і «слухати очима»: очі є найбільш виразною частиною обличчя, і їхніми рухами можна показати, що нам цікаво і приємно слухати. Вчасно кивати й усміхатися потрібно для того, щоб показати співрозмовнику, що ви хочете, аби він продовжував розповідь.
• Дотримання черговості означає, що не можна переривати співрозмовника чи змінювати тему, перш ніж той договорить. Просто пригадайте, як ви почуваєтеся, коли хтось перериває вас чи змінює тему, поки ви ще говорите, ― ви відчуваєте, що співрозмовника зовсім не цікавлять ваші слова, і він просто чекає на свою чергу говорити.
• Парамова. Тон і спосіб говоріння так само визначають, наскільки легко відбувається спілкування, як і мова тіла загалом, ― це вже було сказано вище. До прикладу, чи помічали ви, як деякі люди надто високо задирають підборіддя, коли розмовляють чи слухають когось? Це може створити враження зверхнього ставлення до співрозмовника чи його слів ― навіть ненавмисне. А як щодо погляду? Чи мовець і слухач дивляться одне на одного достатньо уважно, аби виникли довіра і відчуття причетності до розмови?

Розгляньмо такий діалог

X: Отож лікар відправив мене до іншого корпусу лікарні. Знаєте, ота нова будівля біля станції швидкої.

Y: Точно.

X: Я сходила до того ортопеда, і його дуже потішив мій прогрес. Він сказав, що ніколи раніше не бачив, що пацієнт так швидко одужував.

Y: Справді? (сказано з низхідною інтонацією, доки сама вона дивиться донизу на свою сумочку)

X почувається так, ніби розповідає Y щось дуже нудне, ніяковіє і хоче припинити розмову. (Вона залюбки сказала б до Y: «Тобі ж на це начхати, чи не так?»)

Якби Y дивилася їй в очі, приязно посміхалася і сказала б «Справді?» з висхідною інтонацією, то розмова б продовжилася, адже Y виражала б емпатію. (Це заохочує обох співрозмовників більше говорити по черзі і допомагає встановити баланс.)

Часто виникає спокуса запитати співрозмовника: «Сподіваюся, вам не нудно мене слухати?» Можливо, вам здається, що це прояв вашої емпатії. Ну, насамперед, навряд чи ви дістанете щиру відповідь. До того ж ви ризикуєте нав’язати співрозмовнику почуття провини, бо він може подумати, що його міміка і жести показують, що йому нецікаво і він не може дочекатися, коли ви нарешті замовкнете.

Тут психолінгвістичний елемент може спричинитися до «навіювання» ― почувши слово «нудно», мозок слухача і справді почне сприймати вашу історію як не надто захопливу. Тому завдання мовця ― спостерігати за виразом обличчя та іншими невербальними сигналами слухача, аби оцінити його уважність і ставлення до почутого.

Якщо ви бачите силувану посмішку чи блукаючий погляд, можете бути впевнені, що настав час змінити тему. Якщо більшу частину часу ви говорите і не ставите жодних запитань, тоді так, певно, співрозмовникові вже нудно. Настав час повернути його до бесіди. Час слухати.

Якось мені пояснили це так: ми сприймаємо говоріння як соліста музичного гурту. А слухання ― це бас-гітарист. Він не такий гламурний, йому часто не приділяють належної уваги, однак він життєво необхідний для дотримання ритму.

AIN.Business наводить уривок з сьомого розділу книги.

Як бути переконливим

Я люблю швидкість, це стиль життя. Автівки, вантажівки, мотоцикли — самі обирайте. У тому, що ти так близько до дороги, є щось захопливе та величне; це за межами людських можливостей. Я мчав сільськими дорогами, по шосе та закинутих ґрунтівках та автострадах у пекло. До 25 років у мене вже були «Porsche», маслкари та близько 50 мотоциклів. Автомобілі — це круто. Мотоцикли — ще крутіше.

Майже всі мої мотоцикли від одного дилера — Еліаса, найкрутішого капітана зі всіх, які бодай колись перетинали каньйон.

Еліас не просто продавав мотоцикли, він сам був один з них. Усе в ньому, від японської куртки для перегонів до низки до біса гарячих дівчат, розцяцькованих татуюваннями із аніме, та пильного погляду, яким він оцінював дорогу, волало про швидкість. Він знався на мотоциклах. Здавалося, що він мчить, навіть коли стоїть нерухомо. Утім, він був не лише гарний і популярний. Під упевненістю ховалися вигадливість, проникливість, а ще — здатність випереджати всіх на два кроки. Він мене зачаровував.

Виріс Еліас у Сан-Хосе, в Каліфорнії, і змалечку тяжко велося. Своєю майстерністю він завдячує мандрівному дитинству та проникливому копу, який спонукав його випускати тривогу на треку. Він був швидкий, а коли йшлося про перемогу в перегонах, його годі було зупинити.

В Еліаса був успішний дилерський центр з продажу мотоциклів у Західному Голлівуді, і він, як і його власник, був до біса крутий. Щоб зайти у ті двері, треба було мати мільйон. А щоб вийти — залишити кругленьку суму. Я любив тусуватися з Еліасом та його бандою, пити текілу й розмовляти про байки.

Ми ходили поїсти суші, і всі, крім мене, нагадували басистів зі «Scorpions» — особливо справжній басист із «Scorpions», який приєднувався до нас, коли був у місті.

Серед гостей були моделі «Gucci», Ніколас Кейдж та чемпіон світу в перегонах Джон Коцинський, а я був фінансистом (тобто ботаном, який платив за випивку). Щоб не бути білою вороною в компанії й тусуватися з ними, я купив справжній «Camaro» з кліпу «Metallica» на «I Disappear». Але вони все одно хитали головами, тицяли в мене пальцями й питали Еліаса: «Що за костюмчик?» Навіть у подертих джинсах та з «Camaro» 1968-го року було видно, що я з корпорації.

Можливо, поряд із цими хлопцями я здавався не крутим, але мені було байдуже. Я просто був радий і вдячний за те, що мене запросили на справжні пагорби Голлівуду, в цей галасливий, крутий і нерозсудливий світ гонщиків-мотоциклістів, моделей та рок-зірок. Я був на сьомому небі. Якось, вечеряючи суші, ми з Еліасом заговорили про спільний бізнес.

— Я хотів би розширити бізнес, — сказав він просто. — Думав створити лінію одягу. Знаєш, Голлівудські пагорби та «Формула-1». «Von Dutch» для швидкості. Справжню компанію, в якій стилем життя буде швидкість. Що скажеш, Орене? Створімо її разом, буде круто.

— Звісно, я залюбки, — відповів я, задихаючись, адже саме так відбувається, якщо ви — це я і вам пропонують можливість потрапити в бізнес швидкості разом із богомтитаном.

А Еліас був богом, який міг продавати. Він мав талант. У нашій компанії ніколи не було нарад щодо результатів продажу чи купи звітів, ми навіть не думали про якісь методи продажу, адже в нас був Еліас. Він знав про швидкість геть усе. «Ferrari street special»? Переноговий байк «Ducati»? «Porsche» переможець у Ле-Мані? Він міг розповісти, чому вона цього вартує, а на додаток повідати кілька історій, одна з яких сповнена диких інженерних фактів, а друга — про дві ночі пиятики в сумнівній частині Монте-Карло. Історії Еліаса продавали машини, і ці продажі давали нашому бізнесу мільйони.

І хай які фантастичні вони були, люди ніколи в них не сумнівалися, позаяк оповіді були засновані на дивовижних фактах. Еліас мав ґрунтовний досвід у своїй сфері, і товари він купував та продавав так, ніби це були витвори мистецтва. До того ж продавав не будь-кому. Якщо ви хотіли купити в нього мотоцикл чи якусь запчастину, то мали переконати його це зробити.

Щоб отримати додатковий прибуток для створення лінії одягу, нам з Еліасом треба було збільшити продажі мотоциклів. До цього моменту в нього була доволі проста модель бізнесу: імпортувати екзотичні мотоцикли з Італії та Японії, а потім продавати їх багатіям у Беверлі-Гіллз. Завдяки репутації та особистим чарам Еліаса угоди він укладав ніби за помахом чарівної палички.

А тепер, коли ми домовилися заснувати спільний бізнес, я мав придумати, як здійснити новий план продажів. Нам потрібно було продавати мотоцикли за межами Беверлі-Гіллз, і ці продажі не залежатимуть від таланту Еліаса.

Щоб швидше постачати товари на обидва узбережжя, ми вирішили відкрити новий філіал у Девілс-Лейку, що в Північній Дакоті. Еліас уклав угоду з місцевим магазином, але, звісно, він не міг поїхати із Беверлі-Гіллз, адже нам потрібно було, щоб він продавав крутезні байки, за рахунок яких існувала наша справа. І я сам нізащо не переїхав би до Північної Дакоти, позаяк мені чудово жилося на бульварі Сансет, за квартал від «Whisky a Go Go».

Отже, нам треба було найняти місцевих продавців у Північній Дакоті. І навчити їх продавати так, як Еліас. Потрібно було навчити їх переконувати. А це означало, що я мав вирушити до Девілс-Лейка на тренінг.

Яким було моє завдання? Перетворити застиглий центр посеред країни у впливовий офіс із продажу італійських автозапчастин. «Без проблем, — самовдоволено подумав я.— Що може піти не так?» На той час я продавав уже все— від бухгалтерського програмного забезпечення до приладів для аневризм у мозку. Я запустив компанію зі збору генетичних даних, міг пояснити, як правильно вколоти в коліно синовіальну рідину, а ще скласти карту субдоменів із даркнету, де зберігалися вкрадені фінансові дані.

З огляду на це, хіба важко навчити людину продавати запчастини «Ducati»?

І я ось-ось мав дізнатися, що це надзвичайно важко, бо якщо Еліас був утіленням сексуальності та швидкості, то продавці з Північної Дакоти були… кригою.

Зворотна техніка – мистецтво переконувати

Що взагалі означає бути переконаним? Традиційно це відчуття неможливості відірвати погляд від когось чи чогось. Може здатися, що ви в трансі чи під чарами, і це може привести до раптового осяяння, яке відчинить двері для «закорінення». Але завдяки чому одна людина зачаровує більше, ніж інша?

Звісно, більшість із нас легко розпізнають основні риси переконливої людини: щира усмішка, чудове почуття гумору, приваблива зовнішність та гострий розум. Харизма — це сукупність складних і тонких соціальних та емоційних навичок, які дають харизматичній особі змогу впливати на інших людей, не підштовхуючи їх, не змушуючи й навіть не переконуючи.

Раніше я думав, що в людині переконують три речі: зовнішність, розум та ентузіазм. А коли я спробував посилити цю думку дослідженням, то з’ясував, що, хоч завдяки цьому всьому людина напевно стає привабливою, ентузіазм зовсім не впливає на здатність переконувати, і ним продавці можуть навіть ненавмисне налякати клієнтів.

Якщо таємниця переконання — не ентузіазм, то, можливо, це фізична привабливість?

Теж ні. Моє дослідження швидко показало, що з фізичною привабливістю в бізнесі, політиці чи укладанні угод далеко не заїдеш. От, наприклад, Кім Чен Ина за західними стандартами точно не можна назвати сексуальним. Людину, яка захоче свайпнути пана Ина, доведеться шукати в якихось дивних субкультурах. Крім того, він неймовірно заворожує й регулярно з’являється в новинах.

А як щодо розуму? Цей елемент я шукав останнім і був упевнений, що він достоту потрібен. Звісно ж, розумні люди здаватимуться компетентними й викликатимуть довіру, і тому інших вони заворожуватимуть більше.

Але чи підтвердило цю теорію дослідження? Аж ніяк. Виявилося, що найрозумніші люди в світі легко наженуть на вас сон.

Узяти хоча б Генрі Маркополоса — геніального фінансиста, у якого спрацьовує інстинкт, коли доходить до чисел зі складними похідними. Він відчув обман у роботі «Investment Securities» Берні Мейдоффа ще 1999-го, розкривши лохотрон Мейдоффа на 65 мільярдів доларів ще до того, як про схему дізналися люди. Маркополос жив у страху за власне життя, витратив усе, що мав, на те, щоб переконати світ (та Комісію із цінних паперів та бірж) у тому, що обман насправді є. Він зв’язувався з політиками та журналістами, щоб ті написали про Мейдоффа. У 2005 році він навіть подав у Комісію з цінних паперів та бірж детальне досьє із гострою назвою «Найбільший у світі геджфонд — шахрайство».

То чому ніхто не звернув уваги?

Маркополос був надзвичайно переконливим, щоб привернути увагу уряду, медіа та інвестиційних фондів. Він був розумний, знав історію і кричав у гігантський мегафон. Утім, ніхто й не думав звертати на нього увагу. Він не зміг донести свою думку, коли це було найважливіше. Він геній і хороший оратор, але йому чогось бракувало.

То що відрізняє найбільш переконливих людей від нас, просто привабливих, розумних ентузіастів? Здається, неможливо виокремити щось конкретне, до чого ми могли б прагнути. Не всі можуть бути зірками кіно чи виграти «SuperBowl». Я ретельно проаналізував дані та дослідження, провів кілька інтерв’ю, але так і не знайшов нікого, хто міг би задовольнити мою цікавість. Тож я продовжив пошуки формули, яку можна було б відтворити.

І тоді в мене стався прорив. Зрештою я з’ясував, як бути переконливим, коли зрозумів, як не бути переконливим.

Протягом років я скоротив усі свої дослідження до одного методу, завдяки якому ваша переконливість злетить до небес. На жаль, я ще не знав його, коли отямився, лежачи на спині на кризі в Девілс-Лейку в Північній Дакоті. 

AIN.Business вирішив розібратися в тому, наскільки ж велика криза та скільки коштуватимуть книжки. Для цього ми поспілкувалися із засновником видавництва «Лабораторія» Антоном Мартиновим та керівницею видавництва Vivat Юлією Орловою.

Яка ситуація загалом?

Загалом, папір дорожчає. І не тільки папір, а й картон та чорнила. Подорожчання целюлози почалося у 2020 році. За два роки ціна підскочила більше ніж вдвічі.

Це пов’язано із низкою факторів. Передусім зі зниженням виробництва целюлози. Китай — найбільший виробник паперу у світі. Із 2020 року країна почала сильно знижувати темпи виробництва. Це пов’язано із регуляторною політикою всередині Китаю та з економією електроенергії. За 2021 рік там закрили майже 300 виробництв.

Водночас в Америці відбувається збільшення попиту на книжки. Це збіглося із моментом повернення людей в офіси після карантинів, коли знадобилося дуже багато офісної канцелярії. Офіси стикнулися з тим, що не можуть навіть замовити папір.

Врешті проблема докотилася й до України. Вона постала настільки гостро, що Українська асоціація видавців зібрала 20 січня велику зум-нараду, в ході якої проговорила цю проблему із гравцями ринку.

Як це торкнеться України, якщо коротко

• Необхідно 90 тисяч тонн паперу, а наразі є лише 5 тонн.
• До того як покупці відчують кризу пройде кілька місяців, поки розпродаються залишки.
• Ціна книжок зросте від 10% до 50%.
• Якість книжок може знижуватися, бо видавці змушені друкувати на папері нижчої якості.
• Збільшення вартості можна пригальмувати коштом реформ у галузі книговидання (наприклад, зниження податків).

А тепер детально

Наскільки серйозною є проблема нестачі паперу на сьогодні?

Проблема з паперовим дефіцитом на сьогодні є дуже гострою та кризовою. Наведу відповідні аргументовані цифри: для виробництва паперової продукції (книжки, підручники, канцелярія тощо) необхідно приблизно 90 тисяч тонн паперу (це офсетний, крейдований та книжковий папір). Натомість вітчизняне виробництво офсетного паперу Зміївською та Коростишівською паперовими фабриками впродовж року складає 5 тисяч тонн. За можливості українських паперових фабрик виробляти 25 тисяч тонн паперу на рік, маємо лише 5 тисяч через невигідність такого виробництва. Оскільки більш вигідним на сьогодні є вироблення крафтового паперу для пакування.  

Із імпортуванням паперу з-за кордону теж не все добре. Від поставок з РФ на тлі російсько-української війни ми відмовилися, зважаючи й на ембарго на ввезення паперу з країни-агресорки. Натомість європейські країни та США на сьогодні також мають проблему із дефіцитом паперу.

Незручності також додають і квоти, які не дозволяють ввозити необхідну кількість паперу в Україну. Більше того, закупівля паперу дистриб’юторами відбувається із відкритою ціною, що унеможливлює плануванні ціни на майбутній книжковий продукт. 

Як ви з нею ладнаєте? Докуповуєте папір деінде чи просто за більші ціни?

Зважаючи на ситуацію, що склалася, видавці змушені друкувати книги на менш якісному папері. Під час закупівель ми обираємо більш дешеві формати паперу, що, звісно ж, відобразиться на якості кінцевого книжкового продукту. Звісно, це вимушений крок і  надзвичайно важливою у цій ситуації буде лояльність та розуміння з боку споживача. 

Крім цього, щоб вибратися з кризової ситуації та налагодити розірваний ланцюг роботи, потужні вітчизняні типографії роблять попереднє замовлення на папір у виробників, що сприяє більш плановій організації підприємства. І також поставлений на розгляд проєкт створення заводів, що здатні виготовляти папір з альтернативної сировини. Проте, звісно ж, ці етапи реагування на кризу потребують часу для втілення та реалізації. 

Зараз ми спостерігаємо подорожчання паперу на 30%. І, безумовно, це відобразиться на вартості книги. Інших варіантів, на жаль, немає.  Зараз усі видавці відчувають тиск та дискомфорт, бо працювати за умов дефіциту, тримати марку видавництва, балансувати на межі та не здавати позицій дуже важко. 

Як це вплине на кінцевого читача? Чи варто чекати на подорожчання книжок? Якщо так, то на скільки?

На жаль, здорожчання не оминути, і це стане основним наслідком паперового дефіциту. До цього треба бути морально готовими. Проте, на сьогодні ми спостерігаємо й загальне здорожчання продуктів харчування, цін на газ та електроенергію, тож здорожчання книг так само є явищем закономірним. 

