Художниці вже давно вийшли за межі стритарту, сьогодні вони працюють із полотном, глиною, створюють дизайн мерчів, NFT-проєкти. А на початку 2022 року представили власний мультфільм YoYo, який спочатку задумувався як відео йоги для дітей, але вийшов сюжет про штучний інтелект, проблему чипування та життя персонажу YoYo у світі квадратного беземоційного людства.

Під час повномасштабного вторгнення на вулицях Львова, Дніпра, Києва та Одеси з’явились роботи-обереги сестер — мотанки (як намальовані, так і частково скульптури, оскільки зроблені з монтажної піни) та дві колоди карт Таро з українськими мотивами. Ще однією серією робіт за час вторгнення рф в Україну є модернізовані козаки — стритарт, що є символом вільного воїна українських і кримськотатарських земель. 

В інтервʼю AIN.UA Мішель і Ніколь розповідають про співпрацю в тандемі, самореалізацію, заробіток на креативі та чи очікувати на продовження мультика про YoYo. 

Ви пам’ятаєте, що допомогло вам синхронізуватися як творчому тандему?

Це сталося в дев’ять років, на той час ми дуже любили роздивлятися ігри в магазині «Сітіком». Дивилися на них і мріяли про те, щоб там колись стояла і наша гра. А потім у програмі PowerPoint ми відкрили для себе гіперпосилання. Програма дозволяла запрограмувати все таким чином, що, натискаючи на предмет, він переносив тебе на конкретний слайд. Завдяки цьому, якщо розрахувати, можна було зробити якусь гру-стратегію невелику, чим ми й займалися.

Там було дуже багато роботи й тимбілдингу, отакої уніфікації наших спільних навичок. Гра називалася «Рік клопоту», сюжет полягав у тому, що мама поїхала кудись, а батько залишився з дітьми й у нього 12 місій, як 12 місяців. Наприклад у грі була місія — знайти код для входу в дім, тому що батько забув ключі. Або була місія, де потрібно було одягнути стильно дітей. Зараз ми думаємо, а як споживач, який би отримав цю гру, мав би зрозуміти, що таке стильно і який стиль ми взагалі задумали. Мабуть, гравець постійно бачив би оцю плашку «У тебе не вдалося».

Чи є у вашому проєкті місце для власної особистості та що кожна з вас окремо приносить у творчість?

За цим дуже важко простежити. До прикладу, у Google працює багато людей, кожен щось вносить, але важко сказати, хто і що конкретно, отак і з нами. У нас точно немає розділення на головного митця і не головного, все рівноправно. Звичайно, є розділення на спільне та особисте, існують окремо Мішель і Ніколь, а окремо існує наш проєкт. Кожна з нас має персональні картини, а стритарт, мурал або мультик, це проєкт, у якому кожен робить своє, не поділяючи ролей. 

Тому дуже важко сказати, хто за що відповідає у спільній роботі. У випадку стритарту ми малюємо з ескізу разом й наповнюємо малюнок однаково. У творчості ми постійно переймаємо якісь звички з малюнка одна одної. Це кожен раз як оновлення навичок.

Інтереси поза роботою у нас частково схожі і доповнюються. Ніколь цікавить психоаналіз та праці Юнга. У його книжках дуже багато містики, він намагався переконати: те, що ми не можемо усвідомити та якось науково довести, все одно існує. Мішель цікавиться психологією, квантовою фізикою/механікою, через те що та насправді також підтверджує тези Юнга. Квантова механіка допомагає дослідити світ, спираючись не тільки на фізичний людський досвід.

Ви відвідували школу лише з 6 по 9 клас, після чого ви продовжили домашню освіту. Що ви можете сказати про ваш досвід класичної освіти, вона заважає розвитку творчої особистості?

Якщо говорити про систему в Україні, ймовірно, так. У наших школах, зазвичай, багато людей на один клас, і уваги на кожного не вистачає. Тому основне завдання кожного викладача — тримати дисципліну і відбити особистий порив у людини до творчості. Тебе змушують сидіти 45 хвилин, головне — мовчати. І навіть якщо ти намагаєшся щось зрозуміти чи вивчити у школі, ці знання неможливо порівняти з тими, коли ти сам чимось зацікавився, прочитав і дослідив. У людини від народження дуже допитливий розум і вона вже готова вчитися, тут головне не відбивати цього бажання.

Здається, що в Україні існує проблема з тим, що викладачі перебувають у такому статусі, ніби це найнижчий клас, найнижча ланка. Ніби поваги до цієї професії немає. А насправді це найважливіша посада, і заробітна плата у них має бути достатньо висока, щоб люди були не в стресі і могли себе присвятити повністю роботі та учням. Аби вчителі приходили додому і, можливо, думали про те, як ще вдосконалити свій урок, лекцію, а не про те, як звести кінці з кінцями. У цього стану зовсім інший вайб, який також транслюється на дітей.

Чи був страх не самореалізуватися?

Не було. Оця впевненість, знання, що ми хочемо в житті, була з нами завжди, ми відчуваємо це, може, років з п’яти. Ми, мабуть, з дитинства відчували, що оця здібність створити все, що ми можемо уявити, це і є ми. Я розумію, що часом може виникнути оце бажання пошуку себе, але в нас такого почуття просто не було.

Так склалося, можливо, тому, що батьки дуже круто нас у цьому підтримували та направляли, давали простір. Наприклад, ми заробили грошей у Дніпрі, переїхали в Київ у 18 років. Вирішили: все, більше не будемо просити в батьків гроші ніколи. Жили в хостелі, малювали обкладинки для музичних композицій чи ілюстрації для книжок наших знайомих. Зрештою, дотрималися свого слова — через рік приїхали додому і жодного разу не попросили грошей.

Тоді ми думали, що ми круті. Коли приїхали, батько у нас питає: «А як ви заробляєте?» Ми показали йому наші доволі успішні комерційні проєкти, він каже: «Краще б ви там з голоду вмирали». Зазвичай батьки кажуть: «Йдіть на юриста, заробляйте гроші, що це за малювання?!» А наш тоді подивився на наші комерційні проєкти і каже: « Ну так, це про гроші, але це не про вас, не про вашу творчість». І нам було дуже важливо це почути. Наш батько взагалі наполягає на тому, що людина має створювати не заради грошей, а заради чогось більш високого. 

Ми ніколи не працювали на стандартних роботах, це просто не виходить. Навіть якби спробували, нас би звільнили одразу, бо ми не зручні, завжди маємо власну думку.

Різниця між звичайною роботою та нашою творчістю в тому, що, коли малюєш картину, не думаєш, як вона буде продаватися, просто працюєш у певному потоці. Потім тільки ця робота може стати комерційною або ні, але такої мети від початку немає.

Коли ми говоримо про мурали, там взагалі інша історія, бо там ти в діалозі із суспільством до того, як ти починаєш малювати, і в процесі, і після. І якщо наша вулична творчість приведе нас до створення чогось за гроші, можна сказати що цілі збіглися.

Як взагалі заробляти на креативності?

Це може бути дуже багато шляхів, це буквально рандомайзер. Можна сказати, що ми покладаємося на те, як нас поведе життя. Може бути, що нам пропонує роботу наш знайомий, якого ми випадково зустріли на вулиці. 

Ціна за нашу творчість ставиться дуже по-різному та залежить від проєкту і від того, наскільки ми хочемо бути в ньому залучені. Ціни ми обговорюємо тоді, коли вже обираємо працювати над проєктом, це залежить від багатьох факторів. По-перше, сам проєкт повинен бути цікавий нам. Ця цікавість виникає, коли ми можемо дізнатися нове або втілити свою мрію через нього. Ми можемо долучитися до проєкту, якщо відчуваємо, що люди в проєкті дуже щирі, тобто роблять те, що їм подобається і мають важливий меседж.

По-друге, нам важливо, аби проєкт не суперечив нашим принципам. Наприклад, ми ніколи не будемо рекламувати казино. Загалом є такі проєкти, за які ми ні за які гроші не візьмемося, вони просто не на нашому шляху. 

А як відбувається креативний процес?

Річ у тім, що б ви не робили, ви створюєте реальність і певний стан. Наша мета — кайфувати від процесу, а кінцевий результат не є суттєвим. Тому дуже важливо, у який стан себе приводиш перед початком роботи. Тут можна навести приклад із квантової фізики, що думка матеріальна. Тобто у творчості ми створюємо певні вібрації, і певний посил, який переноситься і на фізичний рівень. Залежно від стану до ви отримуєте роботу після.

Найважливішим у креативності залишається емоція захвату від створення чогось, вона у нас така ж, як і в дитинстві. Це ніби хотіти створити Франкенштейна. З нічого зробити щось, щоб воно ожило, зробити нестворене. Це трошки про магічне мислення. Зробити телевізор — робота, винайти нове — оце відчуття найкраще — йти за своїм захопленням і подивом. Це дуже просто: піддаватися чомусь, що тебе по-справжньому захоплює. 

Іноді ми не відчуваємо, що ми тільки художниці, просто через малювання легше доносити свої думки.  Ми митці, бо ми можемо і концепції вигадувати, писати тексти, головне дозволити собі йти за натхненням. От є натхнення поспівати — зробив це і відчуваєш себе гармонійно, немає от цього бар’єру в голові.

Якщо перед створенням чогось голова постійно забита, то в такому стані навіть із бажанням творити можна ходити тиждень. Але в цьому стані нічого цікавого не придумаєш. Воно просто не прийде. Тут треба відпустити цей намір створити щось прямо зараз і негайно. Треба слухати себе і дати відпочити від думок, вчасно відпустити цю ідею. Хай погуляє трошки.

Якщо ж це стосується комерційного проєкту, то часові рамки нас не обмежують, це навіть добре, бо насправді полегшує створення. Коли є конкретна задача, тоді мозок набагато простіше орієнтується. Йому не треба займатися зайвим. Це ж дуже багато роботи: вигадати самому собі рамки, працювати в них, не відхилятися від плану, контролювати це все. Це круто, коли є інші люди, які цим вже зайнялися, а вам залишається тільки прийняти правила гри.

Колись Ніколь робила музику в Ableton [компанія розробляє сучасне музичне програмне забезпечення, завдяки якому можливо створювати музику, — прим. ред.]. Усе тоді так круто йшло, було натхнення творити. І на цьому натхненні Ніколь завантажила собі дуже багато плагінів та інструментів. І от тоді бажання створювати зменшилося, бо тепер не було обмежень і рамок, доводилося шукати серед десятків інструментів той, що підійде для роботи. Простіше було виражати свою думку, коли опцій було менше.

Повномасштабне вторгнення змінило вашу творчість?

Наша творчість постійно переживає зміни. Уся творчість це спроба матеріалізувати щось, що в тобі вже є. Це дуже складно. Реальність, вона просто одночасна, неосяжна, занадто велика, і якщо людина може звузити її до певних символів, то це робота і талант. 

Зараз нам цікаво зазирнути в майбутнє, готуємо виставку про людину, яка буде після ‎Homo sapiens, це буде Technosapiens. Також зараз ми в пошуках нової сучасної української лінії, тому що тут є стиль, але дуже важко його виразити. Наприклад, коли думаєш про інші країни, ти завжди знаєш, який у них стиль і про що вони. Українська лінія теж є, але її треба шукати. Ми надихаємося Георгієм Нарбутом: він дуже сприяв розумінню оцієї української лінії. У його роботах є і кольори, і лінії українські, і його малюнок дуже багато говорить про Україну.

Стритарти ми зараз малюємо не дуже часто, створюємо тепер не вандалізм, а зосередилися, на оформленні простору. Нещодавно виконували проєкт у Запоріжжі, у якому брали участь багато митців, і ми також. На жаль, виник певний конфлікт, тому що митці самі обирали, де і що хочуть створити. Хтось обрав бібліотеку, хтось театр. Не завжди це був хороший вибір, бо будівля вже має таку довершену архітектуру, там більше не треба було нічого малювати.

Пошук цієї української сучасної лінії відображається і у ваших нових картах Таро?

Можна сказати, що так. Зараз у нас три колоди, перша — про підсвідомість та сни. Ми створили її надихнувшись режисером і тарологом Олександром Ходоровським. А дві інші — про Україну.

Українські мотиви виникли в нас від більш глибокого усвідомлення себе в місці, у якому ми виросли, це було ніби відчути та зрозуміти своє коріння та свій дім. Здається, що до війни часто відбувається знецінення дому. Усі казали, як тут погано, що звідси треба їхати, але не було аналізу, наскільки цей дім вплинув на розвиток кожної людини. І так було завжди: в Україні дуже багато талановитих людей, вони постійно їдуть. Але цей простір, він дуже прикольних людей створює.

Якщо говорити більш загально, то насправді таро — це просто сюжети та архетипи. Багато цивілізацій і народів мали свої колоди. Наші українські карти це особисте переживання, відображене візуально. Нам зрозуміліше через себе пропустити всі архетипи, які є на нашій території, щоб самим зрозуміти, про що вона.Тобто в першу чергу наші таро — це про спілкування з самими собою.

Як вуличні митці, ви завжди виходили до суспільства з діалогом та проблемою, а який зараз контекст в українському суспільстві?

Зараз стало менше графіті, тому що вони не на часі. Коли розмовляєш з тими, хто малював графіті, вони кажуть, що не мають такого ж бажання самовиразитись. Якби там був би меседж, так, це мало б сенс. А просто так не хочеться нічого доводити.

Українське суспільство дуже різноманітне, кожна людина має свій всесвіт у голові. І зараз, здається, всі розділилися на такі певні окремі світи. Умовно зараз центр — це фронт, і ми з вами люди, які тут в безпеці, не знаємо, що там відбувається.  Ми в іншій реальності. Але є ще люди, які за межами України, які одразу ж поїхали, і вони лише можуть здогадуватися, як нам тут. А є ще люди, які їздять за кордон і назад і бачать дві інші реальності. Тобто ми зараз ходимо в різних реальностях. Це таке радше розділення за досвідом ніж між нами як людьми.

Хоча питання реальності дуже розмите насправді, існує наша українська реальність і реальність у картинах. Ми не біжимо від першої, ніби її не існує.  Можна просто вибрати фільтр сприйняття, але розуміти, що паралельно існують інші реальності. Тому що ми всі об’єктивно в одному просторі, але водночас — у кожного своя колба.

Мені здається, українці за цей час навчилися набагато менше скаржитися на життя, на якісь побутові речі, зараз ми менше переживаємо через дрібниці. Типу «О ні, я не можу купити собі ці кросівки!» Це вже не питання, це просто маячня. Зараз свідомість людей змінилася, наприклад, донейтити — це тепер звичка, це суспільний позитивний хороший намір.

Коли почалося вторгнення, на початку нас теж бентежило питання, як ми можемо бути корисні. Не думаю, що фізично від нас було б багато користі на фронті, але існує дуже крутий проєкт, який Коля Серга робить. Він з волонтерами їздить по деокупованих територіях і роблять там і концерти, і роздають допомогу для сімей. Ми їздили разом з ними, просто оформлювали будинки та простір у деокупованих територіях. Зараз ми часто підтримуємо своїми роботами різні аукціони, і таким чином теж допомагаємо.

Ви зараз у процесі створення повноцінного мультфільму про персонажа YoYo. Чи змінилася концепція через вторгнення та як триває робота над великим проєктом?

Зараз мультфільм на етапі сценарію, тому що повний метр виявилося набагато складніше зробити, ніж серіал. У серіалі ти можеш відпустити сюжет і потім додумати все, що хочеться. А тут треба мати всю концепцію одразу в голові. Хочеться багато туди внести, але треба виділити один головний конфлікт, і це складно. Тобто не вистачає когось, хто б зробив нам ці умовні рамки, нам було б простіше.

Тому ми постійно переписуємо концепцію. Так сталося, тому що війна дуже  вплинула на сюжет. До вторгнення бентежив штучний інтелект і чипування. А після того як почалася війна, виявилося, що не зрозуміло, що страшніше — комп’ютер чи людина. Люди проти людей — це ще гірше. Тобто от на тебе йде людина з кийком, і ти дивишся на неї і думаєш: «Ну як же так, ми ж вже це пройшли, у нас вже інші проблеми, комп’ютери і чипування».

Працювати над таким проєктом непросто, створення мультика коштує нам два роки життя. Але це наше життя, а не щось окреме. Ми в цьому живемо, як у певному періоді, не знаємо, коли це скінчиться і намагаємося кайфувати від процесу.

В інтерв’ю AIN.UA Якимов розповів, як на Землі можна відчути себе марсіанином і що потрібно для експедицій на іншу планету.

Про себе та особливості Марсіанської станції

Сергію, що загалом являє собою станція, яку ви очолюєте?

Вона називається The Mars Desert Research Station, Марсіанська дослідницька станція. Вона розташована у США, в пустелі штату Юта, і належить до спільноти The Mars Society. Ця станція необхідна для проведення симуляцій марсіанських експедицій – також вона класифікується як геологічний аналог Червоної планети, адже розташована на ділянці, де геологія близька до марсіанської, наскільки це можливо. 

Насправді та ділянка землі утворилася близько 150 мільйонів років тому, – може, навіть більше, – коли на території Юти було доісторичне море. І там можна знайти скам’янілі кістки динозаврів і давні дерева, мушлі, так що там дуже цікаво.

В чому схожість з марсіанською поверхнею?

Я не геолог, тож фахово не відповім, але, по-перше, візуально. Виходиш назовні – і пейзаж червоний. Це через те, що наявні там породи утворились багато мільйонів років тому, коли в атмосфері було більше кисню, і вони окислювались.

По-друге, в цій пустелі присутні породи, які є й на Марсі: глина, пісок, каміння і давні річки – вони схожі на ті, які можна знайти на поверхні Марсу.

А яка площа цієї станції?

Сама станція дуже маленька, лише декілька будівель. Головна з них має два поверхи і близько восьми метрів у діаметрі. Теплиця теж десь вісім на шість метрів. Наша лабораторія за розміром має шість-сім метрів в діаметрі, але там один поверх, і це купольна архітектура. Також маємо ремонтну базу, побудовану зі старого гелікоптера Chinook довжиною десь 7-8 метрів.

Тобто станція насправді не дуже велика. І ми симулюємо не першопроходців на Марсі, а декілька ітерацій після них, вже після того, як наступні екіпажі прилетіли на планету і почали проводити дослідження на її поверхні.

А територія пустелі, де ми базуємось, насправді дуже велика. Я навіть не знаю, скільки квадратних кілометрів, бо лише сама невелика ділянка, на якій розташована станція, десь 2,6 км². Але ми не обмежуємо себе цією площею, і коли йдемо на симуляцію позакорабельної діяльності, то заходимо кудись далі. Тож по якій площі ми насправді можемо їздити і шукати об’єкти для дослідження, я навіть не можу собі уявити.

Ким ви працювали до станції?

До 2017 року я жив в Україні. В КПІ здобув освіту в галузі аерокосмічної промисловості. Після універу я працював в Інституті космічних досліджень в Києві декілька років. Потім в мене була перерва, я працював фрилансером, чого я тільки не робив: і програмуванням займався, й інструктором працював в туристичному напрямку. Але врешті повернувся до аерокосмічної інженерії. У 2017 році я переїхав в Штати і продовжив працювати в аерокосмічній промисловості.

Працював у Лос-Анджелесі в компанії, яка займається обробкою металів для космічної промисловості. Це була маленька компанія, називалася International Metal Source. Ми зробили багато проєктів. Найбільшим були деталі для супутників OneWeb. Досить багато зробили, десь 12 тисяч деталей. Всі вони зараз літають в космос. І я думаю, це дуже круто. Ми також займалися проєктами для аерокосмічних компаній, як SpaceX, Origin, Virgin Galactic і багато інших.

На той час я вже знав про марсіанську станцію, приїжджав туди як волонтер – зокрема, допомагав з ремонтом. На початку 2022 року я потрапив на симуляцію марсіанської експедиції на два тижні. Після того я дізнався, що вони шукають нових співробітників. Подав заявку і став асистентом директора. Це було минулого сезону, який тривав з жовтня до початку червня 2022-2023 років. Тоді я ще двічі був у симуляціях: один раз – на тиждень, і вдруге – на два тижні. І з початку цього сезону мене підвищили до директора, після чого я побував ще в одній симуляції тиждень.

Які були ваші обов’язки на посаді асистента директора і директора?

Мої обов’язки на цих посадах майже не змінилися – хіба що у директора більша відповідальність. По-перше, це підбір екіпажів, логістика, забезпечення підготовки та проведення місії до прибуття сюди і протягом симуляції. По-друге, доставка всіх необхідних ресурсів: їжі, води, запчастин тощо.

Також я розвʼязую критичні ситуації, коли щось пішло не так і треба вирішити проблему відповідно до норм безпеки. І якщо йдеться про проблеми зі здоров’ям, – наприклад, члени екіпажу щось зламали собі чи травмувалися, – то зробити так, щоб вони потрапили в лікарню, а вона не дуже близько.

Скільки людей у вашій команді, окрім студентів і дослідників, що прибувають на симуляції?

Зараз на станції два менеджери: я та ще один хлопець. Також у нас є одна група, яка працює віддалено. І є група, в якій не менше п’ятьох людей, що консультують з різних питань.

Ви перебуваєте безпосередньо на станції?

Минулого сезону – з жовтня по червень – я перебував саме на станції, але цього сезону я намагаюся робити перерви, тому що це не дуже легко – дев’ять місяців в пустелі, де більше нікого нема. Це важко.

Що вам допомогло психологічно триматися в таких умовах?

Інтернет, спілкування з друзями, з сім’єю, з іншими людьми, які приїжджають на станцію.

Але є різні методи підтримки себе: заняття спортом, читання книжок, спілкування через інтернет, прогулянки, коли на це є час. Я ж не в симуляції, я можу перебувати назовні без скафандра.

Ваша родина разом з вами на станції?

Ні, я не одружений. У мене є сім’я, вона зараз в Україні: мама, брат, інші родичі.

Про дослідження

Яким чином відбуваються ваші дослідження?

Все залежить від того, який тип досліджень. Вони можуть проходити всередині, можуть прям назовні – за межами будівлі станції. Якщо це якісь геологічні дослідження, картографічні експерименти або тестування обладнання, то команди можуть їхати ще на багато кілометрів від станції.

За яким графіком відбуваються ці дослідження і скільки людей в команді?

Ми приймаємо нові команди кожні два тижні. Вони можуть бути з різних регіонів світу. Здебільшого це студенти з Америки і Європи. Зараз на станції перебуває команда з Монголії. Здебільшого команда налічує близько шести членів екіпажу. Але не завжди група приїжджає в повному складі – інколи дослідники не можуть дістатись до нас з особистих причин.

Під час досліджень команди ночують поза комплексом чи на станції?

Коли до нас приїжджають команди, вони симулюють своє перебування на Марсі, тож живуть на станції два тижні. Коли їм треба вийти назовні для того, щоб провести якісь дослідження або інші операції, вони вдягають скафандри – звісно, космічний вакуум ми симулювати не можемо, але всі мають дотримуватись легенди про те, що перебування без скафандру означатиме смерть. І дослідники не просто виходять, коли захочуть, а мають надіслати запит на дослідження поза корабельною діяльністю. Ми маємо перевірити, чи відповідає це стандартам безпеки, яких нам треба дотримуватись. Після чого або схвалити запит, або відхилити.

Розкажіть про особливості життя на Марсі, яке ви симулюєте.

По-перше, це закритий простір, там багато чим не займешся. Команда вранці прокидається, снідає, а далі працює над дослідженнями. Після цього обідає і продовжує роботу. Закінчується день вечерею та сном. Члени екіпажу мають особистий час, але кожен проводить його в різний спосіб. Інтернет обмежений – здебільшого він використовується для листування і зв’язку з Центром керування польотами. Якщо для себе нічого не привіз (наприклад, книги, музику, форму для занять спортом, фільми, власні ігри), то може бути дуже сумно.

Треба якось уживатися з людьми, яких ти, можливо, бачив один раз в житті перед тим, як приїхав на станцію. А можливо, бачив їх тільки по відеоконференції і ніколи з ними ще не зустрічався. Команди бувають різні.

Ресурсів мало, тож якщо щось з обладнання зламалось, варіантів для ремонту не надто багато. Це вимагає від тебе креативності.

Кількість їжі обмежена. У членів екіпажу запасів тільки на два тижні, і вони не можуть поїхати в магазин і купити продуктів. Прийом їжі відбувається за графіком, і їдять тільки те, що є в наявності на станції. Зазвичай це сублімовані, консервовані страви і продукти довгого зберігання – в основному, ті, що можна купити в магазині чи в Інтернеті. Також є невелика кількість свіжої зелені з теплиці, якщо є врожай.

Води теж обмежений запас – близько двох тисяч літрів для шістьох осіб на два тижні. Це не так вже й багато, бо треба готувати їжу. І душ не завжди з такою кількістю води можна прийняти. У всіх по-різному виходить. Комусь треба менш як 10 літрів, щоб помитись, комусь більше. Хтось приймає душ раз на декілька днів, хтось взагалі не приймає і використовує тільки вологі серветки. Тому дослідники домовляються між собою, хто і на які цілі витрачає воду.

А чи бували такі ситуації, коли закінчувалася їжа, або хтось розсварився так, що ситуація стала критичною?

Станція існує вже 20 років – за цей час було все що завгодно. Звісно, якщо закінчиться їжа чи вода, ми не залишимо команду вмирати в пустелі, привеземо все необхідне. За це екіпаж від досліджень не відстороняють.

Люди сварилися, колись аж поліцію викликали, щоб когось забрати зі станції. Хтось займався йогою і зламав собі кістки. Все було.

Чи готово людство вирушити на Марс

Виходячи з досвіду симуляцій на станції, як ви загалом оцінюєте адаптацію людини до умов перебування на Марсі? Чи готово людство до тривалих візитів на цю планету?

Готовність є в тому плані, що в людей існує бажання туди полетіти. Але насправді в нас не дуже багато технологій, які можуть підтримувати це бажання. Треба розробити чимало систем життєзабезпечення. Наприклад, великій кількості людей буде дуже важко виробляти їжу на Марсі. Якщо ми кажемо про теплиці, то потрібні дуже великі площі і дуже багато енергії, це інші технології. Вони відрізняються від наявних і полягають у виробництві великої кількості споживчих речовин з меншими потребами початкових енергетичних ресурсів.

І також потрібно доставити це все на Марс, наразі це неможливо. Тож бажання є, а все інше треба ще розробити.

Які дослідження наразі тривають на станції?

Основні – це Human Factors Research, соціальне і психологічне дослідження того, як люди поводять себе на іншій планеті, як організм адаптується до нового середовища.

Також екіпажі проводять нові геологічні дослідження або поновлюють старі, але за новими методиками. Крім цього, студенти, що приїжджають сюди, тестують свої наукові проєкти – наприклад, автоматизування станцій чи вироблення їжі за допомогою гідропоніки.

В попередній команді був студент з Бельгії – так він з командою тестував одну з технологій біореактора, коли в герметизованому пакеті з водою чи іншою рідиною живуть водорості. Вони мають множитись, а потім їх треба зібрати і визначити, що з ними робити – чи можна з них виробляти їжу, або це може бути лише харчовою біодобавкою чи закускою.

Які найбільш проривні дослідження за час вашого перебування на станції ви можете згадати?

Одне з найбільших досліджень з галузі Human Factor – це обробка даних всіх експедицій, які базувались на станції. Автори цього дослідження виявили, що найкращий екіпаж для польоту на Марс або інших міжпланетних експедицій – той, що складається повністю з жінок. Вони найефективніші в самоорганізації, споживають менше ресурсів – їжі, води, енергії тощо. І це тільки основні пункти, по яких робили дослідження.

А в яких умовах на Марсі вирощується їжа?

Я почну з нашої станції. У нас, по-перше, є теплиця, але вона не покриває всі потреби продуктів харчування для дослідників. Вони їдять сублімовану і засушену, консервовану їжу, якою ми забезпечуємо їх. Але та свіжа, зелена рослинність, яку ми вирощуємо в теплиці, тільки для того, щоб розбавити те, що в них є. Свіжа їжа піднімає дух і покращує психологічний стан. Тому це одна з причин, чому ми вирощуємо свіжу їжу, навіть якщо вона не покриває всіх фізіологічних потреб.

Яку їжу споживатимуть люди на Марсі? Ті, хто прилетять, найімовірніше, привезуть все з собою. Це буде сублімована їжа або продукти сухої заморозки, які зараз використовують космонавти на орбітальній станції. Але вона має бути модифікована, тому що, по-перше, та їжа, яку зараз використовують в космосі, має срок придатності у три роки. А для того, щоб відправити когось на Марс, треба, щоб їжа була придатною до споживання щонайменше п’ять років: її слід надіслати за декілька років до того, як люди прилетять на Марс, адже їжа має ще чекати людей на Марсі, а потім ще коли вони її з’їдять. 

Чому їжу не можуть відправити на Марс разом з людьми?

По-перше, відправка вантажу на Марс потребує великих затрат енергії. Людей і необхідні для перельоту ресурси відправлятимуть за швидкою траєкторією. А решту припасів й інструментів для роботи на поверхні планети – за повільною траєкторією і завчасно.

По-друге, ресурси для роботи на поверхні планети треба відправити завчасно, щоб бути впевненим, що вони туди долетять і будуть функціонувати. Якщо відправити все разом, і якась частина вантажу буде пошкоджена або знищена у процесі доставки, то експедиція буде під великою загрозою. Тому завчасна відправка вантажу чи ресурсів мінімізує ризик. І якщо щось не долетить або пошкодиться, люди матимуть час, щоб виправити цю ситуацію.

Зараз науковці NASA працюють над цим питанням – як зробити так, щоб їжа була придатна до споживання щонайменше п’ять років. Можливо, це будуть комбіновані технології: спочатку її сублімуватимуть, після чого заморожуватимуть.

Але коли все більше людей дістануться Марсу, звичайно, доведеться розпочинати виробництво їжі безпосередньо на цій планеті. Найімовірніше, вона буде тільки рослинною, принаймні на початку, тому що вирощувати тварин на Марсі буде дуже енергозатратно. Вони споживають в десять разів більше, ніж можуть дати поживних речовин. Тож люди, що перебуватимуть на Марсі, на деякий час стануть вегетаріанцями.

Умови у ваші теплиці адаптовані до умов на Марсі?

В наших теплицях не адаптовані. Наша теплиця звичайна, там наразі немає нічого екстраординарного, ми просто вирощуємо їжу – і все. До цього намагалися робити експерименти з гідропоніками в першому поколінні нашої теплиці, але там було багато проблем – наприклад, треба багато води, якої немає в пустелі. Але це не значить, що ми нічого не змінюватимемо. Радше за все, в найближчі роки ми побачимо, що на нашій станції тестуються технології з вироблення їжі. Зараз в нас є біореактор, який вже працює понад пів року.

На жаль, на самому Марсі нові технології не тестують. Виняток тільки один – на останній марсохід, який летів з експедицією, – Perseverance – NASA встановила маленький приборчик, який виробляв кисень з атмосфери Марсу. Він коректно працював. Жодна інша технологія, зокрема з виробництва поживних речовин, безпосередньо на Марсі не тестувалась.

А чи плануються експедиції на Марс?

Так, вони плануються, але ніхто не знає, коли і як вони відбудуться, адже це потребує величезних фінансових ресурсів. Крім того, потрібна політична воля, аби відправити людей на Марс, а її, на жаль, наразі немає в жодній країні. Від політичної волі багато чого залежить. І навколо є інженери й астронавти, які хочуть відправитись на цю планету, вони від цього страждають.

Я думаю, що в кінці 2030-х ми все-таки зможемо полетіти на Марс. Але мине, напевно, десятки років, аби змогти побудувати колонію на поверхні цієї планети.

Чи можна наразі оцінити розмір витрат, які потрібні для польоту на Марс?

Було дуже багато оцінок. Можу сказати, що, використовуючи наявні технології, для відправки одного кілограму вантажу на Марс треба заплатити близько $100 000. Не беручи до уваги те, що багато технологій ще треба розробити, а це додаткові витрати. Наприклад:

• доставка великих вантажів на орбіту Землі;
• ефективніші ракетні двигуни;
• посадка на поверхню Марса тяжких і габаритних вантажів;
• технології створення житла на Марсі;
• виробництво кисню і води з марсіанських ресурсів.

Тому я не буду спекулювати на тому, скільки потрібно мільярдів доларів, але дуже багато. Лише одна країна це не може стягнути – державам потрібно кооперуватись.

Застосунком користуються мешканці п’ятьох українських міст і столиці Великої Британії. Причому в Лондоні bird (під брендом birb) запустили раніше, ніж у Харкові, Одесі та Дніпрі. Чому так і куди далі розширюватиметься географія проєкту – засновник bird Арсеній Фещенко відповів на ці питання і підбив підсумки пʼятирічної історії продукту в інтерв’ю AIN.UA.

Які ключові зміни відбувалися в роботі над застосунком протягом п’яти років існування?

В найпершій версії застосунку не було майже нічого – ні фільтрів, ні функції «додати в обране». Але була найголовніша функція, яка і залишилась ключовою – 3D-мапа. Наша головна задача була взагалі зрозуміти, чи потрібно це комусь, чи користуватимуться застосунком люди. Раніше сервіси з оренди квартир мали геть інший вигляд – списки оголошень, які потрібно було гортати. Ми прийшли з абсолютно новим підходом і побачили на нього попит: у перший рік отримали 100 000 завантажень, дві нагороди за дизайн, і це дало нам віру в те, що ми все робимо правильно.

На другий рік роботи ми презентували рішення bird AI, що допомагає виявляти фейкові оголошення.

На третій рік ми глибше занурились в ринок нерухомості і виявили ще один біль і орендарів, і рієлторів – користувачі втрачають дуже велику кількість часу на перегляд квартир офлайн. Тому ми запустили в застосунку функцію Bird Select — можливість дивитись румтури квартир. Користувачам не треба було їхати на перегляд варіанту житла, щоб ухвалити рішення про оренду. Про цей біль ніхто не каже, але він є. Це була наша друга смілива гіпотеза на ринку нерухомості.

У 2021 році ми анонсували запуск в Лондоні. Всією командою вирішили, що наш продукт вже достатньо зрілий для того, щоб його пробувати на закордонних ринках. Але відбулося повномасштабне вторгнення. Попри це, через деякий час у 2022 році ми запустилися у британській столиці. Це був супервеличезний виклик для нас. І це був четвертий рік існування bird.

Ми в Лондоні почали дуже сильно прокачувати наш продукт. Разом із тим ми побачили, що ринок оренди квартир в Україні оживає.

Тому запустили bird у Львові. Це друге місто за популярністю в Україні, зокрема тому, що на початку війни велика кількість переселились на захід країни.

На п’ятий рік роботи ми продовжуємо розвивати наш продукт, додаємо корисні функції: фільтри «можна з тваринами» та «можна з дітьми», кнопки чату з автором оголошення. Також покращили мапу та додали на неї передмістя. А нещодавно запустили застосунок одразу в трьох українських містах: Харкові, Дніпрі та Одесі.

Наша історія схожа на багатосерійний фільм. Кожен рік присвячений одній або двом магістральним темам, як в сезонах на телебаченні.

Болі орендарів та що з ними робити

Поговоримо про технологічний аспект застосунку. На другий рік ви запровадили механізм боротьби з фейками на основі ШІ – розкажіть, як це реалізовано.

Ми виявили на ринку нерухомості величезний біль у вигляді фейкових оголошень квартир, які неможливо зняти. В якийсь момент ми й самі дивились на оголошення і не розуміли – це фейк чи не фейк. Тому задача стояла доволі амбітна.

Нашим рішенням, по суті, було навчити комп’ютер розпізнавати фейки – так, як це робить людина

Фінальним рішенням став штучний інтелект: bird прямо показував користувачам попередження про оголошення, які були схожі на фейки. Їх можна було відкрити, але ми попереджали про підозри. Фейковість виявляли за десятками параметрів – наприклад, не буде квартира з дизайнерським ремонтом в центрі Києва здаватись за 10 000 гривень.

Це було доволі складно, оскільки ми не використовували старий, звичайний алгоритмічний підхід з евристиками, а зробили більш продумане ML-рішення. В першій ітерації точність визначення була 95%.

Чи багато фейків вдалося виявити таким чином?

До 10% оголошень ми розпізнавали як фейки. Під час дослідження ринку виявили, що іноді аж до 30% і більше оголошень можуть бути неправдивими.

А ще ми побачили, що ринок дуже швидко адаптується до наших способів розпізнавання. Наприклад, автори шахрайських або фейкових оголошень почали змінювати свої оголошення – так, що наша система їх пропускала. Наприклад, додавати більше параметрів по квартирі, щоб оголошення виглядало правдиво, або додавати фотографії інших квартир. Ми швидко зрозуміли, що неможливо зробити за один підхід ідеальне рішення, яке дозволить розпізнавати всі фейки і давати тільки актуальні оголошення. Це дуже тривалий процес покращень.

Тоді ми переключились на Bird Select. Це квартири з відео румтурами. Так, цих квартир буде набагато менше, ніж всього на ринку. Але ми зможемо гарантувати, що цю квартиру точно можна зняти.

І які результати цього підходу?

Всі квартири, які ми додавали, були не фейками. Ми були в цьому впевнені на 100%. Але виявилось, що цих квартир ми додаємо досить мало. Тому головною задачею стало придумати, як ми можемо додавати більше квартир з румтурами. В нас була ідея щодо автоматизації цього процесу, і ми цим займаємось.

Які ще «болі» орендарів виявили?