Хочу наголосити на тому, що українські видавці роблять все можливе, аби загальмувати процес здорожчання книги. «Українська асоціація видавців і книгорозповсюджувачів» написала лист на ім’я Прем’єр-міністра України Дениса Шмигаля, із проханням тимчасово звільнити українських виробників паперу від ПДВ. І тепер постало питання про збільшення вартості макулатури, аби забезпечити Україну вторинною сировиною, і надати виробниками запаси сировини для виготовлення паперу.

Поєднання цих двох дій (наявність сировини для виготовлення паперу і відсутність ПДВ на виробництво) допоможе виробникам переформатуватися з виробництва крафтового паперового пакування на папір для книжок, що сприятиме пришвидшенню вирішення проблеми паперового колапсу.

Наскільки серйозною є проблема нестачі паперу на сьогодні? 

Наразі проблема ще не розкрилась на повну. Поки з галузі будуть продані залишки книжок і типографії будуть завантажені новими – має пройти кілька місяців. Справжній дефіцит почнеться вже за декілька місяців, особлива проблема очікується напередодні Книжкового Арсеналу, коли всі традиційно друкуватимуть новинки на виставку.

Як ви з нею ладнаєте? Докуповуєте папір деінде чи просто за більші ціни?

Наш бізнес — підготовка книг до друку, маркетинг і продаж. Сам друк відбувається на стороні друкарні. Тут ми повністю залежимо від підрядників-друкарень. Вони ж, шукають варіанти закупівлі паперу за кращими цінами і поступово піднімають ціну. Добре, що є конкуренція, яка не дозволяє розхитати розцінки «ту зе мун», як зараз модно говорити.

Як це вплине на кінцевого читача? Чи варто чекати на подорожчання книжок? Якщо так, то на скільки?

Видавці затиснуті між собівартістю друку, що зростає і купівельною спроможністю українців, яка підтягується повільніше і увага гаманця в першу чергу у більшості йде на інші категорії товарів, що не дозволяє підвищити ціну, як диктує економіка.

Тому частина видавців з ринку має піти, частина перестане друкувати експериментальні видання малими і низькооборотними тиражами, частина тих, хто захоче вижити буде тричі думати над економічною доцільністю видання і переходитиме в цифру, яка наразі не компенсує паперові втрати, але це очевидний тренд, який змінює поведінку читача і його пріоритети, аж надто, коли на читача тиснутиме ціна паперу, яка буде відображена у збільшенні цін на книгу від 10% до 50%.

Нагадаємо, що дорожчають не тільки книжки. Дорожчає цукор, хліб, кава, збільшуватимуться ціни в ресторанах. Це відбувається як через глобальні причини (контейнерна криза, пандемія), так і через локальні (збільшення комуналки та введення обов’язкового РРО). Слідкуйте за ситуацією у нашому телеграм-каналі.

«Перерва» не завжди передбачала «каву» і навпаки. Один історик досліджував ситуацію, яка склалася в Буффало в перших десятиліттях ХХ століття. На фабриці «Барколо» (згодом «БаркаЛаджер») перерви практикували, але робітники мали приносити свою каву, якщо хотіли. На сусідній миловарні «Ларкін» робітникам пропонували безкоштовну каву, однак перерв на неї не було.

Це відповідало тогочасним підходам до організації промислового виробництва. Під час Першої світової війни міністр озброєнь і Міністерство внутрішніх справ Великої Британії взялися вивчати ефективність роботи на зброярнях. В одному експерименті робили 10-хвилинну перерву вранці і після обіду — чоловіки залишалися біля своїх верстатів і «пили чай або інший поживний продукт». Такі «чайні перерви» було визнано «корисним внеском у виробництво», але це не стало стандартною практикою. Навпаки, перерву «зазвичай дозволяли тільки в наднормовий час».

Хоча каву у США рекламували як «спосіб підвищити ефективність фабрик» з 1920-х років, до ідеї робити «перерву на каву» ще не дійшли. На металообробному заводі Тайлера в Клівленді каву пропонували тільки під час обіду; уявлення, що в інший час дня теж можна давати каву, ще не було. Реклама, створена агентством Н. В. Аєра для бразильсько-американського комітету захисту кави у 1920-х роках, підказувала: «у розпал робочого дня є сенс зробити перерву на чарівну чашку кави. Це дасть сили продовжити роботу на службі чи вдома. Кава підносить настрій і збадьорює на цілий день. Коли стрілка годинника наближається до четвертої, випийте чашку смачної кави — і вона додасть вам сил». 

В іншій рекламі каву називали «четвертим прийомом їжі»; психологи, мовляв, з’ясували, що о четвертій пополудні енергія конторських робітників на нулі, тому після обіду треба випити кави. Експерименти довели, що тонізувальний ефект кави починається через кілька хвилин після споживання, тому вона ідеально сполучалася з другою половиною робочого дня.

Попри рекламні зусилля виробників кави, вирішальний внесок у те, що в країні утвердилася повноцінна перерва на каву, зробили самі робітники. Вони звикли пити каву на робочому місці під час війни і не хотіли відмовлятися від цієї звички навіть після того, як робити перерву перестали. «Втекти на каву» стало щоденним ритуалом на фабриках і в конторах, і це, як писав журнал «Форбс»,«руйнувало виробничі графіки». Урешті-решт роботодавці кинули боротися з реальністю і включили цю практику в робочий день. На початку 1950-х у широкий вжиток увійшло поняття «кава-брейк»: воно відбивало новий консенсус, що час на каву — це органічна частина нормального робочого дня.

Дозволена перерва на каву стала «національною практикою офісних робітників». Дослідження, яке охопило понад тисячу компаній, де практикували 10–15-хвилинні перерви на каву в робочий час, з’ясувало, що «у 82 % компаній робітники менше втомлюються; у 75 % склалася краща робоча атмосфера; у 62% збільшилася продуктивність праці; у 32 % фіксують менше нещасних випадків; у 21 % знизилася плинність кадрів». 

Фірма «М’ючуал лайф іншуранс» із Нью-Йорка підрахувала, що перерви на каву щороку заощаджують їй «130 000 доларів з фонду оплати праці, коли каву приносять просто на робочий стіл». Для американського бізнесу кава була вигідною статтею видатків: гроші, витрачені на безкоштовну каву, поверталися у вигляді збільшення продуктивності праці. У 1952 році Панамериканське бюро кави, що його заснували країни-виробники, почало нову рекламну кампанію, яка назавжди закріпила в американській англійській фразу «Дай собі кави — і кава дасть тобі сили».

Перерва на каву оприявнила масштабніші зміни в американському житті. Якщо перша половина ХХ століття взагалі й роки Великої депресії зокрема характеризувалися гострим конфліктом між робітниками і роботодавцями, то в середині століття відповіддю на «робітниче питання» став загальний добробут. «Нині в Каліфорнії немає справжнього пролетаріату, — писав історик і професор економіки Роквел Хант 1954 року. — Робочий день часто триває менше ніж вісім годин, дедалі частіше роботодавці запроваджують п’ятиденний робочий тиждень. Та найголовніше — робітничі привілеї: страхування, медична допомога, оплачувана відпустка, пенсія тощо, включаючи “кава-брейк” уранці».

У зв’язку з цими суспільними змінами виникла двозначність — входить перерва на каву в робочий час чи це треба вважати часом відпочинку. Це стало джерелом проблем у компанії «Лос вігвам віверс».

Скориставшись ідеєю робітників, керівник компанії Філ Грейнец облаштував кімнату для відпочинку — стіл, крісла, кавомашина, чайник, необхідні продукти — і встановив 15-хвилинну перерву: одну вранці, другу після обіду. Невдовзі Грейнец спостеріг зміни. Чотири робітниці, які пасли задніх, вирвалися вперед. Сумарно жінки середнього віку почали за шість з половиною годин устигати стільки, як старші чоловіки робили за вісім. Грейнец з ентузіазмом постановив, що перерва відтепер обов’язкова. Він не включав ці дві перерви по 15 хвилин у робочий час. Зрештою, робітниць зобов’язували відійти від верстатів, щоб «переконатися, що вони відпочивають», тому за ці пів години роботодавець не платив. Однак ці пів години неоплаченої перерви входили в робочий день, тому зарплата в «Лос вігвам» регулярно падала нижче за мінімум, установлений Законом про справедливі умови праці 1938 року, і Міністерство праці 1955 року подало на Грейнеца в суд. Питання стояло так: чи треба перерву на каву зараховувати в загальну тривалість робочого дня і, відповідно, оплачувати? Звідси знову виникало питання: як впливає кава на здатність організму виконувати роботу.

У суді Грейнец визнав, що перерви на каву пішли виробництву на користь. Вони давали такий ефект, що роботодавець прописав їх у новому контракті: дві обов’язкові 15-хвилинки — можна робити, що хочеш, але не працювати. Грейнец уважав, що перерва на каву — це вільний час, а не робочий, адже ти в цей момент не працюєш, тому він не входить у робочий час і не підлягає оплаті. У відповідь Міністерство праці послалося на циркуляр 1940 року, який встановлював, що короткі періоди відпочинку «до 20 хвилин включно мають оплачуватися» як робочий час на тій підставі, що «вони збільшують ефективність роботи», тобто дають роботодавцеві користь. Юристи міністерства підкріпили аргумент судовим прецедентом — ухвалою суду, що «в тих випадках, коли перерва пов’язана з робочим часом і вигідна роботодавцеві», її слід зараховувати в робочий час і належним чином оплачувати. Утім, суд погодився з Грейнецом: перерва на каву — це не робочий час, отже, оплачувати його не обов’язково. Міністерство праці подало апеляцію.

Апеляцію розглядали в Десятому окрузі в Денвері, головував суддя Альфред Мáре. Випадок «Вігвама» важливий, відзначив суддя, бо «перерви на каву швидко стають загальноприйнятою практикою у сфері зайнятості». І заплутаний, бо суть не тільки в тому, що і як повинні чинити робітники, а й у можливостях та обмеженнях людського організму. Суд поставив питання так. 

• Перше: чи дозволяють тривалість і умови перерви використовувати її на власний розсуд. 
• Друге: кому перерва дає більшу користь — робітникам чи роботодавцям. Інакше кажучи, все залежало від того, щó під час перерви робітники роблять, і тут у гру вступала кава.

В обох пунктах апеляційний суд не погодився з Грейнецом і судом першої інстанції. В ухвалі було зазначено, що ткачі в «Лос вігвам» формально можуть використовувати перерву на власний розсуд, але на практиці їх обмежує сам характер робочого місця. Від робітників вимагали, щоб вони відходили від верстатів, проте фабрика містилася на третьому поверсі будівлі без ліфта і 15 хвилин вистачало хіба на те, щоб зайти в туалет або в кімнату для відпочинку. А головне, Маре не погодився із судом першої інстанції в питанні, кому приносить користь перерва. Перерва на каву, без сумніву, корисна робітникам — постановив суд, але не менше, якщо не більше, вона вигідна роботодавцеві, «адже сприяє продуктивності праці, а саме цей чинник, очевидно, спонукав роботодавця запровадити такі перерви». Грейнец не випадково зробив перерву обов’язковою: йому було вигідніше, щоб робітники відпочили, а не продовжували працювати. Він дав робітникам досить часу, щоб випити чашку кави, але не більше.

На цій підставі апеляційний суд скасував попереднє рішення. Перерви на каву мали «безпосередній стосунок» до роботи, отже, їх слід зараховувати в робочий час і оплачувати.

 Фізіологи й бізнесмени на практиці з’ясували, що кава підвищує працездатність незалежно від процесів харчування, а це в якомусь сенсі розбігалося із законами термодинаміки і наукою про енергію. І от тепер цей принцип було поставлено на юридичний фундамент.

AIN.Business розпитав у видавців як їм вдалося вийти на ринок США, скільки це коштувало, навіщо це потрібно та які результати за перший рік роботи.

Навіщо взагалі українському видавництву виходити на Amazon. В Україні він досі не працює, це виключно робота на Європу і США? 

Раніше нас пам’ятали як «Основи, які роблять підручники українською мовою». Той період був по-своєму хороший, але зараз ми «Основи, які роблять сміливі книжкові та комунікаційні проєкти». Серед таких проєктів — унікальні англомовні мистецькі видання, які ми експортуємо по всьому світу. Ми вже маємо дистриб’ютора в Європі, наші книги можна купити в книгарнях Австрії, Німеччини чи Великобританії. Але вихід на Amazon додає нових можливостей для комунікації з міжнародною аудиторією.

Нам дуже цікава Україна. Її культурні особливості виглядають для нас унікальними. Тому нам цікаво промотувати Україну доступним іноземцю способом — через англомовні красиві книги, які приємно тримати в руках, вдома на журнальному столику чи на полиці в офісі.

Власне, вся наша робота зараз — це робити помітною українську культуру на мапі світу. Для цього ми створили наші англомовні видання Balcony Chic, Orthodox Chic, Soviet Modernism, Ukrainian Railroad Ladies, серію Awesome. З найновішого цьогорічного — це журнал про українську фотографію SALIUT Magazine, який отримав неймовірний відгук від аудиторії, в тому числі іноземної, а також The Art of Ukrainian Sixties — комплексне видання про мистецтво українських шістдесятників з текстами від мистецтвознавців та більше 400 картин.

Ще чимало проєктів в процесі, наприклад, видання Alexander Dubovik: The Signs, яка розповідатиме про життя та мистецтво художника-шістдесятника Олександра Дубовика. Цю книгу ми готуємо разом із Stedley Art Foundation.

Який сам процес виходу? Які документи потрібні, з якими складнощами стикалися?

Для початку потрібен акаунт продавця на Amazon. Система запропонує обрати план, за яким продавець сплачуватиме або фіксований відсоток від одного проданого товару, або фіксований відсоток за місяць, незалежно від кількості продажів. Обов’язково необхідна реєстрація бренду у США.

Загалом, Amazon — це величезна корпорація, яка має чіткі правила для ведення бізнесів на своїй платформі. Якщо цих правил не дотримуватися чи ігнорувати їх (наприклад, писати фейкові рев’ю під товарами, щоб збільшити видачу у пошуку), можна дуже швидко попрощатися з власним магазином. Тому ми одразу були налаштовані на чітке вивчення правил ведення магазину чи оформлення документів.

Наш магазин знаходиться за цим лінком (прим. — локацію в Україні потрібно змінити на будь-яку європейську чи американську, щоб побачити його)

Ціни на Амазоні відрізняються від цін в Україні? Яку комісію забирає сервіс та банківські системи під час транзакції?

Наші ціни на Amazon та ціни на англомовній версій власного сайту не відрізняються. Працюємо за системою, що ми за свій кошт надсилаємо на склад Amazon свій товар, а вже Amazon сам виконує всю логістику і забирає при цьому 50% ціни на роздрібний продаж.

В яку аудиторію ви цілитеся за кордоном? Це діаспора чи все ж таки локальні жителі також? Якщо локальні – то чим ви намагаєтеся їх зацікавити?

Тренд на візуальні книжки сильніший за кордоном, — там аудиторія більше звикла до таких видань. Хоча загалом цей напрямок для видавництв складний і ринок візуальних книг малий. Але тренд однозначно варто розвивати.

Відтак, ми не розділяємо аудиторію окремо на діаспору та просто іноземців, охоплюємо їх усіх. Візуальні книги дозволяють водночас розповісти про важливе, але при цьому зберегти тяглість та уникнути в читача відчуття, що він витрачає дарма час. А коли це візуальні книги на кшталт Balcony Chic, Orthodox Chic, Ukrainian Railroad Ladies чи Soviet Modernism — тоді вони не просто красиві, а й несуть в собі унікальне смислове навантаження, яке хочеться обдумувати, обговорювати та ділитись ним.

Чи впроваджуєте ви якісь маркетингові активності на тому ринку? Якщо так, то які?

Ринок США — дуже конкурентний та дорогий, вийти на нього надзвичайно складно. Звісно, лише відкриттям магазину на Amazon це не вирішується. Тому ми не зациклюємось тільки на ньому одному, а намагаємось паралельно працювати з іншими інструментами та ринками європейських країн: Німеччини, Італії, Португалії. Це комплексна робота, яка потребує систематичності та якісної реалізації всіх тих же інструментів, якими ми користуємось в Україні, тільки у значно більших масштабах: це і робота з медіа, інфлюенсерами, діджитал-кампанії, промо-акції.

Які результати запуску на цей момент? Якщо були інвестиції, то чи окупилися вони?

На початку 2020 року у нас не було практично жодного замовлення з-за кордону, ми тоді тільки оновили англомовну версію власного сайту та розпочали роботу над магазином на Amazon US. Пандемія, яка хоч і вдарила економічно, але дуже змотивувала прискоритись з міжнародним промо наших проєктів, відтак ми почали системніше працювати з іноземними медіа, перевели більшість комунікації у діджиталі на англійську мову, випустили давно плановані англомовні Orthodox Chic та Ukrainian Railroad Ladies, про які охоче писали закордонні видання. Отримали свої перші виходи в The Guardian, The Calvert Journal, KALTBLUT, The New York Times, WIRED та почали працювати з іноземними блогерами. Як результат: щотижня маємо не менше десятка замовлень з-за кордону.

Загалом ми вклали в цей проєкт близько $20 000. Про повернення інвестицій поки ще рано говорити: ми все ще працюємо над тим, аби те, що ми почали у 2020-му працювало системно та злагоджено зараз і надалі. Плануємо отримувати до 40% доходу з іноземних ринків у 2022 році. Цей показник вважатимемо першим успіхом.

Амазон – це кінцева ціль, чи ви хочете виходити й на інших рітейлерів? Якщо так, то яких і навіщо?

Amazon в жодному разі не кінцева ціль, це швидше інструмент, завдяки якому ми можемо бути ближчими до своєї аудиторії. З Amazon зручно, тому що ми не ведемо комунікацію з покупцем напряму і не доставляємо йому товар. А ці процеси займають багато часу, якщо ними займатися самостійно. В Європі у нас вже є один дистриб’ютор Gazelle Books. Але, звісно, це також лише один з інструментів і ми ще самостійно напряму виходимо на книгарні у Європі та співпрацюємо з ними.