В інтернеті на різних сайтах є дуже багато оголошень, і деякі з них дублюються. Їхні автори розраховують на те, що якась публікація спрацює. Але шукачам дуже незручно цим користуватись. Вони переглядають оголошення і не розуміють: це та сама квартира чи ні?

Потрібно було мінімізувати кількість всіх цих дублів. Виявилось, що стандартні евристичні підходи, які були популярні в розробці, більше не працювали або розвʼязували цю задачу з малою точністю, адже вони передбачають спробу розв’язати проблему на основі попереднього досвіду, використовуючи універсальні правила. Такі рішення швидкі, але не завжди точні. Тому наша задача потребує ML-рішення, де штучний інтелект за допомогою багатьох параметрів оголошення (фото, текст, локацію) може розпізнавати дублі. 

З часом ми з’ясували, що ML також може розпізнавати і фейкові оголошення. І протягом п’яти років в bird наша ML-команда постійно приймала нові виклики: розпізнавання оголошень-дублів, аналіз фотографій, визначення якості ремонту, розпізнавання типу приміщення на фото, визначення точної адреси по тексту в оголошенні.

Загалом, в останні роки дуже сильно відчувається вплив штучного інтелекту. І це впливає на продукти так: є певна задача, – в нас це, наприклад, оренди житла. Досить складна, нетривіальна задача, в якій є дуже багато складових. І цю задачу неможливо розвʼязати звичайним підходом на рівні прописування базових правил. Вона вирішується чимось на кшталт машинного підходу.

А станом на 1 квітня 2020 року ми зробили фічу – розпізнавання квартир з килимами на стіні. Тобто навчили комп’ютер з дуже високою точністю розпізнавати по фото, чи є килим на стіні в квартирі. Навіть якщо він затемнений. Запровадили цей фільтр і виявили, що в користувачів є великий попит на квартири без «бабчиного ремонту». Спочатку посміялися над цим, а потім зробили фільтр робочим. Тільки не «з килимами на стінах», а «не бабчин ремонт». Зараз цим фільтром можна скористатись, він відмежовує квартири зі старими сервантами і диванами, жахливими ваннами – як ми кажемо, в радянському стилі.

Цьогоріч ми розробили рішення, яке назвали AI-fun. Наш штучний інтелект навчився перемальовувати фото будь-якої квартири в двох стилях: у радянському та скандинавському. Ця тема дуже сильно «злетіла», ми отримували фідбеки, адже штучний інтелект підказував людям правильні рішення для їхнього інтер’єру. Втім, це був лише першоквітневий жарт, і потім ми цю функцію вимкнули. Адже для того, щоб таке рішення працювало тривалий час і обробляло постійний потік оголошень, для нього потрібно будувати окрему архітектуру, за допомогою якої воно буде життєздатним. Це геть інший масштаб ресурсів.

Але загалом наш принцип – зробити щось прикольне, показати це користувачам і отримати фідбек. І вже по цьому фідбеку ми можемо зрозуміти, чи варто займатись тою чи іншою темою. Немає нічого страшного, щоб почати з якогось маленького рішення, яке підіймає важливу проблему. А потім вже його дороблювати. Це краще, ніж рік опрацьовувати якесь рішення, не знаючи, чи принесе воно якусь користь.

Вихід на іноземний ринок

Чому для розширення своєї географії обрали саме Лондон, а не будь-яке інше місто в Україні?

Ми розуміли, що наш застосунок запущений зараз тільки на iOS-платформі. Тому хотілося запускатись на ринку, де досить значну мають саме айфони. І це одразу відкидає багато-багато країн, де це не так і де більшою популярністю користується Android: Польща, Німеччина, Португалія, Іспанія тощо.

Друге – ми дуже хотіли запуститись на ринку країни, мову якої ми розуміємо. В нас був досвід створення продуктів ЛУН в різних країнах. Наприклад, робити це для Румунії досить складно, якщо ти не знаєш румунської. А створювати такий продукт bird стає набагато складніше – коли ти читаєш оголошення і нічого в ньому не розумієш: скільки кімнат в квартирі, де вона знаходиться, і які умови оренди.

Третє – нам було важливо запуститись в країні, яка розташована не так далеко від України, щоб була змога фізично туди їздити. Тому Америка нам не підходила.

Четверте – ми хотіли амбітного виклику. В нас було правило: щоб стати найсильнішим, треба змагатись з найсильнішими. Навіть якщо вони тобі потім надеруть дупу. Але ми були до цього готові. Тому це став Лондон.

Які труднощі виникали під час запуску продукту в Лондоні?

Почну з того, що наша головна гіпотеза – чи буде корисною 3D-мапа в іншому великому місті. Адже вона була нашою головною фічою, і ми цим дуже пишалися. Перша складність, з якою ми зіткнулись, – це масштаб Лондона, це місто набагато більше і складніше за Київ. Ми нарахували в Лондоні понад 400 станцій метро, а в Києві – 52. Та в мене було відчуття, що всього в цьому місті було більше – мікрорайонів, доріг. Там є популярною залізниця, станції розміщені по місту та передмістю. 

І все це почало створювати такий ефект, ніби мапа bird не пристосована до цього масштабу. В Києві відкриваєш мапу і розумієш: тут Майдан, а там Поділ. В Лондоні відкриваєш мапу і не розумієш, де ти знаходишся, де твій дім. І під час тестування нашого продукту ми зрозуміли, що деяким людям важко взаємодіяти з мапою, бо для них було когнітивно складною задачею розпізнати локацію або орієнтуватися, де вони перебувають. І це суттєво ускладнювало запуск нашого продукту.

Чи відчували ви конкуренцію в Лондоні?

Ринок нерухомості в Лондоні також набагато більший і складніший, ніж в Києві. Він просто неймовірних розмірів. Серед продуктів, які першими спадають на думку: Rightmove та Zoopla, це наші основні конкуренти. Це великі компанії, які захопили велику частку ринку, і birb на їхньому фоні виглядав маленьким стартапом, але водночас з унікальними фічами і власним шляхом розвитку.

Коли ти велика риба в маленькому акваріумі, то думаєш: «Ну окей, я тут, мене всі люблять і всі про мене знають». А коли потрапляєш в дуже великий акваріум маленькою рибкою, ти одразу розумієш, що ніхто про тебе не знає. І свою цінність потрібно доводити, розповідати про неї, прокачувати продукт, адаптуватись до ринку, культури і мови. Це був дуже корисний досвід для нас.

Якими були успіхи birb в Лондоні?

Для запуску цього продукту ми використовували платформу Product Hunt, і стали №1 Product of the day. Це допомогло отримати перших користувачів. Ми почали пробувати різні техніки. Одразу зрозуміли, що запускати рекламу в Лондоні – це дуже дорого. Тоді якраз почалась повномасштабна війна, і в нас не було великого бюджету на маркетинг. Знахідкою для нас став ТікТок. Ми почали активно публікувати відео, які розповідали про наш застосунок, і таким чином залучали користувачів.

Скільки людей в середньому користується застосунком в Лондоні?

У нас в Лондоні зараз близько 10 000 завантажень і сотні користувачів на день. Насправді це не дуже великий масштаб. Якщо порівняти з Україною, тут понад пів мільйона завантажень, причому користувачі нашого застосунку здебільшого кияни. Київським bird на день користуються 17 000 людей.

Спочатку birb запустився в Лондоні, а вже потім bird — у Дніпрі, Харкові та Одесі. Чому не навпаки?

Коли ми запустились в Лондоні і відчули масштаби цього ринку, то водночас побачили, що Україна оживає після першого удару від повномасштабного вторгнення. Тому ми залишили Лондон, в якому дуже повільно зростає кількість користувачів, і переключились знову на Україну, щоб прокачати наш продукт тут – запуститись ще в одному місті і подивитись на ефект від цього.

Разом із тим всі корисні знахідки перемістити в український застосунок. Наприклад, покращення мапи, можливість переглядати фото в картці оголошення, нові фільтри, пошук, можливість малювати область пошуку на мапі.

В такий спосіб ми і запроваджуємо зміни, і слідкуємо, як зростатиме популярність birb в Лондоні без активної розробки. Адже зараз лондонський проєкт продовжує жити, і ми збираємо фідбек по ньому для подальшого покращення. Ми також анонсували запуск в Варшаві для того, щоб зрозуміти, чи є там попит на bird.

Цього літа ми побачили дуже спекотний орендний сезон у серпні. І подумали, що якраз найбільшу цінність в Україні, яку ми можемо дати користувачам зараз, – це запуститись ще у великих містах. І побачити, чи «зайде» там наш застосунок.

«Зайшов»?

В нас був ажіотаж по завантаженості в цих трьох містах. Ось так виглядає рейтинг кількості активних користувачів bird: на першому місці Київ, далі йде Львів, який ми запустили на четвертий рік роботи bird, на третьому – Одеса, яка наздоганяє Львів, далі – Харків, а потім – Дніпро.

Ми бачимо щодня, скільки прилітає фідбеку по цих містах. Користувачі не просто прийшли в наш застосунок, а продовжують ним користуватись. Це дуже сильно радує.

Як ви вважаєте, це маркетинг чи є інші фактори впливу?

Я думаю, що це комбінація продукту і маркетингу. Продукт визначає цінність і те, чи хочуть люди ним взагалі користуватись. 

Ми в продукті можемо робити все що завгодно, просто фантастичні речі. Але якщо про це не дізнаються люди, то це все не має сенсу.

Як виглядає команда проєкту та на чому вона заробляє

Скільки людей з вами працює і як змінювався штат?

Зараз в продуктовій команді 10 людей. Загалом в різні етапи становлення bird кількість фахівців змінювалася. Наприклад, в перший рік в команді був тільки я та iOS-розробник, з яким ми разом робили застосунок. А для рішення bird AI нам потрібна була допомога ML-команди в ЛУН. Тож ми розширились.

Загалом ми дуже любимо рухатись швидко, а з великою командою це неможливо, тож ми працюємо компактним складом.

Які у вас джерела доходу?

Нашою головною моделлю монетизації зараз є така рекламна модель – ми отримуємо гроші коли користувач контактує з автором оголошення.

Це не тільки дзвінки, але й ще звернення в чаті – та сама фіча, яку ми додали за останній рік. Це суперзручно – не телефонувати рієлторам або власникам, а просто написати їм в Telegram або у Viber.

Тобто рієлтори вам платять?

Так. Це стало нашою головною моделлю. А другорядна модель – здача квартир Bird Select, квартир з відео румтурами. Там нам також платять рієлтори, але по факту здачі квартири, якщо користувач прийшов сам із bird. Розмір комісії 12,5% від вартості і ціни квартири.

Але лише на п’ятий рік існування bird ми порахували, скільки реального доходу приносить застосунок. Оскільки до цього ми постійно були зосереджені саме на створенні якісного продукту. А найбільша цінність нашого продукту – це любов користувачів, які шукають квартири і врешті знаходять їх в нашому застосунку.

Які у вас плани на майбутній рік?

Зараз в нас топовий запит від користувачів – це застосунок для Android. Напевне, це найголовніше питання з першого року існування Bird. Ми однозначно хочемо запуститись на Android. Поки не називаю конкретну дату.

Також ми дуже хочемо створити продукт, який допомагає шукати квартиру за тебе. По суті це розумний помічник, який зрозуміє, що ти хочеш знайти, і видаватиме саме ті варіанти, які тобі підходять. Ми хочемо зробити так, щоб застосунок не просто показував рекомендовані штучним інтелектом варіанти квартир, а уточнював, питав, розумів чому ця квартира підходить, а ця — ні. Щоб він діяв, як людина, яка професійно допомагає зняти квартиру.

Це рішення ми можемо зробити за допомогою нашої високої експертизи в дизайні. І головне – нашої ML-команди.

У вас в інтерфейсі можна і район обвести пальцем, і виставити фільтри. Хіба можна ще щось додати до цього?

Здається, що достатньо лише поставити собі фільтри і передивлятися мапу. Але, по-перше, переглядати мапу з усіма тисячами оголошень – доволі виснажливий процес.

По-друге, коли користувач сам шукає квартиру, він не бачить всіх варіантів, які потенційно можуть йому підійти. Саме це ми і хочемо виправити. Одразу підказати йому: «Дивись, ця квартира тобі підходить. Ти ж саме таку шукав. Просто вона розташована в іншому районі, який насправді тобі ок».

Ці запити ми отримуємо від самих користувачів. Наприклад, коли люди шукають квартиру у визначених районах, але насправді в сусідніх також готові розглянути варіанти. А застосунок дає можливість переглянути все, і водночас може не показати те, що потенційно підійде. Нова функція розширює кругозір пошукача. 

Назвіть 3 недоліки bird, над яким зараз працює ваша команда.

На першому місці згаданий мною застосунок для Android. На другому – запуск в інших містах. Ми це і зробили, тобто bird запрацював одразу в трьох нових містах. Але ми не запустились в усіх популярних містах – в Україні і за кордоном: Варшава, Берлін тощо. Невдовзі запусків у нових містах не плануємо. Анонсували запуск у Варшаві, але конкретна дата поки невідома.

Третє – це популярні звернення, що якась квартира за невідомих причин не потрапила на нашу мапу або в застосунок загалом. І ми вирішуємо цю проблему, постійно покращуючи мапу – не тільки який вигляд вона має, а ще й відображення будинків, наскільки реально знаходити всі оголошення. Це, мабуть, одна з найважливіших наших задач. Якщо ми не будемо показувати абсолютно всі оголошення, то наш застосунок вже стає не таким цінним.

Щиголя, Жору та ще чотирьох осіб підозрюють в участі у схемі заволодіння бюджетними коштами, виділених на закупівлю обладнання та ПО, – йдеться про суму понад 62 млн гривень державних коштів. В контексті розслідування суспільне обговорення дійшло до діяльності Мінцифри і співпраці цього міністерства з Держспецзв’язку – ці питання порушили, зокрема, засновник фонду «Повернись живим» Віталій Дейнега та засновник і перший керівник CERT-UA (Команда реагування на комп’ютерні надзвичайні події України) при Держспецзвʼязку, ексзаступник керівника відділу боротьби з комп’ютерною злочинністю при Департаменті контррозвідки СБУ Костянтин Корсун.

AIN.UA поговорив з Корсуном про роботу Держспецзвʼязку та звинувачення на адресу Мінцифри, а також зібрав детальний контекст щодо корупційного скандалу, діяльності платформ UNITED24 та проєкту «Армія дронів».

Майже в усіх інтерв’ю за останній час у вас питають, що ж це за відомство – Держспецзв’язку, який вигляд воно має зсередини? Можете розповісти про вашу роботу в ньому та про заснування CERT-UA?

Я працював у Службі безпеки України та у 2005 році перейшов в технічний підрозділ ДСТСЗІ – департамент СБУ, який потім вивели в окрему службу. У 2007 році з’явилася Держспецзв’язку, або ж Державна служба спеціального зв’язку та захисту інформації України.

Я тоді прийшов на посаду наукового консультанта, і мені тодішній начальник поставив задачу. Він мене запитує: «Ти знаєш, що таке CERT?» – «Ні, ніколи не чув». – «Ось тобі документи, читай і починай створювати». 

Цей процес тривав з 2005 по 2008 рік – з нуля до акредитації в міжнародній організації FIRST (Forum of Incident Response and Security Teams), яка об’єднує всі команди з реагування на комп’ютерні надзвичайні події у світі. До нас приїжджала міжнародна перевірка від організації, яка дійшла висновку, що ми відповідаємо міжнародним стандартам. Так CERT-UA запросили стати членом FIRST.

Згідно з розслідуванням НАБУ, Держспецзв’язку виводило кошти через договори на постачання ПЗ та послуг. Це не перша історія зі скандалами у структурі: у 2019-му ви згадували про «закопані у Держспецзв’язку три мільярди гривень» і кримінальні розслідування щодо масових розкрадань. Що це були за розслідування і чи були за ними хоча б якісь зрушення?

Зловживання на суму близько трьох мільярдів гривень, коли закупівлі обладнання і програмного забезпечення відбувались вдвічі-втричі дорожче за реальну вартість, стосувалося діяльності якраз Державного центру кіберзахисту, який досі існує в складі Держспецзв’язку.

Перевіркою займалось Державне бюро розслідувань – можливо, раніше [до допису Корсуна – ред.], можливо, після мого допису. До цього були причетні і керівник Державного центру кіберзахисту, і вищі начальники – заступник голови служби, голова служби.

Це було кримінальне розслідування з обшуками, вилученням [речей і документів], іншими процесуальними діями. Але, наскільки мені відомо, вироками суду ця справа не завершилася. Чому – не знаю. Думаю, тому, що цим займалася не НАБУ, а ДБР. 

Перейдемо до стосунків Мінцифри і Держспецзв’язку. Ви нагадували – у 2019-му міністр цифрової трансформації казав про план ліквідувати структуру. Наступного року йшлося вже про оптимізацію. 17 листопада голова Мінцифри Михайло Федоров актуалізував план реформ у Держспецзв’язку на 2021-2024 роки.

Того ж місяця, за даними розслідування НАБУ, організатор корупційної схеми обговорює плани дій з кандидатом на посаду заступника голови Держспецзв’язку. На вашу думку, чи могли у Мінцифри нічого не знати про розкрадання коштів?

Я це повністю виключаю. Почнімо з того, як призначається голова Держспецзв’язку. Відкрийте Статтю 6 закону про Державну службу спеціального зв’язку і захисту інформації України. Там написано, що голову призначає Кабінет міністрів України. 

У Кабміні у нас є віцепрем’єр Федоров, на якому замикаються всі питання, що стосуються технологій, IT. Це його сфера повноважень, тому, відповідно, він підшукує таких людей і подає їх на призначення, затвердження Кабінету міністрів. Сам підбирає, сам призначає. І сам звільняє, до речі – спочатку Валентина Петрова призначили, а через девʼять місяців звільнили і призначили Щиголя.

Я впевнений абсолютно, що стосовно ключових питань діяльності Держспецзв’язку Михайло Федоров в курсі. Чи він був в курсі саме розкрадань, не можу сказати. Я думаю, що це має коментувати слідство – можливо, є якісь переписки, ще щось подібне. Чи був він залучений до схеми – складніше питання, на яке в мене немає відповіді, тому що в мене немає даних для подібного твердження. Але якщо він не знав, що його підлеглі крадуть у великих масштабах, то він щонайменше поганий керівник. Якщо ти призначаєш людину на посаду, то несеш за неї відповідальність, так мало б бути. У нас це, на жаль, не працює.

У розслідуванні НАБУ щодо корупції в Держспецзв’язку показують переписки фігурантів справи, де вживаються слова «шахматка», «битовики», «Птиця», «Мокрий», «платформа» тощо. Як це розшифровувати? 

«Птиця» – це Щиголь, «битовики» – це Служба безпеки України, свого часу їх там жартома назвали «Служба побуту України». 

«Шахматка» – це неформальний розподіл повноважень між учасниками схеми. «Мокрий» – натяк на керівника одного з департаментів Держспецзв’язку, на прізвище Мокренко [найімовірніше, йдеться про директора Департаменту логістики адміністрації Державної служби спеціального зв’язку та захисту інформації Володимира Мокренка – ред.], через нього закупівлі, можливо, йшли. 

«Платформа» – це, можливо, «Дія.Engine», платформа для розробки державних реєстрів. Але точно стверджувати не можу, я поставив кілька запитань щодо платформи у своєму дописі. Тому що, можливо, одні ті самі речі названі різними словами, оскільки продукт з такими функціями в різних документах називають «Платформа для швидкого створення і керування державними реєстрами», «Програмна платформа для створення та супроводу державних електронних реєстрів, що функціонує на базі Національного центру резервування державних інформаційних ресурсів (Платформа реєстрів)», а також «Дія.Engine».

У нас давно в країні величезна проблема з реєстрами і базами даних Держспецзв’язку: в різні часи їх будували із застосуванням різних технологій, інколи вкрай неякісно, з «дірками». У Федорова чи в Мінцифри виникла ідея зробити платформу реєстрів – щось уніфіковане, де різні реєстри будуть в однаковому форматі. 

Якщо всі реєстри держави з різних відомств переїдуть в один величезний суперреєстр, то це, з одного боку, покращить і спростить життя, але з іншого, погіршить безпековий елемент. По-перше, контроль над всіма реєстрами буде в одному місці, а по-друге, з погляду кіберзахисту це погана ідея, тому що сучасні тенденції йдуть до розподілення, а не зберігання «всіх скарбів у одній вежі». В розподілених реєстрах, якщо зламають одну частину, інша не постраждає.

Тому я і кілька моїх колег критикували рішення щодо створення мегареєстру. А зараз з’ясувалося, що під час його побудови ще і гроші вкрали [офіційних підозр чи будь-яких підтверджень щодо розкрадання коштів при створенні платформи «Дія.Engine» немає – ред.]. 

Засновник «Повернись живим» Віталій Дейнега в колонці для УП, описуючи ситуацію з Жорою та Щиголем, назвав реакцію Мінцифри «промовистим мовчанням» і згадував про бюджет на дрони. Ви також радили НАБУ пошукати ще «мільйони доларів в Армії дронів» – спільному проєкті з Держспецзв’язку з Мінцифрою. Яка, на вашу думку, можлива роль «Армії дронів» та UNITED24 в корупційній схемі Держспецзв’язку? 

У мене немає особливих інсайдів, я виходжу з публічно доступної інформації і з того, що зі свого довгого життєвого і професійного досвіду знаю про стосунки між різними організаціями.

Ось дивіться, UNITED24 – це фонд, куди донатить весь світ. Як з нього витрачаються гроші, ніхто насправді не знає. На початку повномасштабного вторгнення була постанова Кабміну, яка скасувала звичайний порядок звітності, публікації і так далі. А в UNITED24 не бюджетні кошти, на них не розповсюджуються вимоги, визначені урядом України. Це просто фонд, в який приходять гроші з різних джерел, не з держбюджету; відповідно, це фактично непідконтрольний і непідзвітний фонд. Можливо, є ще якісь внутрішні розпорядження Кабінету міністрів чи Президента, чи когось, хто відповідає за правильність витрачання коштів цього фонду.

Я так думаю, що фондом UNITED24 фактично розпоряджається Михайло Федоров. Хто йому дав такі повноваження, теж можна здогадатися, але достеменно невідомо, адже порядок діяльності цього фонду ніяк не регламентується. Приходять кошти на якісь рахунки, відкриті Нацбанком, а влада сама вирішує вже, хто розпоряджатиметься цими коштами. 

Чому Михайло Федоров підключив до цього процесу Держспецзв’язку, дуже складно якось логічно пояснити. Тому що Держспецзв’язку займається трохи іншими задачами – захистом інформації. Чому вони закуповують БПЛА і складові до них, мені не зрозуміло. Можна ж було залучити, наприклад, Міністерство оборони України, яке займається закупівлями для ЗСУ. 

Якщо кошти витрачаються без контролю, треба доручити цю роботу людині виключно чесній, з бездоганною репутацією, щодо якої ти будеш впевнений, що вона не вкраде ці гроші, не буде зловживати. І чомусь Федоров доручив це Держспецзв’язку під керівництвом Юрія Щиголя. Саме тому у мене виникають підозри [щодо можливої корупції] – через безконтрольність і невпорядкованість цієї діяльності і репутацію самого пана Щиголя, якого у 2015 році вже затримували за спробу отримати хабар.

Можливо, цю справу якось вже підчистили, але була навіть новина в «Українській правді» про те, що затримали співробітника СБУ в Дніпропетровській області на спробі отримання хабаря. Там фотографія Щиголя, він стоїть спиною, обличчя не видно. Навколо нього пачки з грошима. Цей факт можна перевірити, є номер кримінального провадження [зараз на сайті СБУ недоступні архівні справи у зв’язку з воєнним станом – ред.]. 

Як тільки Щиголя призначили на цю посаду, я був вражений і обурений, багато інформації написав, опублікував прізвища людей, які можуть бути свідками.

Враховуючи те, що репутація пана Щиголя далека не бездоганна, а фонд не дуже прозорий та не дуже підконтрольний, то, склавши ці два фактори докупи, я припускаю, що там цілком можливі зловживання.

Порядні люди публікують звіти по кожній закупівлі, фотографуються з кінцевими отримувачами, щоб люди повірили їм і не перестали донатити. Наскільки мені відомо, UNITED24 не публікує настільки детальні звіти. Є якісь загальні цифри – стільки-то грошей зібрано, стільки-то витрачено, – але неможливо зрозуміти, за якими цінами купується щось.

Дейнега також пропонував передати питання дронів від Держспецзв’язку в профільні міністерства (Мінстратегпром та Міноборони). Як це може змінити закордонну підтримку проєкту? Адже у Міністерстві оборони також була низка скандалів із закупівлею товарів і обладнання для армії за завищеними цінами.

Тут я згоден, що передати «Армію дронів» напряму в підпорядкування Мінобороні теж не ідеальне рішення, з урахуванням цих скандалів. Але, наскільки я знаю, зараз триває трансформація відомства, при Міноборони створена Громадська антикорупційна рада, яку можуть допустити до перевірки закупівель дронів. Знов-таки, можна і НАБУ підключити до цього, якщо в них є така можливість, у превентивних цілях.

Річ у тім, що у Міноборони точно краще знають, які дрони, в якій кількості та на яких напрямках потрібні ЗСУ. А Держспецзв’язку, хоча тамтешні службовці мають військові звання, це по суті цивільне відомство, і з військом воно має мало спільного, крім окремих випадків, коли вони прокладають неподалік лінії фронту польовий зв’язок.

Коментуючи роботу Держспецзв’язку, ви неодноразово заявляли про непрофесійність Щиголя. Таку думку поділяють не всі – наприклад, в коментарі для DOU інший експерт з кібербезпеки Володимир Стиран каже, що «тандем Щиголь-Жора зробив для зміцнення України в кіберпросторі більше, ніж будь-хто», звільнення вважає «катастрофічною помилкою», а «спробу знищення репутації перед доведенням вини у суді – ганьбою української політики та журналістики».

Чи можете ви, крім критики, виділити дійсно якісь покращення у сфері кібербезпеки за часи спільної роботи Щиголя і Жори? Компетентність останнього ви, до слова, не заперечували.

Наскільки я знаю, Щиголь призначений на пів року раніше, ніж Жора [Щиголь очолив структуру з липня 2020 року, Жора був заступником голови Держспецзв’язку з січня 2021-го – ред.]. Жора дійсно професіонал найвищого рівня, тут я не заперечую, ми з ним десь на одному рівні перебуваємо, принаймні в Україні. Щодо тандему – судячи з розслідування НАБУ, в якихось питаннях вони точно спрацювалися.

З позитивного можу відзначити певну позитивну динаміку у роботі CERT-UA, вони стали активнішими, якість роботи покращується, і я знаю чому: туди запросили кількох дуже потужних професіоналів. 

Я знаю їхні прізвища, але не називатиму їх. Це люди з приватного сектору, які з початком повномасштабного вторгнення перейшли на службу в Держспецзв’язку і почали, зокрема, займатися CERT-UA. Це очевидне покращення, і сталося воно не завдяки Щиголю, а радше завдяки Жорі. Як би я до нього не ставився, але я не можу цього заперечувати. 

Щиголь, можливо, якимось чином сприяв цьому, або принаймні не заважав. Але робити одночасно хорошу і погану справу не можна – все одно вийде погано. Той самий Жора, з одного боку, розвивав CERT-UA, а з іншого – бачимо підозри стосовно зловживань у питанні закупівлі програмного забезпечення.

Ви є одним з тих, хто критикує законопроєкт №8087, який розширює повноваження Держспецзв’язку та не відповідає Директиві ЄС про мережеву та інформаційну безпеку. Які переваги, на вашу думку, могла б отримати Мінцифра, якби законопроєкт ухвалили?

Законопроєкт №8087, який активно лобіює Мінцифри, Держспецзв’язку і їхні представники у парламенті (наприклад, голова підкомітету з питань безпеки у кіберпросторі, урядового зв’язку парламентського комітету з питань національної безпеки, оборони та розвідки Олександр Федієнко) надає колосальні повноваження Держспецзв’язку. У них зараз і так роздуті повноваження – понад ста функцій, і більшість з цих функцій не повинна мати організація, яка займається захистом інформації, кібербезпекою. А там і фельд’єгерський зв’язок, і захист критичної інфраструктури, і концерн радіомовлення РРТ, і ще багато чого незрозуміло яким чином і чому їм віддано. Держспецзвʼязку може отримати на порядок більше повноважень з контролю за мережами державних органів та критичної інфраструктури. 

Якби у нашого суспільства була велика довіра до Держспецзв’язку, це можна було б якимось чином виправдати. А її абсолютно немає. Тобто це буде чистий силовий примус.

Також у цьому законопроєкті порушується ключовий принцип балансу. В Україні є Верховна Рада, яка ухвалює закони, виконавча влада, яка ці закони виконує, і судова влада, яка контролює законність. Так само має бути в кібербезпеці: одна організація незалежно від інших формує вимоги, друга втілює вимоги у життя, третя має контролювати, чи все правильно виконується. Має бути баланс, так робиться в усіх цивілізованих країнах. Цим законопроєктом усі три функції віддаються Держспецзв’язку.

І ще важливий момент, про який і Дейнега згадує, — законопроєкт впроваджує так звану посаду офіцерів з кіберзахисту. Призначаються вони винятково в Держспецзв’язку – по суті, в цивільній організації. Це проти інтересів Збройних сил і Міноборони. Тому що людина, яка не обізнана у військовій тематиці, не знає особливості функціонування військових мереж, матиме доступ до усіх цих систем, до яких дуже сильно обмежений доступ – наприклад, мереж, через які передаються документи, здійснюється управління військами, координація роботи штабів тощо.

І Дейнега сильно заперечував проти цього законопроєкту – адже організація, якій немає довіри, отримає дуже серйозний вплив на Збройні сили і Міноборони. Знову-таки, Держспецзв’язку доручили весь захист критичної інфраструктури – насправді абсолютно не властива їм функція. У західних країнах цими питаннями займаються спеціалізовані інфраструктури [наприклад, у США це Агентство з кібербезпеки та безпеки інфраструктури (CISA), підпорядковане Міністерству національної безпеки (DHS); у Великій Британії – Національний захисний орган безпеки (NPSA), що є підрозділом Служби безпеки – ред.]. 

Лобіюється законопроєкт ось цією неформальною групою: Федієнко, Жора, Федоров, Вискуб [перший заступник міністра цифрової трансформації — ред.]. Тобто з одного боку це голова Мінцифри і його підлеглі, а з іншого боку — законодавці. Федієнко разом з депутатом від «Слуги народу» Михайлом Крячком хотів взяти на поруки Щиголя. Вони на всіх заходах разом, підтримують один одного. 

Я абсолютно впевнений, що Михайло Федоров буде головним бенефіціаром від ухвалення законопроєкту №8087. Але я думаю, після того, як висунули підозри Щиголю і Жорі, цей процес щонайменше загальмується.

Проєкт «Армія дронів» та UNITED24 мають чимало відомих амбасадорів, зокрема іноземних – наприклад, актор Марк Гемілл, історик і письменник Тімоті Снайдер тощо. Якщо виявиться, що зібрані кошти використали не за призначенням, країна може мати величезні проблеми з отриманням допомоги з-за кордону. Якими, на вашу думку, мають бути кроки вже зараз, щоб цього уникнути і зберегти довіру закордонних партнерів? 

Якби захотіли відновити довіру, яка похитнулася, то можна було б запросити всесвітньо відому аудиторську компанію, якій всі довіряють, підписати з нею договір про конфіденційність і попросити її перевірити операції фонду UNITED24, після чого опублікувати звіт – без вказання деталей, які можуть зашкодити країні, але що якихось серйозних зловживань не виявлено, наприклад. І тоді всі заспокояться, зокрема я. 

Можливо, ще якісь військові, які отримують ці дрони, [можуть підтвердити використання коштів]. Але знову-таки, військові отримують просто дрони, вони не знають, за яку суму. Можливо, та сама Рахункова палата могла б прийти [з перевіркою]. Але щоб зняти всі сумніви і перестороги, варіант з міжнародною аудиторською компанією я вважаю оптимальним, зокрема з медійного погляду. 

На момент підготовки цього матеріалу у Держспецзв’язку заперечують існування корупційної схеми та наголошують, що «робота Служби базується на принципах відкритості та нульової толерантності до корупції». У структурі повідомили, що надали і готові надавати надалі всю необхідну інформацію правоохоронним органам.

У Мінцифри не оприлюднили жодних публічних коментарів щодо співпраці з Держспецзв’язку і звинувачень у можливій причетності до корупційного скандалу.

Оновлення від 6 грудня 14:30: виправлена помилка в назві естонської Академії електронного управління, уточнена назва оголошеного нею тендеру.  

Розмову записала Анастасія Ампілогова

В інтервʼю AIN.UA Гришков розповів про результати перших місяців на посаді генерального директора, анонсував запуск авто класу преміум, спростував інформацію про плани щодо сервісу доставки їжі, а також прокоментував експансію на нові ринки.

Минуло майже три місяці з моменту великого переформатування топменеджменту. Що планували та що змогли зробити за цей час?

Ми з командою виконали дві основні блоки задач. Перший і ключовий, – онбординг людей на нові ролі після трансформацій щодо складу топменеджменту. Онбординг мав бути максимально швидким, зрозумілим, безшовним, без втрати фокуса і цілей. Вважаю, ми гарно впорались. 

Другий блок – провели стратегічну сесію разом зі співзасновниками компанії. Моя особиста відповідальність – декомпозувати напрацьовану стратегію. Цього разу ми послуговувались підходом «ощадливого виробництва», на стратегування витратили два місяці, зібрали багато аналітики. Наразі ми маємо декомпозовані OKR і цілі до кінця 2024 року.

Чи правильно я розумію, що глобально Uklon у 2024 році розвиватиме нові ринки і покращуватиме наявні продукти? Це ваш основний фокус? 

Так, основний фокус – експансія в нові країни та розвиток поточних ринків. Також маємо амбіції зберігати лідерські позиції в Україні, а також розвивати продукти екосистеми Uklon, ключовий зараз – це доставка. 

Ми плануємо додавати й інші продукти, зараз вони проходять стадію валідації гіпотез, збору інформації, аналізу.

До речі, про доставку: наприкінці жовтня журналісти Forbes повідомили, що компанія готується запустити власний сервіс доставки їжі, ґрунтуючись на словах курʼєрів-тестерів продукту. Чи справді у вас є такі плани?

Ця інформація не відповідає дійсності. Ми не плануємо в нашому застосунку додавати розділ з можливістю замовляти доставку їжі. У нас не було і наразі немає цього в планах. Тобто ця історія не має підґрунтя.

Ми рухаємося в напрямку B2B-доставки останньої милі. Це продукт для бізнес-клієнтів, який жодним чином не обмежується доставкою їжі. Ми прагнемо дати можливість бізнесам доставляти ті чи інші товари: наприклад, ти замовив мікрохвильову піч в офіс, і вона приїхала до тебе вже через 50 хвилин. Ми плануємо доставляти будь-що, орієнтуємося на швидкість.

Як у вас влаштована валідація продуктів, порядок тестування перед запуском? 

Якщо йдеться про новий продукт, то ми підходимо до його запуску в декілька етапів. Перший – це бізнесова частина, ми оцінюємо Jobs To Be Done, Product Value Proposition і Total Addressable Market, – тобто який «шматок пирога» на ринку ми можемо забрати, завдяки чому і скільки нам це коштуватиме. 

Водночас дуже багато уваги приділяємо поточній екосистемі продуктів: де ми можемо знайти точки перетину клієнтської бази, який шлях для нас ефективніший, які з рішень ми можемо повторно використати, а конкуренти – ні. 

Якщо рішення щодо формування продукту ухвалили, то готуємо MVP, яке будемо тестувати. Ми дуже багато уваги приділяємо A/B/C-тестуванню, у нас є окрема Growth команда, яка займається винятково експериментуванням, пошуком зон росту, швидким тестуванням.

Після успішних тестів запускаємо бету, досліджуємо кількісні показники. Коли з’являються перші дані, ми можемо аналізувати висновки: кожна дія користувача покрита івентами, з якими працюють дата-аналітики, Data Science спеціалісти. Рішення ми ухвалюємо, зокрема, з огляду на зібрану інформацію.

Далі починається розробка та підтримка продукту.

Я чув, що Uklon планує запускати преміумклас автівок. Якщо це правда, то які автомобілі підпадатимуть під нього? І чим це якісно відрізнятиметься від послуг, що пропонує бізнес-клас?

Так, це правда. Продукт зараз у фазі custdev. Думаємо, як він має виглядати.  

Основне, що ми хочемо дати користувачам цього класу, – гарний клієнтський сервіс. Зараз найвищий наш клас – це бізнес, але в ньому досить широкий спектр автомобілів. В преміумі ми хочемо обмежити автопарк до F-сегмента [найпопулярніші представники цього класу: Mercedes-Benz S-Class, BMW 7 Series, Porsche Panamera, Audi A8, Jaguar XJ – ред.] і дати кращу якість цих автівок. 

По-друге, замовляючи цей клас, ти отримуєш стандартизований пакет послуг. Наприклад, обовʼязковими будуть вода і точка доступу Wi-Fi для пасажира. Також до водіїв будуть вимоги щодо зовнішнього вигляду та манери їзди. 

Це нішева історія, але попит на неї є.

В останній розмові зі співзасновником Uklon Віталієм Дятленком він розповідав мені про амбіцію запустити fintech-продукт, можливо, навіть на базі чинного стороннього продукту. Чи зберігаються такі плани щодо fintech?