Почувайтеся фантастично

Не живіть своїми розчаруваннями.

Усі мої діти вступили до університетів і покинули дім. Це було цілком їхнє рішення. Я працювала в Університеті Торонто, і мої діти могли б навчатися в ньому безплатно, якби вибрали медицину чи право. Вони могли залишитися зі мною і не платити ні за житло, ні за їжу. Проте кожен із них вибрав власний шлях. Ілон поринув у вивчення фізики й бізнесу, Кімбал теж вивчав бізнес, а Тоска подалась у кінематограф. Їм довелося самотужки здобувати гранти і студентські позики, самим дбати про себе, але вони дали собі раду. Я була щаслива, що діти вирішили стати незалежними й піти своїми шляхами. А може, їм просто остогид мій бобовий суп?

Люди казали, що я страждатиму від синдрому порожнього гнізда, тому що жила тільки для дітей. У цьому є сенс. Мої клієнти розповідали, як сумують без своїх дітей, тож я думала, що теж так почуватимусь. Але ні! Я насолоджувалася життям. Виявляється, те, що стається з іншими, не обов’язково станеться з вами. Пригадую, як одна дев’яносторічна особа сказала: «Дев’яносто п’ять відсотків того, через що ви переймаєтеся, ніколи не станеться».

Коли дім покинула моя остання дитина, Тоска, я сказала собі: «Я вільна. Аж не віриться». Уперше за двадцять років я жила сама. Тепер я могла робити гімнастику посеред ночі, не перейматися тим, що приготувати поїсти, і ходити вдома голяка! Щоправда, останнє я спробувала лише раз і відтоді віддаю перевагу футболкам. А потім мене попросили написати ту книжку… Я писала по п’ять годин щоночі й по дванадцять годин у вихідні. За три місяці в мене вже був чорновий варіант.

Мені дуже кортіло нарешті показати текст своїм дітям.

Щомісяця я відвідувала когось із синів або дочку. Для цього я заощаджувала по дві тисячі доларів щомісяця — на квитки й на покупки для дітей. Я знаходила найдешевший авіарейс і їхала в аеропорт автобусом, щоб не витрачати гро- шей на таксі. Іноді мені вдавалося знайти рейс за сто п’ятдесят доларів. Решту заощаджених грошей я витрачала на те, чого потребували діти, — продукти, одяг чи меблі. Тож, закінчивши писати книжку, я поїхала до Ілона, який навчався у Вортоні.

– Що будемо робити? — запитала я.

– Поїдьмо до Нью-Йорка, — сказав він.

Тож ми сіли в потяг до Нью-Йорка. Увесь день ми гуляли містом і робили все, що мають робити туристи. Коли ми сиділи в Рокфеллерському центрі, я простягнула Ілонові свій рукопис. Я намагалася наповнити книжку цікавою інформацією про калорії, метаболізм та незамінні нутрієнти.

Ілон прочитав уривок і сказав:

• Це нудно.
• Що ти маєш на увазі? — запитала я.
• Чому до тебе щодня приходить двадцять п’ять клієнтів?
• Що вони хочуть від тебе почути?
• Їм потрібна порада дієтолога.
• Тоді це й має бути у твоїй книжці, — сказав Ілон.

Навіть у юному віці мій син демонстрував дивовижну мудрість. Я дослухалася до нього. Тепер щоразу, коли до мене приходили клієнти, я розповідала їм про свою книжку і просила дозволу робити нотатки під час наших зустрічей, щоб я могла написати про них (звісно ж, не вказуючи імен).

Клієнти просто закидали мене пропозиціями! Зокрема вони хотіли, щоб, крім планів харчування, я розповіла про основи стилю й самооцінку, бо під час зустрічей я нерідко радила одним змінити зачіску і стиль, іншим — випрямити спину й більше всміхатися.

І я написала про все це. Тепер мої діти відреагували на рукопис енергійніше. Мені допомагали всі. Кімбал п’ять разів вичитав книжку. Тоска каже, що зробила це шість разів. Я пам’ятаю, як моя мама читала її вголос, щоб переконатися, що все гарно звучить. Мені дуже пощастило мати родину, у якій усі допомагають одне одному на шляху до успіху.

Видавці вирішили назвати книжку Feel Fantastic («Почувайтеся фантастично»), бо, за їхніми словами, саме це вони відчували, читаючи рукопис. А ще вони хотіли, щоб на обкладинці було моє обличчя. Вони оплатили фотосесію, я запросила знайомого фотографа, а Джулія подбала про моє вбрання, зачіску й макіяж.

Я вдягнула елегантний червоний костюм. На той момент це була найдорожча річ, яку я будь-коли купувала. Та все ж гроші я витратила недарма, бо цей костюм ставав мені в пригоді безліч разів, коли доводилося десь виступати. У ті дні ще не було соціальних мереж, тож ніхто не помічав, що я щоразу вдягаю те саме.

Я нарешті почала відчувати, що чогось досягнула у своїй кар’єрі. Мене дедалі частіше запрошували з виступами, завдяки чому мою книжку активно купували. Одного разу мене запросили в штаб-квартиру компанії Kellogg’s 1. Я розповідала про зв’язок між здоровим харчуванням і самооцінкою: якщо ви їсте здорову й поживну їжу, то стаєте енергійнішими, почуваєтеся ліпше і впевненіше.

Той виступ призвів до приголомшливого прориву в моїй кар’єрі, бо згодом представники Kellogg’s зв’язалися з видавництвом і запитали, чи можна розмістити зображення моєї книжки на коробці пластівців зі спеціальної серії (це була частина кампанії, присвяченої жіночій самооцінці).

Я стала першою серед дієтологів, чия книжка, а разом із нею й обличчя опинилися на коробці пластівців! Ось тоді я справді почувалася фантастично! Кей розповідала, що була безмежно щаслива, коли заходила до супермаркету й бачила цілу полицю, заставлену пластівцями з моїм обличчям.

Якось вона вказала на коробки з пластівцями покупцеві, що стояв поруч, і вигукнула: «Це моя сестра-близнючка!» Замість того щоб розділити її захоплення, той чоловік швидко пішов геть. Ми з Кей довго з цього сміялися.

Я була дуже задоволена й пишалася своїм бізнесом, успіхами дітей і своєю книжкою. Я досить довго жила в різних орендованих квартирах і в сорок шість нарешті вирішила, що готова до нового випробування — купівлі будинку. Цей час настав. У мене були невеликі заощадження, тож я знайшла гарненький двоповерховий будиночок неподалік від мого офісу в Торонто.

У Канаді для купівлі будинку достатньо було п’ятивідсоткового першого внеску. Будинок коштував двісті тисяч доларів, а на банківському рахунку в мене було десять тисяч. Власне, це були перші в моєму житті банківські заощадження.

Я пішла до банку, у відділення, розміщене в престижному торговому центрі, і подала заявку на кредит. Я вже працювала в тому центрі моделлю, і менеджер про це знав, тож я думала, що це мені допоможе. Вони знали, що я маю роботу, і я була певна, що мою заявку приймуть. Я чекала два тижні, але не отримала ніякої відповіді. Тоді я сама прийшла в банк і сказала: Ви обіцяли зателефонувати мені ще тиждень тому стосовно моєї заявки. Менеджер зам’явся, а тоді повідомив:

— Вашу заявку відхилили.

Мені сказали, що мій прибуток за останні п’ять років був надто малим, а я ще й хотіла бути єдиним власником будинку. Вони сумнівалися, що я зможу виплатити всю суму.

Це стало для мене неприємною несподіванкою. Я була зразковою клієнткою, і вони бачили, що я працювала моделлю в тому торговому центрі. Але все одно відхилили мою заявку. Хай там як, та на мене чекала робота, тож я просто не мала часу жаліти себе. Це лише означало, що з будинком доведеться почекати. Я повинна була зосередитися на тому, щоб заощадити більше грошей, тоді в мене буде переконливий аргумент.

У той період Кімбал працював у Торонто і щодня заходив до мого офісу, щоб зателефонувати Ілонові. Коли мені прийшов восьмисотдоларовий телефонний рахунок, я запропонувала Кімбалові переїхати до брата. Тож він оселився в Кремнієвій долині, щоб допомогти Ілонові запустити їхню першу технологічну компанію. Усе це відбувалося ще на світанку ери інтернету.

Та компанія мала назву Zip2. Вони пропонували клієнтам електронні карти з прокладеними на них маршрутами від одного до іншого пункту, а також співпрацювали з відомими газетами, які хотіли вийти в онлайновий світ. У той час це були оригінальні, свіжі ідеї, і мені вони здавалися чудовими. Я думала, що компанія моїх синів допоможе зробити життя людей простішим, і готова була на все, щоб підтримати їх. Що шість тижнів я відвідувала їх у Кремнієвій долині, де вони працювали над своїм бізнес-планом. Купувала їм продукти, одяг, меблі й платила за друк. Хлопці не могли отримати кредитку в Штатах, тож я віддала їм свою, канадську.

У них закінчувалися гроші, а компанія потребувала внесків. На щастя, я ще мала ті десять тисяч доларів у банку, тож віддала їх Ілонові й Кімбалу. Я вірила в їхню справу.

Напередодні зустрічі з інвесторами, які могли надати хлопцям венчурний капітал, ми з Кімбалом пішли в магазин Kinko’s, де можна було в кольорі роздрукувати документи, потрібні їм для презентації. Я заплатила за це, бо кольоровий друк коштував по долару за сторінку, а тоді це було дуже дорого.

Наступного ранку ми були дуже виснажені, бо нікому з нас не вдалося виспатися. Звісно, з Ілоном усе було гаразд, бо він ніколи не спав. Постійно сидів допізна, працюючи над кодом для їхньої програми. Хлопці вже місяцями зустрічалися з різними людьми й намагалися просунути свою ідею. Того ранку вони зустрілися з двома інвесторами, і ті погодилися надати їм венчурний капітал. Мої сини просто горлали від захвату.

Увечері я сказала:

— Сьогодні ми йдемо в найкращий ресторан у місті.

Ми сиділи в тому розкішному ресторані — зморені, недбало вдягнені, але до нас ставилися дуже люб’язно. Ми не розуміли, чому офіціанти такі ввічливі. Я навіть не пригадую, що ми тоді їли. Раніше ми харчувалися лише в якихось забігайлівках, де можна було швидко з’їсти щось недороге навіть о другій ночі. Кімбал сказав мені, що досі відчуває присмак їхньої курки в лаваші.

Офіціант приніс нам рахунок. Я оплатила його і сказала хлопцям:

— Більше моєї кредитки ви не побачите.

І я не жартувала.

Тож так я навчилася не зупинятись і не жити своїми розчаруваннями. Якщо вам щось не вдалося і ви засмутилися, вирушайте в іншому напрямку. Якщо вам відмовили в чомусь або ви не отримали бажаної роботи, просто забудьте про це і рухайтеся далі. Якщо вам не дали позики, і далі працюйте, щоб покращити свій кредитний рейтинг. Усе це неодноразово ставалося зі мною.

Мені не пощастило в шлюбі й у взаєминах. Мені дуже часто відмовляли, коли я шукала роботу. Моє життя кілька разів, образно кажучи, сходило з рейок, тож мені доводилося переїжджати в інші міста й навіть країни. Чоловіки покидали мене, і спершу це вибивало мене з колії на шість місяців, наступного разу — на три місяці, відтак — на три тижні, на три дні.

Я дуже шкодую, що дозволяла собі так довго бути пригніченою. Якщо ви зосереджуєтеся на своїх бідах, то стаєте занудними й нецікавими, і це відштовхує людей від вас. Коли клієнти приходили до мене засмучені, я казала їм випрямити спину й усміхнутись. Я не дозволяла їхньому смутку погіршити мій день. Вони сміялись і дякували за пораду. Іноді мені дуже потрібні були гроші, і я розраховувала на модельне замовлення, а мені раптом відмовляли. Було страшно.

Але я звикла до цього. Тепер, коли мені відмовляють, я думаю про те, що матиму більше часу на свого пса. Він такий щасливий, коли я вдома. У мого віку є велика перевага: усі розчарування й невдачі, які зі мною стаються, я вже колись переживала. Тепер я забуваю про них значно швидше.

Намагайтеся зберігати позитивне ставлення до життя. Час лікує. Вчіться забувати про невдачі швидше, ніж це вдавалося мені. І заведіть собаку.

Уникайте вигорання і створюйте баланс

Для мене рух означає одне. Жити для мене означає рухатися.

Джеррі Сайнфелд

Нині ви вже повинні розуміти, які із завдань виконуєте задля досягнення успіху й розв’язання проблем. Однак також повинні зрозуміти, що так зайняті завданнями для розв’язання проблем, що виконання всіх пунктів у списку важливих справ здається вам досягненням успіху. Я чую це під час своїх презентацій. Люди говорять таке:

• Як, у біса, я повинен виконувати завдання для досягнення й намагатися робити більше? Я не трудяга.
• Я був би щасливий, якби встигав виконувати ту роботу, яку повинен.
• Удома й на роботі в мене дедалі більше обов’язків, ніж вільного часу.
• Мій список цілей поховано під купою завдань, які я повинен зробити.

Чому варто досягти успіху?

Це правда, що спроби зайнятися завданнями для досягнення успіху, похованими під купою завдань для розв’язання проблем, можуть здаватися неможливими або садистськими. Після довгого дня на роботі більшість людей намагаються проводити час із сім’єю, зіштовхуючись із постійним запитанням, що приготувати на вечерю, перш ніж зайнятися хатньою роботою й оплатити рахунки. Після цього всього важко уявити, як можна акумулювати енергію, щоб зробити дещо більше, ніж переглянути комедію по телевізору, перш ніж піти до ліжка й поринути в омріяні сім годин відпочинку, а зранку все розпочнеться знову.

Тривалі цілі — це остання річ, про яку хочеться думати на межі виснаження й розчарування щоденним життям. Важко думати про виконання завдання для досягнення успіху, витрачаючи всю енергію на завдання для розв’язання проблем. Однак, якщо ви лише те й робите, що запобігаєте болю, то зрештою втратите баланс, а це, своєю чергою, спричинить вигорання.

Подібне вигорання — це серйозна й потенційно дуже серйозна проблема, а надто якщо подумати, що вона може вплинути на здоров’я певних людей, позаяк їм доведеться купувати антидепресанти й ліки від тривожності або ж це може спричинити кризу середнього віку. Тому люди прагнуть наповнити своє життя новими захопливими заняттями, наприклад уроками скайдайвінгу, купівлею нового спортивного автомобіля або мотоцикла. Вигорання спричинює болючі психологічні й фізіологічні наслідки. Подібний стан виникає в людей, які занадто довго робили одне й те саме щодня, не прогресуючи при цьому.

Їхнє життя не ставало ліпшим. Коли люди занадто довго старанно працювали, але не бачать з того жодного результату, у них настає вигорання. Насправді вони не лише не поліпшують своє життя. Своїм негативним ставленням вони погіршують особисті стосунки. Їхнє здоров’я погіршуєтьсячерез фізичні вияви стресу. Їхнє фінансове становищепогіршується, позаяк вони роблять імпульсивні покупки, щоб задовольнити потребу в емоціях і меншепрацювати, не маючи мотивації й бажання працювати.

Отож, як уникнути вигорання, враховуючи все, щовам потрібно зробити, чим потрібно керувати й що потрібно підтримувати? Як віднайти баланс? Відповідь — наповнити життя досягненнями. Виконання завданьдля досягнення та отримання результатів, які вони продукують, не дають вам змоги відчути, наче ви крутите колеса й не задовольняєте нікого (і себе).

Отже, ви тяжко не працюватимете, не створюючи при цьому нічого значущого. Визначайте завдання для досягнення успіху, які забезпечать значні результати в житті, якого ви прагнете, або досягнення вашої мети, яка робить вашу роботу вартою всіх зусиль. Завдання для досягнення успіху дають вам змогу відчути баланс завдяки позитивним результатам, які вони продукують у вашому житті — результати, які ви визначили як свої бажання. Коли ви досягаєте того, чого хочете, то відчуваєте баланс.

У вас може виникнути запитання: «Як сумліна праця для досягнення мети допоможе відновити баланс? Як збільшення обов’язків може зменшити рівень стресу?»

Парадокс балансу

Результати дослідження 2010 року одного науково-дослідного центру свідчать, що 90 % мам і 95 % тат, які працюють, стикаються з конфліктом робота-сім’я. Інше дослідження у 2012 році дало такі самі результати: 88 % працівників сказали, що їм важко поєднувати роботу й особисте життя. 57 % респондентів назвали це завдання «значною проблемою» у своєму житті, а 64 % сказали, що відчувають «фізичне виснаження», повертаючись додому з роботи. Чому ці показники такі високі? І яким стійким може бути стрес у житті працівника?

Нещодавно я консультував одну свою клієнтку, обговорюючи проблеми, які виникають в її компанії. Вона попросила мене не зачіпати тему балансу між роботою й життям, позаяк, на її думку, «такого поняття не існує». Компанія намагалася впоратися з наслідками стресу й вигорання на робочому місці: поганий моральний стан, безініціативність, знижена продуктивність, проблеми з утриманням працівників, прогули, вищі витрати на охорону здоров’я, помилки в роботі, низька якість продукції та низький рівень обслуговування клієнтів.

Роботодавці визнають, що працівники, які перебувають у стані стресу й вигорання і які втратили баланс, впливають на всі перераховані вище речі й тому погіршують не лише рівень свого благополуччя, а й результати роботи компанії. Ставки занадто високі. Отож, чому так важко віднайти баланс між роботою й особистим життям?

Проблема в тому, що роботодавці неспроможні запропонувати баланс у складі пакета привілеїв. Попри зусилля й твердження, одна організація не може запропонувати своїм працівникам більше, ніж інша. Якби вона могла це зробити, то всі хотіли б у ній працювати.

Багато компаній намагаються пропонувати додаткові привілеї, зокрема гнучкий робочий графік, соціальне забезпечення дитини або фінансові послуги, але вони допомагають лише ефективніше керувати життям, проте не можуть задати вам напрямок руху в житті, віднайти рушійну силу або баланс.