Наразі в нас немає в планах запуску fintech-продуктів. Але не можу сказати, що цього рано чи пізно не відбудеться, бо коли ми обговорювали з командою вектори стратегічного розвитку, я говорив, що ми не обмежуємося однією доставкою, а йдемо напрямку різного набору комплементарних продуктів. 

Всередині Uklon існує стартап-комітет, куди входять зокрема представники менеджмент-борду, в тому числі співзасновники. Цей комітет регулярно збирається і заслуховує пітчі від команд стосовно різних продуктів. Спектр пропозицій щодо потенційних продуктів – необмежений. Це працює, у нас вже кілька продуктів пройшли стартап-комітет.

Ви не так давно запустили розділ «Медіатори» – власну гейміфіковану програму лояльності. Але, як на мене, у цієї гейміфікації є чітка стеля, коли цей механізм перестане працювати з погляду заохочення виконувати щоденні челенджі. Як ви плануєте розвивати «Медіатори»?

Цей розділ гарно себе показує. Ми бачимо активне зростання партнерського сегмента, бізнесів, які долучаються до програми. Місяць до місяця ми ростемо майже вдвічі з погляду кількості людей, які нею користуються. 

З чого я роблю висновок, що «Медіатори» цікаві нашій клієнтській базі: одна з основних метрик програми – утилізація медіаторів. Тобто, якщо їх витрачають, значить, вони потрібні людям. А їх витрачають. 

Ми плануємо покращувати наявні партнерські пропозиції, додавати справді цінні бонуси. Зокрема, ця програма дає нам змогу краще розуміти свого клієнта, збирати аналітику по ньому, коли він заповнює профіль з інформацією про себе, про наявність тварин і власної автівки тощо. Натомість ми даємо йому актуальні пропозиції в «Медіаторах».

Ми вже бачимо, що серед користувачів, які беруть участь в цій програмі лояльності, кращий retention rate і зменшений churn rate. 

Ви підготувались до можливих блекаутів як продукт, завʼязаний на інтернет-зв’яку та GPS?

Так, ми приділили цьому багато часу. У клієнтському застосунку ми оптимізували роботу з координатами – можливо, геолокація визначатиметься не так точно, але проблем зі створенням замовлень точно не буде. 

Найбільший виклик для нас – це водійська частина. Якщо ми говоримо про повний блекаут, то йдеться не тільки про втрату інтернет-звʼязку, а й глушіння GPS – тож ми зробили фільтрацію координат менш вибагливою з погляду звʼязку, також всі маршрути водія після того, як він бере замовлення, зберігаються, і ми навіть за відсутності активного передання геолокації можемо прогнозувати, де він перебуває. 

Тобто наш продукт до цього готовий. Але маю дуже велику надію, що ця готовність не знадобиться.

Чи продовжиться експансія на нові ринки? І як ви самі оцінюєте перші результати роботи в Азербайджані та Узбекистані? 

Так, це для нас стратегічний напрямок, і наша експансія продовжиться. Ми зараз визначаємося з наступною країною і проводимо досить глибокий аналіз з урахуванням того досвіду роботи в інших країнах, який ми отримали.

В Азербайджані та Узбекистані ми стикнулися з багатьма викликами, але це очікувано – ми знали, що легко не буде. 

Наприклад, на початку роботі в Узбекистані ми натрапили на труднощі, повʼязані з тим, що там є один монопольний гравець, який тримав усю наявну клієнтську базу. Був період, коли ми почали платити просто за те, що водій шукає замовлення. В Ташкенті люди не розуміли, навіщо мати два застосунки з виклику авто, тож ми вирішили переломити цю історію таким чином – вийшло дорого, але спрацювало. 

Якщо говорити про наступну країну для запуску – давайте хоча б локалізуємо регіон. Це Центральна Азія чи країни Заходу?

Держави на захід від нас і Центральна Азія. Але фінального рішення по експансії в конкретну наступну країну поки немає. В деякі з них ми зараз робимо глибоке занурення, збираємо аналітику, оцінюємо ризики та юридичну й фінансову моделі. Думаю, зможемо поділитись новинами на початку 2024 року.

AIN.UA розповідає подробиці.  

Деталі потенційної угоди з NewHomesMate

NewHomesMate (до ребрендингу – Propertymate) – це американський стартап з українськими кофаундерами і командою в Україні. У 2018 році його заснували львівʼяни Богдан (Ден) Гнатовський та Софія Вишневська. До NewHomesMate працювали разом над проєктом Богдана з автоматизації продажів нерухомості Brainify. Станом на червень 2023 року команда нараховувала понад 90 людей, частина – у Києві та Львові, але більшість нових співробітників наймають у США.

NewHomesMate – це платформа, яка дозволяє покупцям первинної житлової нерухомості знайти всю інформацію про новобудови. Стартап базується на штучному інтелекті, що допомагає аналізувати дані про покупців і нерухомість. Він прогнозує, в яких об’єктах клієнти будуть зацікавлені найбільше.

Свій перший мільйон стартап отримав у 2021 році від Pragmatech Ventures. В червні 2023 року NewHomesMate підняв ще $5,5 млн від українських Geek Ventures, Flyer One Ventures, SID Venture Partners. Тоді співзасновник стартапу Богдан Гнатковський стверджував, що проєкт виріс на 1086% за доходом станом на січень 2023-го порівняно з січнем 2022 року. Загалом на рахунку стартапу $6,5 млн інвестицій.

NewHomesMate обслуговує 14 локальних ринків США, включаючи Остін, Х’юстон і Маямі. Нещодавно компанія запустилась в Атланті та Денвері. За даними Forbes, стартап очікує, що дохід у 2023 році складе $8,5 млн та планує розширити роботу в таких містах, як Колорадо-Спрінгс і Фенікс.

«Компанія дуже швидко досягла багатомільйонного ARR, зростає і відкриває бізнес в нових містах», – коментує співзасновник Toloka.vc Тарас Кириченко. 

Зараз NewHomesMate піднімає третій раунд, як очікується, на $15 млн. Поки невідомо, хто буде лід-інвестором і, відповідно, з якою оцінкою закриватимуть раунд. Але Toloka.vc вже отримала комітменти від 90 своїх LP на загальний чек в $1 млн.

«Я думаю, чек буде більшим. Загалом з 500 партнерів Toloka.vc угодою з NewHomesMate зацікавились 200. Переважно з України, хоча у нас є багато людей в ком’юніті з інших країн: Грузія, Сингапур, Казахстан, Туреччина, країни Балтії», – додає CEO Promodo та один з кофаундерів венчурного синдикату Олександр Колб.

Угода на $1,4 млн в стартапи YCombimator, якої не сталося

На момент збору коштів для Forta синдикат Toloka.vc налічував 300 LP (Limited Partners). Зараз, за словами Кириченка, їх вже 500.

«Ми хочемо робити одну угоду на місяць. Звичайно, інколи це може бути трошки більше або менше, але наш темп має бути в середньому близько 10-12 угод на рік в діапазоні від мінімум пів мільйона до $2,5 млн», — каже він.

Його партнер Колб додає, що можливості інвестувати з меншими чеками у них є, але вони обмежені алокацією.

«Тобто можливі угоди на $200 000-300 000 – не тому, що в нас грошей немає, а тому, що на синдикат просто не виділяють більше акцій в стартапі. Ми ще нікому не сказали «так», але в принципі такі угоди теж розглядаємо», — уточнює він.

Зокрема, «Толока» планувала інвестувати в стартапи, які є резидентами поточного батчу YCombimator, і навіть зібрали $1,4 млн комітментів, але в останній момент передумали.

«Ми побачили, що стартапи занадто ризикові. Наша стратегія – інвестувати в цифри, в бізнес, який зростає. А в YC були занадто молоді стартапи. Не значить, що вони погані, просто вони не відповідали нашій стратегії», – каже ще один співзасновник Toloka.vc, а також партнер TMT Investments Ігор Шойфот. 

Деталі угоди з Fortа Health

Це була дебютна угода синдикату, заснованого у травні 2023 року. Сума інвестицій склала $1 млн. В раунді взяли участь 89 інвесторів з Toloka.vc, середній чек – $10 000, мінімальний – $5000. Остаточно документи підписали 17 жовтня, тоді ж виступили з офіційним релізом.

Компанія Forta Health – це платформа телемедицини для допомоги лікування аутизму в дітей. Вона працює на стику класичних постачальників медичних послуг і провайдера інноваційних технологій. За допомогою своєї платформи компанія сама створює кваліфікованих і дешевших за наявних на ринку фахівців для своєї платформи, якими стають батьки дітей з аутизмом, спрощує їм робочий процес та з’єднує зі страховими. При цьому у всіх процесах Forta Health активно використовує штучний інтелект, щоб закріплювати за собою конкурентну перевагу за допомогою даних.

Стартап показав зростання від 0 до $8 млн АRR за вісім місяців до травня 2023, середній прогнозований приріст доходів – близько $1,5 млн на місяць. 

«Ми очікуємо, що Fortа Health дасть х10-20 зростання на вкладений капітал. Попри те, що загальна стратегія «Толоки» — за 3-5 років дати інвесторам зростання в 2-3 рази, що приблизно відповідає рівню 25% річних, кожен раз, коли ми робимо окрему угоду, то сподіваємося на суттєво більше зростання», – коментує Тарас Кириченко. 

«По-перше, хлопці заробляють мільйони доларів, почавши монетизацію менше ніж рік тому. Для стартапу це абсолютно феноменально. По-друге, вони заробляють мільйони лише на кілька сотень клієнтів, при тому, що клієнти – це батьки дітей з розладами спектра аутизму. Потенційних клієнтів тільки в США, за різними оцінками, кілька мільйонів. У світі – десятки мільйонів. Вони почали з аутизму, але в перспективі також планують працювати з 8 іншими дуже серйозними проблемами, такими як діабет, синдром Дауна та іншими», – додає Ігор Шойфот.

Батьки нічого не платять, але — і це взагалі парадоксально, — ще і заробляють. Страхові компанії з радістю платять їм за тренінги власним дітям, тому що вони б в кілька разів більше платили спеціалістам. Оборотна сторона: в індустрії дуже багато гравців, яким це шкодить. В Америці є впливова група з власним лобізмом, яка заробляє на цьому ринку величезні гроші, їх називають nurse mafia. Тому вони намагаються боротися проти компаній на зразок Fortа Health». 

Нещодавно Fortа Health залучив $20 млн від найбільшого венчурного фонду в світі Insight Venture Partners. Як пише Forbes Ukraine, в липні 2022 року стартап оцінили у $68,5 млн в межах раунду на $24,4 млн серії А. Інвестором був той самий Insight Partners за участі британського Digital Horizon та американських What-If Ventures, MVP Ventures, FJ Labs. Серед перших інвесторів – TMT Investments, одним з партнерів якого є Шойфот.

Наприкінці 2023-го Forta Health планувала залучити ще $30 млн з оцінкою у $120 млн. Натомість Insight Partners запропонував розширити раунд серії А ще на $15 млн за поточною оцінкою і зобов’язався його очолити. Саме до цього раунду і долучився український синдикат.

Скандал навколо угоди

Як пише Forbes, в угоду з чеком на $500 000+ зайшов також The Garage Syndicate Шойфота. І тут не обійшлося без «російського сліду». Посилаючись на скріншоти переписки інвесторів, видання пише, що серед учасників Garage чимало вихідців із рф та російського венчуру. 

Ще 25 лютого 2022 року співзасновник синдикату, вихідець з рф Сергій Мосунов (наразі живе в Лондоні) у загальному чаті для інвесторів запропонував робити венчурні інвестиції в стейблкоїнах USDC, аргументувавши це тим, що «вони не зазнають впливу обмежень традиційних міжнародних розрахунків». Він закликав відкрити криптогаманці на відомих криптобіржах і зберігати принаймні частину активів у USDC.

В угоду з Forta учасникам The Garage Syndicate теж пропонували увійти за допомогою криптовалюти. Вона була структурована на платформі для інвестицій Allocations – це портфельний стартап The Garage Syndicate (опція переказу коштів у криптовалюті на сайті Allocations не згадується).

«Там правда є «російський слід», – каже Шойфот. – В синдикаті кілька сотень інвесторів, більшість з цих людей – з російським корінням, тому комунікації переважно російською. Але «Гараж» не може, навіть якби хотів, приймати інвестиції від мешканців росії та білорусі, тому що це заборонено законом, а всі інвестиції робляться через Allocations.com, який повинен робити KYC, AML та full compliance, що ці люди живуть не в росії.

Коли почалася війна, ми два рази випустили різкі заяви, кожен з засновників Garage прислав по $5000 на підтримку України, і далі продовжували, звісно, підтримувати. Тому, навіть якщо якісь ватники [серед інвесторів] і були, вони вже пішли, а люди, які перебувають в росії, не можуть до нас потрапити, тому що Allocations це перевіряє. Чи можуть бути якісь російські громадяни, що проживають в Лондоні або в Дубаї? Так, але я нічого з цим не можу зробити. В будь-якому фонді можуть бути люди з російським паспортом».

Чи вважається це фактором ризику, чи в принципі американським інвесторам все одно? Шойфот каже, що все не так просто.

«Мені б дуже хотілося, щоб позиція [щодо наявності громадян рф у синдикаті] була принципова, але це не так. Є ті, хто займають дуже різку, жорстку позицію, проте їх дуже мало. Є ті, хто кажуть: дивіться, ми регуляторно не можемо мати справу з будь-якими грошима, що мають якийсь стосунок до рф. А є ті, кому взагалі все одно, це навіть не тема для обговорення для них. 

Насправді тут в США велика підтримка України. В різних містах, великих і маленьких, українські стяги просто всюди, і це точно не тільки українці. Але на жаль, як кажуть ватники, «все не так однозначно».

Paus ще до продажу шукав інвестиції для розвитку, цей продаж став одним із варіантів?

До продажу ми уже підняли $1,5 млн інвестицій та мали підтримку венчурного капіталу. 

Розкажіть про умови та суму угоди, а також чи отримали ви частку від продажу: грошима, акціями, іншими активами?

Подробиці угоди не можу розкривати. Але я продовжую підтримувати ініціативи компанії, а також є її акціонером.

У стартапа була команда в Україні: за що відповідала, чи релокувалася?

Наша українська команда складалась із розробників та бізнес-аналітиків. Україна відома своєю сильною технічною базою, тож ми не мали сумнівів, де наймати tech спеціалістів. Команда весь час була в Україні. Не пригадую, щоб хтось виїхав.

Як українські співробітники працювали під час повномасштабної війни?

Більшість працівників ми найняли саме на початку повномасштабного вторгнення. Як компанія, ми перш за все переймались, чи люди знаходяться у безпеці та намагались підтримувати один одного. 

Навіть мали свій «штаб» (ми його так жартома називали) біля однієї з львівських кав’ярень.  Ми збирались там кожного ранку командою, знайомими, спільними друзями та планували свій день по волонтерці та роботі. Розходились, волонтерили, а потім працювали, часом з укриттів. Іноді бачив, як о 12 ночі коміти прилітають — хтось писав код. Думаю, це гарно допомагало зменшувати стрес. Мені так точно.

Чи можете розповісти детальніше про бізнес-модель Paus, та що із компанією буде далі?

Із CINDIE ми запустимо новий, мультиплатформенний продукт для преміальних фільмів та серіалів, який буде інноваційним для свого ринку. Що саме це буде, я поки не можу сказати, але плануються цікаві нововведення.

Яка оцінка бізнесу?

Ти, звісно, не міг не спитати. Але оцінку ми не розголошуємо за умовами угоди.

Але можу сказати, що ми придбали міноритарний пакет акцій.

$10 млн — значна інвестиція, тим більше значна, коли ми говоримо про сервісний бізнес. Чому фонд наважився на цю інвестицію?

Давай почнемо з того, що насправді $10 млн — це не такі вже й великі гроші. Класні сервісні компанії коштують і сотні мільйонів, і мільярди. Тому не зовсім доречно казати «багато» чи «небагато».

Ми ж пішли у цю історію по тій причині, що ми хочемо більше працювати у напрямку Private Equity, інвестувати у EBIDTA-позитивні компанії, які мають здорову юніт-економіку та мають значний потенціал для розвитку. Тепер для нас це — основний вектор для розвитку і угода з Trinetix чудово під це підходить.

Кошти Trinetix направить на швидший розвиток. Компанія йде проти тенденцій ринку — нікого не звільняє, а навпаки — зростає. На це також буде направлена частина фінансування. Інша важлива ціль — розвиток на нових ринках, команда в першу чергу розглядає Латинську Америку.

У вас фонд на $25 млн, як мінімум така цифру ви заявляли на початку. Розкажи у двох словах, що з ним.

Насправді, майже весь фонд вже проінвестовано. Не всі угоди публічні, не всі ще підписані, але всі гроші з цього фонду вже розплановані до інвестицій у найближчий час. За шість місяців ми закриємо цю цифру. Тому по суті нам вдалось за рік з хвостиком проінвестувати всі $25 млн.

У останній комунікації ти згадуєш, що ваш план трохи змінився — на цілих $30 млн.

Так, це і є основна наша новина зараз — фонд готовий інвестувати ще $30 млн у наступний рік: такий план на 2024 рік.

Звідки гроші? LP фонду задоволені нашими успіхами, тому мені вдалось залучити ще $30 млн для подальших інвестицій. Наш ідеальний план — три інвестиції, кожна з чеком у $10 млн. На нього ми орієнтуємось. Є звісно опція, що чеки можуть бути меншими, наприклад, $5 млн.

Є компанії, які готові поглинути такі інвестиції?

Це найбільша проблема. Ми бачимо по нашому фонду, що кошти на ринку є і ми готові їх залучити, знайти, домовитись.

Інша справа — бізнес. Крутих проектів, описаних за критеріями вище, не так багато. Ми зараз у пошуку таких бізнесів: великих, готових активно зростати і заробляти. Ми можемо допомогти як фінансово, так і у всі інші можливі способи.

А що по меншим інвестиціям?

У нас є венчурна студія, з стартами ми будемо працювати через неї. Сам же фонд переходить у Private Equity і буде працювати тепер у такому форматі.

Як давно готувались до Польщі? Ви колись наче починали щось робити у Чехії?

Загалом, про бажання побудувати міжнародну історію ми говорили ледь не з першого дня існування компанії. Чехія була спробою побудувати спільноту, але це було до ковіду і до онлайну. Зараз все змінилось. Польща — близько, дружня країна.

Ми рік тому запланували вийти у Польщу цьогоріч. Проводили дослідження ринку, намагались зрозуміти, які там є болі, які можливості. Знайшли за час підготовки перших людей у команду. По суті, повномасштабна війна стала стимулом вийти на новий ринок швидше.

Що цікавого показало дослідження по Польщі?

Там ринок зовсім не такий, як в Україні, абсолютно інший освітній ландшафт. У Польщі сильніші університети, а тому EdTech — слабший. Думка, що людині потрібна додаткова освіта, що потрібно ще чомусь навчатись, щоб мати гідне життя — не така поширена. І мені здається, саме сьогодні українські освітні проекти допомагають формувати там цей ринок.

В релізі сказано, що навчання, польською та англійською. Я правильно розумію, що ви орієнтуєтесь не на українців у Польщі, як багато інших компаній, що йдуть у Європу, а саме на новий ринок місцевих?

У нас трохи інша відправна точка. Projector працює в онлайні, а отже наші українські студенти можуть бути всюди, по всьому світу. Тому для того, щоб нам бути з ними на звʼязку, нам немає необхідності виходити на новий ринок.

Ми йдемо за новими студентами, в цьому випадку — за поляками.

Модель така ж, як і в Україні? Локальні викладачі?

Так, намагаємось знайти локальних викладачів, і з цим дуже важко. Не всі розуміють рівень залученості, як викладає Projector і чому саме так. У нас досить серйозні вимоги до викладачів, доводиться пояснювати, як усе працює. Поки це один з найбільших викликів.

Маєте цілі на 23-24 роки?

Я не можу назвати тобі чіткі цілі, але для нас це серйозна історія, ми рішуче налаштовані, тому звісно певні очікування маємо. Ми не здамось, якщо щось не вийде, навпаки: зробимо півот і спробуємо щось нове.

Які інвестиції у запуск?

Мова про $100 000. Саме стільки розраховуємо витратити, поки не вийдемо на окупність.

Які плани далі? Які ринки? Коли?

Поки не хочу говорити конкретно, але плани амбітні: кілька нових країн у наступний рік. Це і Східна Європа, і Латинська Америка. Є кілька варіантів.

Насамкінець: як справи в Україні?

Справи добре, наскільки це може бути добре у наш час.

Цікаво, що більшу частину платформи Deskree Дмитро розробив сам, хоча він не є програмістом за фахом. Зараз Гречко розвиває свій стартап та працює над новим сервісом, який дозволив би програмістам монетизувати свій код, якщо його використовують інші. Про це та деталі першої угоди Deskree Дмитро розповів в інтервʼю редактору AIN.UA.

Коли ви і чому переїхали в Канаду? 

Я спочатку вчився в Національному авіаційному університеті на спеціальності управління авіацією – мав стати другим поколінням в нашій сім’ї, яке пройшло НАУ. Але в один момент я зрозумів, що хотів би побачити, як працює освіта в інших країнах.

Мене прийняли в Гарвард, але фінансово я в той момент не міг потягнути цю історію, це було дуже дорого. І мене запросив Йоркський університет в Канаді. Я до цього за Канаду чув, але ніколи не рвався туди. 

Я прийняв пропозицію від університету, і виявилося, що там насправді дуже гарно. Приїхав я одразу з дружиною, з якою ми разом ще з дитсадочку, і з молодшим братом, якому було 12 років. Батьки залишилися в Україні. 

Як почався ваш шлях в ІТ?

У мене немає інженерного бекграунду. Але коли я приїхав до Канади, я дуже багато читав про технології, підприємництво, стартапи. Якось мій 12-річний брат спитав: «Ти дуже багато читаєш – чому ти нічого не робиш?» І це був перший переломний момент. Я вирішив зробити стартап. 

Мені потрібні були програмісти, як їх знайти? Я подумав, що програмісти ходять на хакатони, тож мені треба потрапити туди. Але для цього потрібно бути програмістом.

Неподалік від Торонто якраз мав невдовзі проходити цікавий хакатон Hack The North. Туди запрошували хлопців, які знають рідкісні мови програмування. Тож, щоб туди потрапити і найняти когось, я буквально за два тижні вивчив Fortran і COBOL – дві досить старовинні мови програмування.  

Але вийшло трошки по-іншому. Там я зустрів Вінода Хосло, засновника Khoslo Ventures. Він, мабуть, в топ-10 фондів світу. Я розповів йому, як і для чого потрапив на цей хакатон. І він сказав: «Якщо ти реально хочеш змінити світ своїми руками, то маєш стати інженером». Це був другий поворотний момент.

Відтоді я занурився в ІТ. Я заснував власне агентство з розробки софту Deskree Studio і попросив своїх співробітників декілька годин на тиждень мене вчити. Зараз я знаю чимало мов програмування, але пишу переважно на Node.js, TypeScript. Частину платформи Deskree написано на GoLang та Typescript. 

Так я провів 7 років. За цей час ми зробили близько сотні проектів, в основному для середніх бізнесів, які хотіли створювати щось інноваційне в своїй індустрії, щоб заробляти більше грошей. Було також кілька стартапів, які через нас пройшли.

Потім заснували Deskree. А студію закрили.

Коли отримали перші інвестиції та скільки всього коштів вклали в продукт?

Усі гроші, які в мене були – все, що заробляла Deskree Studio – я вкладав у Deskree. Загалом вклав близько $100 000 власних коштів, перш ніж ми пішли залучати інвестиції. 

Коли ми почали піднімати перший раунд на початку 2021 року, я не знав, як це робиться. Я думав, це займе трохи часу – місяць-два. Як виявилося, так не працює. Все зовсім по-іншому. Ми почали фандрейзити в найгірший час, коли це можна робити – в листопаді, коли в нас вже закінчувалися гроші. Це був дуже стресовий період. 

Перший чек він нашого першого інвестора Forum Ventures ми отримали в день початку повномасштабної війни. 

Ми з дружиною та друзями не спали всю ніч, дивилися, що відбувається. А на наступний день у нас була запланована фінальна зустріч з інвесторами. На 8 ранку. А ми тільки о 7 відірвались від новин. Спочатку я думав не йти, але все ж вирішив піти. І ми отримали перший чек на $100 000.

Потім прийшли ще два інвестори Hustle Fund і N49P. Нас дофінансували спершу на $200 000, потім ще на $300 000. Загалом зібрали $1,5 млн посівних, про які ми оголосили на минулому тижні.

Протягом наступних місяців хочемо зібрати ще $0,5-1 млн. В першому кварталі наступного року ми вже плануємо вийти на рівень беззбитковості. Це доволі швидко для стартапів на ранній стадії. 

Розкажіть про команду. Скільки людей працює в Deskree, чи є у вас співробітники в Україні?

Зараз у нас працює 11 людей. Двоє з них – українці, які живуть і працюють в Канаді.

В штаті Deskree Studio більшість людей були з України. Але багато з них зараз переїхали до інших країн Європи через війну. Ми багатьом допомагали з працевлаштуванням.

90% платформи Deskree я написав самостійно, щоб не залучати розробників Deskree Studio і не відривати їх від їхніх проєктів. Зараз у нас є СТО зараз з 25-річним досвідом в дуже великих компаніях. Він з Панами. В нас є голова з дизайну, нещодавно також приєднався CPO. Всі співробітники отримують опціони компанії, тобто технічно всі, хто працює в Deskree, є моїми кофаундерами. 

За рік ​​Deskree виріс з 300 до 10 000 користувачів. Як знаходите клієнтів?

Один з наших інвесторів Влад Магдалін, засновник Webflow. Для мене працювати з ним – велика честь. Всі мої проекти у студії були побудовані на Webflow, до того ж у нас дуже схожі історії – ми обидва, коли починали свої продукти, влізли в борги і вкладали всі свої гроші. І коли я спитав у нього, як вони досягли успіху, він відповів: «Ми просто дуже багато працюємо». Секретного соусу не існує. 

У нас всі клієнти приходять самі. Ми спонсорували різні хакатони, але переважно це люди, які побачили продукт, скористалися, їм сподобалося, і вони розповіли друзям. 

Яка у вас бізнес-модель? Яка тарифікація та бюджети? 

У нас є безкоштовний тариф і є тарифи від $20 до $5000 на місяць. Найпоширеніший варіант – $70/міс. Все залежить від того, що потрібно клієнту. 

Наша задача – не просто дозволити людям створювати бекенд, а зробити так, щоб це було дешевше, ніж якби вони це робили самі. Коли будування бекенду роблять самостійно, без нашої допомоги, проект обійдеться умовно в $20 000. Те саме у нас коштуватиме $70 на місяць. Коли ви будуєте щось на Big Cloud, є дуже багато способів, як вас чарджитиме провайдер. Там є безліч різних параметрів, в яких клієнту треба розбиратися. 

На відміну від великих хмарних провайдерів, таких як AWS, GCP, ми намагалися зробити більш зрозумілу і прозору цінову політику. Що ми зробили? Ми обʼєднали всі ці параметри і вирішили, що у клієнта будемо брати гроші за API запит, який включає в себе одразу всі потрібні ресурси. А ще розробили систему, яка навігує, як продукт клієнта використовує ресурси, щоб це не була умовно «найбільша хмара», а щоб це був найбільш оптимальний варіант для цього клієнта, який буде гарно працювати і при цьому не створювати зайвих витрат. 

Таким чином ми людям зберігаємо до 40-50% місячного бюджету в AWS чи Google Cloud. 

У вас є конкуренти? Ніколи не чула, щоб хтось робив щось подібне.

Є компанії по типу Superbase, вони роблять базу даних схожим чином. Багато хто вважає, що вони наші конкуренти, але насправді це компанія, з якою в майбутньому ми б хотіли запартнеритися і, скажімо так, доповнити їх рішення в рамках інфраструктури, яку ми робимо. 

Найближче, що є – це Railway.app. Дуже крутий продукт. Але прямих конкурентів, які б робити те ж саме, що і ми, так само, як і ми – я не бачив. 

На якій стадії ваш продукт? Що далі?

Поточний продукт вже працює. Є клієнти, які роблять мільйони API-запитів в місяць, використовуючи нашу систему. Він абсолютно функціонує, живий. На наступному тижні у нас виходить повний редизайн платформи. 

А в січні ми плануємо запускати наш R&D-проєкт, над яким працювали останні пів року. Не буду поки що вдаватися в деталі, але по суті ми знайшли спосіб, як програмісти можуть заробляти на тому, що їх код хтось у світі використовує. 

Тобто ми як компанія будемо не тільки допомагати людям економити гроші на розробці, але також їх заробляти. Цей проект ми робимо в колаборації з дуже великими opensource-бібліотеками. Це – наступний етап розвитку Deskree. 

Багато міжнародних компаній вийшло з російського ринку, але багато й залишилося. Якою була позиція вашої компанії? Коли ви вирішили, що виходитимете з цього ринку?

Українська «Перша студія» (Wargaming Kyiv) підзвітна мені, тож я часто відвідував Україну. Востаннє я приїздив сюди у жовтні 2021, і у цього візиту було дві мети: подивитись на ігрові проекти у розробці та оцінити ситуації «на місці». Ми погодились із Сергієм Шумигорою (голова Wargaming Kyiv — ред.), що варто готуватися до найгіршого.

Тож за кілька днів до вторгнення ми відкрили локацію у Трускавці, де могли би працювати 200 людей, із готовою інфраструктурою та зв’язком. Протягом перших чотирьох годин після того, як російські війська перетнули кордон, у нас уже стояли готовими автобуси, щоб везти співробітників у безпечніше місце. Я був постійно на зв’язку із Сергієм та командою, щоб переконатись, що у них є все необхідне.

Одразу після цього ми почали працювати над варіантами того, що робити далі. У перші тижні березня 2022 я дійшов висновку, що правильним для компанії було би повністю вийти з рф та білорусі. Можете собі уявити, наскільки це було серйозне рішення для нас.

Як ви організували цей вихід?

Ми провели підготовчу роботу, яка результувала у тому, що ми назвали «робочим тижнем». Нам не хотілося, аби люди робили припущення, про що саме йдеться, тож «робочий тиждень» став неочевидним способом обговорити вихід із цих ринків. Ми зібрали усе вище керівництво на тиждень у головний офіс. І до середи, 30 березня, прийняли рішення піти з росії та білорусі. Ми були проти того, щоб наші ігри там конфіскувала держава і використовувала для пропагандистських цілей (випадки націоналізації активів міжнародних компаній в росії були — ред.).

Ми провели мітинг ради директорів 31 березня, щоб підтвердити або скасувати це рішення. Там звучали питання типу: чи не варто лишити собі можливість викупу? Але моя позиція була в тому, що назад дороги не має бути, не має бути жодних прихованих умов. Тож рада підтримала наше рішення.

31 березня 2022 року Lesta Studio юридично припинила бути частиною Wargaming (компанія купила її 10 років тому — ред.).

Доволі цікаво те, що ми вирішили не публікувати пресреліз про це 1 квітня, щоб люди не подумали, що це якийсь жарт. Тож ми публічно оголосили про вихід 4 квітня. Усі наші операції в росії з того дня були припинені.

Після того, як ви оголосили про вихід з російського ринку в квітні, чи можна сказати, що з тієї дати Wargaming не отримав жодного долару доходу з росії?

З 31 березня ми жодних грошей не вкладали у російський ринок і не отримували. Наша позиція з цього приводу — дуже чітка.

Бізнес було передано локальному менеджменту за нульову вартість, без боргів і без умов повернення. Ми зареєстрували продаж бізнесу в росії та завершили усі формальності за вісім днів до того, як там прийняли закон, що обмежував міжнародні бізнеси у виході з того ринку.

Російський ринок був одним із ключових для Wargaming? Скільки ви втратили внаслідок виходу звідти? Чи були у вас попередні оцінки цих втрат і наскільки вони виявилися реалістичними?

Наші оцінки виявилися дуже точні, в межах 3% для доходу за фіскальний рік, що завершується 23 березня. Через це рішення (вийти з рф та рб — ред.) ми втратили $250 млн. Проте нам вдалося стабілізувати витрати та операції через передачу активів, екзити, і до серпня 2022 року ми знов вийшли на беззбитковість.

Якщо говорити про персонал, дві третини наших співробітників перед вторгненням були в росії, білорусі та Україні (біля 3400 людей із загальної кількості у 5400). Велика частка співробітників лишилася у росії з Lesta Studio. Тож загальна кількість співробітників у нас через вихід з рф та рб знизилася до 2800, але уже до вересня 2022 року повернулася до більше ніж 3300 людей.

Скільки гравців у вас було в росії та білорусі? Ви отримували від них хейтерські коментарі у зв’язку зі своїм рішенням?

Ми втратили 5 мільйонів користувачів внаслідок цього рішення у обох країнах, росія та білорусь були значними ринками для нас, зокрема і з точки зору користувацької бази.

Коли приймаєш справді складне рішення, завжди будуть люди, налаштовані до нього вороже. Але ми вірили в те, що вчиняємо правильно як для компанії, так і для України.

Чи можете щось сказати про те, як себе показав український офіс під час повномасштабного вторгнення?

Я не відвідував українську локації від початку вторгнення, але регулярно був із ними на зв’язку. Є такий вираз англійською: they’ve barely missed a beat. Це якраз і говорить про їхню роботу. Українська команда була неймовірною.

Ядро нашої команди відпрацювало як годинник, вчасно зробивши усі івенти на Хеловін у World of Tanks, наша Central Art-команда в Києві також працювала на повну.

Звісно, ми робили все, що могли, щоб підтримати їх. І ми не збиралися нікого звільняти, фактично, ми навіть плануємо збільшувати кількість працівників і глобально, і в Україні зокрема.

Скількох людей плануєте найняти в Україні?

Для прикладу, якщо говоримо про Central Art Team, ми будемо наймати ще людей, хоча цифри ще не фіналізовані, але думаю, ця команда виросте на 40%, і значну частину цього зростання забезпечить український офіс.

Багато людей тут переживають за зиму та потенційні російські атаки, які знову спричинятимуть блекаути. Компанія готова підтримувати київський офіс у цьому випадку?

Однозначно, так. У Києві у нас є запасні генератори, укриття, додаткові запаси води і всього необхідного.

Якщо говорити про стан глобального ринку ігрової розробки та місця компанії в ньому. Пандемія надала певний поштовх цій індустрії, багато людей сиділо вдома і грало в ігри, що з того часу змінилося для геймдева?

Ми пишаємось тим, що змогли підтримати людей в часи пандемії. Адже ігри були одним із небагатьох типів розваг, доступних більшості людей: ти або сидів дивився Netflix, або грав. Ми тішимося з того, що допомогли людям підтримати свій ментальний стан.

Також зазначу, що в нашій компанії не було проблем із віддаленою роботою. З’ясувалося, що певні типи задач та процесів на ремоуті вирішуються навіть краще. Складності виникають у ситуаціях, коли менеджерам потрібно керувати командами, частина з яких сидить в офісі, а частина працює віддалено. Але ми вдосконалили ці навички під час пандемії.

Зараз більшість наших колег ходять в офіс майже повний день, або щонайменше три дні на тиждень. Але також є команди, які працюють у тому режимі, який з точки зору їхніх керівників, підходить їм найкраще.

Чи є зараз у геймдев-індустрії якісь особливі виклики, зокрема, фінансові, враховуючи, що в глобальному IT зараз відбувається щось типу кризи?

Ми очікуємо певного спадання на ринку, зокрема у сегменті мобільних ігор. Але на це впливає багато різних рішень та гравців. Для прикладу, рішення Apple щодо приватності сильно вплинули на паблішинг мобільних ігор. Якщо у розробника вже є своя франшиза (як у нас), вплив не такий помітний. Але нам шкода тих, хто зараз намагатиметься виводити нові ігри на ринок. Зараз, щоб запустити новий мобільний тайтл, доведеться витратити біля $100 млн на маркетинг.

Це впливає на вартість придбання одного користувача (CAC), шкодить економіці ігор, і відверто кажучи, грає на руку великим гравцям типу EA, Activision Blizzard, Microsoft.

Якщо говорити про спадання ринку мобільних ігор, думаю, ми побачимо продовження цього тренду наступного року. Тим, хто намагатимуться увірватися на цей ринок, буде важко.

Говорячи про незалежні студії, ви точно бачили нещодавній конфлікт між Unity та інді-розробниками…

Мене їхнє рішення піти у напрямку «движка/платформи» трохи здивувало. Звісно, мати інфраструктуру, на якій працює індустрія — це більш стійка до кризи модель. Тож я думаю, я розумію їхню стратегію. Але як на мене, вони мають також знайти способи підтримати маленьких гравців, які від цього можуть постраждати.

І це вертає нас до решти вашого запитання. На мою власну думку (не як CFO компанії), економічні умови для маленьких розробників зараз виглядають доволі складними.

2019-2020 року, і навіть 2021 глобально ми бачили низькі облікові ставки і інвесторів, які шукали, куди б інвестувати кошти. Тоді будь-хто, хто без помилок міг написати «комп’ютерна гра», міг розраховувати на інвестиції, незалежно від того, чи була ідея гри гарною чи поганою. Але багато з тих ігор зараз витратили майже все фінансування, є навіть великі тайтли, у яких просто закінчуються гроші.

Те, що ми зараз спостерігаємо, це скорочення індустрії. Водночас ми бачимо, як на ринку стають доступні дуже талановиті спеціалісти.

Люди все ще вірять в те, що якщо знайти та інвестувати в правильну гру, можна заробити на ній x10, x30, але в реальності, може, одна із сотні ігор стає хітом. Якщо це все підсумовувати, я би сказав, що ринок коригується до більш нормальних умов.

Думаю, у геймдеві ми побачимо певні тренди, які уже були в Голлівуді, де кількість студій зменшувалася, і великі гравці зараз потоково виробляють майже однаковий контент. Час від часу звісно виходить хіт типу «Блерської відьми» чи «Гри в кальмара» від незалежної студії. Думаю, ігрова розробка рухається в цьому напрямку.

Все ще є можливість випустити успішну гру, але це стає важче зробити, а фінансування зараз доступно менше. Але я би все ж хотів, щоб ігрові стартапи продовжували роботу. Прориви у нашій індустрії того варті, як і неймовірне задоволення, яке такі ігри приносять геймерам.

Між тим, стартап, кофаундером якого став Євген, вже залучив понад $1 млн інвестицій: близько $100 000 від друзів та рідних, $120 000 від TechStars, потім ще $600 000 від Eberg Capital та IA Ventures funds, які нещодавно дофінансували проект ще на $300 000.

В інтервʼю з редактором AIN.UA Євген розповів, як став розробником, виїхав з України незадовго до повномасштабного вторгнення, чому йому не сподобалось в Америці та як TechStars змінив його життя.

В школі у мене було добре лише з двома предметами – англійською і математикою

І, як у будь-якій типовій українській сім’ї, якщо в дитини добре з англійською і математикою, то вона йде в ІТ. У мене був комп’ютер з 6 років, я любив грати в ігри, тому я був тільки за.

Я виріс на Чигринщині, в Черкаський області. Тому після 9 класу пішов навчатися в Черкаський державний бізнес-коледж на інженерію програмного забезпечення. У мене була строга сім’я, тож щойно я вирвався з дому в гуртожиток – одразу пустився берега. Я витрачав весь свій час на ігри і будь-що, окрім навчання.

Перші 2 роки я повністю прогайяв і зрозумів, що це не те життя, яким я хочу жити. І я почав активно вчити програмування. Десь за пів року я став, здається, найкращим учнем на потоці. 

Після другого курсу нам треба було проходити практику. Багато хто закривав це фейково, але я вирішив пройти її по-справжньому, скористатися можливістю. Я попав на практику в ІТ-компанію Interlink. Це місцева компанія, також знана як Software Planet Group. В них є офіси в США і в Львові, штат налічує приблизно 100 працівників, тобто вона відносно невелика.

Я пройшов там практику, все було дуже добре – ми зробили перший комерційний додаток. І мене запросили на інтернатуру. Я був там наймолодшим – мені в перший день інтернатури стукнуло 18 років, а після інтернатури став першим, кого забрали на роботу. 

Компанія спеціалізувалася на Fullstack-розробці, тож я став Fullstack-розробником

Наступні два роки я працював фултайм. В коледжі дозволяли не відвідувати заняття тим, хто працював за спеціальністю – просто здавай контрольні. Вчитися далі після коледжу я не пішов, тобто у мене середня освіта.

Коли мені було 19, у мене вже був рік досвіду роботи програмістом, і… я перегорів. Я розумів, що можу просто продовжувати жити, як живу – через 20 років мати $5000 зарплати, я вже засекʼюрив своє життя. Мені стало нудно. 

Я почав читати книги по саморозвитку, типу, Seven Habits of Highly Effective People, активно вивчати англійську. А коли вивчаєш англійську, треба читати англійську літературу. І це занурило мене в світ підприємництва, стартапів, «Американської Мрії», оце от все. Мене надихали Марк Цукерберг, Ілон Маск, який тоді якраз був на піку популярності (ще до того, як він купив Twitter).

Я працював програмістом, і мені хотілося якось плавненько перейти в продукт

Я поговорив зі своїми менеджерами на роботі, вони мені порекомендували стати PM. Я пройшов декілька курсів, але потім виявилося, що в нас в компанії не так вже і потрібні PMи. Я працював на одному проєкті, але мені давали дуже обмежені компетенції, і рости не було куди. Там почався такий етап, коли в мене купа бізнес-ідей, я пропонував багато різних змін, але в компанії все це відкидали.

Я почав працювати над власними ідеями ще коли працював на своїй роботі. Це завжди був такий ітеративний процес: я придумував якусь платформу, робив документ, описував його, знаходив команду – і забивав на це все. Потім придумував нову ідею, знаходив команду, запускав якийсь невеликий сайт – забивав на це все. Було десь 6 таких циклів до того, як я звільнився і вирішив повноцінно займатися власними проектами.

Мені було 20 років. Як людина, яка на 90% самоучка, я бачив, що те, чого навчають в коледжах на IT-спеціалізації – не завжди релевантне. Це була єдина проблема, яку я на той момент бачив і думав, що можу вирішити, тому що я вирішив цю проблему для себе.

Я захотів створити децентралізовану систему освіти для IT-фахівців. Ідея була в тому, щоб дати змогу людям, які вивчилися самі, отримувати повноцінну сертифікацію, не проходячи університет. Тобто якщо ти прочитав 50 книжок, ти знаєш більше, ніж люди, які закінчили університет. Так чому тебе не визнають так, як цих людей? 

Я переїхав в Київ, знайшов собі кофаундера, і ми приблизно пів року працювали над цим. 

В результаті я зрозумів, що я крутий програміст, але поганий бізнесмен

В мене вийшло зробити платформу, запустити її, але продати, організувати маркетинг – не вийшло. У мене закінчились гроші, я повернувся назад в своє містечко, і почав працювати на фрілансі, щоб накопичити грошей і знову повернутися до цієї ідеї.

У мене доволі швидко вийшло знайти проект. Я знав, що компанія, в якій я працював, продавала нас за $50/година, і я зрозумів, що можу спокійно ставити $30/година – і це буде конкурентна ставка. 

До мене звернувся якийсь гемблінговий стартап. Я не хотів працювати в гемблінгу, але відмовити я не міг, тож вирішив попросити більше грошей. Якщо відмовлять, то ок, а як погодяться – ну що ж, трошки попрацюю, підзароблю.

І вони погодились. 

Це були Matt і Dan, мої майбутні кофаундери по Scrimmage

Виявилося, що вони дуже круті. Вони вчилися в Пенсильванському університеті, це Ivy League, потім працювали на Wall Street бізнес-аналітиками. Вони розробили фреймворк, який допомагав їм ставити на спорт і вигравати. В них виходило 40% прибутку за рік, що взагалі круто. І вони вирішили зробити свій стартап: щось на зразок спорт-беттінгового інвестфонду. Вони хотіли збирати гроші інвесторів і примножували їх, вкладаючи у спортбетинг. Для цього їм потрібна була ІТ-платформа. 

Вони підняли десь до $100 000 від своїх родичів і почали шукати програмістів, які могли б це все зробити. До мене у них було 32 різні людини, які щось там кодили – і йшли. Я став їхнім першим повноцінним айтівцем.

Я почав пушити проект в сторону web3, тому що тоді це було на хайпі. Але з web3 не вийшло. Тож знову зробили півот і перетворилися в Gamification Loyalty Program. Ми упакували свій додаток в B2B White Label Solution, який беттінгові компанії можуть інтегрувати до себе, щоб робити програму лояльності для клієнтів. Ми вже запустили першу інтеграцію, потрібно ще як мінімум 15 або інтеграція з одним топ-гравцем, щоб ми змогли залучити seed-раунд на $1-2 млн. Але в перспективі ми плануємо виходити за межі гемблінгу і йти на будь-які ринки демократизувати програми лояльності для всіх бізнесів. В першу чергу, e-commerce.

Я запропонував взяти мене співвласником і СТО

Я десь прочитав, що це ідеальний варіант для таких людей, як я: спочатку стати кофаундером в чиємусь стартапі, набратися досвіду, а потім заснувати щось своє. 

В Scrimmage я спочатку був бекенд-розробником, потім почав займатися фронтендом, брав все більше і більше відповідальності і перетворився на когось типу тімліда. В якийсь момент я вже вирішував, кого звільняти, кого наймати, як продукт розробляти.

Мет і Ден погодились, виділили мені частку компанії, скоротили мені зарплатню. Так я став кофаундером і СТО Scrimmage. 

Тоді вже були новини, що росія збирає війська навколо України. В Україні через це особливо ніхто не переживав, але в Америці вже готувалися до Третьої світової. 

І от, в один прекрасний пʼятничний вечір, коли я в Києві курив кальян і програмував, мені пише Мет. Мовляв, ти наш кофаундер, ми не можемо ризикувати – купуй квитки і лети до нас. 

В суботу я вже летів у Польщу. В Познані жив мій одногрупник, з яким ми разом прогуляли перші два роки навчання. Він прихистив мене на якийсь час.

Взимку нас прийняли в TechStars

Я дуже сильно хотів туди потрапити, але з американськими візами все дуже-дуже складно. Через три місяці у нас мала початись програма, а тільки на те, щоб записатися в польське посольство на співбесіду – черга на 6 місяців. Я вирішив шукати, де черг немає. Прочитав, що непогане посольство є в Німеччині. 

І от я поїхав на поїзді в Німеччину, але замість того, щоб потрапити в Цюрих, якось випадково влився в двіжуху українських біженців і заїхав з ними в Берлін… 

Мене просто спитали: «Ти з України?». Я сказав, да. І мені сказали: «Тобі туди». 

Так я потрапив спочатку в один табір для біженців, потім мене перевезли в інший – в невеликому містечку неподалік від Цюриха. Там мене поселили з ще 20-30 людьми, і навіть влаштували в місцевий університет на стипендію, яка повністю покривала витрати на навчання і проживання – але я відмовився. Жіночка-куратор, яка це організовувала, сказала, що я – найтупіша людина, яку вона коли-небудь зустрічала.

Поки я вирішував, в яке посольство мені їхати, сильно захворів. Я хворів 10 днів, було дуже погано і я вже не хотів нічого – тільки повернутися додому. 

Розчарований, я повернувся до Польщі і почав ходити в місцевий коворкінг, тому що з дому одногрупника працювати було незручно. Там я познайомився з біженкою на імʼя Вєра, яка так само мріяла переїхати в США, і знала, що деякі українці потрапляють туди через Мексику. 

Я вирішив спробувати перейти кордон США через Мексику разом з нею 

Спочатку я сумнівався, тому що жодних гарантій на успіх ні в кого не було, ну і це не дуже офіційний спосіб, хоч і не потрібно ніяких парканів ніде перелазити, як собі це часто уявляють американці.

Мої кофаундери були нажахані: боялись, що мене завербують в якийсь наркокартель і вони мене більше не побачать. Але інших варіантів не було.

Ми добирались до Мексики через три країни: Польщу, Португалію та Іспанію. І Мексика виявилася не такою страшною, якою її уявляли собі мої кофаундери. До того ж, там вже були люди, які організували табір для українських біженців, які хотіли потрапити до США. Ми долучилися до них, записались в електронну чергу, переночували в готелі і вже на наступний день проходили кордон. 

Все пройшло нормально. Нічого не питали, тільки паспорт. Отак просто. Мені не вірилось, що я пройду, але в той час це ще було не сильно популярно, небагато людей так робили. 

Здавалося б, моя мрія здійснилася, я так давно хотів потрапити у США!

Але я розчарувався в Америці 

Я одразу потрапив в Техас, мої кофаундери живуть біля Остіну. Тож я просто купив квиток на літак і полетів до них. Але в Техасі мені не сподобалося – дуже спекотно, не було чим дихати.

Коли настав час програми в TechStars, ми переїхали в Індіану (програма проходить в столиці штату – місті Індіанаполісі). Акселератор інвестував в нас $120 000, і ми хотіли зекономити, то ж зняли житло трохи далі від центру міста.

Виявилося, що наш район – це місцеве гетто. І одного прекрасного суботнього вечора мене пограбували. 

Мої кофаундери були на роботі в коворкінгу, а я вирішив зʼїздити в магазин на велосипеді. Щойно я виїхав з дому, мене підрізала машина, звідти вийшло декілька афроамериканців, один з них був з пістолетом. Вони забрали мій рюкзак, в якому був паспорт, телефон, і я опинився в США без документів.

Потім я зрозумів, що жити в США просто дуже дорого. У моєму першому стартапі в мене була кофаундерка з Індії. Ще коли ми працювали разом, ми почали зустрічатися онлайн. Шансів розвіртуалізуватися було мало – вона в Індії, я в Україні, тому ми розійшлися. Але восени 2022 вона прилетіла в Лос-Анджелес, щоб навчатися у коледжі. Ми вирішили зустрітися, я полетів до неї, в Лос-Анджелес. Ми знову зійшлися, і стали жити разом. 

Житло, яке ми винаймали в Лос-Анджелесі – це була найдорожча квартира в моєму житті. Ми за місяць платили $2600 + ще приблизно $500 за комуналку. Ми прожили там місяці три і зрозуміли, що це не рентабельно. Вона з доволі бідної сім’ї, у мене мінімальна фаундерська зарплата $2000. 

Вона вирішила дропнутися з коледжу і поїхати додому. Я – поїхати з нею. Але була проблема. 

У мене вкрали паспорт, і тепер я не міг виїхати зі США 

Єдине агентство, яке могло мені його відновити, було в Сан-Франциско, тож я вирішив пожити деякий час в Каліфорнії, побувати в Кремнієвій долині. 

Мені потрібно було прожити там 6 місяців, поки я не отримаю документи. Тож я вирішив взяти з Долини все, що міг. Я ходив на курси в Стенфорді, побував в Hacker House, сходив на декілька Networking-івентів з підприємцями, записався в одне ком’юніті, побував у Mountain View. Було круто. Але дорого. Я вважаю, що в США дуже круто жити, але тоді, коли ти досягнув певного рівня фінансової незалежності.

Вже після переїзду в Індію ми підняли інвестиції, мені підняли зарплату. Ми з моєю дівчиною заручилися і зараз живемо в Індії. Тут нам вистачає $2000 на місяць, щоб покривати всі сімейні витрати.

Мені не подобається в Індії, жахлива країна

Тут дуже крута їжа, але на вулицях коїться казна що. Все дуже занедбане, немає тротуарів, перші декілька місяців я думав, що мене зібʼє машина – тут просто немає правил дорожнього руху, рукою показуєш, що переходиш, і побіг…

З коровами взагалі проблема. Вони тут священні, їх не можна вбивати. Але люди тримають їх, поки корови дають молоко. Коли корова старіє, її просто виганяють на вулицю, і тому в Індії вулицями тиняються безпритульні корови. 

Я хочу повернутися в Черкаси

Після того, як я приєднався до Scrimmage, я найняв в команду своїх знайомих. У нас зараз 4 програміста в команді, всі українці. Троє з них Черкас, включно зі мною, і дівчинка-синіор з Чернігова. 

Я мрію про офіс в Черкасах, на березі Дніпра. Як тільки війна завершиться, я повернуся. Україна – найкраща країна з усіх, в яких я побував.

Я пройшов доволі цікавий шлях: зараз мені 22, я СТО в американському стартапі. І хоча я на фултайм працюю в Scrimmage, у мене є мрія – змінити систему освіти в Україні. Я хочу, щоб до того часу, коли я помру, Україна була в топ-10 економік світу. У мене є декілька проектів, якими я займаюся саме для цього. Наприклад, на Kavun UA я ділюсь своїм досвідом в ІТ, допомагаю людям знаходити кофаундерів на американському ринку. Я сподіваюся, що буде більше людей, які не просто писатимуть код на галерах, а будуватимуть стартапи в Україні. Хоча це і ризиковий шлях, але це необхідно для відновлення економіки. 

Я хочу побудувати стартап-акселератор

Мені здається, в Україні не вистачає таких інституцій, як TechStars. TechStars змінив моє життя, там я перетворився з програміста в технічного фаундера. Там я познайомився з 15 іншими компаніями. Кожного дня ми працювали в спільному офісі, раз на тиждень ходили на звані вечері до кожної команди.

Ми з Метом і Деном також таку вечерю організовували. Слухали лекції, спілкувалися з засновниками крутих компаній, наприклад Dropbox, відбудовували продуктовий майндсет. 

Я вважаю, це був поворотний момент в моїй карʼєрі. І тепер я хочу змінювати життя інших так само, як вони змінили моє.

Редактор AIN.Business розпитала Ксенію Шнайдер про процес створення колекції, комунікацію з Adidas, а також як зміниться робота бренду KSENIASCHNAIDER в рамках співпраці з компанією.

Колекція вироблялася на потужностях Adidas

Створити колаборацію було спільним рішенням. Процес був довгим і цікавим. Ми мали змогу дуже тісно працювати з дизайн-командою Adidas Originals, мали велику свободу для прояву наших ідей, підбирали матеріали та кольори, відвідували кожну примірку та загальні зустрічі. Це була командна робота між мною та Антоном Шнайдером і колективом Adidas Originals.

Колекція – жіноча, але деякі речі ми спеціально розробили універсальними, тож їх можуть носити і чоловіки. Всі товари створені з сертифікованих матеріалів Adidas та вироблялися на їх потужностях. Більше деталей я розкрити не можу. 

Вона представлена дуже широко по всьому світу — це міжнародна колаборація. Речі й взуття можна придбати в Азії, Америці, майже в усіх країнах Європи. Я дуже тішуся, коли бачу відмітки в Instagram з різних куточків світу.  

Рішення узгоджувалися з юристами

Комунікація проходила легко, хоча весь процес назвати легким не можна, адже для вирішення кожного питання залучена велика кількість людей. Майже всі дизайнерські рішення узгоджувались з юристами, що для нас було вперше. Дуже цікавий і безцінний досвід.  

Доведеться масштабуватися

Adidas – великий партнер. Ми бачимо що багато людей вперше дізнаються про нас саме через цю колекцію, зростають підписники, з’являються нові клієнти. 

Доведеться сильно масштабуватись. Але поки що істотно не зросло і особливих змін у нашому звичному графіку роботи не відбулося.  

19 вересня в рамках London Fashion Week ми покажемо частину нашої другої колекції для Adidas Originals. Ця історія матиме продовження, тому слідкуйте за оновленнями.

Цьогоріч I AM IDEA відзначає свій перший маленький ювілей — 5 років. Незважаючи на повномасштабну війну, агентство бачить перспективи саме в Україні і певне у своєму майбутньому ще на наступні 5 років. 

Редакція AIN.UA час від часу пише про українські креативні агенції чи проекти, що вони реалізують. З Ігорем ми зустрілись вперше за весь час існування агентства. І вперше розповімо всю історію становлення I AM IDEA. Фінашкін запевняє: кожний рік — своя ланка розвитку компанії. Сперечатись не стали: це історія I AM IDEA в пʼяти частинах, максимально скорочена з двогодинної розмови. 

I / Дубай — Київ

Ігор Фінашкін родом з Черкас, але багато років з дружиною проживав в ОАЕ, куди виїхав ще на початку 10-х — запропонували роботу, він погодився. З часом виріс до маркетинг-директора мережі закладів, відповідав за креативну складову. Поруч з цим розвивав навички у сфері відео та музичного продакшену, мав невелику студію звукозапису з партнерами. Все це потім, як зʼясувалось, стане у нагоді. 

Але чим довше Фінашкін залишався у Дубаї, тим більше хотів повернутись до України. «Все ж Емірати — не наша рідна країна, дуже все надувне і несправжнє, там є багато своїх особливостей і я відчував це, хоча мав пристойну роботу і багато можливостей». На початку 2017-го він на місяць приїхав до України, у відпустку: побачитись з друзями, родиною. Це стало переломним моментом. 

«Я був вражений від того, що побачив. Всі друзі, з якими я зустрічався, будували бізнеси, проекти, щось розвивали. Все навколо неслось — ресторанна сфера, ІТ, стартапи. Це була зовсім інша країна, не так, яку я залишав у 2013», — згадує Фінашкін.

Після однієї з таких зустрічей з другом він сказав дружині, що їхати з України не хоче. В Дубаї, де він знімав квартиру, залишились всі речі, з роботодавцем також попрощався онлайн, пообіцявши закрити всі проекти, партнерам по студії передав справи і вийшов з бізнесу.

Як це, починати все з початку?

Фінашкін каже, що точно не хотів працювати на когось, але й запускати щось своє без досвіду — не так просто. «Я розумів, що мені подобається і який я. У мене завжди купа ідей, я активний, хочу всім допомогти і щось зробити. Очевидним вибором здавалось креативне агентство, я мав знайомих з цієї сфери. Але практики і розуміння як це робити — нуль». У нагоді став досвід з ОАЕ, де він працював у ресторанному бізнесі. З цього й почав — запропонував кільком друзям допомогу у розвитку їх закладів, взявши на себе промо, стратегію, розвиток та креатив. Вийти на новий рівень допоміг випадок.  

Якось до закладу, за розвиток якого відповідав Фінашкін, прийшла представниця Mini Cooper в Україні: хотіла використати локацію для проведення презентації нової автівки. Вислухавши всі побажання, креативник-початківець запропонував відмовитись від івенту. «Дай мені три дні і я запропоную класне рішення», — згадує свої тодішні слова Фінашкін. Як і обіцяв, за три дні презентував свою ідею в офісі «АВТ Баварія» на великому білому ватмані, де описав всю стратегію анонсу новинки. «Всі презентують через красиві слайди, а я просто взяв ватман — це як мінімум запамʼятовується. Свої ідеї ми продали, Mini Cooper сказав, що готовий до спільного проекту», — не без гордості згадує свій перший тріумф Фінашкін. 

Перший контракт Фінашкін називає початком агенції. Це був 2018 рік. Але до десятків проектів було ще далеко. На відміну від багатьох, шлях у рекламний ринок Ігор не прокладав через практичний досвід роботи у інших агенціях, як це часто буває: піти, попрацювати і запустити щось своє:

«Я передивився на YouTube всі відео і виступи взагалі всіх. Поглинав знання цілодобово. Але йти працювати ні до кого не хотів». Натомість пішов вчитись у Kyiv Academy of Media Arts — KAMA. Навчання в академії  має таку особливість, що у певній мірі студенти повторюють роботу повноцінного агентства: в командах працюють копірайтери, арт-директори, стратеги та інші. «Я подумав, що я зможу і з лекторами класними познайомитись і команду собі набрати у разі чого», — згадує Фінашкін.

Сталось навіть краще. 

На навчанні Ігор зустрів людину, з якою будує бізнес і дотепер — Арам Сімонян. Паралельно з навчанням взяли у роботу ще одного клієнта — мережу аутлетів одягу. Та все змінив один з навчальних проектів. Ще одна особливість КАМА — брифи для навчання дають реальні клієнти, хоча це не гарантує, що ідею втілять у життя. Одним з таких стала компанія COMFY. Команда Фінашкіна проект виграла. А через місяць тогочасний директор з комунікацій компанії Саша Жиляєв написав Фінашкіну: виграли — втілюйте. 

Поступово робота «на колінці» почала перетворюватись на роботу агентства. Перший офіс, перші 5 співробітників. Реалізувавши перший проект для COMFY, Фінашкін отримав друге замовлення.

«Вони розуміли, що ми зелені — ну просто до неможливості. Але все одно повірили у нас і дали можливість спробувати. Робили для них все, що могли», — досі з посмішкою згадує ті часи Фінашкін. Одна з кампаній для COMFY перемогла на Effie, взявши золото. «Про нас дізнався ринок. І так почалась друга частина I AM IDEA», — каже співрозмовник.

II / Андердоги

«Дізнавшись про I AM IDEA, ринок почав називати нас «Бандою на мінімалках, андердогами, панками», — жартує Фінашкін. В цей час команда вже стала повноцінним, хоч і невеликим, агентством. I AM IDEA почали запрошувати на тендери, зʼявлялись великі серйозні клієнти. При цьому, фішкою залишалась максимальна несерйозність: замість серйозних презентацій — смішні гіфки, замість красивих слайдів — ватмани, матюки, веселощі. Це допомагало продавати, а головне, транслювало те, якою була студія — креативною та веселою. Не всіх клієнтів це підкупало, але з тими, кому подобалось, Фінашкін та його команда знаходили спільну мову і реалізовували під них проекти. «Ніхто з нас не працював в агентствах і не знав, як правильно. Тому ми робили так, як відчували, клієнтам це імпонувало», — згадує ті часи підприємець. 

Та бізнес — це не про веселощі. Хоча I AM IDEA називали «панками» та дивувались з їх підходів, адміністративні процеси нікуди не зникли: щоб компанія могла працювати — там все має бути у порядку, як мінімум з точки зору бухгалтерії.

«Тоді ми вперше знатно обісрались», — згадує Фінашкін 2019 рік. 

Перший великий касовий розрив боляче вдарив по компанії, в моменті боргів було на 800 000 гривень: перед співробітниками, підрядниками. Завжди позитивні Ігор та Арам зрозуміли, що гроші компанії — гроші компанії, а не їх власні, не можна витрачати їх як хочеш і скільки хочеш. 

Паралельно наклалась інша проблема: керувати двома людьми — це одне. Коли вас десять — інше. «Ніхто не вчив мене, як працювати з людьми, як робити так, щоб вони були замотивовані, хотіли викладатись на повну, їм було цікаво. Я ж собі думаю, що всі дорослі і всі розуміють, що це робота і так далі. А насправді — ні, всім потрібна увага», — додає Фінашкін. 

Третя сутність — клієнти. На одних смішних гіфках далеко не поїдеш і велику агенцію не побудуєш. Хочеш підняти чек? Поясни, чому ти того вартий. Хочеш серйозніший проект? Доведи, що маєш експертизу, щоб втілити це у життя. 

2019-й забрав чимало сил, щоб трансформувати купку знайомих у справний системний бізнес. 

III / Коли дуже повірили у себе

Одним з найпотужніших моментів Фінашкін називає 2020-й. 

Складнощі перебудови бізнесу давались взнаки, але загалом жалітись не доводилось: клієнти, для яких I AM IDEA робила креативи, ділились власним досвідом адміністрування, зростання, казали, що потрібно зробити Фінашкіну, щоб покращити бізнес. Паралельно до агенції летіли все нові і нові брифи. 

«В якийсь момент нам здалось, що I AM IDEA — одне з найпотужніших незалежних агентств України. Все було так класно, що просто не передати. Здавалось, що ми схопили Бога за бороду. Успіх відірвав нас від землі», — згадує той час Фінашкін. 

Віру у себе не підірвав навіть COVID-19. На початку 2020-го компанія планувала зняти великий офіс і зробити там ремонт. Відклали під це грошей. Контракт мали підписувати на початку квітня — це і врятувало: 17 березня на карантин закрили всю Україну. Збережені кошти направили на виплати співробітникам, великої паніки у агенції не було. Як і бажання сидіти без діла. 

Через коронавірус та незрозумілість компанії заморозили свої маркетингові бюджети, агентства залишились без роботи. Майже одразу Фінашкін вирішив взяти ініціативу у свої руки і команда почала сама писати та обдзвонювати клієнтів. «Бізнес не має мовчати», — радив Фінашкін. Компанії погоджувались, але додавали: «платити немає чим». I AM IDEA зголосились працювати задарма. Це спрацювало. 

Влітку 2020 компанії розморозили бюджети і йшли до I AM IDEA. Хтось був готовий заплатити за попередньо зроблену роботу, хтось почав пропонувати тепер уже комерційну співпрацю. «Активність спрацювала нам в плюс, ще більше клієнтів про нас дізнались, повірили нам. Ми інвестували свою компетенцію у ринок, ROI вийшло відмінним», — додає Фінашкін. Почались великі проекти з Uklon, Eldorado, Robota.ua та Intertop.

Але вистачало й проблем. 

«Є відчуття, немов все дуже дуже класно. Клієнти є, гроші є, все навколо — клас. А потім настає момент, коли до тебе приходить співробітник і каже «я звільняюсь». А ти розумієш, що ти цього не чекав, а ще це людина, на які завʼязано чимало процесів. І ти починаєш помічати, що у тебе десь там хаос, там проблеми, там не зроблена робота. Розслаблятись зарано, — пригадує підприємець ті часи. — Навколо був хаос. І з цим хаосом потрібно було щось робити». 

IV / Систематизація хаосу

Інколи здається, що розмова з Ігорем — як маятник: 

• Ура, у нас багато клієнтів, багато замовлень, велика команда!
• Оууушіт, що робити, як цим керувати, як адмініструвати?!

Але насправді — не здається: так воно і є. Зростання команди і вихід на новий рівень потребували й змін у I AM IDEA. У 2021 році команда перевалила за 20 людей. Це зовсім не той адміністративний рівень, що був за чисельності команди у 5-10 людей. Фінашкін запевняє, що для комфорту команди намагаються дотримуватись історії про work-life balance, зменшити до нуля ієрархію, давати свободу у виборі проектів, над якими хочеться працювати.   

Інша сторона медалі — клієнти. Фінашкін знаходив все складніші і складніші проекти, замовлення ставали більшими, а на презентації сидів не твій друг маркетинг-директор, якому ти пишеш ідеї на серветці, а рада директорів з 18 людей, кожен з яких має свою думку і кожному потрібно пояснити, чому саме таке рішення. «Уяви: клієнт — велика компанія, там своя бюрократія. Їм потрібно надіслати вчасно всі звіти, все пояснити, передати інформацію по цілям, а потім — по KPI. А ще там не лише маркдір, а директор з продукту, бренд-директор і ще 8 людей — і з усіма потрібно комунікувати».

Щоб зрозуміти, як цьому дати раду, Фінашкін звернувся до консалтингових компаній, аби ті порадили, як хаос перетворити у порядок, або як мінімум — контрольований хаос. Це не дало ефективних результатів. Інший тип отримання знань — все ті ж клієнти, котрі у приватних розмовах готові спілкуватись не лише про свій бізнес, а й дати дружню пораду.

«Ми просто йдемо снідати, обідати, в розмові я ділився й своїми болями, вони давали поради, як і що змінити. Це дуже цінно, коли ти отримуєш зворотній звʼязок від тих, у кого бізнес значно більший і вони вже пережили все те, з чим ти лише зараз зіштовхнувся, — пояснює Фінашкін. І додає сміючись: «А ще це безкоштовно».  

А ще — маркетинговій агенції також потрібен маркетинг. І це ще один напрям роботи, котрим потрібно було займатись. 

Ні для кого не буде секретом, що 2021 рік став надуспішним для чималої кількості українських бізнесів. ІТ-ринок зростав фантастичними темпами, в Україну заходили нові іноземні компанії, все навколо зростало, місцевий бізнес почувався чудово. Та ж ситуація відчувалась і на рекламному ринку. «У 2022 рік ми заходили так, немов двері відкривали з ноги. Відчувалось піднесення, немов ти зможеш досягнути всього», — згадує свої емоції підприємець.

Памʼятаєте про маятник? У лютому 2022 року цей маятник сколихнув всю країну. 

V / Український ринок — база

Початок як у всіх: опіка родини, переїзд у безпечне місце, комунікація з командою, робота у напрямку, де можеш стати найбільш корисним. 

Після кількох перших тижнів та місяців команда I AM IDEA все ще залишалась у повному складі, нікого не звільняли, бізнес, хоч і на той момент фактично не активний, не закривали. Фінашкін той період згадує з особливим запалом в очах: вся команда працювала та була корисною там, де могла, колектив долучався до ініціатив, що летіти звідусіль. «В такі моменти розумієш, що навколо тебе класний колектив», — розповідає Фінашкін.

За пару місяців після початку повномасштабного вторгнення щоб утриматимсь на плаву, керівництво агенції домовилось про «утримання зарплатні»: команді зрізали зарплату, але не як факт, а немов би «позичили» ці гроші. За словами Фінашкіна, всі обовʼязки перед командою за рік практично закрили — борг поступово виплатили. 

Де взяли на це кошти? Допоміг досвід ковіду. З кінця весни 2022-го I AM IDEA почала писати всім своїм клієнтам, що команда на місці та готова допомагати там, де потрібна. Перших шість місяців грошей майже не було, утриматись на плаву допомогло зароблене раніше, що й виплачували команді.

«Ось ця постійна комунікація з клієнтом показала, що I AM IDEA на місці та готова вмикатись у роботу, і це дуже сильно допомогло», — згадує Фінашкін.

З середини літа поступово почали повертатись комерційні проекти, клієнти приходили з-за кордону. Працювало це так: українські креативники, що переїздили до Європи чи Штатів, почали розповідати про українські агенції там, про їх крутість, гнучкість та можливості — це симпатизувало локальним компаніям і ті розміщували замовлення в Україні. Окрім того, іноземні видання про рекламу та маркетинг чимало писали про українська агентства, це також підвищувало впізнаваність. Ба більше, це дало конкретний результат. 

В одному з інтервʼю для канадського медіа Фінашкін сказав, що для світу Україна стане викликом: крутий український креатив, спраглий до роботи, вийде на локальні ринки та стане серйозним конкурентом. Один з читачів цього тексту так надихнувся словами, що сам запропонував Фінашкіну продавати послуги I AM IDEA в Канаді. Співпраця триває досі, компанія відкрила там офіс, вже має кілька локальних клієнтів. 

Але Канада — не основна ставка Фінашкіна.

«Поки всі дивились за кордон, відкривали офіси у США, Лондоні чи Варшаві, ми чітко розуміли — нашим основним ринком залишається Україна. Ми зробили ставку на бізнес в середині країни і те, що з часом він почне відновлюватись та повертати свої маркетингові активності», — згадує Фінашкін. 

Ставка зіграла. До кінця 2022 року I AM IDEA зробила рекордну для себе кількість проектів. Поки інші агентства відмовлялись від роботи з причин роботи з іноземними клієнтами чи просто через внутрішні проблеми, Фінашкін з командою ходив по ринку і казав «ми готові працювати, ось є такі, такі і ще такі ідеї». За рік виконали 44 комерційних проекти.

В результаті, за підсумками 2022 року компанія навіть виросла у гривнях на 6% по виторгу. Правильна робота з клієнтами спрацювала. За перші півроку 2023-го компанія вже заробила більше, ніж за весь 2021-й, який, нагадаю, до цього вважали рекордним. Того  року цифри агенції вже сягали за 1 млн долларів.

Щоб вийти на новий рівень, менеджмент працює над тим, щоб давати клієнту більше. «Навколо — багряний океан креативних агенцій. Якщо раніше нас порівнювали з Fedoriv чи Banda, то тепер класних незалежних агентств — чимало. Це стимулює нас знову змінюватись», — розповідає Фінашкін. Окрім креативу компанія хоче допомагати зі стратегією та запуском нових продуктів. Так, наприклад, нову програму лояльності Uklon розробляв із командою I AM IDEA. «Нам платять гроші, не за ролики, а за те, щоб бізнес зростав. Ми хочемо заглиблюватись у бізнес-процеси так, щоб результат був відчутнішим. І це вже не про просте створення рекламної кампанії», — акцентує підприємець.

— Що далі? 

— Агентство продовжує зростати і ми будуємо наші процеси так, щоб мати змогу вирости по людям у два рази мінімум і могли собі дозволити у майбутньому вирости і до сотні. Оскільки ми розширюємо спектр нашої взаємодії з клієнтом — це цілком осяжна мета.

— А глобально — що далі? Продаж бізнесу, відхід від операційки і рибалка біля озера?

— Скажу чесно — не знаю. Рибалити я не люблю, та й компанію поки продавати не збираюсь. Колись у мене була пропозиція, не скажу від кого, але інша агенція запропонувало нас купити. Я злякався і відмовився. Чи можливо, що захочу продати агенцію у майбутньому? Та все можливо, але такої мети немає, як і цифри, за скільки готовий вийти. Поки зовсім навпаки, бажання побудувати мережу: офіс в Україні, Канаді, ще десь. Загалом, хоч нам і 5 років, ми бачимо себе зараз у точці «нуль»: оновлення агенції, ребрендинг, ми будуємо нових нас. Попереду багато змін. 

Апдейт по фонду: скільки активних інвестицій, чи були екзити/списання інвестицій? 

На момент запиту фонд здійснив 16 інвестицій. Всі інвестиції відносно недавні, тож поки що ні екизитів, ні списань не передбачається. Хоча останні набагато ймовірніші для венчура на ранніх стадіях — і ми це розуміємо. 

Деякі з наших компаній змінили фокус, стратегії експансії та ключові ринки, одна інвестиція просто повернута фаундерами, всі інші ранжуються між дуже успішними та тими, що переживають стагнацію.

Щодо екзитів, ми орієнтуємось на стандартний цикл повернення інвестицій. Поки знаходимось на стадії використання капіталу. Очікуємо, що серйозно про екзити можна буде говорити приблизно за 5-7 років, коли компанії із нашого портфелю будуть на більш пізніх стадіях.

Продовжуєте інвестувати? Чи плануєте інвестиції до кінця 2023?

SID Venture Partners продовжує активно інвестувати. У першому кварталі 2023 року ми вже анонсували три угоди: 

• NewHomesMate – платформа для пошуку та придбання новобудов у США;
• HAIQU – розробник квантового ПО;
• InputSoft – розробник ПО для оптимізації аеропортів та сервісних компаній. 

За нашим інвестиційним планом, ми маємо намір профінансувати ще близько 30-40 компаній за наступні 2-3 роки роботи. Тому безумовно варто очікувати нових угод. Ми продовжуємо вірити у східноєвропейську та українську екосистеми, і дуже активно скаутимо стартапи. Якщо ви амбіційний фаундер і ми ще не спілкувались — обов’язково пишіть.