Попри те що цю проблему визнають, результати наступних досліджень свідчать: за останні десять років працівники ще більше віддалилися від балансу між роботою та особистим життям. Дедалі частіше з’являються такі повідомлення: «Рекордно високий рівень безробіття», «Якби ми могли вижити в умовах цієї економіки» та «Як виконувати більше роботи, маючи менше ресурсів».

Кожен з нас опинявся в ситуації, коли потрібно було цінувати факт, що в нас просто була робота, попри стрес, який ми переживали. Багатьом людям доводилося брати на себе більше обов’язків і завдань, просто щоб залишатися на своїй посаді. Кожен день перетворювався на перегони з виконання завдань зі списку того, що потрібно зробити і як відповідати вимогам. Але це ніяк не пов’язано з пошуком балансу; це шлях до виживання. Тривале перебування на стадії виживання без прогресу провокує вигорання.

Ідея пошуку балансу між роботою й особистим життям агресивна. Це втілення розбіжності між двома надзвичайно важливими аспектами життя: роботою, яка є тим, що ми повинні робити, та життям, яке є тим, що ми хочемо робити. Ця ідея свідчить про наявність двох протилежних сил, а ми повсякчас повинні робити вибір. Якщо ми вирішуємо приділити час одній з них, витратити на неї свою енергію, інші програють. Через постійну битву між роботою й особистими прагненнями людина весь час перебуває у стані конфлікту. Ба більше, ці твердження передбачають, що особисті й професійні цілі є такими непоєднуваними й взаємовиключними, що досягнення їх усіх неможливе.

Таке враження, що люди вірять у постійний конфлікт між роботою та особистим життям. Це невесела перспектива, адже у вас немає окремого професійного й особистого життя. У вас одне життя. Ця дихотомія спричинює те, що люди говорять, що хочуть сумлінно працювати до 50 років, вийти на пенсію, а решту життя «робити те, що вони хочуть». А чи створює це баланс? Чи розумно буде чекати півжиття, щоб розпочати жити? Чи готові ваша друга половинка й друзі чекати так довго, щоб почати насолоджуватися життям разом з вами?

Старання налагодити щоденний графік також не гарантують балансу. Якщо витрачаєте половину дня в офісі, а половину — вдома, це не гарантує, що ви залишите стрес на робочому місці після завершення робочого дня. Ви не матимете щасливих особистих стосунків лише тому, що проводите певну кількість годин за межами офісу або вимикаєте телефон під час вечері. Баланс не можна виміряти кількісно.

Кількість годин, які люди проводять на роботі протягом тижня, не є хорошим індикатором балансу, який відчувають люди. Часто люди, які дуже багато працюють — від 60 до 100 годин на тиждень на високооплачуваних посадах — стверджують, що люблять свою роботу, а тиск, який вони відчувають, допомагає вдосконалюватися. Щодня вони прагнуть досягати чогось на роботі. Позаяк вони працюють у шаленому темпі, інколи їм потрібен тривалий відпочинок. Дехто їде у відпустку в далекі країни, наприклад на віддалені північні пляжі Канади, де немає стільникового зв’язку й інтернету.

Вони прагнуть максимально від’єднатися від офісу, щоб унеможливити спілкування мобільним телефоном. Вони займаються екстремальними видами спорту або вибирають інші пригоди, щоб забути про тиск на роботі. Мені здається, що ці люди запрацьовуються до напівсмерті протягом тижня, а потім ризикують добити себе на вихідних, але вони не роблять нічого зайвого, а лише прагнуть досягнень. Вони працюють до виснаження, відповідаючи всім вимогам, повсякчас досягаючи цілей, що полягають у щоденному розвитку компанії та перевершенні власних фізичних можливостей у вільний час.

Звісно, не кожен, хто так тяжко працює, відданий ідеї. Багато молодих працівників звільняється, пропрацювавши в компанії п’ять років, і вибирає не такі вимогливі посади, стверджуючи, що така напружена робота шкодить їхньому здоров’ю та особистому життю.

У Японії смерть від понаднормової роботи стала таким частим явищем, що для нього вигадали окреме слово: karoshi (згоріти на роботі).

І навпаки, деякі люди, які часто працюють більш унормовано, скаржаться на стрес і депресію, пов’язані з синдромами вигорання й перевантаження. Є безліч статей, написаних для жінок, які перебувають у стресі, і чоловіків, які втратили баланс. Ці статті пропонують розв’язання всіх проблем щодо споживання більшої кількості води, здорової їжі й частішого перебування на сонці для створення балансу між роботою та особистим життям. Хоча всі ці речі й справді можуть поліпшити ваше здоров’я та знизити рівень стресу, вони не позбавлять думки, що ваші досягнення в житті не варті докладених зусиль.

Досягнення успіху — це відповідь на кризу балансу  

Єдина людина, яка може створити баланс у вашому житті, — ви самі. Єдиний спосіб досягти цього — спробувати сьогодні зробити своє життя ліпшим, ніж воно було вчора. Для цього потрібно мати мету. Згадайте останній раз, коли відчували, що ваше життя було ліпшим, ніж учора.

Можливо, ваші відчуття були пов’язані з тим, що ви закінчили університет, дістали нову пропозицію щодо роботи або ж підвищення, завоювали нового клієнта, здобули нагороду, чудово провели час у відпустці, пробігли марафон, вдало провели захід, зав’язали нові стосунки, використали нову нагоду волонтерства, допомогли дитині здолати важливий етап у житті, розв’язали стару проблему, розглянувши її по-іншому, або ж просто добре повправлялися в залі чи дістали комплімент за добре виконану роботу.

Саме в такі миті ви відчували баланс. Ви працювали заради цілі. Ваша сумлінна праця дала змогу дістати справжні результати й поліпшити ваше життя (і, можливо, чиєсь іще). Ось для чого потрібні цілі. Вони роблять наше життя сьогодні кращим, ніж воно було вчора.

Рух до наших цілей створює баланс і породжує захоплення, що нам потрібно рухатися далі. Він додає впевненості в тому, що ми не марно витратили час, визначили, у якому напрямку рухатися, і зробили щось для цього, а не просто чекали, проживаючи своє життя. Рушійна сила й результати, які забезпечує вдосконалення, надихають нас працювати дедалі більше завтра.

Баланс — це відчуття, що виникає, коли ви задоволені своїм життям і напрямком, у якому ви рухаєтеся

Це інше розуміння балансу. Воно виникає, коли ви задоволені тим, як витрачаєте час і ресурси. Це баланс між «повинен» і «не повинен», між підтримкою та вдосконаленням, між керуванням та лідерством. Він виникає тоді, коли ви маєте цілі в житті й досягаєте їх, удосконалюючи своє життя, а не докладаючи всіх зусиль заради тупцювання на місці. Коли ви вибираєтеся з глухого кута й рухаєтеся до цілі, то починаєте захоплюватися вдосконаленням. Ви заспокоюєтеся, коли розумієте, що зробили дещо важливе.

Баланс і задоволення від досягнення цілей та вдосконалення є унікальними для кожної людини. Певна річ може покращити ваше життя, але це не означає, що інша людина також хоче її досягти. Хтось прагне придбати більший будинок, а хтось, навпаки, менший. Річ не завжди в чомусь більшому й кращому, річ у русі, у розвитку життя в бажаному напрямку й у приємних відчуттях захоплення та веселощів. Коли хтось каже вам: «У мене є мета», — він/вона має на увазі таке: «Це досягнення зробить моє життя кращим».

Можливості для вдосконалення, винахідливості, нової пригоди й особистого та професійного зростання є завжди. Найкращий спосіб боротьби з вигоранням і стресом та досягнення відчуття, що у вашому житті є баланс між тим, що ви повинні зробити, та тим, що наповнює ваше життя змістом, — у повсякчасному пошуку джерел удосконалення в певних сферах вашого життя.

Це важливо, тому що життя завжди буде наповненеобов’язками й переживаннями. Насправді з віком їх кількість лише зростатиме. Поміркуйте про всі аспекти життя, які з часом лише погіршуються. Якщо певний процес занепадає, а ви нічого не робите для того, щоб відновити його, зрештою він зникне.

Під час старіння підтримувати здоров’я на належному рівні буває досить складно. Якщо розглянути цей факт з погляду науки, то ви старітимете, і ваше здоров’я погіршуватиметься щороку. Результати досліджень свідчать, що після 50 років люди починають витрачати значно більше часу й грошей на охорону здоров’я. Якщо ви не займаєтеся активно спортом і не підтримуєте фізичне та моральне здоров’я, з кожним роком почуватиметеся дедалі гірше.

Підтримання зовнішнього вигляду з часом також забирає дедалі більше часу. Щороку американці витрачають приблизно 33 мільярди доларів на продукти, призначені для запобігання старінню, та 10 мільярдів доларів на косметичну хірургію. Слабоумство й інші проблеми зі здоров’ям у похилому віці пов’язують із 22% випадків госпіталізації та щорічними витратами в розмірі 11 мільярдів доларів на Medicare2. Ви можете сповільнити процес старіння, підтримувати й навіть поліпшити свій зовнішній вигляд та здоров’я, докладаючи зусиль, але ви не зупините його.

Звісно, річ не лише у здоров’ї. Якщо ви щороку не переїжджатимете в новий будинок, то ваше житло також припадатиме пилом, а це означає, що згодом йому знадобиться підтримання і ремонт. Природні катаклізми, як-от урагани, повені, посухи, торнадо, землетруси тощо, завдаватимуть шкоди, яка спричинятиме потребу в ремонтуванні, відбудовуванні та переселенні. Не зазираючи в книжку з історії, кожен згадає економічні й природні катаклізми, які змушували людей долати певні труднощі з року в рік.

З плином часу наші стосунки також можуть стати складнішими. Їх буде важче підтримувати, позаяк люди змінюють місце проживання, мають багато справ і дедалі більше обов’язків у житті.

Подібне часто трапляється в бізнесі й у кар’єрі. Уявіть, що ви зовсім не розвиваєтеся професійно. Якщо ви не вдосконалюватимете свої навички, а ваші конкуренти рухатимуться вперед і розвиватимуть нові способи обслуговування, використовуватимуть нові технології, відкриватимуть нові ринки тощо, ваші клієнти підуть до них, а ваш бізнес і кар’єра занепадатимуть та врешті будуть знищені. Не можна залишатися незмінними; ви повинні вдосконалюватися та йти в ногу з часом, бо станете непридатними та вичерпаєте себе.

Правда в тому, що багато речей у нашому житті руйнуються з часом. Проблеми бодай в одній із цих сфер можуть змусити вас тупцювати на місці. Обмірковування всіх цих речей одночасно може бути складним завданням!

Не докладаючи постійних зусиль заради досягнення мети й розвитку, ви витрачатимете багато часу й сил на підтримання та спроби залишитися на місці, не втрачаючи рівноваги. Якщо ми повсякчас не працюватимемо над поліпшенням певної сфери життя, то зосереджуватимемося на тих сферах, які з часом природно погіршуватимуться. Це може спровокувати стрес, вигорання, почуття образи, жаль або депресію — не клінічну депресію, але безнадійне відчуття, що вчора було ліпшим, ніж сьогодні.

У певні періоди життя в кожного з нас виникало подібне відчуття. Воно з’являється, коли ми надто довго рухаємося колом і в нас зароджується думка, що ми нічого не досягнемо в житті. Вона виникає з відчуття, що за наші зусилля ми дістаємо незначну винагороду.

Чи можемо ми бути по-справжньому щасливі, якщо не сподіваємося, що майбутнє буде ліпшим за сьогоднішній день? Ваше життя не повинно бути жахливим, щоб ви могли мріяти про ліпше майбутнє. Ви можете жити чудовим і щасливим життям, працюючи, проводячи час із сім’єю та друзями, а також живучи в достатку та маючи неабиякий рівень впливу. Але якщо вас переслідуватиме думка, що це все, на що ви здатні, що це найкраще, що може бути у вашому житті, завтра буде гіршим і післязавтра також буде гіршим тощо — ви будете жалюгідними! Особисто я не розумію, як ви можете бути щасливими сьогодні, якщо так уявляєте своє майбутнє.

Щастя — це особисте благополуччя. Чи воно також впливає на результати бізнес-діяльності? За статистикою, роботодавці втрачають 44 мільярди доларів через депресію, яка спричинює низький рівень продуктивності. Через це депресія є найдорожчою хворобою, з якою зіштовхуються компанії. Щасливіші працівники мають вищий рівень прибутку, продуктивності, бажання залишитися в компанії та задоволення клієнтів. Ось чому баланс, задоволення і щастя мають тривалий вплив не лише на окрему людину, а й на всю компанію.

Але як цього досягти? Ви не можете просто сумлінніше працювати, щоб припинити ходити колом. Ви повинні змінити напрямок руху і вдатися до чогось іншого.

Цілі — це перепустка на вихід із депресії. Вони до- помагають одужати після втрат і занепаду в житті, щоб ми припинили рухатися колом. Вони допомагають позбутися відчуття, що ви старанно працювали, але нічого не досягли. Коли ви працюєте заради досягнення, то завершуєте день з відчуттям того, що прогресуєте й рухаєтеся вперед. Ваша рушійна сила допомагає вам відчувати баланс і заряд енергії.

Вам здається, що нинішній день був ліпший за вчорашній, що ви стали кращими, ніж були вчора. Це дає надію на майбутнє. Завдяки цьому ми можемо спокійно спати вночі, тому що знаємо, що завдяки тяжкій праці вдосконалюємо своє життя. Це схоже на баланс.  Для мене це схоже на задоволення та щастя.

Досягнення успіху й розв’язання проблем треба синхронізувати

Відчуття балансу виникає, коли ви зробили те, що повинні були, для підтримання життя, запобігли болю, а також те, чого не повинні були робити, щоб трішки вдосконалити своє життя сьогодні. Багато людей шукають баланс. Але його неможливо знайти, його потрібно створити, переконавшись, що ви працюєте на результат, який виправдає ваші зусилля. Докладання значних зусиль для підтримання життя на одному рівні зрештою спричинить вигорання. Однак, якщо ваші зусилля зосереджені на досягненні значних результатів і щоденному вдосконаленні, тоді вони виправдані й варті того, щоб їх докладати.

Ми повсякчас намагаємося віднайти рівновагу між цілями, удосконаленням і підтримкою — між тим, що ми «не повинні» та «повинні» робити. Позаяк подібні цілі унікальні для кожної людини, жодна компанія чи роботодавець не зможе запропонувати баланс між роботою й особистим життям. Ніхто не зможе досягнути його замість вас. Більше вільного часу, переваг, бонусів і гнучкий графік не подарують вам відчуття балансу, якщо ви не скористаєтеся цими перевагами, щоб поліпшити своє життя.

Визначення завдань для досягнення успіху та цілей і наполеглива праця нівелюють відчуття вигорання. З кожним маленьким кроком ви бачите вдосконалення і відчуваєте зародження рушійної сили.

Ви рухаєтеся вперед, прогресуєте, а мета ваших зусиль стає очевиднішою. У вас з’являються теми для розмов, на підставі яких ви можете розвивати ідеї. Ви повсякчас думаєте про те, як досягти мети та як поліпшиться ваше життя після цього. Ви використовуєте свої ресурси заради життя в русі створює баланс. Рух до чогось значущого, що допоможе поліпшити ваше життя; ваша команда на роботі, ваша компанія, ваша сім’я тощо допомагають позбутися депресії, вигорання, стресу й дають змогу віднайти баланс та відчути задоволення.

Насправді результати досліджень свідчать про те, що найкращим мотиватором для працівників були не обіцянки підвищення заробітної плати або просування службою, а відчуття щоденного руху до значущої мети. Це відчуття спонукало до творчості та якіснішої роботи. Без відчуття прогресу й досягнення люди втрачали мотивацію до конструктивної роботи й відчували вигорання.

Навіть маленькі кроки допомагають відчувати баланс і поліпшувати якість життя загалом, а не лише роботи. Ми не повинні шукати баланс між роботою й життям. Робота — це частина життя.

Ми повинні віднайти рівновагу між виживанням сьогодні й досягненням прогресу заради кращого майбутнього. Якщо ви спроможні визначити шляхи, які допомагають удосконалювати певну сферу вашого життя, не важливо наскільки вона маленька, тоді можете претендувати на досягнення балансу. Ключовим елементом подорожі до вдосконалення і балансу в житті є визначення можливостей для досягнень у вашому житті, визначення пріоритетів та планування.

Наш маркетинг дуже ефективний. Найефективніший, якщо чесно…

Одне з найбільш частих когнітивних спотворень у маркетингу — упевненість у тому, нібито дії, які в побуті називаються «роботою», впливають на досягнення цілей, що ставить перед собою компанія.

Причини цієї ілюзії лежать на поверхні

• По-перше, усім людям властиво вірити, що вони роблять щось значуще, тому в голові у маркетолога (як і у будь-якої іншої людини) існує «презумпція ефективності» власних дій. Вона полягає в тому, що доводити треба не зв’язок між дією і досягненням мети, а відсутність цього зв’язку.
• По-друге, нерідко цілі компаній досить розпливчасті, а іноді й цілком суперечливі. У цій ситуації легко відшукати «мету», що її досягає та чи інша дія.
• По-третє, у маркетингу, як і в управлінні, украй сильна інерція. Багато дій в операційній сфері відбуваються тільки тому, що «так робилося завжди», і нікому не спадає на думку провести ревізію з огляду на осмисленість цих дій. Тим часом, рефакторинг людських систем і бізнес-процесів не менш важливий, ніж рефакторинг програмних продуктів.
• По-четверте, виявлення процесів, що не сприяють досягненню цілей, у нашій управлінській культурі найчастіше завершується «полюванням на відьом» — пошуком винних і призначенням відповідальних за провал. Зрозуміло, ніхто не хоче потрапити «під роздачу».
• По-п’яте, багато компаній просто не мають змоги скористатися аналітикою, що надає змогу відстежувати вплив тих чи інших дій на подальші події. Брак аналітичних матеріалів служить ще одним виправданням того, що «всі процеси важливі».
• І, нарешті, шосте: останнім часом у маркетингу дедалі частіше на перші ролі висуваються «ініціативні дурні» — люди, які буквально фонтанують ідеями і пропозиціями і прагнуть запроваджувати їх якомога швидше. Найчастіше це не інноваційність, а лише імітація бурхливої діяльності. Ось чому для цих людей украй важлива «презумпція ефективності».