Чи змінився якось ваш середній чек від моменту, як фонд був заснований? Все-таки, ситуація у світі змінилась, за менше грошей можна отримати більший відсоток.

Тут скоріше доцільно говорити не про абстрактний середній чек фонду, а про різні сегменти «ранніх стадій» — від дуже зеленого pre-seed до пізнього seed чи bridge-раундів. Оцінка компаній у цей період може бути від $2 млн до $40 млн. Тобто компанія з $40 млн, яка ще не пішла на Series A також в нашому фокусі.

Отже, саме розмір чеків — без змін в кожному сегменті, а ось оцінки компаній дещо зменшились, це правда. Хоча і це не універсальне правило. Стартапи які показують найкращі результати легко знаходять інвестиції, тож і оцінку не знижують. Це нормально, та навіть по своєму добре. Головна та найскладніша наша задача – знайти кращих засновників та компанії, а не виторгувати собі зайві відсотки. 

Якщо говорити сухо, то за результатом перших півтора року роботи, середній чек SID Venture Partners зафіксувався на позначці близько $250 000. Проте кожна угода – індивідуальна.

Як загалом стартапи з портфеля переживають війну і економічні потрясіння у світі? Якийсь час назад ви анонсували можливість інвестувати з маленькими чеками разом з вами. Чи полетіла ця ідея?

Українські фаундери мають надзвичайну здібність адаптуватись. Ми яскраво побачили це на прикладі власного портфеля, та за потреби долучались із допомогою – консультації, ресурси, корисні інтро. 

Ось декілька прикладів успіхів, які здобули наші стартапи:

• Liki24 оперативно вийшли на декілька європейських ринків, включаючи Західну Європу (Італія) та у десятки разів наростили кількість замовлень та виторг у цих географіях. Одночасно із тим у них новий проєкт в рамках української екосистеми — сервіс регулярних чекапів Nasnaga.
• Awesomic активно розширяються, набувають глобальної впізнаваності та додають нові послуги на платформу, як, наприклад, no-code розробка. Стартап фіналізував додаткове фінансування та має великі амбіції.
• Elai.io побудував із нуля сервіс генерації відео із тексту, який у якості конкурує із єдинорогами. Компанія одна із перших інтегрувала GPT4, росте на десятки відсотків на місяць та залучає інтерес інвесторів із світовим ім’ям.
• Numo команда провела дуже успішний півот та активно росте у ніші роботи з ADHD. Вони запустили вже декілька додатків, активно тестують нові гіпотези. Ментальне здоров’я зараз – це надзвичайно актуальна тема і їх показними це підтверджують. 

Щодо можливості залучати маленькі чеки. На жаль, ця ідея відкладається з технічних та пов’язаних з цим економічних проблем. 

Ми виходили з припущення, що головними у проєкті будуть представники українського ІТ-ком’юніті. А тут змінилось усе. Із банального — з приходом повномасштабної війни зникла технічна можливість переказувати кошти закордон з України. 

Юридично такий метод інвестування відрізняється від того, що ми робимо в рамках SID Venture Partners, коли для всіх інвестицій використовується єдина юридична структура. Для маленьких чеків під кожну інвестицію робиться так зване SPV (spetial purose vehicle) що здорожчує адміністрування і працює тільки на достатньо великих розмірах інвестицій. А оскільки потенційна аудиторія зменшилась, то й економічний результат став під сумнів. 

Але ми не відмовляємось від цієї ідеї, та використовуємо час відкладання для більш детального планування організації інвестицій маленькими чеками. 

Який фокус на наступні інвестиції? Що вас цікавить?

Останнім часом у нашому портфелі все більше DeepTech-проєктів: Generational AI, quantum computing, Machine Learning. Очікуємо, що і надалі будемо збільшувати занурення у ці вертикалі. 

У фонду 13 партнерів та велика мережа едвайзерів, до яких ми можемо звернутись за експертизою — тому ми готові приділяти більше уваги науково ємним розробкам. Проте інші ніші теж не зійшли із радарів. 

Як і більшість інвесторів, ми також стали активніше дивитись на фінансові прогнози та якість інформації, яку надає стартап. Очікуємо і глибокого розуміння, як сформована оцінка бізнесу. Вважаємо, що усе це хороші зміни для індустрії – не варто створювати бульбашки.

Чи є у вас актуальні дані по податках, які сплачує IT? Їх віддає податкова у вигляді відкритих даних, Держстат, публікують галузеві асоціації.

Я дуже активно спілкуюся з асоціацією «IT Ukraine», Європейською Бізнес Асоціацією, іншими асоціаціями. Знаю, що у нас трохи впав експорт, якщо порівнювати рік із минулим роком. Виділяти окремо цифри по податках від IT — буде трохи спекулятивно, адже ми розуміємо, що багато працює на ФОПах.

Але динаміка все ж є. Я досі пишаюся нашим законопроектом №4496, який спростив регуляцію експорту IT-послуг, життя для фрілансерів, і пам’ятаю, як цифри експорту зростали до $7 млрд на рік (дані за 2022 рік — ред.), ця динаміка прямо радувала. IT насправді потроху стає конкурентом аграрки і це добре. Відкриваєш іноземні видання, Financial Times, The Economist — навіть вони про це пишуть, і це круто.

Кількість резидентів у «Дія Сіті» добігла до 600. Якщо дивитись на податки, які сплачують резиденти, маємо 32,2 млрд грн податків від IT, сплачених за рік (дані «IT України»). Водночас є 80,5 млн грн ПнВК на I кв. 2023 року від резидентів, і якщо дивитися на цифри податку на прибуток, вони теж невеликі. Як можете прокоментувати?

Перше: це експеримент, який лише починається. Знаю велику кількість підприємців, які умовно ще два-три місяці питали одне в одного, мовляв, чи вони вже в «Дія Сіті», придивлялись до умов. 

У «Дія Сіті» заходять великі підприємці, поки не можу називати конкретні компанії, і це нормально, так має бути, це — еволюційний процес.

Друге: ідея «Дія Сіті» була не в тому, щоб збирати більше податків. Ідея була: дати айтішникам класні умови та додаткові бонуси, які би конкурували з усім світом.

Під час обговорення «Дія Сіті» зокрема йшлося і про те, що модель гіг-співробітників замінить ФОП, що можна про це сказати за підсумком року?

Гіг-контракти — це альтернатива, додаткова можливість. Наприклад, у вас є велика компанія, ви хочете залучити капітал, в ідеалі в майбутньому вийти на IPO, спілкуватись з міжнародними партнерами. Коли у вас навіть головний програміст сидить на ФОПі 3-ї групи, це виглядає якось несерйозно, ви не справите враження стабільного бізнесу.  

Ще під час обговорення «Дія Сіті» до Мінцифри зверталися IT-бізнеси, говорили про те, що якщо дати співставні умови роботи з міжнародними ринками, то компанії будуть іти від використання ФОПів на «спрощенці».

Деякі IT-компанії-резиденти оголошували про відмову від схеми з ФОПами, наприклад, Ajax… Чи це поодинокі випадки, чи тренд?

Для таких компаній, які конкурують на світовому ринку, це логічно. Вони мають думати, як захопити американський ринок, а не як краще оптимізуватись. Тому круто, що вони це заявили, і що показують тренд.

У нас в цілому світ рухається до того, що тобі невигідно буде не платити податки. Є фінмоніторинг, він завжди спитає, звідки гроші. Є податковий контроль. При чому українську податкову, звісно, можна хейтити і не любити, але поспілкуйтеся із податковою Німеччини або Іспанії — до нашої одразу ставлення зміниться. Сподіваюся, українські підприємці будуть розвиватися і на закордоних ринках, і зможуть порівнювати.

Ще один бік цього питання: у нас об’єктивно високі податки на працю. Одне діло, коли сидить ФОП і платить 5% з доходу + ЄСВ з мінімалки. Інше, коли людина в штаті, і треба платити 18% + 22% з усієї зарплати. В таких конфігураціях зрозуміло, що вигідніше бізнесу. Тому ми і проводимо пілотні проекти з податків, зокрема для IT, щоб знайти модель, за якої підприємці будуть готові відмовитися від моделі оптимізації через ФОПів. 

То як оцінюєте «Дію Сіті» за підсумками року? І які у вас очікування від цього проекту, адже цей режим тимчасовий?

По-перше, це наразі постійно чинний режим для ІТ, який ніхто наразі не збирається скасовувати. Як я казав вище, цей експеримент тільки починається. Хоч і була критика, але я вважаю, це передовсім позитивні зміни. І нам треба думати про подібну модель і для інших галузей. 

Що ж до очікувань, дивіться: це не та реформа, щодо якої у нас є конкретний KPI. Умовно, навіть якщо ми цим режимом допомогли всього 600 компаніям і їхня кількість зростати не буде — це вже добре. Підключиться ще більше — супер. 

Мені також подобається, що ми на невеликих цифрах провели експеримент, перевірили, чи працює податок на виведений капітал. М’яко кажучи, він показав не найкращий результат (може, хтось боїться на нього переходити, хтось платить мало), в цілому це — не надто вдала історія. Але хай лишається, це опція для бізнесу, подивимось, як далі буде. 

Такі експерименти для нас — дуже цінні, тому що дають дані, які ми не можемо рахувати теоретично, що дає нам можливість на конкретних прикладах комунікувати, наприклад, з МВФ. Коли Михайло Федоров на міжнародних конференціях виходить на сцену і каже: у нас найкращі податки для IT-галузі, це — круто, хотілося б, щоб так лишалося і надалі.

Якщо ви вже згадали за МВФ, чи є вимоги від них обмежувати чи прибирати «спрощенку»?

Не можу уявити собі жодного політика, жодного чиновника, від якого хоч щось лишиться після виголошення ідеї про те, щоб прибрати ФОПи. Це буде красивим і прикрим політичним самогубством.

Також, як співголова групи по роботі з МВФ та Світовим банком, можу відзначити, що ми пояснюємо постійно: це доволі умовна проблема. Якщо у великому супермаркеті касир оформлений як ФОП, це — не проблема із ФОПами, це супермаркет порушує законодавство.

Ніхто не чіпатиме ФОПи. Боротьба йде лише з оптимізаторами.

Розкажіть про податок 2%, чому вводили і чому скасували? Які були недоліки, зокрема по роботі «ігорки»?

Найбільш ілюстративне пояснення — цифри по «ігорці». Коли після введення 2% ми побачили, що весь гемблінг сплатив 7 млн грн податків, зрозуміли, що треба з цим щось робити. Після скасування 2%, о диво, податкові надходження від цієї галузі виросли в 14 разів. Про «ігорку» багато можна говорити, і насправді мало що доброго, але коротко: цей ринок практично очищений, і ми доведемо цю справу до кінця.

Наскільки з 2% це був вдалий або невдалий експеримент?

Невдалий. Дурницю зробили. Думали, воно працюватиме набагато краще і врятує весь бізнес. Взяли і вдвічі знизили податки. Сподіваюсь тільки, що хоч комусь все ж таки допомогло. 

Але треба розуміти, що коли ми це голосували на початку повномасштабної війни, по-іншому сприймали реальність. Інші були відчуття та сприйняття ризиків. Пам’ятаю дзвінок того часу із міністрами та депутатами: ми на повному серйозні обговорювали, як давати населенню продуктові талони в обмін на соціальні роботи по розбиранню завалів і таке інше.

Уже через місяць ми зрозуміли, що немає серйозних проблем ані з їжею, ані з робочими місцями. Норму про 2% податок розробляли, виходячи з набагато більш песимістичних прогнозів на майбутнє, і добре, що вони не справдилися. 

Розкажіть, як працюєте з податками для гемблінгу?

Це — великий і складний ринок. До повномасштабної війни у 2021 року гральний бізнес сплатив умовно 240 млн грн податків за весь рік. У 2022 році, коли ми позакривали схеми та активно почали боротися з міскодингом, з гемблінгу надійшло 860 млн грн лише за один місяць. Відчуваєте різницю?

Простіше кажучи, ці хлопці й дівчата не платять податки. Уже зараз є кримінальні справи по тому ж iBox у зв’язку із міскодингом та використанням його сервісів для нелегальних платежів на 5 млрд грн. І це буде не єдина кримінальна справа по гемблінгу.

Мені, чесно кажучи, важко із цим ринком розмовляти, тому що мої попередники, особливо в моєму комітеті, їх постійно «обілечували»: брали гроші, лобіювали інтереси певних операторів.

Зараз воюємо із порушеннями, зокрема із міскодингом (коли призначення платежу відрізняється від фактичного, щоб не платити або платити менше податків — ред.): якщо раніше вони використовували для цього українські картки, то зараз уже пішли у Нігерію і далі. Ми працюємо з банками, щоб вони ці операції класифікували як ризикові. Також була схема із дропами: коли на картку збираються платежі p2p, при накопиченні певної суми оплачується умовний «готель у Болгарії», а потім ця готівка виводиться. Подібні схеми зараз намагаємося прибрати.  

Зараз, сподіваюся, ми цю сторінку про несплату податків закрили, тож гравцям цього ринку треба сплатити борги перед державою і далі працювати у легальному полі. Чорний ринок гемблінгу має зникнути. 

Чи є вже кримінальні провадження проти гемблінгу за несплату податків? І на які суми?

Є, але це таємниця слідства. Щодо грошей також коментувати не можу, але порядок сум там порівняний із 5 млрд грн у справі з iBox.

Яка ваша позиція по зв’язках грального бізнесу з росією? У нас досі працюють такі компанії.

Я родом з Маріуполя. Ця країна знищила усе, що було у моїх батьків. І це тільки одна окремо взята родина, а загалом постраждалих сотні тисяч. Тож я вважаю, що все, пов’язане з росією, має бути в санкціях або закрите. Даних по бізнес-зв’язках вистачає зараз на десятки санкційних списків, але перевіряти та закривати їх — то вже робота правоохоронних органів.

Чи є якісь закордонні податкові практики, на які ви дивитесь і плануєте впроваджувати у нас?

Ще до парламентської роботи я був і лишаюсь прихильником підходу: чим менше ми змінюємо податкове законодавство, тим краще. Постійні зміни правил гри у довгостроковій перспективі ніколи бізнесу не допомагають.

Ось ми зараз зафіксували якісь правила в «Дія Сіті», начебто непогані. І я би дуже хотів, щоб ми мінімум років на п’ять нічого не змінювали. 

Розкажіть будь ласка, що із легалізацією крипти? Був наче проект закону про податки на такі активи, але ще не дійшов до Ради…

Я — голова робочої групи з цього питання, і йому можна було би присвятити окреме інтерв’ю. Ми чекали регулювання МіСА (регулювання від ЄС, зміни до Директиви 2019/1937/ЄС — Markets in Crypto Assets, або ж МіСА — ред.). Адже нам потрібно синхронізувати своє законодавство із ЄС. Наша головна ідея: зробити аналог МіСА, але із певними послабленнями. Щоб, коли ми станемо членом ЄС, мати конкурентні переваги перед іншими країнами, тією ж Естонією.

Щодо ставок оподаткування, там є різні ідеї. Основна: оподатковувати тільки вихід з крипти податком у 5%. Я би хотів вірити в те, що ці 5% і лишаться в остаточній версії, але що там буде, сказати точно поки не можу. Просто ввести нульове регулювання ми не можемо, адже тоді одразу потрапимо у список ризикованих ринків і на цьому вся історія з легалізацією крипти завершиться. 

Чи плануєте якісь законодавчі зміни, які допоможуть miltech-компаніям?

Такі ініціативи, якщо вони погоджені в уряді, ми приймаємо у максимально короткі терміни. Ми в такий спосіб прийняли законопроект по ввезенню дронів, нещодавно розглядали про скасування ПДВ та мита на антидронові рушниці, тепловізійні монокуляри.

Я би сказав, що у всіх людей, які займаються мілітарі-стартапами в Україні, особливо, якщо працюють з державою, є телефон мій і Данила (Гетманцева, голови податкового комітету ВР — ред.). Я не для красивого слова це кажу, все, що стосується miltech та волонтерки, пролітає крізь Раду на великій швидкості, із «сигналками». У таких ініціатив зараз — зелений коридор. 

У чому актуальність законопроекту по декриміналізації порно зараз, який вплив на онлайн прогнозуєте (той же OnlyFans заплатив достатньо великий податок «на Google» в бюджет)?

Один з факторів актуальності ви назвали: справді OnlyFans заплатила за перше півріччя 2023 року 34 млн грн податку. А правоохоронці за це можуть садити людей, для яких це власнообрана робота? Ще й під час війни. Це якась шизофренія.

Але економічний ефект — це не головна ідея і мета законопроекту. Основна ідея — це захистити права людей в Україні. У нас за останні п’ять років правоохоронці щороку відкривають більше 1000 справ по поширенню порно.

Але кримінальний кодекс написаний так, що вони тягнуть в суд дівчат за приватні переписки з власним хлопцем, подружні пари, які вирішили підзаробити хоум-відео на PornHub. Пошук у Google легко видає купу таких історій.

Ну і, звичайно, правоохоронці приходять до тих дівчат та хлопців, які усвідомлено обирають порноіндустрію як місце роботи: з пропозиціями, в кращому випадку «поставити на лічильник», в гіршому — самі розумієте. Законопроект має забрати у правоохоронців можливість зловживати своїми повноваженнями, ганяючись за вебкам-моделями, а займатися реальними злочинами: можуть боротися із втягненням у проституцію чи дитяче порно, а можуть піти закривати нелегальні точки продажу цигарок, на які у них не вистачає часу.

Тому ми сподіваємося, що законопроект зробить так, щоб дівчатам та хлопцям, які самі вирішили заробляти у порноіндустрії (а вона зараз вся в онлайні), не доводилося переїжджати в інші країни чи оглядатися та домовлятися з правоохоронцями, аби не отримати строк ув’язнення на кілька років.

І судячи з підтримки петиції, публічного заклику більше 90 громадських організацій та громадян до народних депутатів і відверто позитивного відгуку на реєстрацію законопроекту, суспільний запит на цей крок зараз є. Будемо реалізовувати.

Алла Петриченко, співзасновниця платформи Shop-Express, поговорила про шлях платформи OLX та її вплив на розвиток підприємництва в Україні з Ігорем Сироватко — керівником департаменту клієнтського сервісу OLX (команди по роботі з бізнес-клієнтами, клієнтської підтримки, модерації контенту та кібербезпеки), а також в. о. керівника категорії «Нерухомість».

Розкажіть, як з’явився OLX?

OLX з’явився на теренах українського інтернету у 2006 році. Все почалося з дніпропетровської команди, яка створила сервіс emarket.ua. В цю модель повірила інвестиційна компанія Naspers — один з найбільших медіахолдингів у світі (по суті, інвестиційний хаб, що інвестує в різні сфери бізнесу). У 2006 році вони зробили ставку на розвиток маркетів формату «online exchange» («обмін онлайн») і зрозуміли, що треба шукати по всьому світу саме цей сегмент та інвестувати в існуючі бізнеси, в тому числі в Україні.

Такий продукт був у кожній країні, не було уніфікації платформи. Все почалось з маркетингу, з розкрутки та ідеї, що люди можуть шукати людей для обміну товарами та послугами онлайн.

В чому полягала ідея створення продукту OLX?

«EVERYBODY WINS. Завдяки OLX виграє продавець, виграє покупець, ком’юніті та навіть Земля».

Завдяки платформі кожна людина може покращити своє життя, отримавши ресурси від продажу того, що їм наразі не потрібно. Це додатковий заробіток, самореалізація, монетизація свого таланту. Також OLX дає можливість людям здійснити свої мрії, які вони не могли б здійснити без наявності такої платформи: купити товар у використаному стані дешевше ніж новий, або товар, який неможливо знайти новим, або якийсь унікальний, крафтовий.

Виграє ком’юніті, тому що товари продовжують своє життя і це допомагає людям будувати власні «мікроекономіки». Виграє Земля, бо ми впливаємо на екологію, даючи шанс товарам слугувати довше. Вплив нашої компанії на екологію колосальний. Наприклад, один повторно проданий телефон, якщо не помиляюсь, зберігає до трьох тонн води. У нас скоро вийде дослідження на цю тему.

В рамках цього бачення ми й будували свою бізнес-модель.

Перед якими труднощами постала компанія на початку свого шляху?

Щоб все це працювало, потрібен був контент. Бо люди будуть розміщувати свої оголошення тільки тоді, коли їм це цікаво і товар хтось купить. Для цього потрібно, щоб були покупці та продавці — все це треба було покроково розкручувати. Не можна відразу «нагнати» трафік на пусту платформу або взяти й одномоментно отримати від людей необхідний контент.

Першою фазою була маркетингова кампанія з розкрутки ідеї платформи. Мабуть, всі пам’ятають 2006–2014 рік, коли з кожного пристрою звучало «Операція OLX-ація» — реклама, в якій люди розгрібали свої балкони й продавали непотрібні речі. Це був перший приклад, мабуть, в історії українського маркетингу, коли онлайн-продукт зробив ставку на рекламу в офлайні, в телевізорі.

Була ще величезна кампанія із залучення аудиторії, коли відбувся ребрендинг і Slando став OLX — всі запам’ятали цей меседж. Це була фінальна стадія побудови бренду. У нас вже була аудиторія, яка забезпечувала контент.

Скільки часу знадобилось на просування OLX? Чи швидким був успіх платформи?

Це була поступова побудова бренду і культури користування онлайн-платформи. Труд багатьох людей. А оскільки це не регіональний, а національний бізнес, потрібні були ще й дуже великі бюджети. Не можна інвестувати в такий проєкт без готовності роками витрачатися на побудову аудиторії.

Ви з самого початку працювали з бізнесом?

До 2015 року ми не робили ставку на бізнес взагалі. Але потім почалася нова епоха розвитку. Ми вже побудували аудиторію і мали можливість думати, що робити далі, яку ми даємо цінність користувачам.

Тоді ми вже мали долю ринку в 50 % інтернет-населення України. Тобто кожен другий українець, який мав доступ до інтернету, заходив раз на місяць в OLX. Це був величезний «базар», такий собі Троєщина чи Барабашова, але на який щомісяця заходило 20–25 мільйонів людей. Тож підприємці, які хотіли отримувати клієнтів з онлайн-каналів, відчували, що бути на OLX — це означає, що твій товар бачить ось така велика аудиторія.

У 2015 році ми подивились на продавців в певних категоріях і приємно здивувались, що іноді більш ніж половина контенту була від бізнесу. Наприклад, в «Нерухомості» 50 % контенту — від рієлторів та агенцій, в «Автомобілях» — «перекупи» і так далі. Конкуренція за увагу покупця була настільки висока, що вигравали в ліквідності своїх товарів ті, хто швидше й більше публікує оголошень. Все це було безкоштовно, а монетизація була на рекламних послугах та від підняття оголошення вгору списку. Це псувало досвід як наших покупців, так і продавців, особливо приватних.

«В березні 2015 року OLX, сайт безкоштовних оголошень, став платним. Це була така історична подія, серйозний крок».

Ми вивчили досвід приватного продавця в кожній категорії й визначили ліміти — максимальну кількість можливих безкоштовних оголошень. Тобто, якщо ти не бізнес, то більш як два авто чи п’ятнадцять пар взуття на місяць продавати не будеш.

Якою була реакція на те, що платформа стала платною?

«96 % наших покупців взагалі не відчули, що щось сталося. Але перша реакція бізнесу, звісно, це хейт».

Деякі бізнеси не були готові платити за розміщення оголошень і ми це розуміли. В певних категоріях, наприклад, в «Нерухомості» ми втратили понад 70 % контенту протягом місяця. Але навіть при цьому не було жодного міста, навіть містечка, в якому було б оголошень з «Нерухомості» менше ніж на одну сторінку видачі.

Та головне, що не стало повторів та неякісних оголошень. Для покупців покращився контент, а у продавців зменшилася конкуренція — люди відчули, що на OLX продається.

Як саме ви допомагали бізнесу розвиватися на платформі?

Паралельно з платністю розміщення для бізнесу, ми почали створювати інструменти для підприємців, яких до цього не було: так, на OLX з’явився функціонал для створення магазину зі своїм доменом, певним набором функцій всередині, певною індексацією, можливістю брендування. З’явилась команда підтримки бізнес продавців, яка пояснювала, як робити продажі та яку стратегію розміщення вибрати. Менеджери надавали консультації щодо фотографій товару та копірайтингу. В цей момент я і прийшов у компанію. За півроку після падіння ми вже подвоїли контент і покращити його якість.

«Наразі у нас немає комісійної форми монетизації. Ми беремо гроші з бізнесу тільки за розміщення і робимо все, щоб воно було ефективним. Ми хочемо давати більше цінності, більше продажів».

Так, ми слідкуємо за тим, щоб інвестиції в розміщення оголошень не перевищували 3–5 % від доходу, який отримують підприємці, що працюють з нами. Це був один із принципів монетизації. Звісно, реальну дохідність бізнесу на OLX нам важко оцінити, бо ми не беремо участі в угодах, але ми для цього робимо big data дослідження, прайс-тести тощо.

У 2017 році в команді по роботі з бізнесом було вже понад 100 людей, ми дуже сильно виросли. В руках цієї команди було 20 000 підприємців і всі мали персонального менеджера на OLX — спеціаліста, який на собі закриває ті функції, які маленький підприємець не має можливості собі дозволити закрити. Менеджер був спеціалістом як з налаштування рекламних кампаній, так і з продажів. Він налаштовував OLX-магазин, допомагав з контентом і навіть консультував щодо сейлз-скриптів. У кожного менеджера було по 500–600 клієнтів.

Що, на вашу думку, стало рушійною силою розвитку e-commerce в Україні?

Рік тому наш міністр економіки, пані Юлія Свириденко, презентувала 10 кроків створення економічного дива в Україні. І одним з перших пунктів було зменшення частки держави в економіці та збільшення частки малого й середнього бізнесу. Тому якраз малий і середній бізнес і є, мабуть, рушійною силою будь-якого суспільства.

На жаль, у нас є певне покоління, у якого взагалі відбивалось бажання бути підприємцем, бо: «Яка комерція? Ти маєш працювати на заводі!». В 90-ті роки з’явились перші підприємці, які на свій страх і ризик це робили. На жаль, часто нелегально, але все ж таки ринок насичувався бізнесами.

Сьогодні ж будь-яка людина, яка навіть ніколи не позиціонувала себе як підприємець, може ним стати. Якщо ти взяв і щось продав на OLX, наприклад, велосипед, з якого виросла твоя дитина, в той самий момент відбувається маленька ейфорія.

«Це «вірус» підприємництва. Він закрадається, коли отримав перші гроші та повірив у те, що можеш щось продавати».

У кожного свій досвід. Мільйони людей користуються OLX, мільйони облич. Коли ти вручаєш цей велосипед і бачиш, з якою любов’ю татусь купує його своїй донечці, дивишся на нього і радієш. Відчуваєш, що не просто заробив гроші, а ще комусь допоміг. Тут якраз зароджується цей «вірус» підприємництва. Можливо, ти все життя створював якісь поробки і навіть не вірив, що вони зараз комусь потрібні. Але один раз продав на OLX і вирішив продовжити, потім навіть найняв людей і створив нові робочі місця.

Я вірю в те що, що ми таким чином і вплинули на те, що в Україні з’явилася та зростає культура підприємства.

Чи можна назвати вашу компанію драйвером української економіки?

Драйвером економіки стали знання — освіта, яку ми давали мікробізнесу через наших менеджерів. Ми бачили їх зростання. Від Василя, який розбирав в гаражі в Луцьку «Фольксваген», до великої компанії, яка дистрибутує запчастини. Або мама в декреті, яка продала взуття, а потім купила ще таку партію, продала і через пару років вже створила бізнес з власним офлайн-магазином.

Ми зробили революцію в досвіді С2С торгівлі.

Купуючи щось в інтернет-ритейлерів (великому, відомому та надійному магазині), можна заплатити карткою онлайн, отримати доставку і вимагати гроші назад, якщо не підійшов товар. Можна перевірити товар та сплатити при отриманні, не переймаючись за шахрайство. Раніше в С2С (коли люди купують у звичайних людей) такого не було: покупець мав ризикувати передоплатою або замовляти післяплату з комісією. Продавець також ризикував, що покупець відмовиться від товару, а він матиме оплатити доставку туди й назад. Послуга «OLX Доставка» вперше дала можливість в С2С торгівлі мати точно такий досвід для продавця і покупця, як в онлайн-ритейлі.

Наразі саме через послугу «OLX Доставка» проходить більше мільйона угод щомісяця з обертом більш ніж півтора мільярда гривень. Тобто це також було супер сильним драйвером розвитку e-commerce. Ми в це інвестували, хоча доставка досі не є прибутковою, навіть більше збитковою послугою для нас. Але ми ще довго будемо це робити, бо вона дає нам більше оголошень, більше покупців та задоволеності. Це свідоме розуміння win-win.

До речі, фасилітувала електронну комерцію й унікальна українська історія з операторами доставки, бо логістика — це кровоносна система комерції. Вже в 2016 році, коли ми планували запускати OLX Доставку, «Нова пошта» давала можливість продавати та купувати з доставкою в будь-яку точку країни. І коли ми розповідали нашим європейським колегам, що на нашій великій території з пункту «А» в пункт «Б» йдуть посилки максимум 2 дні та коштує це менше ніж 1 долар, на нас дивились як на прибульців з майбутнього. Це такий лакшері, який ми не відчуваємо. Завдяки конкуренції з «Новою Поштою» дуже динамічно трансформувалась і модернізувалась «Укрпошта» і досі з’являються інші компанії-перевізники.

Яку роль ви бачите для себе в подальшому розвитку економіки України?

Успіх нашого бізнесу прямо пропорційно залежить від успіху бізнесу наших продавців. Чим більше вони будуть продавати та чим більше купуватимуть — тим краще нам. Тому ми зацікавлені в збільшенні продажів будь-кого, хто використовує платформу OLX.

Що ми для цього робимо?

• Створюємо рішення, які дозволяють подолати бар’єри в логістиці, у вартості послуги, в безпеці.
• Вводимо в бізнес багато звичайних людей. Це наш найбільший вплив. Він не очевидний і не вимірюваний, але він точно є. Ми збільшуємо кількість людей з ідеєю стати підприємцем, що впливає на збільшення долі в економіці малого і мікробізнесу — це є одним з кроків побудови українського економічного дива.
• Ми міжнародна компанія, яка входить в когорту найбільших платників податків в Україні. Всі наші співробітники оформлені легально і ми захищаємо їх родини, в тому числі під час війни — ми допомагаємо з евакуацією, донатимо на гуманітарні ініціативи й так далі.

«Сам факт існування нашої компанії вже є внеском в економіку України. Наша стратегія розвитку повністю сфокусована на збільшенні кількості підприємців».

Які плани на розвиток OLX в Україні? Що нового нас очікує?

• Глобальний розвиток вертикалізації досвіду. OLX є платформою з єдиними принципами розміщення оголошень і формату оголошень, досвіду покупця і продавця в великій кількості категорій. Тобто всі категорії, від «Хобі» до «Нерухомості», виглядають більш-менш однаково. Але ми бачимо, що в кожній категорії є свої потреби. Зараз вже побудували панель для роботодавця і модуль для пошукача роботи, де, наприклад, можна автоматично сформувати своє CV. В категоріях «Оренди» запускаємо букінг-календар. Раніше ми працювали під «парасолькою» єдиного продукту для всіх, а тепер хочемо піти шляхом вертикалізації, залишаючись зрозумілими для людей, які все життя купували й продавали тут.
• Розвиток товарної торгівлі, в тому числі OLX доставки. Ми інтегруємо післяоплату, додаємо нових партнерів операторів доставки, робимо різні способи доставки, наприклад, до дверей. Є цілий список нововведень.
• Продовжимо комунікаційну політику для розвитку шерингової економіки. Є дуже багато аспектів в житті, коли ти можеш свої активи використовувати більш розумно, можеш поділитись ними або продати. Багато є товарів, які люди просто не продають, а залишають. Або не розуміють взагалі вартість того, що вони мають. Дехто досі має певні бар’єри в покупці використаних товарів. Тому ми плануємо робити ще більше комунікаційних зусиль, щоб люди використовували всі переваги децентралізованої шерингової економіки.

Команда Shop-Express, українська платформа для створення брендових інтернет-магазинів, дуже вдячна вам за інтерв’ю. 

Дякуємо за цінну інформацію, яка спонукатиме ще більше підприємців започатковувати бізнеси, відкривати власні магазини та користуватися сучасними сервісами. Також впевнені, що це надихне користувачів OLX зробити перший крок до мрії та побороти всі перешкоди!

Почнемо з цифри: скільки користувачів у застосунку «Дія»? 

Понад 19 мільйонів 425 тисяч. 

А це хто? MAU, загальні завантаження? 

Ні, це унікальні ІПН (тепер РНОКПП, реєстраційний номер облікової картки платника податків — прим. ред.), які заходили в систему. Хоча б один раз. Інсталяцій набагато більше —  понад 44 млн. Але це не валідна цифра, бо люди змінюють чи гублять cмартфони, видаляють і встановлюють застосунки назад. Також зауважу, що ця цифра — це лише застосунок «Дія», без порталу: там понад 4 млн кабінетів. 

Але розкажу іншу важливу метрику, яку постійно відстежую, — аудиторія, старша за 55 років, становить 23%. Ці люди так само користуються доступними функціями: подавались на обмін лампочок, отримали «єПідтримку», завантажували COVID-сертифікати. Для нас важливо це бачити, оскільки ми орієнтуємось на mobile-first-історію і хочемо робити застосунок, зручний для всіх. Додам, що 55+ активно заходять і на портал, коли там зʼявляються необхідні їм функції, як-от: субсидії, трудовий стаж, пенсійні послуги тощо. 

Ти так багато уваги на це звернув, тому не можу не спитати: а що там з ідеєю по смартфонам для старших людей? Памʼятаю, окрім як Мінцифри і президента ця історія сподобалась лише вендорам, які потенційно на тендерах могли заробити купу грошей. 

Нагадаю, ідею представили незадовго до повномасштабного вторгнення. Ми розглядали опцію дати смартфони пенсіонерам, які не можуть їх собі дозволити, але водночас мають отримати доступ до послуг «Дії». 

Ми тоді почали аналізувати це питання, вивчати аудиторію, обʼєми і, звісно ж, думати про безпеку: щоб умовний онук не продав у перший же день телефон на OLX. У виробників є функції, які унеможливлюють подібне, тому це питання ми б вирішили. Звісно, зараз ця історія не на часі, повернемось до неї після перемоги.

Тобто ідею ви не відкинули? 

Ні, і ось чому. Цифровізація послуг попри все відбувається, і ми багато чого переводимо в онлайн. Якщо ми зможемо видати людині смартфон, вона не поїде в ЦНАП чи інший держорган, не продукуватиме бюрократію, зайві папери, навантаження, а зможе зробити все вдома. Плюс нумо припинимо недооцінювати старше покоління, яке точно так само за потреби навчиться користуватись онлайн-послугами, а часто вже вміє, просто не завжди може дозволити собі потрібний девайс. Це історія про доступність. 

Добре, повернемось до цієї теми після перемоги. Давай продовжимо про «Дію». Застосунок на ~20 млн користувачів. Скільки людей над ним працює? 

У нас є дві команди, котрі працюють у тандемі. Це команда Мінцифри та команда державного підприємства (ДП) «Дія». На поверхні здається, що все просто, але це не так. 

«Дія» — не лише про функцію в застосунку. Це насамперед робота, яку користувач не бачить і не має бачити, — закони та нормативка. Це команда десь з 10 людей, які мають стежити за тим, щоб все нормально працювало в застосунку, відповідно до чинного законодавства. 

Команда, яку очолюю я, відповідає за розвиток електронних послуг. Це близько 30 людей. 

У ДП — вже продуктова історія, і вони роблять все те, що ви бачите після тапу на іконку «Дія» у смартфоні. За розробку відповідає близько 30 людей. Загалом менше сотні. 

Розкажи, як побудована робота. От хочете ви додати нову функцію, наприклад, військові облігації. Як це відбувається, опиши процес. 

Спочатку має зʼявитись ідея. Вони приходять звідусіль: від президента, міністра, органів влади чи команди. Я, наприклад, був одним з ініціаторів опитувань. 

Ідеї ми майже щопонеділка обговорюємо на борді, де зустрічається ядро команди. Там ми спершу обговорюємо доцільність послуги, бо ідея може бути класна, але для мирного часу, а не коли у країні війна. Оцінюємо доцільність. 

Оскільки доцільних ідей може бути багато, ми беремось рахувати потенційну аудиторію послуги. Тут же дивимось, чи вже є системи, що дозволяють швидко запустити послугу, чи потрібна розробка з нуля. 

Наприклад, військові облігації. Ідея полягала в тому, щоб використати весь ресурс аудиторії «Дії» та мотивувати людей купувати військові облігації, дуже необхідний для держави ресурс. Важливо, що ми не мали самі продавати ці облігації. Але в нас є досвід швидкого підключення банків, вендорів, партнерів, згадуємо «єПідтримку» та інші послуги. 

Тобто був цілком зрозумілий шлях запуску послуги, доцільність та обʼєм аудиторії. 

Але військові облігації не були новою послугою, нашою метою було залучити якомога більшу аудиторію, її потрібно було привабити. Достукатись до тих людей, які раніше ігнорували військові облігації з якихось причин. Ідею подав Михайло Федоров: люди не просто купують військові облігації — вони вкладають у звільнення українських міст.

Ми мали важливу функцію, широку аудиторію, все необхідне з технічного боку та класну зрозумілу ідею, як ця послуга може стати популярною серед аудиторії. Пазл склався. Послугу запустили за кілька тижнів. 

Я про всяк випадок також додам, що це відкрита історія, і якщо ваша компанія також хоче продавати військові облігації через «Дію» — ласкаво просимо. Щоб не було спекуляцій на тему вибору компаній. 

Як обираєте, що у застосунок, що на портал? 

На портал йдуть не супермасові послуги. Все, де аудиторія максимально широка, — в застосунок. Тому в застосунку і лампочки, і військові облігації. А от на порталі — отримання грантів на бізнес. Чи послуги з будівельної сфери. 

Другий елемент — складність послуг. Будівельна сфера супроводжується великою кількістю документів, є своя бюрократія, на заповнення потрібен час. Це все незручно заповнювати на маленькому екрані у смартфоні, очевидно, компʼютер — зручніший варіант. 

Останній пункт, але рідко до нього звертаємось, — оперативність. Якщо потрібно дуже швидко додати нову послугу і ми розуміємо, що часу майже немає — спочатку на портал, це простіше, а вже потім — у застосунок. 

Не так давно тому мав розмову з Федоровим і він казав, що хоче зробити з «Дії» свого роду Super App і додати цілу низку послуг. Ти згадав, що на нарадах по понеділках ви обговорюєте різні ідеї. Поясни, як ви виділяєте більш пріоритетні напрямки? Що робити першим? 

Загальних критерії два — релевантність та технічна можливість виконати задачу. Трапляється, що ми не беремось робити якусь задачу зараз, а плануємо її на «через пів року», оскільки те чи інше міністерство впровадить зміни чи певну функціональність лише за шість місяців. Не все залежить від Мінцифри чи нашого бажання — ми запускаємо функції в тандемі з іншими міністерствами і маємо враховувати також їхні можливості. Водночас ми чітко розуміємо, яка ситуація на стороні, оскільки у нас є CDTO, які стежать за цим в інших департаментах, між нами йде комунікація і, відповідно, вибудова планів. 

Наприклад, швидко зробити дозвіл на виїзд за кордон дитини ми не можемо, бо не все залежить від нас, ми лише платформа у вигляді застосунку. А от військові облігації — внутрішній проєкт, тому все зробили оперативно. 

А ще не забуваймо про неочікувані проекти, які зʼявляються раптово, як-от обмін лампочок. Але шлях той самий: ми охоплюємо широку аудиторію, проблематика чітка — навантаження на енергосистему від старих лампочок може сягати 10%. Долучились Мінекономіки, «Укрпошта», європейські партнери. Тому ми зсунули інші задачі, і команда оперативно запустила цю функцію, а всі інші учасники процесу також погодили необхідні зміни. 

Я так розумію, що у вас є якесь велике бачення, як би ви хотіли бачити «Дію» в наступні п’ять років і які задачі вона б могла зробити. Чи міг би ти, можливо, якось так побіжно це описати?

У центрі нашої екосистеми — громадянин. І це ключова концепція. Що хочу цим сказати? Так, у тебе може бути бізнес, але ти все одно громадянин. Ти можеш бути держслужбовцем. Ти все одно громадянин. Ти можеш бути батьком школяра, але ти все одно громадянин. І так далі.

І це велике поле для того, щоб дати людям сервіси з різних категорій. Тому що для бізнесу в нас все зараз є саме на порталі. Нам треба це все-таки інтегрувати поступово в мобільний застосунок. Ми працюємо над тим, щоб в перспективі людина, будучи громадянином, але в різних своїх проявах, могла користуватися різними сервісами. 

Тому ми не можемо розділити це на кілька застосунків, як-от «ПриватБанк», де окремо бізнес, окремо фізособи. І це не про профілі. Бо у нас у центрі громадянин, інша сутність. Одна людина, яка повинна мати доступ до різних послуг. І наш виклик — поєднати все в одному застосунку. 

Загалом у нас вже super app, бо є доступ до різних функцій, сервісів та послуг, це не монопродукт, у якому лише твій паспорт. Але далі буде набагато більше. На це потрібен час, на жаль, не все одразу. 

Будуючи Super App, ти не боїшся, що у одному місці буде забагато інформації про кожного українця і наступний міністр чи президент скористається цим недобросовісно? 

Що стосується ризику контролю. Ми закладаємо архітектуру так, щоб не мати впливу чи доступу, щоби це все було прозоро, безпечно і багато в чому анонімізовано. Ти можеш зайти в App Store чи Play Market і побачити, які доступи просить «Дія». Навіть геолокацію ми питаємо лише один раз — у тих, хто подає заяву про отримання довідки і допомоги ВПО або зміну адреси фактичного проживання ВПО. 

Звісно, різні ризики існують. Однак ми живемо в демократичній країні, і впевнений — соціум, який стежить за всім, подібного не дозволить. 

З лампочками гарний приклад ти навів. Супероперативна задача, ви включились і швидко запустили. Як ти почуваєшся у моменти, коли розумієш, що всі дуже складні подібні задачі кидають на Мінцифри, а бюджет Укркосмосу на цей рік більший за ваш? А у вас 30 розробників. 

Я не скажу, що ми озираємося на те, хто скільки отримує, чесно кажучи. У нас є величезна підтримка донорів. До певного моменту взагалі ж «Дія» розроблялася тільки за підтримки міжнародної технічної допомоги. Є величезний обсяг цієї підтримки, вона в різних контекстах і з різних країн надходить. Основний донор, з точки зору кількості фінансування, – це США через USAID.  Серед наших партнерів також Швеція, Швейцарія, Іспанія, Естонія. Ще підключається і Японія.  

Працюючи з цими міжнародними донорами, ми даємо результат. Вони бачать, що можна продовжувати інвестувати і вкладати в проекти. 

А як я до цього ставлюсь? У мене тато служив у спецназі, коли я був маленьким. І там у них «ніхто, крім нас». Як місія якась певна. Я звик думати, що така наша задача. 

Давай ще такий момент обговоримо. Якось в один момент «Дія» стала дуже популярною за межами України: всі говорять і пишуть про міжнародну експансію сервісу. Розкажи про це детальніше, що відбувається. 

Почнемо з того, що Україна ніколи не була суперпотужною у сфері діджитал, тому коли ми починали, багато спілкувались з міжнародними партнерами та вивчали їхній досвід. Контакти зберегли і з часом ми вже почали розповідати, що і як робимо, чого досягли. 

Після початку повномасштабного вторгнення мільйони українців виїхали з України і вже вони почали показувати та розповідати світу, що таке «Дія», чому вони її люблять — стали такими собі амбасадорами державної розробки. Це звернуло ще більше уваги міжнародної спільноти на нас. 

У цей момент все змінилось: вже не ми консультувались, як і що робити, почали приходити до нас. 

Новий напрям роботи — експорт «Дії».

Можна й так сказати. Окремої команди на це немає, використовуємо вже наявні ресурси, які спрямовуємо на консультації. 

Але одразу зазначимо, що мова не про продаж наших розробок за гроші. 

Задум номер один, якщо ми говоримо про експорт, у наступному. Україна приймає досить багато міжнародної допомоги під час війни, і ми хочемо щось давати у відповідь. Другий момент — це те, що і міжнародні донори підтримують цю історію з експортом наших напрацювань на світ. USAID виділив $650 000 якраз на проєкт вивчення можливостей впровадження наших напрацювань в інших країнах. Бо мова не про «паспорт у смартфоні», це як айсберг: під верхівкою — боротьба з корупцією, прозорість, зменшення бюрократії. Тому наші міжнародні донори також зацікавлені в поширенні нашого досвіду. 

Як це відбувається? Умовна Нігерія дзвонить і каже «хочемо Дію», а ви їм «беріть 30 розробників» і вперед?

Якщо спростити, то так. Неспрощений варіант такий. 

Зацікавлена сторона звертається до нас з проханням детальніше розповісти, що вміє наша платформа і як вона працює. Уявимо, що їх це зацікавило.

Наступний етап — вже технічні консультації. Ми розповідаємо, як усе працює зсередини, як влаштована безпека, робота з реєстрами, інтеграції з сервісами та продуктами, що потрібно, щоб усе працювало. 

Зазвичай після цього зацікавлена сторона бере час на подумати чи домашню роботу: вони мають всередині країни зрозуміти, чи здатні втілити в життя наш підхід та все імплементувати. В однієї з країн, наприклад, у реєстрах немає ІПН, без цього працювати у форматі «Дії» буде суперскладно. Чи просто архітектура така, що впровадити наші напрацювання не вийде, або ж буде складно. Уявімо, що і тут все пройшло добре, і країна готова працювати далі. 

«Дія» — досить великий проєкт, у нас величезна кількість функцій і сервісів: ми розповідаємо про можливості, а зацікавлена сторона вже сама вказує, з чого цікаво почати. Плюс потрібно розуміти, що в Україні ми працюємо дуже швидко, і не кожен готовий йти в такому темпі. Тому збирається уявне MVP, з чим країна готова вийти. Тут починаються додаткові технічні консультації під це MVP. Далі вже йдуть точкові уточнення, який вони використають дизайн — свій чи наш — яку частину коду їм передавати і так далі. Як називати свій сервіс — вони також обирають самі, пункту «називайте це «Дія» ніде немає. 

На боці іншої країни має бути компанія-імплементатор, яка і займатиметься наповненням цього MVP та подальшим його розвитком. Ми лише консультуємо та допомагаємо. 

І знову ж таки, дуже важливий момент: Мінцифра чи ДП «Дія» не мають доступу до їхніх систем, реєстрів, взагалі ні до чого, ми також не працюємо з їхньою інформацією. 

Є якась іронія у тому, що Естонія тепер вчиться у вас. Які у тебе відчуття?

Це лише на перший погляд. Погляньмо ширше на ситуацію. Ми вивчали досвід Естонії. Вони першими пішли у діджитал, поки інші про це навіть не думали. І ми всі вчились у них. Але в один момент естонці поставили все на веб, а ми — на мобільний застосунок. І що зробила Естонія? Вони не стали щось перевинаходити і запозичили наш дійсний продукт та досвід. Так само, як ми колись взяли їхню експертизу. 

Тому так, класно, коли Естонія запозичує твій продукт, але будемо відверті — без всіх надбань в Естонії, які ми використали, не факт, що ми були такими успішними. 

Ти сказав, що ви це не продаєте, не заробляєте, ділитесь просто так своїми досягненнями з іншими країнами. От прямо ніяк не думаєте про заробіток, маючи стільки можливостей? 

Ми державна структура, маємо створювати доступний та комфортний сервіс для громадян. Тому навіть немає що сказати з цієї теми зараз. 

Останнє питання. Ви будете змінювати оператора, який проводить вам платежі? За моєю інформацією — це питання часу.

Дам короткий коментар: ми працюємо над цим питанням. На момент, коли почали співпрацю, саме в цієї компанії були найменші комісії, і ніхто інший, що б там не писали у Facebook, таких цифр і близько не давав. А в деяких проєктах кошти взагалі проводять без комісії. Наприклад, всі донати через Дію відбуваються без комісії. Якщо ви донатите на Армію дронів в «Дії», кошти потрапляють напряму на рахунок Нацбанку. Тепер будемо змушені переглянути нашу співпрацю. 

Редактор AIN.UA розпитав у співзасновника Uklon Сергія Смуся, чому було прийнято таке рішення.

Сергію, всі четверо співзасновників відходять від оперативного керівництва компанією. Поясніть, чим викликане таке рішення? 

Приблизно три роки тому ми почали серед співзасновників говорити про це рішення. Це, насамперед, було спричинене стрімким розвитком компанії. Але спочатку COVID, а потім повномасштабне вторгнення змінили плани. Зараз ми до цього повернулись. 

Є дві сторони цього такого рішення.

Перша. Дуже потужна мотивація для компанії. Всі наші позиції — CEO, COO тощо —займуть люди зсередини компанії. Вони звільнять свої позиції, на які також стануть люди з компанії. Це можливість зростання для співробітників, дуже потужний імпульс. І це десятки позицій, велика мотивація для нашої команди. 

Складніше за все — з CTO, ми зараз розглядаємо як внутрішні, так і зовнішні опції. 

Друга. Ми дуже довго всі в операційній діяльності. Це так собі, бо ти вигораєш, очі замилюються, ти можеш не помічати якихось важливих речей — рутина забирає весь час. А ще ж є багато іншої діяльності: участь у подкастах, виступи, позаробоча діяльність, чимало волонтерських проектів, у яких ми беремо участь. Через це є ймовірність пропустити щось цікаве чи просто недопрацювати там, де це потрібно. 

От мене особисто дуже драйвить історія з дронами, я тобі розповідав раніше. Ми зібрали за 2 місяці 30 млн гривень у проекті «Люті пташки»: це невеликий збір для умовного «Повернись живим», але значний — для нас. Ми отримали багато досвіду як у зборах, так і у сфері дронів, працюємо над його масштабуванням, є багато ідей, як можна було б організувати стабільну допомогу армії. Тепер на це буде час. 

До того ж, ми трохи трансформуємо процеси у середині компанії, щоб спростити їх і тим самим пришвидшити прийняття певних рішень. 

Підсумовуючи, у такій зміні ми бачимо лише плюси. 

Ви 13 років будували компанію і керували нею. Не боїтесь змін? 

Відверто кажучи — ні. Перш за все ми певні, що маємо сильну команду. Якби такої команди не було — не стали б цього робити. Також ми розуміємо, що вихід співзасновників з операційної діяльності — доцільне рішення. 

Знову ж таки: ми не зникаємо. Все, що стосується стратегії — візії, роботи з інвестиціями тощо — залишається у нашій зоні відповідальності, ми зможемо цьому приділяти тепер уже 100% часу, тоді як команда буде на ті ж 100% залучена у операційну діяльність.  

Повторюсь, ми довго до цього йшли, багато консультувались з іншими компаніями на ринку, намагались вивчити їх досвід. Наше рішення — зважене. 

Ви стаєте такою собі радою директорів, бордом? 

Якщо коротко — так. Нічого нового тут не вигадували. 

Але звісно я не хочу бути якимось радикальним у своїх твердженнях, ми лише почали. Можливо з часом побачимо, що краще щось змінити чи перебудувати — готові змінюватись. Для нас це все нове. 

Кого з нової команди вже можете назвати? 

Новим CEO стане Сергій Гришков, він перейшов на позицію CEO з позиції CPO. 

На позиції COO буде Вадим Іщенко, він був CMO.

СТО ви все ще шукаєте? 

Це одна з найскладніших позицій для пошуку, ми вирішили спробувати пошук не лише у середині команди, а й поглянути, хто з компетентних людей є на ринку. 

Не хотів би багато про це розповідати, скажу лише, що поки у пошуках. 

Що з цілями для нової команди С-левела?

У нас є план на 3-5 років, але його розповідати зараз недоцільно. 

Основний же вектор, звісно, заточений на тих же напрямках, що і раніше. Це досягнення фінансових показників та експансія. Ці речі я згадав не просто так: команда має перед собою задачу заробляти поза Україною більше, ніж в Україні.

Тут вже кілька способів: спрацювати за рахунок країн, у які ми вийшли, знайти ще нові ринки і спробувати закріпитись там. Очевидно, ми працюємо на дуже конкурентному та складному ринку, конкурентів чимало, вони великі, потужні, з інвестиціями. Але ми бачимо країни, де ринок не такий червоний. Можливо там немає великих гравців через складні регуляції, можливо з інших причин — але це те, що вже має вивчити нова команда і спробувати, або ж не спробувати. 

Інший вектор розвитку для нас — не райдхелінг. Ми активно дивимось у сторону доставки. Але не ми не хочемо будувати новий сервіс доставки їжі, а хочемо стати партнером для бізнесу, спробувати себе у b2b-історії. Ми сильні у логістиці і хочемо наростити цей напрямок: працювати з ресторанами, ритейлом, хорекою тощо. Для нас поняття доставки дуже широке і ми готові експериментувати навіть з доставкою порівняно великих вантажів, а поруч створити історію швидкої доставки на скутері. Цим займається окрема команда.  

Окрім того, будемо розширювати класи, розвивати поточні напрямки. Розповім один спойлер. Ми зараз починаємо працювати з водіями, у яких є повноцінна таксі-ліцензія. Такі водії можуть законно їздити по смугам громадського транспорту. Це крута нова можливість і ми раді, що водіїв, які отримують такі ліцензії, стає більше. У нас же досі працює робоча група, котра має на меті якось зробити цей ринок зрозумілим та зручним, але це окрема велика тема для розмови. 

В двох словах на сам кінець. У вас вже кілька місяців міжнародна команда плюс дві країни. Як там результати? Задоволені?

Азербайджан. Дуже задоволені, тому що навіть не очікували, що отримаємо такий відгук від водіїв. Тому що водії – це на початковому етапі найскладніша така історія, їх важко переманювати з інших сервісів, тому що вони звикли, в них вже є замовлення. Ми раді, що це сталось у перший місяць, хоча не сподівались побачити таких результатів раніше 2-3 місяця. 

Не обійшлось без труднощів, зʼявились нові законодавчі норми, до яких ми не готувались та не очікували їх. Але коротко можу сказати, що ми задоволені. 

Узбекистан поки дається не дуже легко. Ми вперше застосували погодинну оплату праці, щоб залучити до себе більше водіїв. Це звична практика для наших конкурентів, але ми звернулись до неї у Ташкенті вперше. Замовлень вистачає, з водіями поки важко, ми виконуємо десь 50% від бажаного. Наша конкурентна перевага у тому, що локальний гравець дуже пасивний, «Яндекс» — лідер, але далеко не такий активний, як ми. Ми робимо ставку на нашу енергію і готовність боротись.

На противагу показникам зі знаком «мінус», на виробництво MustHave регулярно шукають швачок, компанія донатить сотні тисяч гривень і продовжує підтримувати економіку країни. Співзасновниці бренду Анна Бец та Анастасія Дзюба розповіли, як працюється бізнесу в умовах турбулентності, куди реінвестують кошти та чому війна дала поштовх на реалізацію давно придуманих ідей. 

Фокус роботи в умовах повномасштабної війни

Саме робота допомагає справлятися з усім. Відволікатись, донатити, створювати нові проєкти, частину прибутку від яких ми передаємо на актуальні збори. Тільки за цей рік ми створили колекцію в підтримку дітей, які постраждали й виїхали за кордон. 20% з продажів ми перераховуємо до фонду і 5% з них йдуть дітям-авторам малюнків. Також закриваємо окремі збори. Нам вдалось зібрати 107 354 грн та передати фонду «Ми з України – ми вільні». Фонд придбав водоочисну станцію, мотори та інші необхідні речі.

У час турбулентності ви не можете знати, що буде завтра. Тому ми приймаємо все, що можемо приймати оперативно наскільки це можливо. Взагалі змінюємось дуже гнучко.  Ми раніше думали, що були гнучкими, але ні. Зараз в нас все настільки flexible, що не знаю куди ще більше. 

У нас є певний план з продажів, по закупках на місяць, але це все тиждень до тижня змінюється, так само як вихід колекції змінюється в залежності від актуальності, всередині проходять якісь ротації по артикулах. Тому зараз це просто комплекс дій, що ми можемо зробити у цей момент, як ми можемо вплинути на ситуацію і взагалі, як ми можемо працювати.

Історичний контекст у колекціях

Саме під час повномасштабної війни й, напевно, вторгнення нас простимулювало дослідити це питання і випустити першу колекцію вишиванок. 

Ідея з’явилася у березні 2022-го року. Активну роботу ми почали у квітні, не дивлячись на те, що були проблеми з постачанням тканини, що ми ніколи не створювали такий продукт. Проконсультувалися зі спеціалістами, зі знавцями історії вишитої сорочки, зі спеціалістом музею Гончара. У результаті випустили вишиванки, які зараз досить популярні серед наших клієнтів. Після цього ми випустили ще одну колекцію і скоро випустимо третю колекцію. Це та робота, якою дуже пишаюсь. 

Коли почалася війна, ми випустили різні футболки, світшоти з класними написами, вперше зробили унісекс дропи, які теж оцінили наші клієнтки та їх чоловіки. Також випустили футболки зі словами пісні «Червона калина», «Світ належить хоробрим», «Ukraine is the capital of Great People».

Показники зі знаком «мінус» у звітах

Хочеться сказати, що все класно й ми круто тримаємося в умовах повномасштабної війни. Але насправді ні. Пережили 2022 рік з достатньо суттєвим падінням – майже 40%. Проте, дуже пишаємось, що втримали команду та зберегли всі місця, не зупинили випуск колекцій, випускаємо новинки. Це саме той гарний результат, яким ми задоволені. Звісно, якщо рахувати в цифрах, то фінансові показники, на жаль, ще не досягнули 2021 року. 

З іншого боку що Covid і ті висновки, які ми зробили після нього та під час нього, дали для компанії потужне зростання у 2021 році. Фінансовий показник значно зріс і це був найкращий рік для компанії за всю історію. Тому дуже сподіваємось, що стійко пройдемо 2023 рік і всі ці зміни, які зараз створюємо в компанії, дадуть потужний результат у 2023 році й гарні показники у 2024-му. Зараз думаємо про розширення нашої мережі, про проявленість в інших регіонах України. 

Про складні рішення і закриття магазинів 

Закриття магазину — це завжди складно, але набагато краще ніж тримати магазин, який навпаки забирає сили, ресурси й гроші. Коли відкриваєш магазин, в тебе є певні надії, бачення. Вкладаєш туди дуже сильно велику кількість роботи, любові, а коли закриваєш магазин, то всі розуміють, що основна і головна причина — це нерентабельність магазину. Ти вже спробував перше, друге і третє, але якось воно все не виходить. 

Краще закритись і відкритись в іншому місці. Або взагалі в іншому місті, просто на іншій вулиці. Або почекати інший час, ніж втрачати щомісяця від магазина, який не показує фінансові показники, на які ти планував вийти. Безумовно, все повинно бути фінансовою прораховано: певні моделі, різні ризики, як краще, чи може собі дозволи компанія в той, чи інші момент тримати такий магазин, скільки часу вона може тримати.

Всередині компанії ми сприймаємо це як досвід. Але зрозуміло, що ми більше любимо відкривати, ніж закривати. В нас були магазини в Одесі, Харкові, але під час ковіду у 20-му році ми їх закрили, оскільки вони не пережили пандемію. Хотіли повертатися у ці міста, але війна теж внесла свої корективи. Можливо, сподіваюсь зараз повернемось в Одесу, тому що наші клієнти дуже активно просять нас повернутись, періодично отримуємо такий зворотний зв’язок.

Скрізь має бути математичний розрахунок: скільки компанія може тримати той, чи інший магазин; якими мають бути певні показники, чи можемо ми їх покращити; на яких моментах можемо впливати на це чи варто приймати рішення про закриття магазину і відкриття нового, але пізніше.

Загалом для закриття магазину є багато причин: невдале місце, прорахунок по цільовій аудиторії, незручний магазин і так далі. Зараз ми для себе розуміємо, що є два формати магазинів — це торговельні центри та шоуруми. Якщо говорити про Київ, то тут я буду точно говорити, що торговельні центри — це класно, тому що люди люблять приїхати в одне місце та обирати вже для себе улюблені бренди. Проте якщо говорити, наприклад, про Львів або Одесу, то такий формат, як шоурум там теж існує, street retail активний. Ми задоволені саме такими проявленнями у цих містах.

Крок за кроком до великої фабрики MustHave

Бренду в серпні буде 13 років, а наше виробництво існує вже майже 12 років. Спочатку створили MustHave і дуже швидко вирішили створити виробництво, оскільки не могли знайти пул потужних партнерів, які могли вчасно виконувати замовлення і не збивати терміни. 

Спочатку це було 25 м² з двома машинками, однією швачкою, конструктором-технологом і одним розкрійним столом. Потім потроху почали розширюватися. Зараз це 1500 м², 150 людей, які працюють в компанії. Тому наші обсяги значно виросли. 

Ми дуже пишаємось нашим виробництвом та кваліфікованими спеціалістами, які створюють якісний продукт. Наразі проводимо глибинні інтерв’ю, в яких кожен клієнт говорить про відповідну якість, про продукт, який ми створюємо, за який нас люблять. Люди розуміють, що дійсно такі якісні речі можуть створюватись в Україні, оскільки вони їх носять не один рік і вони виглядають достойно. Саме такі речі й стимулюють далі тримати виробництво, розвивати його і в майбутньому побачити велику фабрику MustHave — це наша мрія.

Зараз в нас не вистачає швачок і ми постійно шукаємо людей в команду. Навіть, зробили окремий проєкт – оплачувана практика для жінок, які готові навчатися, отримувати нові знання, навчитися шити й змінити свою професію. Ми готові їх навчати та платити за це гроші. 

Професійних швачок не вистачає, є конкуренція всередині галузі, до того ж частина людей, які виїхали за кордон і знайшли там роботу. Ми завжди конкурували з Польщею, тому що багато швачок їдуть туди заробляти гроші. З початку повномасштабної війни це посилилось, тому тепер не вистачає кадрів. 

Але у нас просто унікальні швачки! Через два дні після повномасштабної війни вийшли самі та сказали, що готові відшивати. Виробництво не зупинялося взагалі, тому що ми постійно відчували спочатку військову потребу у нашій роботі. Ми відшивали розгрузки, балаклави. Потім в нас був великий період, за який відшили понад 12 000 флісок. 

Ми постійно балансували між випуском власної продукції та військовою. Наразі, в нас літній сезон і всі сили ми направили на створення саме нашої колекції. 

Новий фокус для реінвестицій і планів

Зараз складно говорити про якісь реінвестиції. Ми живемо під час війни з різними постійними викликами, тому всі наші інвестиції йдуть на закриття нагальних проблем. Треба було придбати генератор для офісу? Ми його купуємо. Це те, що ми не планували, але довелося виділити гроші з бюджету. 

Таких питань за 2022-2023 роки просто безліч. Напевно, зараз ми дуже обережні у своїх покупках, дуже продумані, обдумані та закриваємо потреби виробництва за нагальним запитом, а все інше вже буде після нашої перемоги.

Але зараз продовжуємо рухатися за нашим планом – втримати компанію на плаву, давати робочі місця, трошки розширитись, але не ризикуючи, вийти на якісні фінансові показники, з якими можна працювати та розвивати компанію. 

Думаємо, про відкриття декількох магазинів в регіонах, розглядаємо різні варіанти. Дуже хочеться повернутися в Одесу, щоб нас побачила Вінниця, подивимось що із цього вийде.

«Коли Україна поверне Крим, ми будемо готові», – каже генеральна директорка Glovo в Україні Марина Павлюк.

• Сервіс вже є прибутковим, але компанія продовжує інвестувати в нові напрямки і перезапускає старі. Україна стала першою країною, у якій Glovo запустив телемедицину, а ще – власні віртуальні ресторанні бренди зі своїми назвами та меню, за рахунок яких компанія сподівається збільшити прибутки на 10-15%.
• Також Glovo розвиває розгалуджену мережу дарксторів і хмарних кухонь, як допоміжні бізнес-сегменти. Щоб відкрити один даркстор, потрібно 100 000 євро, хмарну кухню – 200 000. У Glovo в Україні 12 дарксторів (один з них відкрили вже після війни) і 7 хмарних кухонь.
• На сьогодні в українському штаті компанії працює 250 людей – і є відкриті вакансії.
• Кількість партнерів зросла до 8000.

В інтервʼю AIN.UA Марина розповіла про те, як та чому Glovo продовжив працювати в Україні попри війну, як відновлювали обсяги бізнесу, запускали нові напрямки та чого вдалося досягти.

Розкажіть, як повномасштабна війна вплинула на бізнес Glovo в Україні? Чи підраховували збитки?

До початку повномасштабного вторгнення сервіс Glovo працював у 39 містах України. Війна звичайно ж вплинула, передусім на обсяг бізнесу.

Навесні 2022 року ми тривалий час працювали лише з соціальною метою: безкоштовно доставляли критично важливі товари, розвозили обіди з власних хмарних кухонь і товари з власних магазинів для найбільш вразливих верств населення та працівників критичної інфраструктури.

Проте вже до кінця 2022 року ми майже повністю відновили обсяг бізнесу, зокрема завдяки відкриттю нових міст, як-от Коломия, Самбір, Мукачево, та запуску нових сервісів.

Glovo поновила послуги доставки в тилових містах України вже в березні 2022 року. Чому вирішили піти на цей крок? Розкажіть, які були очікування і чи виправдались вони.

Початок повномасштабної війни змусив нас, як і всю країну, затамувати подих, але це тривало недовго. Ми побачили, що кур’єри почали використовувати телеграм та інші соцмережі, щоб підтримувати зв’язок і виконувати соціальні доставлення. Більше того, вони готові були доставляти дефіцитні ліки та товари першої необхідності безплатно.

Наші партнери телефонували й просили відновити роботу — їм потрібні були замовлення, щоб зберегти бізнес. Ми усвідомили, що є критично важливим сервісом. І менше ніж за добу нам вдалося переконати засновників у штаб-квартирі в Барселоні повірити в Україну й відновити роботу.

На той момент ми не мали якихось очікувань, а прагнули лише надавати гуманітарну підтримку та забезпечувати логістику тим, хто її потребує, з’єднуючи користувачів і кур’єрів із ресторанами, аптеками, продуктовими магазинами та неурядовими організаціями.

Ми також підтримували наших партнерів — бізнеси, які вимушено переїхали або постраждали від війни. Адже ти не можеш зростати, коли навколо — руїни. Тож ми не тільки інвестували у відновлення окремих закладів, а й надавали спеціальні умови, щоб допомогти партнерам швидше відновитися.

Розкажіть про етапи відновлення роботи Glovo в Україні? Чи всі вони вже пройдені? На які бізнес-показники вже вдалось вийти та наскільки вони просіли через війну?

Ми пройшли довгий шлях — від роботи з соціальною метою до повного відновлення основного бізнесу — швидкої доставки. Однак уже в березні 2023 року ми вийшли на 100% довоєнного рівня, а в травні навіть зросли на 10%. 

На додачу до відновлення основного бізнесу, ми продовжуємо розвивати низку інших бізнес-сегментів.

• Відновили роботу 11 дарксторів Glovo Express — це супермаркети, що працюють тільки на доставку. Нещодавно ми ще відкрили новий Glovo Express у Вінниці — і мережа зросла до 12. У кожному дарксторі представлено близько 3000 позицій, що у два рази більше, ніж було до війни.
• Сьогодні ми працюємо з понад сотнею постачальників, тоді як до війни їх було всього 20. Зокрема, ми почали працювати з українськими виробниками крафтового морозива, пива та снеків.
• Відновили роботу 7 хмарних кухонь — це локації з кухонними приміщеннями, які ми здаємо в оренду нашим партнерам. Наразі на них працюють 20 партнерів з 237 брендами.

Скільки інвестували у перезапуск?

Якщо говорити про інвестиції, то запуск 1 даркстору в середньому потребує 100 000 євро, а відкриття хмарної кухні з усім необхідним оснащенням — 200 000 євро. 

Однак найголовніше — ми ризикнули й запустили з нуля нові напрями.

На початку війни ми побачили потребу в медичних онлайн-консультаціях — багато лікарів виїхали за кордон, багато людей переїхали й потребували медичної допомоги або психологічної підтримки, тож ми вирішили додати телемедицину в застосунку.

Україна стала першою країною, у якій Glovo запустив телемедицину. Тож сьогодні в нашому застосунку можна замовити онлайн-консультацію з лікарем, отримати електронний рецепт, а в Києві та Львові — навіть викликати лікаря додому. 

Крім того, влітку 2022 року ми розробили й запустили власні віртуальні ресторанні бренди. Це повноцінні концепції, які містять назву бренду, меню, рецепти та маркетингові матеріали. Користувачі сервісів доставки бачать такі віртуальні бренди як повноцінні заклади. Наразі ми пропонуємо 7 віртуальних брендів, які на умовах франшизи використовують 77 партнерів у 10 містах України.

Що це нам дає? Для нас це збільшення асортименту на платформі, а для партнерів — подвоєння кількості замовлень та збільшення прибутку в середньому на 10-15%.

Розкажіть, як повернення McDonald’s вплинуло на бізнес Glovo в Україні та як змінилися замовлення українців, якщо порівняти з довоєнними роками. Як змінився середній чек?

Насправді більшість наших партнерів — це малий та середній бізнес, які не переставали працювати або швидко відновили свою роботу. Завдяки цьому ми вийшли на 80% відновлення обсягів ще в серпні-вересні 2022 року, до повернення McDonald’s.

Звичайно, ринок доставки зазнав змін, але темпи його відновлення та розвитку достатньо здорові.

Середній чек за останній рік виріс на 19% до 600 грн. До речі, 80% замовлень оплачують безготівковим розрахунком.

Водночас уподобання українців залишаються незмінними — це американська, італійська та азійська кухні, а серед улюблених страв — шаурма в Одесі, піца в Дніпрі, бургери в Києві. Якщо говорити про замовлення з Glovo Express, то там найчастіше замовляють банани, воду, пиво, безалкогольні напої, яйця, молоко.

Також ми бачимо, що користувачі, які звикли замовляти страви з ресторанів, частіше замовляють продукти, ліки, квіти й очікують отримати замовлення так само швидко. Наприклад, квіти почали замовляти в чотири рази частіше, ніж було до війни. Загалом кожне п’яте замовлення зараз — це з супермаркетів або аптек.

Наскільки Україна – великий ринок в структурі бізнесу Glovo? Чи був він прибутковим до початку повномасштабної війни? Яка зараз динаміка, враховуючи інфляцію та споживчі настрої населення в Україні?

До повномасштабного вторгнення Україна була третім за обсягом ринком для Glovo, сьогодні — входить у п’ятірку серед 25 країн присутності сервісу. Починаючи з 2018 року компанія інвестувала 80 млн євро в український ринок і це принесло результати — Glovo є найбільшою багатокатегорійною службою доставки в Україні й вже вийшла на прибутковість. 

За даними Kantar, європейці роблять 1 замовлення їжі кожні 3-4 тижні: 14 замовлень на рік в Іспанії й Франції, 19 замовлень — у Великій Британії і Португалії. 2018 року, коли ми тільки вийшли на український ринок, наші користувачі робили в середньому 2,6 замовлення на рік. У 2020-2021 роках цей показник виріс до 10. Сьогодні, попри війну, попри те, що багато українців виїхали за кордон, середня кількість замовлень, зроблених через наш застосунок, поступово відновлюється і наразі становить 7,4.

Про що кажуть ці цифри? Для нас про те, що Україна має величезний потенціал для розвитку, адже ми бачимо, наскільки відкритими є українці до нового — і партнери, і користувачі, як швидко вони звикають до того, що доставка будь-чого в місті може бути швидкою.

Тож за умови деокупації територій, поступового повернення економічно активних громадян і відновлення економічного добробуту ринок швидкої доставки в Україні може сягнути 1,7 млрд євро. 

Які зараз обороти у компанії в Україні, якщо порівняти з 2021 роком?

Усі важливі показники — від виторгу до кількості замовлень — виросли. Поліпшився також час доставки. У деяких містах обсяг замовлень виріс у два-три рази за останній рік, зокрема в Хмельницькому замовлення зросли на 318%, у Вінниці — майже на 300%, у Тернополі — на 275%, у Рівному, Івано-Франківську й Луцьку — майже на 250%, а в Чернівцях — на 200%.

Кількість наших партнерів теж зросла — до 8000. Ми не тільки починаємо працювати з новими ресторанами, а й постійно додаємо нові категорії в застосунку. Наприклад, у березні ми почали працювати з мережею зоомаркетів MasterZoo в 16 містах України, а в червні під’єднали аптечну мережу «Подорожник».

Раніше в Glovo пройшли скорочення. Наскільки вони торкнулися України? Скільки людей звільнили?

В українській команді Glovo — 250 людей. Скорочення, які відбувалися на глобальному рівні, зачепили Україну мінімально. Ба більше, ми зараз маємо багато відкритих позицій, бо наша команда зростає.

В яких містах України сьогодні працює Glovo? Чи плануєте масштабуватися на інші міста? Розкажіть, яка стратегія розвитку в Україні у Glovo та як її коригує перебіг війни?

Наразі сервіс Glovo працює в 35 українських містах. Як і всі, ми з завмиранням серця дивимося на події, що розгортаються на фронті. Ми точно знаємо, що продовжимо відновлювати роботу сервісу скрізь, де буде український прапор і де буде безпечно для наших партнерів, кур’єрів, користувачів.

Коли Україна поверне Крим, ми будемо готові й до експансії на півострові.

Перші три місяці повномасштабної війни ви провели в паузі в соцмережах. Повернулися на великодні свята минулого року й активно включилися в роботу. Як ви проводили перші три місяці і яким було відновлення сервісу Dip Food? (можна поділити на етапи, коли було зовсім «тихо», а коли клієнти включалися активніше й активніше).

Перші три місяці війни ми провели на паузі, тому що коли розпочалась війна я була за кордоном і команда частково роз’їхалася.

Головна моя задача, як керівника, була залишити всіх цих людей в безпеці. Тому я дозволила команді бути з сім’єю, їхати в інші міста, і ми колективно прийняли рішення, що стаємо на повну паузу. Адже ніхто не знав, що буде завтра. 

До того ж наша кухня була повністю віддана в руки людей, які були на місці. Також ми роздали всі продукти для волонтерських організацій. Тобто, ми всі свої продукти роздавали людям і всім, кому це було необхідно. Ми повністю спустошили наш склад і пішли в повну паузу. 