Навіщо компанії долати цю помилку? На те є кілька вагомих причин.

• Набуття керованості. Ваш маркетинг починає реально впливати на поведінку споживачів, а через неї — на показники компанії. Ви отримуєте важелі, за допомогою яких досягаєте справжніх, а не фіктивних цілей. 
• Позбавлення зайвих процесів, що, зі свого боку, надає змогу набагато ефективніше використовувати ресурси — як фінансові, так і людські.
• Створення реальної, а не умоглядної системи мотивації для маркетингу (і можливість поширювати її на інші підрозділи).

Кілька слів про те, як вибудувати ефективний маркетинг. Перш за все вам необхідно створити таблицю, до якої будуть заноситися всі ваші дії, пов’язані з маркетингом (від удосконалення продукту та ціноутворення до сервісу та комунікації).

Ця таблиця має містити три стовпці, що відображають зв’язки у тріаді «дія — зміна споживчої поведінки — досягнення цілей».

Спершу ви заповнюєте два останніх стовпці. Адже вам необхідно чітко визначити ключові завдання і цілі вашого бізнесу на найближчу й середньострокову перспективи (1,5 — 3 роки). Їх повний список утворить третій стовпець. Тепер ви знаєте, до чого повинні призводити ваші маркетингові дії. У другому стовпці ви мусите вказати ті зміни споживчої поведінки, що сприятимуть досягненню цілей.

Нижче перераховані найпоширеніші види зміни споживчої поведінки:

• Більш активне споживання продукту під вашим брендом (зумовлене позитивним досвідом споживання, посиленням іміджу бренду в очах користувача, задоволенням потреб, що не задовольняються або гірше задовольняються іншими брендами тощо).
• Початок споживання продукту під вашим брендом (залучення нових користувачів, стимулювання проби продукту, збільшення популярності вашого бренду, посилення привабливості бренду для не-споживачів).
• Готовність платити за продукт вашого бренду більше або підвищення вартості (перевага в нецінових умовах підвищує поріг прийнятної ціни, повніше задоволення раціональних та емоційних потреб, ніж у конкурентів, формування високої доданої цінності для бренду).

Далі ви встановлюєте зв’язки між другим і третім стовпцем, фіксуючи очікувані кількісні значення, до яких призводять зміни споживчої поведінки. Тут важлива коректність у встановленні зв’язків. Наприклад, зміна прийнятної ціни має виражатися через збільшення реальної відпускної ціни та пов’язаних із цим показників. А збільшення кількості нових користувачів (зокрема, географічне розширення) — через обсяги продажів за рахунок нових користувачів. І так далі.

Після цього ви повинні внести в перший стовпець усі активності й визначити, до якої зміни споживчої поведінки призводить та чи інша дія (або низка дій, якщо вони виконуються комплексно) і якою мірою зміна поведінки впливає на бізнес-показники.

Коректно встановивши зв’язки, ви отримаєте реальне відображення впливу ваших дій на досягнення поставлених цілей. Оцінювання очікуваного результату вкупі з ресурсом, необхідним для здійснення дії, допоможе визначити пріоритети.

Надалі вам знадобиться узгодити цю таблицю зі стратегією (цього, знову ж таки, можна досягти за допомогою ключових цілей).

Щокварталу фіксуйте поточні зміни ключових показників, установлюючи реальний зв’язок дій з їхніми результатами. Після трьох-чотирьох ітерацій, протягом яких ви будете позбавлятися активностей, що не є «важелями», і додавати дії, спрямовані на досягнення результату, ви зможете здійснити «рефакторинг» маркетингу й отримати ефективну систему управління.

Ухвалюйте рішення, що демонструють пріоритети культури

У 1985 році Ріду Гастінґсу було 24, він викладав математику старшокласникам і хотів працювати з комп’ютерами. Він погодився розносити каву в компанії Symbolics Inc., аби тільки увійти в ту галузь.

Symbolics, які зареєстрували перший у світі дотком — Symbolics.com, — створили мову програмування LISP. Вона була витончена і простіша у використанні, ніж її попередники, як от С. Цієї витонченості вдалося досягти частково тому, що програміста позбавили необхідності керувати пам’яттю комп’ютера, що тоді було дуже марудним завданням.

У Symbolics розробили спеціалізоване комп’ютерне обладнання суто для керування мовою. А Гастінгс, коли був не зайнятий приготуванням кави, вчився програмувати комп’ютери Symbolics.

Пізніше, коли він отримав диплом магістра комп’ютерних технологій у Стенфорді, йому довелось повернутись до використання С. Розчарований, він шукав кращих способів керувати пам’яттю, щоб удосконалити LISP і знову постійно користуватись нею, — і розробив методику, як суттєво полегшити усунення дефектів (багів) у мові С.

У ті часи найдошкульнішим багом програмного забезпечення був «витік пам’яті». Таке траплялося, коли програміст призначав пам’ять комп’ютера для певного тимчасового застосування, але пізніше забував віддати цю пам’ять назад комп’ютеру. Оскільки ці витоки траплялись лише тоді, коли користувачі йшли випадковим, непередбачуваним шляхом, то їх було дуже важко відтворити і виправити — а користуватись комп’ютером в цей час було неможливо.

Гастінгс вигадав спосіб відслідковування витоку пам’яті в лабораторії до того, як програму доставлять користувачу, і 1991-го він започаткував компанію Pure Software, щоб заробити на цьому гроші. Його продукт, Purify, значно вдосконалив те, як люди розробляли програми, і став хітом.

Проте він ніколи не приділяв уваги менеджменту або культурі. Коли кількість працівників зросла, дух компанії стрімко занепав — настільки, що він попросив раду директорів замінити його на посаді гендиректора (йому відмовили). Щоразу, коли в Pure траплялися проблеми, пов’язані з культурою, компанія затято їх долала, ніби намагаючись максимально збільшити потужність напівпровідника.

Побічним ефектом створення широкого набору правил поведінки стало пригнічення креативності, адже творці таких правил хочуть позбутися всіх помилок, а не заохочувати дослідження і вільне мислення. Гастінгс заприсягся ніколи більше не повторювати цієї помилки.

Pure стала публічною компанією 1995-го, її купила компанія Rational Software 1997-го за приблизно 500 мільйонів доларів, що дало Гастінгсу капітал для відкриття нової компанії під назвою Netflix.

Чому ж цей комп’ютерний геній започаткував медіа-компанію?

У Стенфорді в Гастінгса був курс, де треба було порахувати пропускну здатність комп’ютерної мережі. Ця конкретна мережа була схожа на позашляховик, що подорожував країною з купою запасних дисків у багажнику. Такий нестандартний приклад змусив його подумати про мережі інакше.

У 1997-му, коли друг показав Гастінгсу один із перших DVD-дисків, Гастінгс подумав: «Отакої! Та це ж позашляховик!» Це змусило його побудувати те, що він вважав комп’ютерною мережею із великою затримкою і високою пропускною здатністю, яка доставляє 5GB корисних даних за тридцятицентову поштову марку. Іншими словами, він заснував компанію, яка доставляла фільми поштою.

Він припускав, що зрештою мережа перейде до еквівалента з маленьким часом очікування і високою пропускною здатністю, транслюючи свій контент через інтернет; саме тому він назвав свою компанію Netflix, а не «DVD поштою». Та 1997-го інтернет був ще не готовий до цього. Тоді відео в інтернеті були крихітні, нечіткі, їх майже неможливо було дивитись.

Отож, Netflix став компанією, яка доставляє фільми поштою і конкурує в цьому з Blockbuster і Walmart. У 2005-му Гастінгс зі своєю командою вперше побачили YouTube. Якість була не ідеальною, але тут пропонувалося обрати відео з меню, клацнути на нього й одразу дивитись.

Два роки по тому Netflix запустив свій потоковий (стримінговий) сервіс. Пізніше Гастінгс зазначив, що викликом було не увійти у новий бізнес — майже будь-яка компанія могла і робила б це; це бізнес-школа для початківців. Виклик був у тому, щоб увійти в новий бізнес із наміром зробити його тим самим бізнесом для компанії. Майже жодна компанія так не чинила. У Netflix вся культура високого задоволення клієнтів і високої прибутковості була збудована навколо доставки дисків із фільмами.

У 2010 році Гастінгс відчув, що в нього вже достатньо контенту для потоку, щоб провести експеримент у Канаді, де не було служби доставки фільмів поштою. Компанія зібрала за три дні стільки підписників, скільки очікувала зібрати в Канаді за три місяці.

Ера потокового контенту мультимедіа очевидно була тоді на підйомі — але як Гастінгсу вдався той стрибок до бізнесу світового масштабу, побудованого навколо потокового контенту? Звісно, йому доведеться поєднувати потоковий бізнес і доставку фільмів поштою, але що далі? Щоразу, коли він порушував це питання в команді, намагаючись стрімко перенести компанію в майбутнє, обговорення зводилось до оптимізації послуги доставляння дисків із фільмами.

Гастінгс наважився на складне рішення, щоб показати свої пріоритети. Він витурив усіх виконавчих директорів, що займались доставкою дисків, зі щотижневих зборів керівників. Пізніше він сказав:

— Це був один із найболісніших моментів розвитку компанії, адже ми любили їх, росли з ними, і вони керують важливим напрямом. Однак від них не було користі в дискусії про потоковий бізнес.

Гастінгс вже давно роззирався в пошуках стримінгової компанії, успішної в цій справі. Він знав, що той конкурент не запрошував виконавчих директорів, відповідальних за доставку дисків на свої збори. Тож чому Netflix має це робити, якщо хоче стати такою компанією?

Ви вдень з вогнем не знайдете книжку з менеджменту, де рекомендували б нагороджувати вірну команду, яка продукує всі ваші прибутки, забороною приходити на ключові збори компанії. Та Гастінгс розумів, що спрямування культури в правильному напрямку перемагало всі інші пріоритети. Він зміг перейти від культури, яка в пріоритеті мала контент і логістику, до культури, у якої на першому місці контент і технологія. Цей перехід вплинув на все, від розкладу роботи до стратегії нарахування зарплат. Та якби він цього не зробив, то сьогодні Netflix був би як Blockbuster, що збанкрутував 2010 року.

Лувертюр знав, що розповідати людям про важливість сільського господарства недостатньо. Він мав зробити щось кардинально інше, щоб заявити — ось це найвищий пріоритет — зробити щось, що всі запам’ятають. Він пробачив рабовласників і дозволив їм залишити собі землі. Це більш ніж зрозумілий сигнал. Так само і Гастінгс не міг просто сказати, що стримінг тепер у пріоритеті — він мав це продемонструвати.

Netflix це дало приголомшливі результати. У 2010 році з них насміхались медіа-гіганти. Джеффрі Б’юкс, гендиректор Time Warner, сказав: «Це схоже на спроби албанської армії завоювати світ? Не вірю». Сьогодні Netflix оцінюють у понад 150 мільярдів доларів, що майже вдвічі більше за ціну, яку нещодавно AT&T заплатили за Time Warner.

Щастя не приходить з багатством, але багатство може прийти зі щастям

До найвагоміших фактів, які я дізнався від успішних людей, належить те, що ані заможні підприємці, ані університетські професори — ніхто не назвав серед перших трьох пріоритетів збагачення. Просто для таких впливових людей гроші — не винагорода. І хоч чимало моїх гостей накопичили великі статки, то був лише побічний ефект від реалізації їхніх завдань і самовдосконалення. Справді, приборкуючи основні інстинкти та знаходячи істинне щастя, людина вивільняє гігантські обсяги енергії, яку можна використати, щоб досягти більшого успіху та багатства.

На цю науку в мене пішов не один рік. У дитинстві я повісив у своїй кімнаті плакат із написом «Бізнес — це гра, а твій виграш вимірюється грошима». Тепер я здригаюся, пригадуючи це, бо знаю, що бізнес — це не гра. Це мистецтво, це майстерність, а успішність вимірюється впливовістю.

Ваша команда покладається на спільну справу, щоб мати на що жити, харчуватися, забезпечувати свої родини; клієнти вірять, що ви зробите все, про що скажете, і надасте послуги, які коштують більше, ніж берете за них. Якщо для вас це гра, то ви точно програєте.

Роками я гнався за грошима і що більше зусиль докладав, то нещаснішим почувався. Заробіток не робив мене щасливим, бо гроші на це не здатні. Згодом я обміркував усе й дійшов висновку, що мої основні потреби задоволені, а рівень життя — досить непоганий. Тоді я почав допомагати іншим, бо саме це й дає справжнє щастя.

О, ця неоціненна мить, коли вам дивляться в очі й дякують за те, що ви зробили чиєсь життя кращим! Фінансова винагорода теж не забарилася. Набагато заможніші за мене люди також не вважають гроші за пріоритет. Вони знають, що гроші приходять, коли людина щаслива, а не навпаки. Звісно, можна заробити гроші — і досить чимало, — відбираючи хліб в інших або роблячи щось нестерпне. Однак, поки вам є що їсти, повірте: воно того не варте.

Закон № 32: щастя можна оцінити

Коли основні потреби задоволені, зосередьтеся на чомусь піднесеному й важливому для вас. Гонитва за грошима не дасть щастя чи насолоди, якщо ви маєте достатньо, щоб не боятися завтрашнього дня. Тож, закасуйте рукави: спершу спорудіть будинок, а потім фарбуйте огорожі.

Якщо є хтось, хто знає, що робить людину щасливою, то це монах і вчитель дзен-буддизму Ґенпо Роші. Понад сорок п’ять років тому сталися події, які спричинили його духовне пробудження. Відтоді Ґенпо присвятив життя, допомагаючи іншим зрозуміти власне «я», завдяки чому розвивався й сам. Він стверджує, що є базовий стан щастя, який не залежить від жодних умов.

Умовне щастя, навпаки, залежить від зовнішніх факторів. Воно полягає у твердженні «Я буду щасливий, коли…» Я буду щасливий, коли зустріну саме ту людину. Я буду щасливий, коли отримаю підвищення або хоча б аванс. Роками я гнався за цією формою щастя. Мене самого це вражає, але, заробивши у двадцять шість років 6 мільйонів доларів, я сказав другові, який тоді теж несподівано розбагатів: «Я буду щасливий, коли матиму десять мільйонів». Два роки по тому я втратив усі зароблені кошти і, звісно, зазнав неабиякого стресу, але моє відчуття щастя (чи радше його відсутність) ні на йоту не змінилося.

Перебуваючи в такому стані пошуку, який інколи називають розумовою настановою на брак чогось, ми ніколи не зможемо стати по-справжньому щасливими, адже зосереджуємо увагу на тому, чого в нас немає. Щастя — це завжди прив’язана до мотузочки морквина. Щоб відчувати його, потрібно відчувати вдячність за те, що маєте. Ґенпо говорить: відколи усвідомив, що має достатньо грошей, припинив за ними гнатися. Ґенпо не став багатієм, але йому на все вистачало.

Я спілкувався із Шазі Вісрам — засновницею й гендиректоркою компанії Happy Family, яка спеціалізується на виробництві органічного дитячого харчування і яку продали за 250 мільйонів доларів. Шазі цього вистачило б, щоб відійти від справ та розкішно жити. Проте вона каже, що заробила гроші, але не здобула права бути щасливою до кінця життя. А от змогу не перейматися через фінансові питання вона таки отримала (якщо тільки не втратить зароблене).

Шазі — донька іммігрантів. Перші сім років життя вона провела в кімнаті мотелю в Алабамі, тому можливість більше ніколи не хвилюватися через гроші стала дуже привабливою перспективою. Шазі стверджує: іммігранти та їхні діти ніколи не забувають, як це — голодувати. Це закарбовано в їхній генетичній пам’яті.

Отримавши достатньо, Шазі дуже боялася, що колись матиме замало, і це спонукало її захищати свій капітал за будь-яку ціну. На одному її плечі сидів цей страх, а на другому — амбіції працьовитої людини, яка вірить у чарівну силу самостійного створення можливостей. Бажання ризикнути всіма грошима, щоб подвоїти, потроїти чи навіть збільшити їх у чотири рази, часто загрожувало фінансовій безпеці Шазі.

Щоб уникнути ризику, вона примусила себе зосередитися не на успіху, а на радості. Скуштувавши страву з назвою «успішність», завжди хочеш ще і ще, але це не скінчиться ніколи. Шазі радить присвятити деякий час, щоб поліпшити правила своєї гри. Зосередьтеся не лише на накопиченні успіху у формі відзнак або грошей, а на колекціонуванні радісних митей.

Шазі також радить після великої перемоги залучати нематеріальні активи. Для неї це час, енергія, креатив. А ще — здатність долати складні виклики та не ризикувати частиною капіталу, прагнучи придбати акції. (Для мене велика честь, що моя компанія серед тих, у чий успіх вона вірить.) Шазі радить розвивати дисциплінованість і розважливість, щоб зберегти гроші. Інвестуйте мудро й дотримуйтеся правил.

Знайдіть надійного фінансового радника, який розумітиме, як розпорядитися коштами, і допомагатиме вам зважувати ризики вкладень і нових угод. Такі ризики можуть здаватися нульовими, і це нормально. Ви, мабуть, не здатні визначити, як правильно використати активи — навіть найдрібніші, — бо йдеться про ваші гроші.

Прагнути розбагатіти нормально. Просто переконайтеся, що для вас щастя та гроші — це не те саме.

План дій

• Перестаньте шукати кращого життя, якщо ваші базові потреби задоволені. Гроші не зроблять вас щасливішим. До речі, який дохід задовольнить ваші потреби?
• Що ви зробили б, якби завтра отримали вдвічі більшу суму?
• Саме це, мабуть, і робить вас щасливим! Відтепер приділяйте цьому більше часу.
• Якщо вам поталанило мати скромний капітал, бережіть його як зіницю ока. Попросіть про допомогу в розпоряджанні ним і залучайте нематеріальні активи, щоб досягти оплати не доларами, а радістю.
• Зосередьтеся на мандрівці, а не на пункті призначення. Якщо вас не захоплює процес, то результат не зробить вас щасливішим.