А відновилися ми лише ближче до Великодня. Ми ж завжди готували паски, скільки існує проєкт, і в нас були постійні клієнти, для яких це було дуже символічно. До того ж наша команда вже почала частково повертатися в Київ і готова була братися до роботи. Тому ми й почали працювати.

Проте запиту на наш основний продукт я не бачила на той час. Я взагалі не розуміла, що буде далі з бізнесом, але паски – це був символ маленької перемоги. Ці паски ми робили за підтримки кав’ярні, тому це був такий «лайт-режим».

А от після Великодня ми почали потихеньку відновлювати роботу в цілому. 

Але в більше активно відновлення пішло вже ближче до літа. І ми досить добре відпрацювали тоді!

Якщо говорити в цифрах, якими були ваші рекорди за кількістю замовлень до повномасштабної війни і які після? За який час вам вдалося вийти на цей показник?

Це, звичайно, була дуже важка зима, але грудень, як завжди, є дуже активним місяцем. І от в грудні минулого року ми також досягли великих показників. А саме до масштабу довоєнних замовлень ми вийшли ближче до весни цього року.

Я віддалено керую командою вже більше ніж півтора року, і для мене, як для керівника, це неймовірний виклик. Зараз це дається нелегко, проте я неймовірно вдячна людям, які зі мною працюють. 

А підхід до ведення бізнесу змінився лише в тому, що кожного дня ми отримуємо нові виклики, і протягом 2022 і 23-го року ми стали набагато сильніші. І хоч ми ніколи не знаємо, що принесе новий день і всі важкі ситуації, що нам приносить війна, дуже сильно впливають на людей, їхній фізичний, моральний стан та працездатність. Але, на щастя, є величезна надія та бажання продовжувати працювати. Тому збереження робочих місць для мене, як для керівника, являється найголовнішою задачею на сьогодні. Мені здається, тому наш бізнес і залишився на плаву. 

Як загалом позначилися ці зміни на команді, цінностях, підході до ведення вашого бізнесу?

Серед головних змін, які сталися, це планування. Я людина, яка звикла бачити мету і планувати наперед. Мені потрібно бачити якийсь вектор розвитку. За останній рік моя позиція в цьому змінилася, і я повністю відмовилась від довгострокового планування, максимально плануючи в рамках трьох місяців. Все інше відбувається трохи ситуативно з декількома варіантами розвитку подій. Ми стали гнучкими. 

Тепер ми малюємо декілька варіантів розвитку і як ми будемо діяти в тих чи інших обставинах, а вже під час обставин ми обираємо найкращий варіант або змінюємо його буквально на ходу. Це викликає певні труднощі, але в той самий час це робить нас неймовірно стійкими й адаптивними. 

Адаптивність я вважаю найважливішою якістю в умовах ведення бізнесу в наш час, коли весь світ переживає турбулентність в різних моментах.

Єдине, що ми не можемо змінювати — це наша якість і наші цінності стосовно продукту, який ми любимо. 

Ви плануєте запуск Dip Food в Маямі. Чи можна сказати, що нова реальність підштовхнула до масштабування бізнесу? Чи планували це раніше?

Так, саме нова реальність підштовхнула мене до запуску проєкту в новому місці. Я не можу сказати, що я це планувала, але такі думки були, були коли я створювала цей проєкт. 

Я завжди дивилася на цей ринок, бо тут було чим надихнутися, тому що на відміну від українського ринку, на момент запуску можна було опиратися на досвід гравців іноземного ринку. І саме так я і робила. Тому, коли такий вибір постав, я задала собі питання: «Чому б не спробувати пограти на іншому ринку, спробувати реалізувати цю ж саму якість, цей самий сервіс, до якого ми звикли в Україні, на території США?».

Які головні складнощі у відкритті українського бізнесу за кордоном?

Найскладнішим є менталітет людей. Не поживши в іншій країні, ти не можеш зрозуміти, як думають ці люди. А вони просто відносяться по-іншому до цієї сфери й все… 

Можна приїхати з думкою: «Ну, мій продукт тут точно буде потрібен», а потім стикнутися із проблемою, про яку ти навіть подумати не міг і точно не міг наперед це прорахувати. Просто тому, що ти не мислиш, як ці люди.

Також є бюрократія і певні правила ринку, і для того, щоб їх дізнатися, тут потрібно спробувати щось створити. Тому зараз ми запускаємося саме в тестовому режимі. Я вивчаю цей ринок, спілкуюся з людьми, які тут живуть все життя, пізнаю їхній побут, щоб відчути, наскільки наш продукт релевантний на цьому ринку.

Чи відрізняється підхід до ведення справ в Україні та в США? 

Підхід до ведення бізнесу в США та Україні відрізняється на кожному етапі: від реєстрації, планування, виведення проєкту на ринок до бюджету просування та презентування продукту.

У США саме для нашого продукту є багато шляхів розвитку, і на сьогодні я намагаюся доторкнутися до них, протестувати, зрозуміти по якому шляху нам буде найкраще йти. 

Що ж дуже сильно відрізняється так це бюджети. Бізнес в США зазвичай відкривається з великими рекламними бюджетами. Також щоб вийти на ринок в цілому завжди закладається досить довгий час на клієнта, оскільки в США люди не люблять нічого нового. Це стало для мене просто якимось «відкриттям Америки» в певному сенсі. Для них плажка «NEW» — це смертельно для продукту. Вони дуже довго звикають до нових сервісів, продуктів. І це правда, що в США бізнеси існують по 30, 50 років і більше років, і їх продовжують купувати, їх люблять, цінують і ними пишаються. 

Український же ринок ласий на нові історії, і тут люди люблять, щоб завжди були якісь оновлення, нові емоції від товарів. 

По друге, планування. Тут люди планують своє стабільне життя на рік вперед, і це норма. Перший досвід роботи із клієнтами в США для нас став дивом, бо деякі люди робили запити на 2, 3, 6 місяців наперед. Вони планують івенти дуже заздалегідь. Нещодавно ось також був цікавий запит: в червні аж на лютий наступного року. І це на маленький домашній івент на 6-10 осіб… Це щось, що дуже важко на себе приміряти, тому що, як на мене, українці так ніколи не мислили. І тим паче не мислять в сьогоднішніх умовах. 

Тому тут вихід на ринок є досить довгим процесом. Бо ж перший час ти можеш реально брати клієнтів, з якими ти будеш працювати лише через декілька місяців. Відповідно часу на якийсь стабільний прибуток йде набагато більше. Аж від 6 місяців до року. Такі цифри на сьогодні для мене відомі.

Що робити простіше, а що складніше? (можливо, бюрократія, складність з приміщеннями, формування команди тощо)

Щодо бюрократії поки що говорити важко, тому що мені якоюсь мірою пощастило. Зараз у тестовому режимі ми запускаємось з партнерами, які мали досвід вже в цій сфері. А вже далі плануємо йти в повноцінну кухню. 

Проте загалом бюрократія тут цвіте і пахне. Іноді на отримання документів йдуть роки. Тут навіть набагато простіше купити готовий бізнес, який не пішов, аніж будувати все з нуля. Тому що витрачені кошти й витрачений час на це все може не окупити себе. А от коли ти береш вже готові документи, то в тебе все пришвидшується в рази. 

Над проєктом у Маямі працює українська команда?

Все що можна віддати на аутсорс, все віддається українській команді. Є люди, які зараз мені допомагають, які, взагалі, знаходяться не в Україні, і не в США. Тобто, це така зараз збірний пазл, але я продовжую віддавати перевагу саме українській команді. Навіть виробництво пакування зараз ми продовжуємо робити в Україні. Возити його в США для мене було принципово. Якщо я можу це виготовити в Україні, якісніше й дешевше, то я віддам перевагу в будь-якому разі Україні. І то все для того, щоб створювати там потік економіки.

Як ви транслюєте українські меседжі за кордоном? Як говорите про Україну через бізнес?

Український бізнес в Маямі, особливо бізнес їжі — це дуже почесно. Тут є декілька українських закладів. Вони не транслюють прямо, що вони українські, але вони завжди дуже сильно відрізняються сервісом і якістю їжі. Це дуже приємно. Тому я бачу перед собою найголовнішу віддачу – це дати нашу українську якість, чудовий український сервіс і показати, що це можливо.

Щодо інших меседжів, то я з радістю говорю, що це саме український проєкт і для мене являється певною якоюсь опорою, те, що ми п’ять років працюємо в Україні. І коли я презентую наш продукт, це являється певним показником навіть для людей тут. 

Тому що, ще раз повторюся, тут не дуже люблять нові бізнеси. Тому досвід того, що це продукт, який перевірений п’ятирічним досвідом – це для них аргумент. 

Також всі дуже дивуються, коли дізнаються, що наразі ми продовжуємо працювати в Україні, і це теж приємно. 

Мені є що розказати людям і всі наші цінності я продовжую нести тут.

Які зараз плани по Dip Food в Україні й в США? Чи хочете відкриватися в інших країнах, чи змінювати щось у вже чинному бізнесі?

Основною задачею перед собою я бачу на сьогодні — розвиток бізнесу тут і становлення його в США. Я точно спробую це зробити і я впевнена, що в нас все вийде. Я не планую вести бізнес в нових країнах, та ми й не бачимо зараз в цьому необхідності. І звичайно ж є бажання розвиватися в Україні та робити взаємообмін досвідом між двома країнами. 

Редактор AIN.UA поговорила з засновником InSoft.Partners Віталієм Горовим про деталі вищезгаданих угод, про те, як працює модель холдингу на українському ринку та як InSoft.Partners нарощує свій портфель.

Розкажіть про знайомство з засновниками Noltic. Ким вони працювали в CoreValue та хто до кого звернувся з пропозицією угоди? Чому вирішили зайти в компанію?

Багато років тому в нас був контрольний пакет в CoreValue (що потім стала Avenga). Ігор і Владислав, вони до речі брати, тоді працювали в компанії і були в ній одними з ключових технологічних експертів з Salesforce. Так сталося, що ми всі тоді доволі активно спілкувалися як з робочих питань, так і за межами роботи. 

В 2017 році вони звернулися до менеджменту CoreValue із запитом, як максимально екологічно вийти з компанії, бо вони давно хотіли започаткувати власний бізнес. Нам було доволі боляче відпускати ключових співробітників, однак те, як вони підійшли до питання – це було дуже правильно. Ми домовилися про зручні строки, неконкуренцію та ряд інших питань. Чи варто казати, що на ринку існує доволі багато прикладів, як співробітники йдуть без жодних комунікацій, забираючи клієнтів, людей, по суті, починаючи власну справу зі скандалу… Тут же була абсолютно інша історія, і, звісно, я це запамʼятав в позитивному ключі.

Ми після цього періодично зустрічалися, коли я бував у Львові. Потім ми продали Core Value. Вони між тим ростили свій бізнес, я займався своїм. В цьому році хлопці прийшли з пропозицією побудувати більш тісні партнерські стосунки. Ми разом сіли і подивилися, наскільки збігається наше бачення, як ми можемо співпрацювати, де win-win і вирішили – чому б ні.

З яким мультиплікатором вийшли з Artjoker? Чому вирішили виходити зараз?

На жаль я не можу сказати, з яким мультиплікатором ми вийшли. Але поясню, які формати екзітів ми робимо. Умовно їх два. 

• Класичний – ми купили частку в бізнесі або бізнес повністю, і коли нам дають цікавий офер на продаж, ми його приймаємо, якщо вважаємо, що нам вигідніше зараз продати бізнес, ніж залишатися в ньому. Наприклад, дуже гарна пропозиція, або є невпевненість, або інші цікаві проекти, на яких ми хотіли б зосередитися.

• Інший підхід, який існує в рамках InSoft.Partners – це наше, таке собі еволюційне ноу-хау: коли ми заходимо в проект і домовляємося з фаундером, що ми – «тимчасові пасажири». У нього є своє бачення, ми приходимо зі своєю експертизою, нам комфортно разом, але довгостроково у нас різні цілі. Ми обов’язково купуємо частку (це моя принципова позиція, ми ніколи не робимо консалтинг за гроші), починаємо з ними працювати, робимо якусь роботу, яку ми оговорили. 

За час такого партнерства ми отримуємо дивіденди, можемо отримувати якісь додаткові виплати. Коли ж ми досягаємо цілей, які були оговорені, відбувається викуп за оцінкою, до якої ми підійшли за той час, який працювали разом. 

Найшвидший такий buyback вихід в нашій історії був менше ніж за рік партнерства. Тут же процес зайняв майже два роки. Могло б бути швидше, але дуже сильно вплинуло повномасштабне вторгнення. Якийсь проміжок часу пішов на те, щоб вивезти людей та налагодити роботу в нових реаліях, тому що у Artjoker один з офісів був в Харкові. В кінці березня – на початку квітня цього року ми вийшли.

Чи задоволені ви результатами співпраці та умовами екзіту?

Я можу сказати, що з боку Романа не було зауважень, як і з нашого боку також. Ми залишилися в чудових стосунках і з Ромою і з командою Artjoker. Може колись будемо щось ще разом робити. 

Як показує себе нова модель InSoft.Partners? Можете поділитись цифрами? З якою динамікою зростає бізнес в ревеню, клієнтах? 

Я б ризикнув сказати, що поки що нам дуже подобається те, що ми бачимо. Це не є класичний фонд, це не історія, де ми зобовʼязані грати в обовʼязкові IRR, мультиплікатори – у нас взагалі все трохи інакше. Це дозволяє будувати інфраструктуру, екосистему, що допомагає бізнесам швидше стрибати. 

1 березня 2022 року ми ввійшли в партнерство з Inoxoft, 2 березня – на наступний день – з Linkup Studio, і ці дві компанії, мабуть, найбільш релевантні, щоб аналізувати результати, тому що всі інші були пізніше. Так от,

• Linkup станом на травень 2023 виріс більше ніж на 100% у порівнянні з минулим роком. Це зростання відбулося завдяки багатьом факторам: нові клієнти, вищі рейти, трохи зміна бізнес-моделі. Як результат, Linkup увійшов у топ-5 компаній з найбільшим зростанням в Україні.
• З Inoxoft історія ще цікавіше. Відбулася величезна робота з трансформації компанії, доволі суттєво змінився офер. В результаті за рік gross margin виросла більше ніж на 50% – зараз вона на рівні топових представників галузі в Україні. EBITDA теж дуже суттєво зросла. На жаль не можу назвати точні цифри, але це рівень високий для ринку. Завдяки цим змінам, над якими команді довелося дуже серйозно попрацювати, Inoxoft зараз заробляє найбільше з моменту свого створення. 

Як вдається залучати нові замовлення, коли галузь загалом переживає не найкращі часи?

За допомогою активного і креативного використання всіх каналів залучення клієнтів. Зокрема для лідогенерації ми створили ще одне ноу-хау, яке умовно називаємо екосистемою. Cold outreach в усіх компаніях у нас працює як єдина команда. Звісно, у кожної компанії є свої проекти, кожен – на своєму ринку, орієнтований на своїх клієнтів. Але разом всю команду лідгенів ми збираємо мінімум двічі на тиждень. 

Коли ви працюєте з однією компанією, ви завжди бачите ринок крізь одне вікно і вам доволі важко водночас тестувати багато гіпотез. Тому що кожна гіпотеза вимагає грошей та ресурсів. Зазвичай ви берете одну, дві, максимум три гіпотези і в один момент їх проробляєте. Дивитесь на їх результати і йдете до наступних. Такий ітераційний процес. 

За рахунок того, що ми – екосистема – ми можемо по 2-3 гіпотези брати на кожну окрему компанію. Чим більше компаній – тим більше можна тестувати. І ми в один момент часу можемо тестувати до 8-10 гіпотез. Буквально тиждень тому я перераховував – ми тестували одночасно 7 гіпотез. Ми дуже економимо час в результаті такого підходу. Плюс це сильно впливає на швидкість навчання людей. Ви робите щось своє і залучені в інші експерименти. Звісно, успішні стратегії ми застосовуємо на всі компанії. В цьому, мабуть, і є якась наша унікальність.

Останні лідогенераційні підходи, які ми започаткували місяць тому, дали перші результати менше ніж за два тижні. Ми почали призначати коли з потенційними клієнтами з такою конверсією, якої у нас раніше не було.

По суті у нас відбувається А/B-тестування на рівні бізнесів. Коли ти бачиш успішні стратегії, ти дуже швидко розкидаєш їх по всім іншим бізнесам. Коли ти бачиш стратегії, які не працюють – в інших компаніях ти навіть не витрачаєш на них часу. Дуже багато експериментів, креативу, експертизи з різних ринків, моделей, клієнтів тощо. Завдяки цьому умовно за місяць ми встигаємо зробити те, що інші компанії роблять півроку.

У вас збільшилась капіталізація, за рахунок чого? Цифра в 40 млн – за песимістичними оцінками, а які – оптимістичні?

Будь-яка паперова капіталізація – це доволі маніпулятивна штука. Капіталізація тільки тоді працює – коли тебе купили. Ми розуміємо, що нам треба давати якісь цифри, але дуже обмежені тим, що ми можемо розказати. Ми починаємо трансформацію, фіксимо EBITDA в наших компаніях, вона стає кращою, відповідно капіталізація зростає. Тому що, коли купують сервісний бізнес, покупець в першу чергу орієнтується на EBITDA.

Ми рахуємо за песимістичним сценарієм. Потенційно зацікавлені купувати українські аутсорсингові компанії є. За нормальними цінами – теж є. Але є дуже багато тих, хто приходить і каже: «Я вас куплю за 30% вашої вартості, і радійте, що я прийшов під час війни».

Немає цивілізованого ринку через війну, плюс глобальна рецесія в світі. Тому, вважаю, в цей час найбільш правильно себе оцінювати песимістично. Зрозуміло, що не за ціною «аби продати», але, від середніх показників довоєнного періоду ми беремо суттєвий дисконт десь 30-40%. Я навіть не беру оптимістичні показники – я беру середні, за якими були угоди. 

Якщо рахувати за оптимістичним сценарієм – складно сказати. Думаю, відсотків на 50-60% більше.

Щодо оцінки, тут важливий ще нюанс. Зараз в нашому портфелі є дві нішеві компанії – в Salesforce і IoT. Крім того, деякі наші інші компанії ми так само рухаємо в бік solution providers або намагаємось нішувати. Якщо нам ця історія вдасться – ми отримаємо зовсім інші мультиплікатори. Якщо ми зробимо таку трансформацію – капіталізація буде і в два, і в три рази більше. Але зараз ми тільки проходимо цей шлях і не знаємо, що саме і як вийде.

Ще є третій варіант – продавати нас окремо або як холдинг? Це дві дуже великих різниці. Для компанії на 100 людей і холдингу на 600 – мультиплікатори незрівнянні. Тому, якщо порівнювати із продажем нішового бізнесу або холдингу, ті «оптимістичні» 50-60%, які ми проговорювали вище – можуть теж виглядати доволі консервативно.

Плануєте нові угоди найближчим часом? Вже є компанії, які зацікавили? Як ви обираєте компанії зараз?  

З кожною новою компанією – все більше обережно. Тому що ми дуже боїмося втратити якість. А ми граємо в репутаційну історію, тому для нас якість дуже важлива. Якщо нею нехтувати – це означає помножити на нуль все те, що ми робили багато років. 

Якщо ми знаємо компанію менше, ніж два роки – ми її не купуємо.

Ми майже ніколи не купуємо тих, кого нам приносять інвестиційні банкіри. Ми маємо знати цих людей, мати досвід роботи з ними, знати, що ми однаково мислимо. Це для нас принципово. Зробити угоду – не проблема, проблема – що потім з цим робити.

Зараз ми розглядаємо три потенційні угоди, які можуть статися, а можуть не статися. За останні півроку ми 6 угод відхилили, які вже доходили до фіналу – лишалося вдарити по руках. Але ми виходили з них бо бачили якісь додаткові ризики.

Розкажіть про поточну модель холдингу. Я правильно розумію, Insoft.Partners будує щось на зразок великого аутсорсера через M&A з великим переліком нішевих ІТ-експертиз, які дозволяють залучати клієнтів? 

Цей ринок – червоний океан. І будувати на ньому класичну структуру – означає іти в сильну конкурентну боротьбу і битися з кожним наліво і направо. Відповідно, ми намагаємося втриматися на межі гібридних моделей. Ми і не фонд, і не керівна компанія, ми не аутсорс – ми щось посередині. І в цьому є своя привабливість. Нам дуже подобається бути несхожими на інших.

Крім того, у нас різні джерела надходжень прибутку – не тільки екзіти, як у фондів. Це можуть бути також дивіденди, операційні грошові потоки. Якщо ми будемо зростати з компанією, у нас немає інтересу її продавати. Питання для нас полягає в тому, щоб знаходити все більше цінностей, які ми можемо давати своєму портфелю. Якщо все буде вдаватися – ми будемо будувати унікальний офер на ринку, і у нас точно не буде проблем з тим, кого ще купити і як співпрацювати. 

У мене такий підхід: краще я вирощу свій портфель вдвічі за рік, і зроблю ще одну-дві угоди, ніж я свій портфель взагалі не вирощу, а куплю ще компанію на 1000 людей. З точки зору репутації перший варіант набагато більш правильний, тому що він принесе більше value.

Кожен з нас має стратегію придумувати постійно. Те, що ми робимо сьогодні, ми насправді робили вчора, а придумали позавчора. Відповідно, те що ми придумали сьогодні, ми почнемо робитимемо завтра, а отримаємо післязавтра.

Можливо, буде так, як ви сказали. В цьому році ми сказали, що ми холдинг, а тепер – що ми ще й екосистема. Але насправді холдинг ми почали робити більше року тому, а екосистему – півроку тому. Але ми дуже обережно про це розповідаємо. Тільки коли ми спробували, протестували, побачили результати – тільки тоді говоримо ринку. 

Ми себе ще шукаємо. Коли ми будемо вже 1000-1500 людей або з оцінкою в сотні мільйонів – там вже, мабуть, потрібно буде більш чітко казати ринку, хто ти є.

Як давно компанія працює в Чернігові? Чи можете поділитися статистикою? Скільки користувачів, скільки поїздок тощо.

У Чернігові працюємо з 2017 року.

Можу сказати, що після початку великої війни (якщо порівняти зі станом на зараз) працюємо лише десь на 40-50%, тобто ще не вийшли на довоєнні показники. Місто сильно постраждало під час блокади, і багато людей виїхало.

Чому вирішили запуститися в Києві саме зараз? Адже в країні триває повномасштабна війна.

Думали над цим питанням вже декілька років, але то ковід, то війна. Немає сенсу чекати далі.

Перш за все у нас зараз дуже функціональний додаток, багато можливостей, які не пропонують конкуренти. Також одна із причин – ми довели роботу у Чернігові до дуже недалекої від еталонної, як справді має виглядати і працювати сервіс замовлення авто. Хочемо принести це і у Київ, ми правда надаємо сервіс.

Яким чином плануєте конкурувати на українському ринку з іншими гравцями?

Перевага для водіїв – це нижча комісія при не нижчих тарифах. Тобто ми хочемо і даємо заробляти водіям більше (наша комісія у Києві – 12-13%, у конкурентів часто 25%).

Для пасажирів у нас також чимало переваг. Окрім комфорту та стану авто, це його можливості та функції. Можна кастомізувати поїздки під власні потреби: планування поїздок на точний час, додавання проміжних зупинок, замовлення декількох авто одночасно, поїздки по фіксованій ціні або з таксометром у додатку, додаткові побажання: тиша у авто, багаж, доставка, поїздки з тваринами, драйвер.

Ну і, як на мене, сама цікава наша функція це можливість замовити будь-яке авто з карти вільних водіїв поряд. Тобто пасажир бачить іконки авто або відкриває список авто поряд (який містить фото авто, інформацію про водія, рейтинг), обирає авто яке йому більше подобається і замовляє саме його – такого точно ніде і ні в кого немає.

Ви можете самі вирішити, на якому авто поїдете. Частка таких замовлень зараз складає близько 10-15%.

Також у нас цікаво працює рейтинг. Якщо пасажир залишив водієві 1* оцінку після поїздки, пасажир більше ніколи не отримає даного водія – водій потрапляє у персональний чорний список пасажира. Хочу зазначити, що це також працює і навпаки: якщо водій залишить пасажиру 1*, він також більше не побачить цього пасажира.

Коли водій підтвердив замовлення пасажир бачить фото авто, дані водія, час прибуття, рух по карті, отримує сповіщення, це більш вже стандартно для додатків.

У Києві доступно 3 тарифи, це як і звичайні Comfort та Easy, так і Limo – поїздки на авто підвищеного комфорту. Вартість поїздок складає від 70 грн (до 2.5 км, далі по 11 грн/км). У нас справді цікавий простий та функціональний додаток, тому раджу всім спробувати HOPIN.

Нагадаємо, HOPIN – це словацький сервіс замовлення таксі, який раніше вже намагався закріпитися на українському ринку, зокрема запускався в Києві у 2016-му та планував згодом вийти в Харків, Львів та Одесу. Однак невдовзі перейшов у В2В, поступово згорнувши приватні перевезення. Причинами називали конкуренцію, демпінг з-боку інших гравців та недоліки державного регулювання у сфері таксі.

Редактор AIN.UA поспілкувалась з Олександром, Ігорем і Тарасом щоб зʼясувати, що Toloka може запропонувати інвесторам, як саме відбуватиметься співпраця та на яку дохідність можуть розраховувати партнери синдикату.

Як ви познайомились?

Тарас: 11 років тому ми з Олександром їздили в Каліфорнію вчитися, як робити стартапи та інвестувати в них. Ігор там викладав. Там і познайомилися. Потім ми з Ігорем багато цікавого робили, робимо і будемо робити, з Олександром також маємо спільні проекти. 

Чому вирішили заснувати Toloka та що можете запропонувати інвесторам як синдикат? 

Ігор: Я 13 років в венчурному бізнесі, зокрема в Україні. Тут я робив Happy Farm (перший великий інкубатор в Україні, де я був головою ради директорів), California in Ukraine (безкоштовний благодійний простір для стартапів), стартап-проекти для КПІ і UNIT.City, у мене дуже багато інвестицій в Україні, деякі наші з TMT Investments екзіти були дуже прибутковими, зокрема Depositphotos – ми заробили інвесторам $4 млн.

Також у мене доволі великий досвід синдикації угод. В рамках Angelsdeck і The Garage Syndicate ми інвестували у ~170 стартапів, зібравши більше $80 млн за 2+ роки – це доволі короткий період. Після цього стали говорити з Тарасом і Олександром, що було б непогано зібрати українську тусовку. 

Я 28 років живу в Америці, у мене величезний венчурний досвід, 200+ ангельських та венчурних інвестицій, 20+ прибуткових екзітів, довгий список юнікорнів, і два юнікорна, в яких я 16 років був на бордах. І цей величезний потік угод ми можемо тепер принести українським інвесторам.

Тарас: Інвестування в стартапи, як і будь-які інші інвестиції, мають певний рівень ризику. Для того, щоб в цій ніші заробити, треба створити портфель: робити декілька десятків або сотень інвестицій (як у Ігоря), щоб мати справді глибоку диверсифікацію. Тому ми вирішили запропонувати людям можливість долучитись до потоку міжнародних компаній зі швидким зростанням, сидячи в Україні і не займаючись цим щоденно.

У всіх наших угодах ми вкладаємо спершу власні гроші. Не гроші з банку, не гроші через кредитний комітет, не якогось абстрактного фонду, а особисті. Лише після того ми показуємо угоду іншим – учасникам синдикату TOLOKA.VC і кажемо: «В кого є бажання, долучайтеся». Тобто це перевірені угоди, і ризики для інвесторів менші.

Олександр: Для мене інвестування – це органічне продовження моєї кар’єри та експертизи. Першу книжку в житті про бізнес я прочитав «Багатий тато, бідний тато», про «квадранти грошового потоку». І там написано, що ти не можеш переміщуватися з маленького підприємця одразу в інвестиції – ти повинен пройти всі квадранти і в кожному набратися досвіду. Я вважаю, що в мене є досвід в бізнесі і в принципі інвестування в ІТ, менший за моїй партнерів, але він є (ми інвестували в окремі ідеї всередині Promodo і є декілька проектів, які я можу назвати успішними), і моя експертиза може бути корисна на іншому рівні. 

Мені здається, ми – один з найкращих синдикатів в Україні, тому що ми різні. Експертиза різна: це і фінанси, і маркетинг, і реальний бізнес з інвестиціями. І те, що Ігор знаходиться в Кремнієвій долині і сидить безпосередньо біля мішка з класними ІТ-стартапами — жоден інший синдикат не може зараз цим похизуватися.

Ми всім говоримо: «Ми про бізнес, не про мрію. Ми пропонуємо вам те, що вже працює». 

В які стартапи інвестуватимете?

Ігор: Продовжу думку Сашка — ми не вкладаємо у мрії, ми вкладаємо в реальність.

Нам потрібні продажі від мільйона доларів на рік та більше. Нам потрібні канали залучення клієнтів, нам потрібні чіткі відповіді на питання про Customer Acquisition Cost, Lifetime Value, conversion, activity, burn rate – тільки реальний бізнес.  

Тарас: Ми не будемо вкладати гроші в DeepTech, космос чи біофарм – ми не хочемо йти туди, де дуже довгий цикл, затвердження регуляторів, конкуренти не сплять і хто перший добіжить за патентом – той і «король паркету». Ми дивимося більше на Consumer Internet, на послуги для бізнесу, на великі ринки, на яких можна просто давити на  газ і зростати.

Друга важлива річ: ми з Україною в серці, і ми домовилися, що українські компанії мають пріоритет. Тобто коли є 2 якісні компанії, де одна українська, а друга не українська – ми будемо інвестувати в українську. Можливо, якщо залишилися гроші, то і в другу також, але спершу в українську. 

Ми домовились також, що 4% прибутку синдикату ми, як партери, будем вкладати у благодійні фонди, направлені на відновлення України і на розвиток підприємництва в Україні. 

Олександр: Так, 90% стартапів у нас не з України, це США. Але давайте заробимо там з меншими ризиками і привеземо ці гроші в Україну – вкладемо в економіку, побудувавши класний будинок або школу. 

Ми в стані війни і стані депресії вже дуже довго. Звісно, не можна казати що війн немає, але якщо людина в стані стресу дуже довго, вона може вийти у вікно, і це дуже сумно. Тому, думаю, що зараз дуже важливо акцентувати увагу на тому, що ми відновлюємось. Перемога точно буде, це питання часу. Давайте планувати своє майбутнє вже зараз. 

Чим для вас особисто є участь у синдикаті?

Тарас: Ми отримуємо можливість об’єднавшись разом з партнерами в «Толоці» заходити в кращі компанії на кращих умовах. Чому? Бо щоб заходити в компанію з мільйонними виручками, ти маєш давати чеки на сотні тисячі і мільйони доларів, а це не можна робити одноосібно – треба консолідуватися. Це і є синдикат. Обʼєднуючись, ми не лише отримуємо доступ до кращих компаній і знизимо ризики, а й отримаємо кращі умови. 

Олександр: В цій команді я можу за відносно невеликі гроші для мене, як для підприємця, інвестувати в класні світові проекти, тому що не дуже багато шансів з чеком $10 000-$20 000-$50 000 інвестувати в світові ІТ-проекти. При усьому я опираюсь на експертизу Ігоря і Тараса, тим самим зменшуючи власні ризики.

Хочеться на цьому і заробити, але й дати заробити нашим партнерам.

Скільки особисто ви готові вкласти від себе в рамках синдикату? 

Тарас: Кожен вкладає сотні тисяч доларів в певну кількість десятків угод. А скільки це буде в конкретну угоду, залежить від конкретної угоди. Остання угода, в яку я інвестував, була 80 000 фунтів. 

Ігор: Я думаю, що синдикатом ми робитимемо близько 10 угод на рік чи більше. І типовий чек кожного з нас буде від $10 000 на угоду. За 5-10 років кожен з нас інвестує півмільйона-мільйон доларів власних коштів. Якщо будуть якісь суперкласні угоди, ми можемо вкладати по $50 000-100 000-200 000. 

Не знаю, як у Тараса і Олександра, а мій середній чек – це $15 000-20 000. Але у мене багато стартапів – я вже зробив 170 ангельських інвестицій. Найбільші мої інвестиції були в $50 000-100 000.

Олександр: Це точно більші суми, ніж мінімальний поріг входу. У нас є персональний комітмент всередині, що ми не можемо відмовитись від інвестицій, і це теж гарант нашим партнерам, яких ми запрошуємо. 

Якщо емоції будуть зашкалювати, то це будуть мільйони 🙂

У вас уже є партнери? Скільки людей захотіли долучитися до Toloka?

Тарас: Зараз вже 150. Люди приєднуються, коли чують про Ігоря, про Олександра. Всі хочуть мати доступ до гарного потоку стартапів. І це не тільки українці. В нас вже є інвестори і з Сінгапура, і з інших дуже далеких регіонів.

Для того, щоб отримувати від інвестицій не лише драйв і енергію, а ще і дохідність – треба робити непоодинокі інвестиції. Наш ідеальний партнер – той, хто хоче бути серійний інвестором. Я бачу, що люди хочуть навчитися робити правильні інвестиції, вибирати правильні компанії. Тому ми, мабуть, будемо робити більше відкритих для членів синдикату зустрічей, щоб разом з ними проговорювати, в що і як треба вкладати. Щоб люди розібралися в нюансах і створили свої власні інвестиційні стратегії на 3-5 років разом з Toloka. А це і є сенс Toloka – об’єднуватися, щоб щось будувати разом. 

Ви заявляєте, що Toloka – проукраїнський синдикат і всі партнери мають мати чітку позицію. В який спосіб ви перевіряєте тих, хто до вас звертається? Та чи не має в їх капіталах російських грошей? 

Тарас: По-перше, ми питаємо. Людина має публічно і чітко декларувати свою позицію. По-друге, є процедури KYC – знай свого клієнта, і ми їх використовуємо. Також наші американські партнери, які допомагають юридично все оформлювати, і американські банки перевіряють гроші, які надходять від інвестора. Ми не будемо мати токсичних грошей завдяки цій подвійній системі фільтрації. 

Олександр: Наші партнери є відображенням нашої репутації, і поки що, як я бачу, це нормально працює. Ми самі можемо рекомендувати людей в синдикат. Тут вже працює наша репутація, тому що інвестиції – це про довіру.

У мене багато знайомих серед підприємців, і від всіх я чую одне: «Слухай, я в цьому не дуже сильно розбираюсь, але з тобою я піду». Є довіра до нашої команди, що, я вважаю, дуже класно. 

TMT Investments заснований росіянами, правильно? 

Ігор: Так, це було у 2010 році, задовго до війни. Ми всі дуже антипутинські, антивоєнні, за Україну. Жоден із 3 засновників давно не живе в росії, хоча на момент заснування вони були з Москви. Зараз Герман Каплун живе в Тель-Авіві, Артем Інютiн в Ризі, Олександр  Моргульчик, до речі, довго жив в Києві.

Тарас: Він був у Києві на початку війни, сидів у бомбосховищах, і ми багато з ним спілкувалися про це. 

Ігор: Я до росії не маю жодного відношення, окрім того, що я там народився. Я поїхав ще з радянським паспортом і громадянином росії ніколи не був.

Чи не виступав ТМТ з якимсь стейтментом щодо війни після початку повномасштабного вторгнення? 

Ігор: Через те, що TMT публічна компанія на Лондонській біржі, ми не можемо робити жодних стейтментів – кожен засновник зробив особисто від себе. Я зокрема виступив з великим стейтментом і разом з моїми друзями в Nova Ukraine, Razom Ukraine і Voices from Ukraine ми одразу перерахували $15 000 допомоги.

До речі, у нас в портфоліо немає стартапів, які були б у росії. Було 2 чи 3, в які інвестували ще задовго до війни, але всі вони давно виїхали з рф. Зараз навіть мови не може йти про те, щоб інвестувати в когось в росії.

Чому саме зараз вирішили об’єднатися в синдикат? Чи є якась кореляція зі світовою рецесією?

Тарас: Порожнім святе місце не може бути. Не було проукраїнського синдикату, а необхідність займатися міжнародною диверсифікацією власних інвестиційних портфелів – є. Українцям треба об’єднуватися і не можна об’єднуватися з якимись не дружніми країнами – треба об’єднуватися з дружніми країнами.

В досить великій частини синдикатів намішано росіян з білорусами і я не хотів би з ними спільно інвестувати, тому що коли в тебе толока, а хтось не дуже дружньо до тебе ставиться, то ніякої спільної справи не вийде. 

По-друге, оцінки стартапів попадали – зараз треба інвестувати. Поява СhatGPT, нових технологій лише прискорить трансформацію бізнесів і певних сегментів. Бо що робить ІТ? ІТ дозволяє ще швидше і ще ефективніше робити певні речі. За рахунок цього і того, що зараз трішки зменшилися оцінки гарних компаній, у нас є можливість при гарних оцінках заходити в ці компанії. 

Якщо в цьому і наступному році побудувати портфель, то він буде дорожчати через два драйвери. Перший – збільшення оцінки вартості компанії. Уявимо собі, що з шести річних виручок компанія переоцінюється через ринок в 10-12 річних виручок. Це вже непоганий апсайд зростання для інвестицій. І друге: якщо ти обираєш правильні компанії, які позиціоновані в тих секторах, де є суттєве збільшення ефективності, то ти отримуєш дуже гарні результати інвестицій. Це ще одна причина робити це прямо зараз. 

На яку дохідність ваші інвестори можуть розраховувати?