Закон № 33: багатство — симптом щастя

Щасливі люди завжди залучені, продуктивні та успішні. Ви маєте негайно зосередитися на тому, що робить вас щасливими, бо воно відкриває новий рівень для потенціалу в будь-якій галузі. Коли ви щасливі, набагато легше змінювати обставини, довкілля, а може, і весь світ.

Щасливі люди успішніші за тих, хто почувається не таким задоволеним. Це твердження може здатися перебільшенням, але це правда. До речі, щасливі люди в середньому на 31 % продуктивніші за колег, їхні прибутки від продажів на 37 % вищі, а робота втричі оригінальніша.  

Дослідники пов’язують ці відмінності з силою позитивного мислення. Щасливі люди більш оптимістичні, а усвідомлення власних можливостей призводить до масштабніших успіхів.

Однак щастя не прив’язане лише до особистого успіху. Щасливі люди більше заробляють як собі, так і підлеглим. Дослідження Gallup Healthways показало, що працівники, мало задоволені життям, залишаються вдома в робочі дні в середньому на 1,25 дня на місяць більше, ніж їхні щасливі колеги. А це вже втрата п’ятнадцяти днів на рік. До того ж дослідники виявили, що прибуток крамничок, працівники яких задоволені життям, на 21 долар на 1 м2 приміщення більший за прибуток інших крамниць (з урахуванням додаткових доходів у 32 мільйони доларів).

Напевне, ніхто не знає про зв’язок між щастям і продуктивністю більше, ніж Вішен Лак’яні. Згідно з дослідженням Great. Place to Work Institute, його компанію Mindvalley офіційно визнано серед найкращих робочих місць. Вішен каже, що щастя — це паливо, яке допомагає швидше досягти мети.

Багато людей нехтують цим пальним, вважаючи, що стануть щасливими, коли здобудуть бажане. Вони почуваються виснаженими й нещасними, адже не відокремили відчуття щастя від своєї мети. Вони чекають, коли дістануться місця призначення. Як сказав би Ґенпо, такі люди перебувають у пошуку. Однак щойно ви усвідомите, що щастя можна віднайти під час мандрівки, усе миттю змінюється.

Вішен стверджує, що всі кінцеві цілі можна поділити на три категорії. У першій те, що ви хочете відчути на власному досвіді. У другій те, як хочете стати кращою людиною. Третя категорія містить те, що хочете зробити, щоб залишити слід у світі. Коли ви вибираєте практичні цілі, Вішен радить певний час поміркувати, зважуючи кінцеві.

Роблячи це, ви перестаєте думати про мільйон доларів, хоч він усе одно може бути вашим. Вішен пояснює, що фокусування на кінцевій цілі вмикає креативність, яка допомагає досягти більших успіхів. Міркуючи в такий спосіб, ви уникаєте пастки, у яку потрапляють чимало мільйонерів, що мають неземні багатства, але водночас ненавидять своє життя. Вони припустилися помилки, зосередившись на поточних цілях, і, як наслідок, пожертвували кінцевими.

Переглянувши перелік своїх цілей, Вішен вирішив повністю відійти від справ в одній із компаній, бо вона робила його нещасним. Він продав усі акції, визнав поразку й пішов. І відразу ж відчув полегкість. Далі Вішен вирішив започаткувати фестиваль, який назвав «Диво-фест» (Awesomeness Fest). Коли йому спала ця ідея, Вішен чудово розумів, що вона не дасть жодного зиску. Однак він відчував, що мусить зробити це. Той фестиваль відповідав його кінцевій цілі. Сьогодні «Диво-фест» серед найкращих Вішенових проєктів. Тисячі людей щороку відвідують його, щоб побувати в прекрасній місцині й навчитися чогось від неймовірних наставників. Вішен ніколи не вносив це до свого плану, але, створивши перелік кінцевих цілей, знайшов шлях до успіху та щастя.

 План дій

Відповідаючи на запитання, визначте поточні цілі, щоб зро- зуміти кінцеві:

• Що я хочу пережити?
• Як я хочу розвинутися?
• Як я хочу змінити світ довкола?

Закон № 34: менше маєте — більше досягаєте

Певна кількість речей потрібна й цінна, але суспільство програмує нас на те, щоб ми повірили, що речі можуть зробити нас щасливими. Істина протилежна: ви станете щасливішими та продуктивнішими, позбувшись неважливих речей і звільнивши місце для того, що має значення.

Джошуа Філдс Міллберн — справжній мінімаліст, який допоміг понад двадцятьом мільйонам людей спростити життя, — здійснює просвітницьку роботу через подкаст, вебсайт, книжки та документальні фільми. Однак лише кілька років тому його життя було геть іншим.

Як каже сам чоловік, він був успішний у вузькому розумінні цього слова. Проте Джошуа мав зайву вагу, кепські стосунки з коханою жінкою й не відчував пристрасті до того, що робив, хай навіть і досяг фінансового добробуту. Джошуа відчував, що не розвивається й нічого не дає світові, тобто в його житті не було двох із трьох Вішенових кінцевих цілей. Натомість Джошуа зосереджувався на так званих досягненнях.

У нашій культурі це означає накопичення, як він каже, «трофеїв успіху» — речей. Джошуа жив у великому будинку, у якому було більше ванних кімнат і телевізорів, ніж людей, які ними користувалися. Він мав кілька розкішних машин, повні шафи дорогого одягу й комори, напхом напхані тим, що, на його думку, мало зробити його щасливим. Однак замість успіху Джошуа відчував спустошеність, тривогу й перевантаження. Він багато заробляв, але витрачав ще більше. Так Джошуа заліз у шестизначний борг і почувався в пастці, пригнічений його вагою.

Менш ніж за місяць відійшла в інший світ мати Джошуа, а його шлюб розпався. Ці дві події змусили чоловіка роззирнутися навколо й переглянути життя. Так він натрапив на ідею мінімалізму. Джошуа запитав себе: «Як змінилося б моє життя, якби я мав менше?»

Відповідь була несподівана: він міг би поліпшити здоров’я, більше часу приділяючи собі. Він міг би витратити вільний час на стосунки і, зрештою, звільнити кімнату для проєкту, який завжди прагнув реалізувати. Тоді Джошуа зрозумів, що весь цей час використовував речі як бар’єр, відгороджуючись від вразливості та ризиків.

Джошуа почав з того, що перебрав усі свої речі й повикидав більшість із них. На думку чоловіка, це змусило його більше цінувати те, що лишилося. Тепер Джошуа інколи перевіряє правильність своїх дій, вибірково позбавляючи себе певних речей, щоб дізнатися, чи справді вони мають для нього якусь цінність. Наприклад, може місяць жити без мобільного телефона чи домашнього інтернету.

Повертаючи ці невеличкі розкоші у своє повсякдення, Джошуа використовує їх не так часто й цілком усвідомлює потребу в них. Він бачить, як ці речі поліпшують життя, але водночас і не забуває, що вони забирають дорогоцінний час та енергію.

Зрештою, завдяки мінімалістичному підходу Джошуа зміг звільнити в житті місце для найважливішого — і це, звісно, зовсім не речі. Щоб і вам допомогти звільнити місце, Джошуа радить почати з малого. Протягом тридцяти днів позбавляйте себе однієї речі щодня. Зрештою, ви точно позбудетеся понад 30 предметів, бо коли починаєш ритися в шухлядах та на полицях, набираєш інерцію.

План дій

• Візьміть зобов’язання протягом наступних тридцяти днів по- збуватися щонайменше однієї речі на день.
• Перебираючи пожитки, запитуйте себе: «Чи справді ця річ цінна для мене?»
• Спробуйте вибірковість, позбуваючись речей і зобов’язань, які постійно змушують вас робити вибір.
  

Використання соціальних медіа як інструменту лідерства

Чому це важливо 

Покоління лідерів використовує силу соціальних медіа, щоб продемонструвати свій відкритий та орієнтований на співпрацю стиль, поділитися власними думками і звернутися до працівників та інших людей. Організації, у яких вони працюють, також визнають, що «соціальний лідер» може мати велику цінність — він у змозі просувати інтереси організації, налагоджувати стосунки з важливими зацікавленими сторонами та, передусім, сприяти оздоровленню корпоративної репутації.

«Соціальні платформи та суспільна думка змушують лідерів бути більш прозорими та відкритими. Вони вирівнюють бізнес, який в минулому був дуже ієрархічним і змушував лідерів думати інакше про те, як управляти складними бізнес-структурами, нині ж вони визнають, що молодь володіє найбільш важливими та цінними знаннями, — каже Маршалл Менсон, партнер агентства з корпоративних комунікацій Brunswick. — Люди, які зараз працюють у бізнесі, виросли на соціальних технологіях або ж навчилися їх і зазвичай схильні виявляти більшу емпатію та довіру, а також більш охоче спілкуються з працівниками. Модель старої школи — наказувати й управляти через страх — стає все менш ефективною»

Досліджуваний випадок. Як Річард Бренсон став соціальним лідером 

Багато людей, у яких я брав інтерв’ю, називали Бренсона чудовим прикладом бізнес-лідера, котрий максимально використовує соціальні медіа як інструмент комунікації. Попри те, що йому вже шістдесят з гаком років, Бренсон демонструє: покоління соціального лідерства не визначається лишень віком — він доволі швидко помітив можливість використання соціальних медіа для просування своїх бізнесових та благодійних інтересів.

Він став прихильником використання соціальних медіа своїми колегами-лідерами, спонукаючи їх сприймати соціальні мережі як важливий інструмент комунікації та спосіб тримати руку на пульсі, щоб помічати нові можливості, цікаві тенденції та конкурентні загрози. Як для бізнес-лідера, що любить просто одягатися, його порад особливо дотримуються — він радить лідерам дотримуватися неформального, автентичного та некорпоративного підходу до використання соціальних медіа.

Сторінка Бренсона у Twitter — це захопливий мікс особистих думок, бізнес-порад для підприємців, реклами різних ініціатив компаній Virgin, новин про його виступи, похвали працівникам, пропаганди ідей, які він підтримує (наприклад, заборона смертної кари) і багатьох знімків його екзотичного способу життя. Він, імовірно, трохи більше публікує «веселощів», ніж типовий бізнес-лідер, який не витрачає свій час на дайвінг, їзду на автівках та вечірки вдома на острові Некер, але як для того, кого компанія Bloomberg колись назвала «технофобом», він нині міцно пов’язаний із соціальними технологіями.

Карміне Галло з журналу Forbes так описує практичний підхід Бренсона до соціальних медіа: «Я був здивований, побачивши, як він носить із собою смартфон і публікує власні твіти. Наприклад, коли менеджер із маркетингу показав фото працівника компанії Virgin, він сказав: «Надішли мені фото. Я придумаю кумедний підпис й опублікую».

Передусім Бренсон перетворив селфі на інструмент лідерства. Напевно, існує мало таких працівників Virgin, які ще не з’явилися на селфі Бренсона. Для просвітлених лідерів, як-от Бренсон, звичайне селфі замінило промову на конференції, корпоративну пам’ятку або повідомлення в блозі генерального директора і стало інструментом залучення співробітників, створення почуття спільноти та спільних зусиль — і як він сам каже, «кожен може долучитися до вечірки».

Навички соціальних медіа, необхідні лідерам 

Я великий шанувальник концепції Роланда Дайзера та Сілвана Ньютона під назвою «Шість навичок соціальних медіа, необхідних кожному лідеру», яку вони вперше представили в статті, опублікованій у McKinsey Quarterly 2013 року. Згодом автори перетворили цю концепцію на комунікаційну платформу про майбутнє керівництво та організаційні зміни.

Модель «Шість навичок» Дайзера та Ньютона забезпечує основу для лідерів соціальної епохи. Я  рекомендую ознайомитись із їхньою оригінальною статтею у McKinsey Quarterly, але вони радо дозволили мені перефразувати ключові моменти.

Автори стверджують, що з точки зору особистості лідерам необхідно розвинути три основні компетенції, які вони описують у вигляді персон.

1. Творець — здатний розповідати автентичні історії за допомогою нових технологій, зокрема відео.
2. Розповсюджувач — який управляє використанням соціальних медіа в організації як способом спілкування з внутрішніми та зовнішніми зацікавленими сторонами. 
3. Одержувач — який має можливість обробляти та фільтрувати величезний обсяг отриманої інформації та діяти на основі того, які знання він з неї почерпнув.

Зі стратегічної точки зору, уважають вони, лідери виконують три основні ролі.

1. Радник — завданням якого є підвищення кваліфікації та грамотності своїх колективів соціальних медіа, надання можливості використовувати соціальні медіа та потенційно використовувати досвід молодших («цифрових аборигенів») у своїй організації як «реверсивних наставників».
2. Архітектор — який організовує ефективну організаційну культуру навколо систем і процесів, урівноважуючи дедалі більший попит на свободу та неформальність з управлінням ризиками. 
3. Аналітик — який стежить за тенденціями та виявляє можливості.

Їхні погляди щодо лідерства в соціальну еру підтверджено двома основними моментами: необхідні нові набори навичок, а також, як вони висловилися, «динаміка соціальних медіа посилює потребу в якостях, що вже давно є основою ефективного лідерства, як-от стратегічна креативність, автентична комунікація, здатність регулювати соціальну та політичну динаміку корпорації та розробляти гнучку й адаптивну організацію». Дайзер каже: «Технології дозволяють лідерам повернутися до основ лідерства — робити те, ідею чого вони відстоювали останні 50 років».

Розквіт соціального лідерства

Деміен Корбет, британський фахівець зі зв’язків із громадськістю та засновник вебсайту The Social C-Suite, бере інтерв’ю у керівників зі свого списку у Twitter — майже тисячі представників вищого керівництва, які активно користуються соціальними медіа. Його ідея полягає в тому, щоб, продемонструвавши приклади прихильників соціальних мереж, переконати циніків у залі засідань важливості соціальних медіа.

Цікава річ, коли ви читаєте ці інтерв’ю, то помічаєте послідовний опис обох переваг: бути генеральним директором, що використовує соціальні мережі, та мати власний стиль управління. Їхні відповіді на запитання Корбета сповнені слів «прозорі», «досяжні», «автентичні» та «доступні», а також демонструють важливість «розповіді». Це — радше соціальні генеральні директори, а не просто керівники, які використовують соціальні медіа.

Одним з опитаних Корбетом був Пол Фремптон, колишній генеральний директор Havas Media Group у Великій Британії та Ірландії. Я працював з Полом багато років тому, коли він керував спеціалізованим підрозділом у перші дні цифрових мереж, тож зовсім не дивно, що він став пристрасним прихильником сили соціальних медіа як інструменту лідерства.

Фремптон так висловив мені свою точку зору: «Соціальні медіа — це місце, де можна продемонструвати не лише інтелектуальне лідерство, а й людяність, емпатію, досяжність та певний ступінь уразливості, однак ти повинен прийняти, що не управляєш цим. Цим управляє спільнота та люди, що взаємодіють із тобою. Люди зациклюються на негативі та труднощах спілкування з іншими в соціальних медіа, але багато правил спілкування в соціальних мережах нічим не відрізняються від тих, які допомагають ладнати зі складною розмовою в реальному світі або правильно поводитися під час складної розмови на прес-конференції. Як лідери ми просто повинні визнати, що позитивні чи негативні бесіди — це лише природна частина екосистеми».

Приклад

Соціальне лідерство як продовження стилю управління

Одним із клієнтів Фремптона була телекомунікаційна компанія O2, колишнього генерального директора якої Ронана Данна галузеві журналісти називали провідним бізнес-користувачем соціальних медіа як інструменту лідерства.

На думку Фремптона, успішне використання Данном соціальних мереж — це просто продовження його стилю управління: «Він — прогресивний, досяжний та альтруїстичний лідер, який дуже чуттєвий до багатьох викликів суспільства та того, як вони впливають на його клієнтів.

Незалежно від того, виступає він на конференції чи бере участь у бесіді в соціальних медіа, він демонструє свою людяність та прагнення до соціальних змін. Він — типовий приклад покоління генеральних директорів, які прагнуть змін та трансформації порядку денного. Використання соціальних медіа — це просто один зі способів, у який керівники можуть розповісти про широку соціальну мету своєї організації та продемонструвати власну відкритість до нових ідей».

Чи повинні лідери бути активними в соціальних медіа?

Дискусія про те, чи слід генеральним директорам та іншим членам вищого керівництва бути публічно активними на платформах на кшталт Twitter, викликає багато суперечностей.

На семінарах, які я провожу в Інституті директорів (ІД), я зазвичай ділю учасників на дві групи — одній дається завдання аргументувати, чому типовий генеральний директор повинен використовувати соціальні медіа як частину своїх корпоративних комунікаційних обов’язків, а інша має навести перелік причин, чому така ідея є невдалою.

Це завжди призводить до палких дебатів між групою ентузіастів, які наголошують на позитивних перевагах — демонстрація людяного образу організації та прозорості, залучення зацікавлених сторін, особливо працівників, — і тих, хто стверджує, що ризики є  занадто великими, а окупність інвестицій занадто малою, щоб виправдати затрачені час і зусилля.

Плюси і мінуси активної присутності лідерів у соціальних медіа

Плюси

1. Підвищує репутацію лідера як «технічно підкованого». Енн Чарлз погоджується: «Очевидно, що існують ризики використання будь-якого каналу комунікації, але також існують ризики бути непомітними. Лідери ризикують опинитися в ізоляції у той час, коли інші, більш соціально адаптовані бізнес-лідери, стають усе помітнішими. Використання соціальних медіа — це не лише бути «технічно підкованим», але й бути справжнім лідером». У майбутньому вона передбачає появу більш технологічно й медійно обізнаного покоління генеральних директорів: «Просто мати значний досвід у своїй галузі більше не буде достатньо». 
2. Підвищує рівень залучення працівників. Енн Чарлз каже: «Раніше ви не мали уявлення про те, що діється серед вищого керівництва, якщо не було видано прес-релізу. Тепер генеральні директори можуть використовувати соціальні медіа, щоб допомогти працівникам бути в курсі та розуміти, у якому напрямку рухається компанія». Примітно, що основна аудиторія більшості блогів чи дописів генеральних директорів — це їхні працівники. 
3. Сприяє взаємодії з майбутніми працівниками. Філ Джонс, директор компанії Brother UK, пояснює: «За горнятком кави під час ранішньої наради я дізнався, що більшість новобранців «соціально перевіряли» мене перед тим, як долучитися до нас. Роблячи це, вони прагнули отримати ясне розуміння того, яка я людина, якого стилю лідерства я дотримуюся, якими є мої принципи та переконання і чи соціально долучені ми як бізнес до цифрового світу. Тож, якщо ви хочете, щоб до вас долучилися талановиті люди, цілком слушно забезпечити свій цифровий слід, за яким вас можуть легко знайти».
4. Підвищує корпоративну репутацію. Агентство BRANDfog, керівницею якого є Енн Чарлз, протягом кількох років проводило дослідження щодо використання генеральними директорами соціальних мереж та впливу на репутацію брендів. Було виявлено, що активність вищого керівництва в соціальних медіа зміцнює те, що вона описує як «три ключові опори, котрі підтримують репутацію бренду — довіра до бренду, ефективне лідерство та ефективна комунікація із зацікавленими сторонами».
5. Забезпечує для решти організації позитивну рольову модель для наслідування. В опитуванні, проведеному консультантами компанії PWC, 86 % генеральних директорів заявили: вони вважають важливим те, що підтримують ідею використання цифрових технологій.

Мінуси

1. Можливість наразити лідера та організацію на зайві ризики. Навіщо свідомо ставити себе в становище, яке може наразити вас та вашу організацію на репутаційний ризик? 
2. Вимагає часу та зусиль, які можна витратити на інші виконавчі завдання. Метью Жервуа, директор із корпоративних та фінансових послуг в агентстві Kreab, надав мені ідеальний підсумок дилеми, з якою стикаються багато представників вищого керівництва: «Хоча існує все більше сподівань на те, що генеральний директор використовуватиме соціальні медіа, щоб ділитися інформацією із зацікавленими сторонами та співробітниками, однак великий тягар дотримання норм та правил означає, що рутинне виконання справ — це вже саме собою досягнення».

Процес контролю змін

Найбільш повний та ефективний план проєкту буде абсолютно марним, якщо не буде запроваджено певний метод контролю змін. Установлення процесу контролю змін впливає на успіх або провал проєкту так само, як і ваші старанність та здатність вкладати зусилля в планування. PMBOK® Guide, PMI зазначає про процес змін таке: «Коли виникають проблеми під час роботи над проєктом, то формуються запити на зміну політики або процедури проєкту, його змісту, вартості або бюджету, графіка або якості». Якщо ви не узгоджуєте план із поточними подіями, то у вас немає плану взагалі. Початковий базовий план (основа) більше не буде дієвим і втратить свою ефективність у роботі з поточними сценаріями проєкту. 

Контроль змін не є простим. Він містить багато змінних та суджень, порогів та компромісів. Процес контролю змін забезпечує стабільність, необхідну вам для управління безліччю змін, які впливають на проєкт протягом його життєвого циклу.

Якщо не звертати уваги на зміни, то вони можуть спричинити суттєвий дисбаланс між змістом, графіком та бюджетом. Менеджер проєкту, який зосереджується на управлінні та контролі змін, отримує потужну зброю для боротьби з розповзанням проєкту. Відповідно до появи змін ви матимете можливість оцінювати їхній загальний вплив на проєкт й адекватно реагувати.

Процес контролю змін забезпечує стабільність, необхідну вам для управління безліччю змін, які впливають на проєкт протягом його життєвого циклу

Контроль змін неможливо здійснити у вакуумі. Коли ви реагуєте та вносите корективи, план проєкту потрібно переглянути та передати оновлену версію заздалегідь визначеним зацікавленим сторонам. Ці зацікавлені сторони часто вказують у плані комунікацій проєкту. Крім ідентифікації зацікавлених сторін, такий план визначає відповідні шляхи комунікації, рівні розповсюдження даних та загальні вказівки чи протоколи для проєктної команди. Це прекрасний приклад того, як різні елементи загального плану проєкту можуть доповнювати одне одного.

Типовими зацікавленими сторонами, яких необхідно зазначати в списку для поінформування чи розповсюдження інформації, є лідери проєкту, члени команди, функціональні менеджери, допоміжний персонал, обрані зовнішні постачальники та юридичні консультанти. У проєкті можуть бути залучені й інші зацікавлені сторони.

Джерела змін

Зміни трапляються. Відповідно до зростання й розвитку різноманітних речей з ними відбуваються зміни, які є цілком природними і вітаються. Так само і з проєктами. Однак, коли відбуваються зміни і не робиться відповідна оцінка їхнього позитивного чи негативного впливу на проєкт, виникають проблеми. Залежно від проєкту джерела змін можуть бути найрізноманітнішими. Подумайте про проєкти, над якими ви зараз працюєте. Що змусило вас змінити план або внести корективи? У деяких проєктах замовник або внутрішній відділ організації можуть внести зміни. А в інших зміни можуть відбуватися на всіх можливих напрямках.

Як бачимо, кожна сторона трикутника обмежень є ключовим обмеженням проєкту. Джерела змін зазвичай пов’язані з однією або кількома сторонами трикутника: змістом, терміном або вартістю. Якість проєкту є постійною змінною і завжди має розглядатися як потенційне джерело та фокус контролю змін. Зміни в змісті можна визначити як такі, що вливають на результати проєкту.

Коли зміни атакують, ваше завдання — зберігати баланс між сторонами трикутника, уносячи необхідні корективи у свій план. Якщо цього не робити, одна або кілька сторін трикутника змінять своє положення і він утратить свою рівновагу. Для успішного завершення такого проєкту потрібно буде докласти чимало додаткових зусиль. Наведу типові джерела загрози для рівноваги трикутника.

Зміст 

• Унаслідок консолідації діяльності було додано інші проєкти.
• Клієнт змінив свої вимоги. 
• Змінилася кон’юнктура ринку. 
• Виникли технічні проблеми.

Термін 

• Термін виконання проєкту скоротили.
• Зростає тиск конкуренції. 
• Клієнт вимагає дострокового виконання проєкту.

Вартість

• Керівництво зменшило бюджет проєкту на 20%. 
• Зросла вартість сировини.
• Робота над проєктом вимагає збільшення команди.

Джерела змін зазвичай пов’язані з однією або кількома сторонами трикутника: змістом, терміном або вартістю

Розуміння та визначення ймовірних джерел змін для ваших проєктів допоможе вам залишатися проактивними. Процес контролю змін вимагає розв’язання питання про те, чи потрібно обробляти запит на зміну, а потім визначити найбільш ефективний спосіб руху вперед. Деякі рішення прості: замовник згідно зі своїми правами вимагає вдосконалення дизайну або лідер проєкту зменшує пріоритетність проєкту та відкладає його виконання на три місяці.

Але часто стається так, що багато запитів на зміни потребують складних оцінок, аналізів та різних схвалень раніше, ніж зміни можна обробити. Не завжди очевидно, чи додасть певна зміна цінності проєкту, чи це просто «косметичні» корективи до його плану. Формальний процес контролю змін  — це насправді ваш друг. Як ви побачите далі, він допомагає пройти через «сірі зони» змін, які часто виникають у процесі дозрівання проєкту.

Шість етапів у процесі контролю змін

Процес контролю змін може бути різним, однак зазвичай містить ряд важливих та обов’язкових етапів. У цьому параграфі я окреслю шість загальних етапів, які формують типовий процес контролю за змінами проєкту. Організаційна культура, процедура та тип проєкту безпосередньо впливають на те, як здійснюються ці етапи.

Зазвичай менеджер проєкту отримує запит на зміну від певної особи (фізичної особи/відділу/замовника). На цей момент важливо підтвердити поточну версію плану проєкту. Якщо прийнято рішення про обробку зміни, то буде виміряно її вплив на план та відповідно внесено корективи до плану. Потрібно зберігати актуальність базового плану.

• Етап 1. Унесіть початкову інформацію про контроль змін до свого журналу контролю змін. Унесення початкової інформації про контроль змін до свого журналу контролю змін є підсумком усіх ужитих дій щодо змін, які обробляються або обробка яких вимагається. Детальний журнал змін може зрештою слугувати біографією проєкту відповідно до його дозрівання.
• Етап 2. Визначте, чи слід обробляти зміну. Визначаючи, чи слід обробляти зміну, ви берете на себе роль охоронця проєкту. Я занадто часто бачив, як менеджери проєктів приймають зміни просто тому, що їх вимагають. Якщо зміна не має сенсу — якщо вона не додає цінності або її не варто обробити з інших причин,— відкиньте її. Попросіть пояснення чи обґрунтування, щоб мати змогу прийняти раціональне рішення. Якщо зміну відхилено, унесіть її до журналу та зупиніть процес. Якщо зміну підтверджено, розпочніть оцінку її впливу на план проєкту. Зазвичай це роблять за допомогою запитання «Як ця зміна впливає на сторони мого трикутника: зміст, термін і вартість?». Якість, ціль та інші елементи проєкту також слід ураховувати під час оцінки впливу. Підготуйте рекомендації щодо впровадження зміни та заповніть форму контролю змін.
• Етап 3. Надішліть рекомендації керівництву та/або замовнику для розгляду та затвердження. Оцінки впливу має бути представлено керівництву та/або вашому замовнику для розгляду та затвердження. За необхідності потрібно отримати й  інші погодження (наприклад, від керівників функціональних відділів). Якщо отримуєте коментарі від зацікавлених сторін, унесіть і їх також.
• Етап 4. Оновіть план проєкту. Не забудьте оновити план проєкту! (Іноді про це забувають у  шаленому темпі середовища проєкту.) Саме так ви забезпечуєте базовий план проєкту, який стане поточним.
• Етап 5. Надішліть оновлений план зацікавленим сторонам. Як уже було сказано раніше, під час розповсюдження оновленого плану важливим є зв’язок. Дотримання цього етапу гарантує, що всі зацікавлені сторони знатимуть про зміни та скорегований базовий план (наприклад, про його Версію 7). Якщо список розповсюдження буде неповним, між командою проєкту та однією або кількома зацікавленими сторонами простежуватиметься неузгодженість. Уявіть, що ваша проєктна група вже працює над Версією 3, а  каліфорнійський офіс — над початковим планом (ох, повірте, це був украй неприємний момент).
• Етап 6. Відстежуйте зміни та прогрес щодо переглянутого плану. Вплив змін може бути незначним або серйозним, хорошим або поганим. Не забудьте перевірити трикутник проєкту, щоб забезпечити його збалансованість.

Організаційна культура впливає на те, як ви організовуєте процес контролю змін та управляєте змінами свого проєкту. Будьте гнучкими. Я часто запитую в учасників моїх семінарів, чи є в них чинний процес контролю змін, яким вони послуговуються; деякі кажуть «так», але більшість — «ні».

Це підтверджує і  мій власний досвід. Коли я перейшов з оборонної промисловості (із жорсткими проєктними процесами) у середовище навчання дорослих (де менше таких процесів), мені потрібно було налаштуватися. Якщо ви стикаєтесь із середовищем, де немає процесу управління змін, то маєте сценарій «хороша/погана новина».

Складність полягає у встановленні контролю за змінами під час зіткнення зі стійкістю до змін, а також загальною апатією. Ніхто не хоче нічого підписувати, а підтримка в процесі прийняття рішень дуже мала. Але все одно це потрібно зробити! Тому важливо, щоб ви підтримували контроль над проєктом через ці зміни. Якщо не вдається отримати підпис зацікавленої сторони чи керівника відділу, то впишіть їхні імена чи назви підрозділів до форми контролю змін та вкажіть дату. Зрештою, це механізм управління, а не гра у квача.

Як менеджер проєкту ви відповідаєте за те, щоб боротися зі змінами змісту проєкту та тримати трикутник обмежень збалансованим і під контролем. Це ваш інструмент для вашого проєкту. Хороша новина за відсутності будь-якого процесу — це саме відсутність будь-якого процесу. Отже, ви можете налаштувати його в будь-який спосіб, оскільки не потрібно нічого змінювати. Так, це потребує більше часу та роботи, але отриманий результат буде вашим процесом, вашим стилем.

А тим, хто працює в середовищі зі встановленими процедурами контролю змін, скажу таке: «Використовуйте їх». Досить часто ці процедури розроблено для управління змінами продукту (наприклад, для відділу інформаційних технологій або відділу досліджень і розробок), а не самого проєкту. Переконайтеся, що ви застосовуєте цілісний підхід до змін та зосередьтеся на самому проєкті.

Час на себе. Привілеї недоступності

Френк О’Брайєн — засновник «Конверсейшенс» (Conversations), компанії, що надає маркетингові послуги і має офіс у Нью-Йорку. Журнал Ink вніс її у список приватних акціонерних компаній Америки, що найшвидше розвиваються. О’Брайєн винайшов радикальний підхід усупереч скаженому темпу сьогоднішнього життя.

Раз на місяць він збирає в кімнаті всіх своїх 50 працівників на цілий день. Користуватися телефонами заборонено. Електронна пошта — поза законом. Порядку денного немає. Мета зустрічі — просто відволіктися, щоб поміркувати і обговорити. Прошу зазначити: він не організовує цю зустріч у п’ятницю в середині місяця, коли продуктивність може бути млявою і люди все одно не викладуться на повну. Цілоденну зустріч він організовує у перший понеділок місяця. І ця практика — не тільки внутрішня: навіть його клієнти знають, що в «не-дзвонити-понеділок» годі чекати відповіді.

Він діє так, тому що знає: його люди не зможуть визначати суттєве, якщо їх постійно смикатимуть. Їм потрібен вільний час, щоб виокремити справді важливе. Він написав: «Я вважаю, що присвячувати час тому, аби видихнути, озирнутись і подумати, критично важливо. Щоб творити інновації та зростати, ви маєте бачити все якомога чіткіше». Більше того, він використовує ці зустрічі як лакмусові папірці, які можуть вказати на те, що його працівники забагато часу витрачають на неважливі речі.

«Якщо хтось не може прийти на зустріч, бо має забагато справ, це свідчить про те, що або ми щось робимо неефективно, або потрібно найняти більше людей». Якщо працівники настільки зайняті, що у них немає часу подумати, — вони занадто зайняті, і крапка.

Нам потрібен час на себе, щоб мати змогу відділити кукіль від пшениці. На жаль, у нашу голодну на час еру в нас немає його за визначенням — потрібно цей час знайти самим. Один з лідерів, з яким я працював, визнав, що затримався в компанії на п’ять років довше, ніж було потрібно. Чому? Тому що він був настільки зайнятий справами компанії, що не мав часу подумати, чи повинен узагалі там бути. Щоденні справи завадили йому зупинитися й оцінити ситуацію в цілому.

Аналогічний випадок: віце-президент однієї з провідних технологічних компаній світу розповів мені, що він щотижня проводить на зустрічах 35 годин. Він настільки перевантажений цими зустрічами, що не може знайти навіть години раз на місяць, аби подумати про стратегію власної кар’єри, не кажучи вже про те, як вивести організацію на новий рівень. Замість того, щоб присвятити час обговоренню того, що відбувається насправді і що має відбуватися, він розтринькує свій час на нескінченні презентації та нудні командні переговори, на яких нічого насправді не вирішується.

Щоб визначити, що суттєво, а що ні — потрібно спочатку дослідити варіанти. Не-Есенціалісти автоматично ведуться на найновішу ідею, беруться за найновішу можливість, відповідають на електронний лист, що надійшов останнім. Есенціалісти виокремлюють собі час на дослідження і розмірковування.

Не-Есенціаліст   

Надто зайнятий роботою, щоби думати про життя.

Есенціаліст

Знаходить час для себе і досліджує життя.

Я особливо оцінив усі переваги такого розподілу часу, коли працював у Інституті дизайну Гассо Платтнера у Стенфорді. Перше, що я помітив, коли зайшов до аудиторії, в якій мене попросили прочитати курс, — там не було традиційних стільців. Замість них стояли куби з піноматеріалу; на них можна було сидіти — це досить незручно, як я невдовзі зрозумів. Це навмисна вигадка, як і майже все в інституті. Куби стояли для того, щоби через декілька хвилин незручного сидіння студентам хотілося піднятися, походити і познайомитися з іншими, а не тільки з однокурсниками, що сидять праворуч і ліворуч. І в цьому вся суть. Навчальний заклад використав фізичний простір як спосіб заохочувати нові знайомства і спонукати до інакшого мислення.

З тією ж метою в інституті створили місце, де можна було сховатись, — так звану «Будку темряви». Це маленька кімната, яку облаштували так, щоб у ній могло одночасно перебувати не більше трьох осіб. Вона без вікон, туди не потрапляють жодні звуки, у ній немає нічого, що відволікало б від думок. Як написано у книжці Скотта Дурлі й Скотта Віттгофта «Звільніть місце», вона «більш ніж низькотехнологічна. Вона нетехнологічна взагалі».

Кімната на першому поверсі, осторонь від усього. Дурлі і Віттгофт зауважують: у неї не можна зайти дорогою кудись чи звідкись. Туди можна податися лише навмисно — щоб подумати. У місці, де можна спокійно поміркувати, студенти мають змогу абстрагуватись і зосередитись. З якоїсь причини у нас хибні асоціації зі словом зосереджуватись. Коли мова йде про вибір, люди зазвичай думають про зосередження як про певний стан. Однак зосередження — це ще й певна дія.

Щоби бу ти зосередженим — потрібно виділити час і зосередитись

Коли я кажу зосередитись, то не маю на увазі просто вибрати певне питання і одержимо розмірковувати. Я веду до того, що потрібно знайти час і дослідити сотню питань. Есенціаліст зосереджується так само, як фокусується наш зір: не фіксується на чомусь, а постійно адаптується відповідно до того, що перед ним.

Нещодавно в Інституті дизайну (в іншій кімнаті, де не було ні столів, ні стільців — тільки білі дошки від підлоги до стелі, вкриті самоклейками всіх можливих кольорів) я зустрів Джеремі Атлі. Ми разом з ним розробляли модель нового курсу, який Джеремі у нападі геніальності назвав «Дизайн життя: есенційно».

Єдине завдання курсу — забезпечити студентам час для «проектування» свого життя. Кожного тижня вони мають за розкладом час на міркування. Вони повинні вимкнути свої ноутбуки і смартфони — натомість на повну ввімкнути мізки. Їхнє завдання — вправлятися у тому, щоб свідомо відокремлювати важливе (якого так мало) від неважливого (якого дуже багато).

Аби практикувати це вміння, вам не обов’язково йти у Стенфорд. Кожен із нас може навчитися створювати у своєму житті більше простору для роздумів.

Час на концентрацію

Я знаю одного розумного і мотивованого керівника, який постійно відволікається. У нього завжди одночасно працюють твіттер, фейсбук, електронна пошта, він керує декількома інформаційними потоками. Намагаючись створити робоче місце, на якому він би не відволікався, той керівник якось попросив свого асистента відімкнути від комп’ютера всі кабелі інтернету. Але все одно знайшов багато способів вийти в мережу. Тож коли він напружено працював над одним досить великим проектом, пішов на крайні заходи. Він віддав свій телефон і поїхав у мотель, де не було доступу в інтернет. Після восьми тижнів немов у карцері він зміг закінчити проект.

Мені здається, що крайнощі, на які повинен був піти керівник, — це сумно. Але, якими б екстремальними не були його методи, мушу оцінити такий підхід. Він знав, що зможе найкраще виконати свою роботу тільки тоді, коли забезпечить безперешкодний простір для думок.

Подумайте про Ісаака Ньютона. Він витратив два роки, працюючи над «Математичними началами» — його славетною роботою про всесвітнє тяжіння і три закони динаміки. Цей період «немов у карцері» став критичними для того, що виявилося справжнім проривом і сформувало наукове мислення на наступні триста років.

Річард Вестфол писав: «У роки слави Ньютона його запитали, як він відкрив закон всесвітнього тяжіння. «Постійно про нього думаючи», — відповів Ньютон. Про що б він не думав, він думав безперервно, інакше кажучи — винятково або майже винятково про це».

Іншими словами, Ньютон створив простір для інтенсивної концентрації, і цей безупинний процес дав йому можливість дослідити основні закони всесвіту.

Ньютон надихнув мене, і я використав схожий — можливо, менш екстремальний — підхід до написання цієї книжки. Я виокремив собі час — вісім годин від п’ятої ранку до першої години дня, п’ять днів на тиждень. Основне правило — жодних електронних листів, дзвінків, зустрічей і відволікань до 13:00. Мені не завжди вдавалося, але дисципліна забезпечила відчутні зміни. Я налаштував автоматичну відповідь на електронці, яка пояснювала, що я «в режимі ченця», аж доки не закінчу книжку. Важко переоцінити, скільки цей підхід дав мені свободи. Простір для дослідження, розмірковування і написання допоміг не тільки швидше закінчити роботу, а й контролювати решту мого дня.

Це здається очевидним, але коли ви востаннє посеред завантаженого дня мали час просто на те, щоб посидіти і поміркувати? Я кажу не про п’ять хвилин дорогою на роботу, за які ви плануєте день, і не про зустрічі, на яких ви думаєте про якийсь інший проект. Я кажу про те, аби свідомо знайти час і забезпечити собі спокійне місце, де ви нічим би не займалися — тільки розмірковували.

Звичайно ж, у нашому повному гаджетів і перезбудженому сьогоденні це важче зробити. Один з керівників Twitter якось запитав мене: «Ти взагалі пам’ятаєш, що таке нудьга? Такого більше не буває». Він має рацію: ще декілька років тому, якщо ви застрягали в аеропорту або в кімнаті очікування в лікарні, ви, мабуть, просто сиділи, втупившись у повітря, і нудьгували. Сьогодні всі, хто чекає в аеропорту чи в лікарні, занурені у свої пристрої. Звісно, нікому не подобається нудьгувати. Але, знищивши всі шанси на нудьгу, ми втратили час, який використовували на роздуми і осмислення.

Ось вам інший парадокс: що швидшим і зайнятішим стає ваше життя, то більше вам потрібно часу на роздуми. І що більше довкола гамору, то більше потрібно тихих місць, де ми справді можемо зосередитись.

Неважливо, наскільки зайнятим ви себе вважаєте, — ви можете знайти у своєму розкладі час і місце на роздуми. Генеральний директор LinkedIn Джеф Вейнер, наприклад, щодня виокремлює в календарі до двох вільних годин. Ділить їх на 30-хвилинні інтервали, хоча нічого не планує. Він винайшов цей простий спосіб, коли через щільний графік зустрічей у нього лишалося дуже мало часу, аби осмислити, що відбувається навколо нього.

Спочатку це здавалося потуранням собі, марним витрачанням часу. Але зрештою Джеф зрозумів, що це його єдиний і найцінніший інструмент продуктивності. А ще — основний спосіб, щоб бути певним: він управляє своїм днем, а не віддається на його милість.

Він пояснив мені: «Я пам’ятаю один день, коли за збігом обставин я від п’ятої до дев’ятої ранку безупинно приймав конференц-дзвінки і сидів на зустрічах. Пам’ятаю, наскільки був спустошений у кінці того дня — думав про те, що не я контролюю свій розклад, а він мене. Однак спустошення швидко поступилося місцем вдячності, коли я пригадав, що це єдиний день за всю історію роботи на посаді, коли я так почувався».

У «порожні» години він може подумати над важливими питаннями: якою буде компанія через три–п’ять років; як найкраще вдосконалити уже популярний продукт чи задовольнити потребу клієнта, яка досі не задоволена; як збільшити конкурентоспроможність або наздогнати конкурентів. Виокремлений час він використовує і для емоційного перезавантаження. Це дозволяє йому відволікатися від вирішення проблем і перемикатися у режим коуча, якого від нього — як від лідера — очікують.

Для Джефа знайти вільний час — більше ніж практика. Це частина ширшої філософії. Він бачив, як вплинуло недисципліноване прагнення встигати усе на компанії та їхніх керівників. Тож для нього це не гасло і не мовний штамп. Це світогляд.

Час на читання

Ще більше можна надихнутися прикладом Білла Ґейтса, який регулярно (і це вже стало знаменитою практикою) бере тиждень відпочинку від щоденних справ у Microsoft — просто щоб подумати й почитати. Якось я прийшов на зустріч із Біллом у форматі «Питання-відповідь», що проходила у штаб-квартирі фонду Білла і Мелінди Ґейтсів у Сіетлі, штат Вашинґтон. У нього якраз закінчився «тиждень думок». І хоча я чув раніше про цю його звичку, дечого не знав: він практикує її ще з 1980-х років і не забував про неї навіть тоді, коли компанія «Майкрософт» розвивалася найстрімкіше.

Іншими словами, у найбільш завантажені та скажені періоди він усе одно двічі на рік виокремлював час і знаходив місце, де можна усамітнитись і нічим не займатися — тільки читати статті (його рекорд — 112) і книжки, вивчати технології та думати про загальний стан справ. Зараз він досі знаходить час, вільний від щоденних питань, які стосуються роботи фонду, і просто розмірковує.

Якщо вам здається, що виокремити аж цілий тиждень — це занадто, є способи організовувати собі маленький «тиждень роздумів» щодня. Один з підходів, який мені здався корисним, — 20 хвилин зранку читати класичну літературу (не блог, не газету, не новий пляжний роман).

Це не тільки нівелює мою попередню звичку перевіряти електронну пошту, щойно прокинусь, а й задає координати нового дня. Це розширює горизонти і нагадує про теми й ідеї, важливі настільки, щоб витримати випробування часом.

Перетворення відвідувачів на потенційних клієнтів

Тепер ви знаєте, як досягти того, щоб представники цільової аудиторії знаходили ваш вебсайт та інші види контенту, застосовуючи різні методи просування в Інтернеті, зокрема задля залучення людей до вашої компанії за допомогою блогів, Google та соціальних мереж. Однак простого відвідування вашого вебсайту недостатньо. Вам потрібно перетворити цих відвідувачів на клієнтів, які платитимуть вам гроші. Справжня сила вхідного маркетингу полягає в його здатності не лише розширити верхню частину вашої воронки продажу (і залучити до неї більше потенційних клієнтів), але й розтягнути її середину (тобто отримати більше реальних клієнтів завдяки перетворенню на них потенційних)

Перетворення  — це мистецтво та наука для заохочення відвідувачів сайту до подальшої співпраці з вашою компанією. Ви досягаєте цього, допомагаючи людям підписатися на розсилку електронної пошти, заповнити форму чи зробити запит на демонстраційну версію.

Важливо запропонувати відвідувачам різні способи подальшого спілкування, а не лише просто зателефонувати до вас чи придбати щось із вашого сайту. Зважте, що не всі відвідувачі вашого сайту перебувають на тому самому етапі в циклі купівлі чи продажу, а це означає, що дехто готовий придбати зараз, а хтось зможе це зробити за три-шість місяців або й пізніше.

Краще забезпечити людям можливість контактувати з вами на будь-якому етапі, зручному для них. Нехай то буде просто коротка вказівка імені та електронної адреси, на яку ви б змогли надсилати електронну розсилку, або ж заповнена клієнтом докладніша форма чи навіть відвідування ним вебінару, демонстрації тощо.

Також важливо розуміти, що відвідувачі сайту не завжди заходять на нього з домашньої сторінки, і  в  цьому криється ще одна причина, чому вам не слід створювати його як «брошуру». Майже завжди, коли хтось знаходить ваш вебсайт через Google або переходить з інших сторонніх вебсайтів, він потрапляє на вебсторінку, яка найбільше відповідає його пошуковому запиту.

Це може бути стаття в блозі, сторінка з інформацією про вашу продукцію або будь-яка інша з вашого сайту. Відповідно, обмірковуючи тему перетворення потенційних клієнтів на реальних, подумайте про можливу дію, яку готовий виконати відвідувач сайту для подальшої взаємодії з вами, коли він чи вона потрапить на будь-яку сторінку вашого вебсайту.

Щойно ви залучаєте цього відвідувача на свою сторінку, вам потрібно показати йому чи їй, що саме потрібно виконати, і зробити це можна за допомогою переконливого заклику до дії. Не можна не підкреслити його значення. 

Різниця між слабким закликом до дії (на кшталт сторінки «Контакти» з поданою на ній електронною адресою) та переконливим може бути доволі помітною, а коефіцієнт перетворення відвідувачів коливатиметься в інтервалі 0,5–5 %. Якщо на сайт заходить близько 1000 відвідувачів на день, то щоденна різниця коливається між 5 та 50 потенційними клієнтами. 

Далі ми опишемо чотири характеристики ефективного заклику до дії: корисний, простий, помітний та орієнтований на дії (КППО, рис. 10.1).

Переконливий заклик до дії

Сайт привертає увагу відвідувачів завдяки вашому значущому контенту. І щоб перетворити їх на потенційних клієнтів, вам знадобиться не менш переконливий заклик до дії. Відвідувачі сайту ставлять собі такі запитання:

• «Чому я маю тиснути цю кнопку й надавати їм інформацію про себе?»
• «Що я отримаю за це?»
• «Чи вартий результат того, щоб давати комусь адресу своєї електронної пошти?»

Люди зазвичай досить скептично ставляться до прохань поділитися своєю контактною інформацією, тому необхідно створити в  них чітке розуміння, що цінність такого кроку перевищує їхні очікування, та переконати подолати цей скептицизм. Зазвичай підприємства не обтяжують себе питанням про те, наскільки цінною має бути пропозиція, щоб змусити людей надати контактну інформацію. Отже, хорошим прийомом було б подумати над цілою низкою цінних пропозицій та поекспериментувати з ними. Як ми писали в попередній книжці: «Щоб отримати, потрібно віддавати!»

Хороші заклики до дії зазвичай здатні надавати вашим користувачам корисну інформацію, яка покращить виконання ними своєї роботи або підвищить їхню цінність для роботодавця. Загалом подібні пропозиції містять у собі значущіший контент, зокрема:

• вебінари; 
• нормативні документи або звіти; y електронну книжку; 
• 30-хвилинну консультацію експерта; 
• результати наукових досліджень; 
• безкоштовні курси, демонстрацію товару чи пробну версію.

Поекспериментуйте з різними типами пропозицій, щоб зрозуміти, які з них зумовлюють появу найкращих показників перетворення.

Простота використання 

Експерт зі зручності використання вебсайтів Стів Круг написав чудову книжку про вебдизайн під назвою «Не змушуйте мене думати» («Don’t Make Me Think»). Основний постулат автора є таким: коли люди приходять на ваш сайт, вони не повинні думати, що робити далі. Назва книжки пояснює, як слід підходити до закликів до дії: вони мають бути чіткими та простими (лише кілька слів), указувати, яку дію користувач має виконати, та пояснювати, яким буде її результат.

Помітність 

Щоб сприяти перетворенню відвідувача на клієнта, ваша пропозиція повинна виділятися — кидатися у вічі! Що можна зробити, аби ваші пропозиції стали помітними?

Розміщення на сторінці вирішує все. Заклик до дії повинен розташовуватися ближче до верхньої частини сторінки, щоб відвідувачі могли бачити його, не прокручуючи її донизу.

Заклик до дії також слід оформити як зображення, що реагуватиме на натискання, із надписами, виконаними досить великим шрифтом, оскільки посилання в  тексті губитиметься на сторінці. Тло навколо надпису має бути білим, щоб у  природний спосіб притягувати до нього погляд читачів. Текст слід виділити кольором, щоб він кидався у вічі.

Кожна сторінка на вашому вебсайті, а  не лише домашня або головна, має містити заклик до дії, який слід пов’язати з контекстом. Наприклад, сторінка, яка описує ваш продукт, може закликати «переглянути презентацію», а на ваших сторінках з переліком послуг може міститися заклик «отримати безкоштовну 30-хвилинну консультацію»

Орієнтація на дію

Ваш заклик до дії повинен починатися з дієслова та повідомляти відвідувачу, яку дію зробити. Наведемо деякі приклади закликів, орієнтованих на дії, які показали хороші практичні результати.

• Перевірте свою конкурентоздатність. 
• Отримайте свою оцінку. 
• Виграйте наш конкурс.

Помилки, яких варто уникати

Один із найменш ефективних закликів до дії — «Зв’яжіться з нами». Якщо на вашому сайті розміщено такий заклик, якнайшвидше замініть його.

Схожа помилка — розміщення адреси електронної пошти, щоб люди могли з вами зв’язатись, а  не використовувати заповнення форми. Існує три причини, з огляду на які варто відмовитися від використання електронної адреси. По-перше, ви хочете зберегти контактну інформацію своїх користувачів у базі даних, щоб мати змогу зв’язуватися з цими потенційними клієнтами, якщо вони ще не готові робити покупки у вас.

Вам буде важко підтримувати з ними контакт, якщо у вас будуть лише електронні листи від них. По-друге, ви «запрошуєте» спамерів, які підбирають електронні адреси з вебсайтів. По-третє, люди, у яких нема застосунків для електронної пошти на кшталт Outlook, часто позбавлені змоги відкривати ці посилання на електронну пошту. Замініть кожну електронну адресу на вашому вебсайті на коротку вебформу. Пам’ятайте, мета — максимально спростити для користувача його дії на вашому сайті. А в наступному розділі ми поговоримо про форми.

Оптимізація завдяки експерименту

Щоб підвищити відсоток перетворення відвідувачів на потенційних клієнтів, важливо спробувати застосувати кілька закликів до дії з різними акцентами на складниках КППО (корисний, простий, помітний, орієнтований на дії). Тестування однієї змінної, наприклад пропозиції або заголовка сторінки, називається A/B спліт-тестом і проводиться відносно просто. Ви тестуєте свою «контрольну» пропозицію чи заголовок, порівнюючи з іншими, водночас лишаючи незмінними кольори, шрифти, макет сторінки тощо.

Одночасне тестування двох або більше змінних називається «багатовимірним». Ви здивуєтеся різниці в показниках перетворення під час тестування незначних змін. Експериментувати можна нескінченно, але слід зосередитися на варіантах, які містять найпереконливіші і найпомітніші заклики до дії.

Задля проведення цих тестів радимо створити на вебсайті можливість самому, а не за допомогою сисадміна, уносити зміни та легко тестувати заклики до дії.

Відслідковуйте свій прогрес

Важливо відстежувати відсоток відвідувачів, які з часом перетворюються на потенційних клієнтів. У процесі внесення змін у заклики до дії й покращення КППО-характеристик ви побачите зміни в коефіцієнтах перетворення. Очевидно, що для вас ситуація матиме кращий вигляд, коли коефіцієнт буде вищим!

Зазвичай коефіцієнт перетворення в разі нетаргетованого трафіку має бути принаймні 1 %, а от коефіцієнт понад 5 % є доволі непоганим за таких умов.

Вхідний маркетинг у дії: Google

Компанія Google — спеціаліст із розробки/тестування змін на своєму сайті для підвищення значення коефіцієнтів перетворення. До того як стати президентом і  головним виконавчим директором в Yahoo!, Марісса Маєр обіймала керівні посади в компанії Google. Вона розповіла, як команда Google обговорювала, який відтінок синього кольору найкраще сприятиме притоку клієнтів. Відповідь не давалася легко, тому вони протестували 40 різних відтінків синього, аби знайти відповідь на це запитання.

У вас наразі немає стільки трафіку, як у Google, тому знадобиться надто багато часу, щоб отримати достатнього обсягу даних для проведення тестування із 40 різними варіантами. До слова, для пошуку оптимальних значень коефіцієнта перетворення вам слід постійно ставити під сумнів основні припущення щодо вашого вебсайту і вдаватися до застосування кількох різних варіантів закликів до дії, до зміни дизайну цільової сторінки та форми для заповнення даних.