Ігор: На таке питання як правило відповідають «Дохідність в 10, в 20, в 50 разів» і це найімовірніше означає, що це будуть інвестиції, яких ви більше ніколи не побачите.

Типово венчурна дохідність – 3-7х. Можна зайти на TMT Investments, яка публічна, і подивитись, які у нас результати. До кризи TVPI (Total Value to Paid-In), тобто повернення інвесторам після наших комісійних, був 7,8х. Це дуже багато. Якщо ви вклали мільйон, то отримали $7 800 000. 

Через війну і загальносвітову рецесію відбулась корекція, і зараз TVPI, думаю, трохи нижче, але це припущення, ТМТ – публічна компанія, я не можу робити якихось заяв про цифри – ось тут наша детальна презентація з усіма подробицями та цифрами.

В Toloka ми можемо майже гарантувати щонайменше 2х-3х, але я не здивуюся, якщо на практиці вийде 10х. 

Тарас: Мені здається, що це абсолютно розумно, враховуючи, що ми інвестуватимемо в компанії, у яких є темпи зростання в 2 рази за рік з горизонтом у 5 років.

Важливо, що під кожну інвестицію ми створюємо SPV в надійній міжнародній юрисдикції. Тобто гроші інвестора спрямовуються напряму в стартапи, і вже тоді SPV заходить до Cap Table – до списку акціонерів стартапу. Це про захищеність інвестицій в наш час.

Ми всі створюємо портфелі, щоб протягом 3-5 років (це наш горизонт інвестування) компанії мали час вирости, і через купівлю цих компаній стратегами чи через наступних портфельних інвесторів буде реалізовуватися екзіт. Ми сподіваємося, в розумній кількості іксів. 

Ми не обіцяємо 100х, бо ми розуміємо, що так буває тільки в країні, яку я б не хотів називати… де Ліса Аліса і Кіт Базиліо. Ми ж орієнтуємося на раціональну дохідність, яку може отримувати інвестор від диверсифікованого збалансованого портфелю. 

Є вже якісь варіанти стартапів, перші натяки на угоди?

Ігор: Їх так багато, що ми не встигаємо все дивитися. Наприклад, є американський стартап, який сильно виріс за останній час. Продажі майже на $90 млн, дуже гарна оцінка, лиш декілька інвесторів, дохідний, з величезним переліком крутих клієнтів. Працюють у сфері комунікацій з клієнтами з використанням ШІ. 

Є і декілька українських стартапів, на які ми дивимось. Вони поки що на занадто ранній для нас стадії, щоб вкладати. Здається, в одного на $600 000 продажів, у другого щось коло того, до $500 000. Ми будемо допомагати їм дорости до того моменту, коли будемо готові заходити: знайомити з інвесторами, відповідати на питання, розвиватися. За це ми нічого не беремо. 

Думаю, після перемоги буде просто вибух стартапів в Україні!

Як ви конкуруватимете за угоди на висококонкурентних ринках?

Ігор: Я дуже давно живу в США, я інвестор у великій кількості стартапів, у мене дуже багато венчурних друзів, підприємців. Тому ми просто часто бачимо якісь угоди раніше за інших. І ми робимо ставку на репутацію, тому що ми досвідчені люди. За 13 років венчурної діяльності було лише 2 випадки, коли стартап відмовив, бо знайшов інших інвесторів.

Як правило, стартапи відмовляють, коли ти пропонуєш мало грошей. Але для того ми і обʼєднались у синдикат. Це перше. Друге – коли ти невідомий на ринку. Ніхто не хоче мати на каптейблі якихось дивних людей. А нас все-таки знають, і про Toloka теж скоро дізнаються. Третє – всі шукають інвестора з досвідом, щоб він допомагав, підказував, знайомив. І тут у нас величезний послужний список.

За рік я передивляюсь дуже багато стартапів, 1000 або навіть 2000. В Y Combinator два рази на рік випускний, кожен раз це 200-250 компаній.  В Alchemist – 20-30, в 500Startups – 70-80. Кожен день по 5-10-15 листів, дзвінки від компаній, де я був інвестором з пропозицією подивитись на проект.

Тому це мене не хвилює. Що мене хвилювало – так це чи будуть інвестори. Але вже на наступний день після анонсу у нас більше 100 людей. (А сьогодні вже 150+) Це дуже багато! Для порівняння, є доволі успішний синдикат, в якому я співзасновник – The Garage – і там 400+, а нам вже 2 роки. 

Олександр: Ще одна перевага, яку я бачу: ми прозорі. Походження наших грошей зрозуміле, репутація наша зрозуміла. Я в Харків приїхав в 17 років з села, і мені немає чого боятися, всі мої статки – відкривайте YouControl і читайте. Для мене репутація – не останнє слово, і в таку компанію, як Toloka, я не боюся зараз запрошувати своїх друзів. 

Як багато часу ви приділятимете синдикату, враховуючи, що це сайд-проект? 

Олександр: Ми не одні – у нас є команда. Дві людини – не фаундери, але партнеру фондів – які, ми сподіваємося, теж будуть виконувати досить велику функцію. До речі, у нас вже є також перші запити працювати з нами. Ми ще навіть не обговорювали, що ми з цим будемо робити, а вже є люди, які пишуть: «Я хочу з вами працювати». 

Тарас: У нас є операційний директор, у нас є інвестиційний директор в Великій Британії, є аналітики. Тому ми в принципі маємо достатньо ресурсів, щоб зараз відпрацьовувати і ми плануємо вже цього місяця, в червні, показувати перші можливості для інвестування.

AIN.UA публікує бліц-інтерв’ю із Миколою Палієнком про запуск нової компанії, пов’язані з цим рішення та плани.

Як пройшло для EVO перше півріччя 2023 року, 2022 рік? 

Бізнес росте і розвивається, десь з травня 2022 року ми прибуткові, тож маємо можливості розвивати продукти для підприємців і підтримувати тих, хто захищає нас і наближає Перемогу.

У вас були плани запускати EVO у Латинській Америці, що із ними зараз? 

Ми закрили проект, він був неуспішним, наразі планів робити щось на цих ринках в нас немає.

Чому пішли з EVO, щось не подобалось чи чогось не вистачало? 

Не зовсім коректно казати, що я пішов з EVO. Як акціонер, співзасновник, і один з тих, хто це все придумав і організував, я залишаюся одним з гарантів того, що EVO не відходить від своїх принципів, місії і візії. Просто зараз я буду робити це не як CEO, а як небайдужа людина з досвідом, яка завжди поруч.

Якою була причина для такого рішення? Навіть назва вашої нової компанії натякає на новий початок.

Щодо причин: ну, просто час для нового етапу, EVO-Rozetka — велика компанія і там вже важко займатись чимось новим і інноваційним, три групи акціонерів з суттєво різною культурою і намірами.

Я достатньо довго намагався робити це в групі, але це було складно і болісно. Тому, коли я зрозумів, що всі ми — різні і успішні в тому, що ми різні, то вирішив відпустити ситуацію і займатись далі інноваційним підприємництвом зі своїми давніми партнерами, Денисом Горовим і Тарасом Мурашком, з якими я розпочинав бізнес 15 років тому назад, і командою, яка відповідає за «Вчасно», «Закупки.Пром». 

Щодо назви, то Tabula Rasa — це давня філософська концепція, про те, що кожен день — це початок чогось нового. Мені подобається такий підхід до життя, та і в Україні по-іншому й не можна жити, в нас — дуже мінливі умови історично, і найближчі 10 років це точно буде продовжуватись. Стів Джобс це формулював як Stay hungry, stay foolish, це про одне й те саме.

Як юридично виглядає цей процес: ви полишили посаду CEO чи повністю вийшли із EVO-Rozetka? Чи передавали свої акції чи отримували акції нової компанії, контроль над нею? 

Я, як і мої партнери-співзасновники EVO, залишаюсь акціонером EVO-Rozetka, нова група компаній Tabula Rasa наразі на 100% належить нам, також ми плануємо зробити опціони для ключових членів команд проектів, які ми розвиваємо.

Які у вас зараз відносини із Владиславом Чечоткіним, чи були ситуації, від яких «іскрило”?

Звісно, було різне, але добре все, що добре закінчується. Це був емоційно складний досвід, але він мене закалив і багато чому навчив. І ми з партнерами, і акціонери EVO-Rozetka бачимо велике майбутнє в обох груп, і саме тому ми зробили цей непростий для нас усіх крок і розділили ці дві структури. Tabula Rasa буде займатися інноваційними продуктами для підприємців в Україні і світі, EVO-Rozetka буде продовжувати свій шлях розвитку е-комерсу в Україні.

Tabula Rasa — повністю незалежна від EVO-Rozetka? Чи залучатимете нових інвесторів на її розвиток?

Так, ми повністю незалежні від EVO-Rozetka, інвесторів наразі не шукаємо, можливо, будемо залучати когось під проекти, якщо вони будуть капіталомісткі, але наразі нам вистачає власних доходів на розвиток поточних продуктів.

Що буде по-новому в Tabula Rasa порівняно із EVO? Як обиралися проекти туди?

Ми хочемо робити все ще швидше і простіше, ніж в EVO. У нас — вчетверо менша структура, наразі в команді десь 250 людей і нам набагато простіше вносити зміни. Проекти ми обираємо згідно з нашою місією: створення інноваційних продуктів, які допомагають підприємцям. Також зрозуміло, що ми не будемо конкурувати з EVO-Rozetka, тож ми не займаємось е-комерсом в Україні.

Чи будуть в Tabula Rasa опціони чи наймаєте людей?

Опціони плануємо, людей потроху наймаємо. Насправді були б цікаві проекти і ресурси, таланти в Україні є, навіть у цей складний для нас усіх час.

Які наступні новини чекаємо?

На цьому тижні ми плануємо запустити сервіс, подібний до «Вчасно.ЕДО», на світ, ми довго намагалися адаптувати під це наш український продукт, але зрештою вирішили радикально його спростити і розробити з чистого листа.

До речі, десь тоді мені і прийшла ідея назвати всю групу Tabula Rasa. Бо десь так ми й плануємо робити продукти, на досвіді, але переважно з чистого листа.

Редактор AIN.UA поговорила із співзасновником стартапу Миколою Максименко про те, як залучали інвестиції та сам проект.

Як познайомилися фаундери? Як виникла ідея стартапу? 

Ми познайомились влітку 2022 у онлайн Bootcamp акселератора Creative Destruction Lab. Мене з Річардом знайшли організатори і запросили як індивідуальних учасників. Ідея цього буткемпу в тому, щоб звести до купи потенційних та наявних фаундерів, допомогти зменшити технологічну і бізнес невизначеність, та підштовхнути до створення компаній.

Creative Destruction Lab – це один з провідних акселераторів для квантових стартапів, і їхній буткемп відомий у deep tech середовищі, де поріг для створення нового стартапу досить високий. Протягом 4 тижнів ми систематично розглядали різні квантові технології і намагались загорнути їх у масштабовані бізнес ідеї. 

Тут ми ідентифікували проблему – сучасні квантові компʼютери мають занадто мало кубітів та занадто чутливі до помилок, щоб застосовуватись у практичних задачах. Також наш досвід дозволив нам побачити не очевидну ідею технології для її вирішення. Наприкінці програми ми виграли у фінальному хакатоні і отримали $4000, які пізніше використали на участь у бізнес конференціях і валідацію продуктових гіпотез. 

Ми вирішили продовжити працювати разом і були єдиною новоствореною командою з буткемпу, яка пройшла в акселераційну програму Creative Destruction Lab, що розпочалась у жовтні 2022. Тут у листопаді-грудні ми продовжили теоретичні дослідження, подали патент, побудували прототип і демо і показали, що наша технологія масштабована. Річард взяв участь у кількох квантових конференціях (Quantum.Tech, Q2B), де у приватних розмовах демонстрував прототип і провалідував інтерес від учасників індустрії.

Це ваша перша інвестиція чи були інші? Яким був стартовий капітал та звідки залучили? Як довго готували pre-seed раунд?

Це наш перший раунд інвестицій – pre seed. До раунду ми вдвох працювали у bootstrap-режимі і фактично інвестували свій власний час (Річард – фултайм, я – спершу вечорами і на вихідних, а з початку 2023 пішов у саббатікал і почав працювати над стартапом фултайм) та невеликі кошти для участі у конференціях та патентування.

План був інвестувати власні кошти та отримати грант на невелике розширення команди. Але досить швидко зрозуміли, що продукт має значний потенціал і для його швидкого розвитку нам потрібно більше ресурсів.

Почали пітчити інвесторам у січні 2023 і вже у лютому закрили більшу його частину з лід інвесторами та мали заброньовані менші інвестиції від решти інвесторів. 

На якій стадії проект зараз? Над чим безпосередньо зараз працюєте?

Ми зараз на етапі створення MVP та побудови партнерств для пілотних проектів. Також будуємо екосистему співпраці з науковими центрами, адже в цьому домені дуже важливо постійно перебувати на передовій наукових досліджень і накопичувати ІР портфоліо. 

Поділіться можливими юзкейсами Haiqu – чим і кому може бути корисна технологія? Який обʼєм ринку в грошовому еквіваленті? Як монетизуватимете стартап?

Ми створюємо так звану enabling technology – технологію, без якої виконання певних алгоритмів на сучасному квантовому залізі є неможливим. Це важливо компаніям які створюють квантові комп’ютери, адже тепер їхнє залізо можна використовувати для алгоритмів, які є на кілька порядків складнішими. З іншої сторони є компанії, що створюють квантові алгоритми у певних індустріях – хімія, фінанси, біотех тощо. Більшість таких алгоритмів потребують набагато більших та стабільніших комп’ютерів ніж доступні зараз. Ми ж дозволятимемо їм робити експерименти безпосередньо на квантовому залізі вже сьогодні. 

Продукт буде доступний у вигляді cloud-платформи і монетизуватиметься за pay as you go моделлю. 

Сьогодні весь об’єм ринку квантових обчислень невеликий – близько $10 млрд, і ми претендуємо лише на невеликий відсоток. Але вже в найближчому майбутньому очікується експоненційне зростання цього пирога. Вирішуючи важливу компоненту у квантовому стеку, ми маємо перспективу бути одним з ключових гравців у майбутньому. 

Розкажіть про команду. Скільки людей, який формат співпраці, чи є офіси і де? Чи плануєте винаймати людей в Україні?

В нас нараз невелика core команда і кілька людей у форматі стажувань. Наразі ми працюємо повністю у distributed mode, адже це унікальні люди з поєднанням експертизи у квантовій фізиці, високопродуктивних обчисленнях та штучному інтелекті, яких не просто знайти в одному місці. Сьогодні ми є у Сан Франциско, Львові, Цюріху та Ахені.  В найближчі місяці плануємо зростити команду і відкрити кілька фізичних офісів поблизу або безпосередньо на кампусах наукових центрів у північній Америці та Європі.

Я та частина команди є фізично в Україні, і це одна з локацій, де ми плануємо розвиток R&D та квантової екосистеми.

Найближчим часом разом з Українським Католицьким Університетом плануємо провести школу по квантовому машинному навчанні, де лекції прочитають лектори з відомих світових компаній та наукових центрів. В Україні історично сильна база у теоретичній фізиці, але практично відсутня комерціалізація цих технологій та знань. 

Я очікую, що квантові технології можуть стати сильною точкою росту у майбутньому відновленні Україні і важливо вже сьогодні інвестувати значні ресурси в створення екосистеми. Ми бачимо війну за таланти у цьому домені і багатомільярдні урядові гранти ключових країн-гравців (Канада, Велика Британія, Німеччина, Франція, США) на підтримку та заохочення квантових стартапів працювати в них.  

Бліц-інтерв’ю з засновником ІТ компанії Megasite Сергієм Колозенко. Війна, релокейт з Херсону, 13 років у галузі та ситуація на ринку.

Першого червня, ваша компанія святкує 13-ту річницю. Як зазвичай ваша компанія святкує таку подію? 

До початку повномасштабного вторгнення, коли ми святкували 11-й день народження ми започаткували нову традицію – всією командою ми виїжджали на море у Херсонську область і святкували. Ми обговорювали що сталося за рік, підбивали підсумки, згадували якісь цікаві випадки. Також ми проводили церемонію нагородження серед колективу — «працівник року». Головна задача цієї подорожі — провести такий собі тімбілдінг, підняти настрій команди та просто відпочити.

Цей день народження ми будемо святкувати онлайн, вип’ємо по бокалу вина та обговоримо, як пройшов для нас цей рік.

А вже наступний день народження, ми мріємо відсвяткувати вдома на Херсонщині, за нашою новою традицією поїдемо на море і відсвяткуємо і день народження і нашу Перемогу.

Чи було складно зробити релокацію вашої команди з Херсону під час початку повномасштабної війни в Україні? Як вам це вдалося?

Так дійсно, війна застала нас у Херсоні. Це були страшні та важкі моменти для всієї команди. Перший тиждень був шоковий, ми трохи випали зі строю, але буквально тільки на 5 днів. Далі було прийнято рішення, яке я вже приймав ще під час COVID-19 — краще робити хоч щось ніж не діяти зовсім. Ми почали комунікувати з нашими існуючими клієнтами, але 90% проектів, що були у нас в роботі — були поставлені на паузу. Ми почали шукати нових клієнтів по різних каналах з максимальним зусиллям, але це було нелегко. Ми намагались залучати українців, які мають бізнес та живуть за кордоном, для цього ми використовували особисті контакти та знайомих.

До речі, був дуже цікавий випадок. У нас був клієнт з Азербайджану на етапі фінальних узгоджень по початку співпраці як раз напередодні початку війни. Після початку війни, цей клієнт передумав робити проект, але зробив нам один платіж по договору, як допомогу нашій компанії у цей важкий час, за що йому велика вдячність!

Приблизно місяць ми працювали з Херсону віддалено, а вже потім почався самостійний релокейт команди. Як всі, мабуть, знають зелених коридорів — не було, всі виїжджали на свій страх і ризик. Робили це хто як міг – хтось власним авто, хтось перевізниками, хтось гуртувався маленькими групами. Деякі члени команди виїхали до різних куточків України, а деякі — до Європи. Потім почались проблеми з електроенергією та інтернетом, що дуже заважало нашій роботі, тому як деякі члени команди, які були на окупованій території — випадали на тижні з роботи.

Ще один цікавий момент. Один співробітник з нашої команди залишився у самому Херсоні, і працював звідти аж до самого звільнення міста, а вже потім він переїхав до Києва евакуаційним потягом. 

Так що релокейт – це був вимушений крок, як для безпеки всієї команди, так і для роботи компанії, але це принесло і свої позитивні плоди. Наразі ми маємо офіс у Європі, що дає нам майданчик для «експансії» на європейський ринок та можливості для більшого фокусу на Захід.

З початку повномасштабного вторгнення, велика кількість компаній перейшли на віддалений режим роботи. Як вам такий формат роботи? 

До війни, я був противником віддаленої роботи, в мене була думка, що неможливо ефективно працювати на віддаленці так само як в офісі. Але реалії такі, що ми були вимушені піти на віддалений формат роботи в силу відомих обставин. Вже понад рік ми працюємо в такому режимі, і я можу сказати, що я помилявся.

Моя команда показала, що на віддаленці можна працювати так само ефективно, як і в офісі. Сьогодні у нас зовсім невелика кількість працівників працює в офісі, решта ж працює з різних куточків України та Європи. У майбутньому, думаю, що ми перейдемо на гібридний формат роботи, без жорсткої прив’язки до офісу. Тим паче з розширенням нашої географії присутності, працювати тільки інхаус все одно не вийде.

Як ви оцінюєте важливість розробки вебсайтів для бізнесу у 2023 році?

Опираючись на 13-ти річний досвід можу впевнено сказати, що важливість розробки не тільки вебсайтів, але й мобільних додатків — лише збільшується. Це обумовлено розумінням бізнесу, що такими інструментами можна закривати велику кількість потреб та задач. Та навпаки — відсутність сайту, або його застарілість негативно впливає на бізнес.

Ми проводили певне дослідження – опитування. Ми запитували у наших клієнтів, як вони обирають того чи іншого постачальника послуг, чи товарів. І майже всі вони казали, що велику роль відігравав сайт компанії постачальника.

Ми опитали близько 200 наших клієнтів і 78% сказали, що якщо немає сайту, то навіть не роздивляються такі компанії, а також зазначили, що якщо сайт застарілий або незручний, то також відкидають таких претендентів. 14% сказали, що можуть роздивитись, якщо в них є наявні активні соцмережі; 8% сказали, що важко відповісти, залежить від ситуації. 

Яка основна спеціалізація вашої компанії в галузі веброзробки?

Більшість наших проектів складають саме вебсайти, але мобільні застосунки також є в нашому арсеналі. Якщо говорити про розробку сайтів, то ми створюємо сайти будь-якої складності, у відсотках це виглядає так: 45% — корпоративні сайти, 25% — інтернет-магазини й 30% — лендінги. За 13 років ми реалізували близько тисячі проектів, які допомагають розвивати бізнеси майже по всьому світу.

Тому ми можемо відверто називати себе експертами корпоративних рішень. В цьому напрямку у нас дійсно величезний досвід та практика. Ми реалізовували корпоративні проекти для багатьох компаній з усього світу. У нас є чітке розуміння, як працює цей інструмент, яку функцію він має виконувати. Саме завдяки цьому розумінню та досвіду, ми створюємо дійсно ефективні проекти, які є не просто сайтом чи візитівкою компанії, а майданчиком для конверсії відвідувачів в клієнтів.

Корпоративний сайт має посилювати й висвітлювати сильні сторони компанії, надавати відповіді на майже будь-які запитання, які можуть виникнути у відвідувача і виступати ефективним засобом для отримання нових клієнтів та прибутку.

Як показує наш досвід, якщо правильно та комплексно підійти до цього питання, то він виправдовує й покриває всі зусилля та ресурси, які вкладаються в нього. 

Який розмір бізнесу здебільшого до вас звертається за розробкою сайтів?

Дуже цікаве питання. Ми співпрацюємо з різними бізнесами. Можна впевнено сказати, що половина наших замовників — це середній бізнес. На другому місці великий бізнес: машинобудівництво, промисловість, аграрна сфера і т.д. Також є клієнти, представники малого бізнесу, здебільшого ті, які розуміють, що необхідно інвестувати в просування й імідж власної справи.

Якщо спробувати поділити географічно, то серед українських замовників — це середній бізнес. Якщо говорити про інші країни, то це всі представники бізнесу — від самозайнятих осіб до великих корпорацій.

Наша експертиза дозволяє нам закривати велику кількість проектів, незалежно від розміру і галузі. За 13 років роботи ми змогли здобути досвід співпраці з великою кількістю різноманітних клієнтів, що зараз дає нам змогу розв’язувати найскладніші задачі для всіх замовників з будь-яких куточків світу.

Як ваша компанія допомагає клієнтам досягнути цілей за допомогою веброзробки?

Алгоритм тут для нас дуже простий і перевірений роками. В першу чергу ми чуємо клієнта і розбираємось в його потребах та цілях, далі ми аналізуємо його нішу та пропонуємо найкраще рішення в рамках його бюджету. Ми занурюємось у його бізнес-процеси для розуміння специфіки й виявлення ключових важливих моментів.

Саме цей процес розуміння специфіки бізнесу клієнта та підбір рішення, яке працює і є запорукою успіху проекту в цілому. Наш багаторічний досвід і практика дають розуміння, що саме спрацює в тій чи іншій ситуації. Не рідкість, коли клієнт приходить з одним запитом, а після нашого аналізу і порад — змінює думку. Наприклад, приходить за інтернет-магазином, а врешті обирає розробку лендінгу. Також ми пропонуємо нові рішення, які можуть бути невідомі клієнту, але які можуть автоматизувати певні бізнес-процеси. 

Як ви боретесь з конкуренцією в галузі веброзробки?

Досить цікаве запитання. В нашій ніші дійсно досить велика конкуренція. Велика кількість агенцій та фрілансерів пропонують подібні послуги як і ми, але є певні критерії, які можуть нас розділяти: технології, підхід, цінова політика, сервіс, можливості при створенні сайту і головне — якість кінцевого продукту. Megasite робить всю роботу під ключ, тобто від написання ТЗ до просування готового сайту. Якщо говорити коротко, то я б сказав, що ми беремо сервісом та якістю. Наприклад, наші менеджери на зв’язку майже 24\7, ми стараємось доводити свої роботи майже до ідеалу, і гарантуємо безпечність нашого продукту, що в наш час є також важливим фактором. Також в нас бездоганна репутація – ми маємо багато реальних відгуків в Google, у відео-форматі та на фірмових бланках від наших клієнтів.

Які плани вашої компанії на наступні 5 років?

Плани, як завжди грандіозні! Плануємо розширення спеціалізації компанії, розширення арсеналу технологій веброзробки. Будемо розширювати й масштабувати свою роботу з закордонними ринками та залучати клієнтів середнього та великого бізнесу. Також плануємо відкриття декількох представництв у Європі.

Ще в нас в планах розширити перелік наших послуг з маркетингу, щоб бути ще більш корисними для наших клієнтів. Також для нас є важливою розробка та виведення на ринок своїх продуктів. І все вище перераховане звісно призведе до розширення нашої команди.

Як ви вважаєте, яку найбільшу помилку ви допустили за період управління бізнесом за всі ці роки?

За 13 років було зроблено велика кількість помилок. Як кажуть: «не помиляється тільки той, хто нічого не робить». Тому я вважаю, що всі мої помилки дають досвід, а значить можливість для росту і розвитку компанії. Якщо все ж таки відокремити щось з основних помилок, мабуть, це неправильний вибір працівників в команду і неправильний вибір партнерів. Тому зараз, велику увагу приділяю підбору команди й партнерів, намагаюсь брати участь у відборі та адаптації нових членів команди.

На вашу думку, що найважливіше в ІТ-бізнесі?

В будь-якому бізнесі важливо все, тут не буває дрібниць, будь-який аспект є важливим. Дрібниці розв’язують великі задачі. Якщо відокремити основне, то я б сказав, що найважливіше — це люди. В ІТ-бізнесі команда — це все! Саме тому, я приділяю своїй команді велику увагу, час та ресурси, і завдяки цьому Megasite має високі рейтинги та відгуки клієнтів. 

Антон переїхав у США одразу після того, як компанію купила Facebook, але підтримував тісні звʼязки з Україною. Зокрема став ангельським інвестором для багатьох українських компаній, серед яких Petcube. Сьогодні Борзов працює над запуском венчурного фонду на $100 млн у Долині і планує й надалі підтримувати українські стартапи.

В інтервʼю AIN.UA Антон розповів про те, як працював у WhatsApp, чому вирішив залишити компанію заради роботи в пошуковому стартапі Neeva, як перейшов з дизайну у венчурне інвестування і в які стартапи інвестуватиме.

Ти навчався на спеціальності «фізика». Як став дизайнером, а потім потрапив у WhatsApp? 

Ще в ліцеї я навчався на software engineer. Після того вступив в університет на спеціальність «фізика та інформатика», але інформатики у нас майже не було. Та ми дружили з завкафедри «Фізики твердого тіла», на якій були компʼютери, і перші мої знайомства з інтернетом відбулися саме там. Вдень там працювали інженери, а вночі приходили ми – студенти – і робили щось своє. Ми буквально ночували там! Саме на базі цієї кафедри виник один з перших біотех-стартапів того часу. 

Під час навчання (і після того) я працював у першій на той час дизайн-студії у Дніпрі (New Damage/ELRO), а потім створив власну студію. У нас був клієнт Yahoo!, для якого ми робили іграшки та різні інтерактивні речі. Ми класно працювали і так познайомилися з Яном Кумом – мене порадили йому, коли він залишив Yahoo! і почав робити свій мобільний додаток. 

Спочатку це взагалі був не месенджер, а додаток-заміна нативної дзвонилки, де біля імені був написаний твій статус, наприклад, «в мене сідає батарея». Месенджером він став вже після того, як Apple запустив пуш-нотифікації.

Спочатку Ян попросив мене зробити іконку – з цього все почалось. Потім сайт та внутрішні інструменти. Коли з’явилися пуші, ми запустили функцію месенджеру, а потім груп-чату – і все почало рости дуже швидко. 

Після того, як Facebook купив WhatsApp, вся наша команда переїхала в Долину і стала кістяком, навколо якого вже почали будувати департамент продуктового дизайну. Всі інші контракти нашої агенції я передав своєму другу, який пішов ще до угоди, і він продовжив працювати в Дніпрі.

Вам подобалось у WhatsApp? Як на компанію вплинуло поглинання?

В WhatsApp була класна команда і атмосфера. До і після поглинання було трішки по-різному. Ми ще деякий час працювали не в кампусі Facebook, а у власному офісі, тому швидкої зміни культури не було, дуже поступово це відбувалося. І, мені здається, це добре – не було такої конфронтації та різких змін, як, наприклад, в Twitter з приходом Ілона Маска. Але, звичайно, були як позитивні зміни, так і ті, до яких люди були не готові. 

Знаєш, ці цінності, які ми побудували у WhatsApp – я про приватність і шифрування, довіру користувачів, підходи до створення продукту – мені здається, вони дуже сильно вплинули і на Марка, і взагалі на напрямок, яким пішов Facebook.

Тоді він побачив довіру до того, як розвивається продукт, як це впливає на ретеншн, на те як люди залишаються з продуктом. Я думаю, що ці історії Цукерберг потім намагався втілити і в інших продуктах Мeta, як Messenger чи Instagram, де він також намагався побудувати end-to-end encrypted-месенджер. 

Насправді, мені здається, не так важливо, в якому саме продукті виживають твої ідеї – це просто цикл життя ідей. Тебе щось надихає, ти бачиш як ідея класно працює, ти намагаєшся втілити її у свій продукт, а потім інші продукти бачать, що класно працює і втілюють у себе. Ідеї продовжують жити незалежно від продукту, в якому вони вперше з’явилися.

Я думаю, що на сучасні продукти і Nokia вплинула, і BlackBerry, і ICQ, і Skype. А історія, як з’явилися емодзі з перших японських телефонів, монохромні картинки 8х8, і потім у що вони перетворились з часом! Щось з’являється в одному продукті, а інші продукти вдосконалюють це у себе. Це цікаво, спостерігати, як розповсюджуються інновації.

Ви отримали якісь фінансові плюшки від угоди? Опціони чи премії?

Не можу відповісти, але скажу, що для нас все склалося досить добре.

Розкажи, як склалася доля твоїх колег з Дніпра, які разом з тобою переїхали в США заради роботи у WhatsApp?

Нас було троє, всі вже пішли з WhatsApp. Аліса зараз в Нью-Йорку, вона продовжує працювати в стартапі інженерів і BizDev, що пішли з WhatsApp — стартап зветься HalloApp/Katchup. А Тарас зараз переходить в кар’єру художника. Він навчається в коледжі у цьому напрямку. 

Ти пропрацював у WhatsApp 10 років, потім пішов на посаду Head of Design в Neeva. Чому наважився з корпоративної роботи піти в стартап?

Для мене завжди було звичніше і ближче працювати в маленьких компаніях. І WhatsApp я довгий час асоціював не з великою компанією, а зі стартапом. Тому, коли WhatsApp став таким великим, я подумав, що можна йти будувати щось нове. 

Neeva – це персоналізований пошуковик, з фокусом на приватність. Зараз вони до звичайного пошуку додали ще AI-пошук. Типу ChatGPT, але свій, пропрієтарний, в якому можна побачити джерела тощо. Доволі успішно.

Офіс Neeva був дуже близько до Red Rock – це кафе, в якому починався WhatsApp ще до першого офісу. Я туди прийшов, як і у WhatsApp – так само стартап, на схожій стадії. Пропрацював там три роки і пішов рухатись далі.

З чого почалась твоя карʼєра інвестора? 

Після переїзду я хотів підтримувати стосунки з фаундерами з України, і тому зробив свою першу ангельську інвестицію – в Petcube. Це був мій перший ангельский чек. 

З кофаундером Petcube Алексом Нескіним ми знайомі ще до Petcube, обидва цікавилися технологіями ще з часів Flash і VR, спілкувалися на цю тему – він приходив до нас в студію в Дніпрі. Після переїзду, коли вони відкрили офіс в Сан-Франциско, це було як органічне продовження нашого спілкування. 

Далі понеслось само по собі, і зараз я вже маю досить змістовне ангельске портфоліо на 15+ українських компаній (3DLOOK, Spin.ai, Pawa, Fuel Finance, Propertymate, Workee, Nutrisense) плюс закордонні. Чеки від $50 000 в українські стартапи, в американські – інколи трохи вище.

Я тісно працюю зі своїми портфельними компаніями, допомагаю порадами з дизайну, продукту, product market fit тощо. Коли в тебе декілька фаундерів, яким ти допомагаєш, все, що ти дізнаєшся нового в різних сферах, ти можеш переносити з однієї компанії в іншу – такий трансфер знань. Мені це дуже цікаво.

Зараз, разом з ексколегою по WhatsApp Саммер Кім (Summer Kim) ми запускаємо венчурний фонд з ідеєю про поєднання UX та AI. Перший фонд STRATMINDS було створено в 2018, а зараз ми робимо фандрейзінг для двох нових фондів STRATMINDS на $100 млн. В нас вже є перші коміти, далі будемо робити першій клоузінг, після чого будемо вже робити деплоймент. 

Інвестори заробляють на екзітах або на продажах долі, кешаутах. Твоя поточна діяльність дозволяє тобі бути фінансово незалежним? 

Коли ти просто ангел, ти не можеш мати якийсь постійний кешфлоу, а з фондом трішки інша історія. Фонди працюють не як ангельска історія – у фондів є витрати на менеджмент, частина яких йде на заробітну плату партнерів. 

Якими чеками ви вкладатимете і на якій стадії?

Від pre-seed до Series A. Залежно від компанії – від $250 000 до $500 000, в деяких випадках до $1 млн.

Інвестуватимете тільки в Штатах, чи Україну теж розглядаєте? 

Більше США. Але персонально я не буду зупиняти ангельську діяльність: я досі дивлюсь на українські історії, на українських фаундерів, які приїздять на TechCrunch чи Startup Grind та інші події.

Для тебе це більше як допомога людям з України чи бізнес, і ти в першу чергу розраховуєш на повернення інвестицій?

Я думаю, що в Україні я менше приділяю уваги фінансовій складовій. У випадку з фондом це інша історія, тому що коли ти відповідаєш не за свої гроші, а за гроші LPs, тоді треба трішки іншим чином дивитись. 

Для мене особисто цікаво знаходити засновників, з якими в мене є якийсь звʼязок, з якими цікаво поспілкуватися про продукти. Звичайно, не хочеться, щоб твоя енергія і допомога були марними – якщо не віриш, що можлива історія успіху. Завжди є шанс що затрачена енергія може не окупитись. З часом починаєш враховувати і те, з якою відповідальністю люди дивляться на юніт-економіку.

Розкажи, коли ти останній раз бував в Україні і які активності, окрім стартапів, повʼязані з батьківщиною?

Останній раз ми з родиною були влітку 2021 року протягом місяця. Ми багато часу провели в Дніпрі і Києві, і навіть на берегу Азовського моря, який зараз окупований. Були в Мелітополі і на Кам’яній могилі проїздом. Ми приїжджали кожен рік, і дуже хочеться почати приїжджати знову. 

Рік тому я зі своїми друзями, з якими ми переїхали по WhatsApp, зробили благодійний фонд Sunflower Fund. Ми допомагали захисним і медичним обладнанням, аптечками, закуповували спорядження. І продовжуємо це робити досі, хоч вже і не в такому масштабі, як це було на початку повномасштабної війни.

Для мене це було важливо. Коли все почалось, неможливо було сидіти склавши руки. Якось ми активізувалися і перші місяці були на телефоні навіть вночі. Я спав в окремій кімнаті, щоб не будити дружину. Намагалися доставити все, що було необхідно на перші часи, коли ще не були налагоджені поставки.

Також останні декілька років ми разом з Osnovy Publishing з Даною Павличко видавали книжки українською. Я приходив з ідеями, що видати, і допомагав арт-дирекшеном, редактурою. Вийшло вже дві книжки. Перша – Крістофер Александер The Timeless Way of Building/ «Як будувати на віки». Друга – про дзен. Називається Zen Mind, Beginner’s Mind/ «Свідомість дзен, Свідомість початківця». Це одна з 10 найулюбленіших книжок Стіва Джобса, її написав японський монах, який переїхав в Сан-Франциско і створив тут Дзен-центр. Я вже як 4 роки практикую дзен, цікавлюсь цим та спілкуюсь з людьми, які теж цим займаються. 

Чому ти зацікавився дзеном?

Коли був період між двома роботами (WhatsApp і Neevа), в мене був тиждень, щоб якось перезавантажитись. Тут є Дзен-центр, якому вже 40 років, і мені пощастило, що саме коли я шукав, як мені провести цей час, у них починався тижневий ретріт через медитацію. Я приїхав туди і цілком занурився на тиждень в цю практику. 

З одного боку це випадковість, а з іншого, думаю, що ні, бо це було саме те, що я шукав. Робота над продуктами і дзен для мене дуже органічно поєднуються, тому що, мені здається, що все, що ми будуємо, це все про піклування про людей, про їх життя, про те, щоб його покращувати. 

Як інвестор ти тепер зможеш бачити це в обʼємній картинці. Чим більше проектів в полі зору, тим більша перспектива…

І це цікаво, а особливо зараз. Якщо подумати, як від командлайну 50 років тому інновація в комп’ютерних справах дійшла до iPhone і мобайла, то цікаво, як зараз ChatGPT, який теж як командлайн-інтерфейс, може в щось перетворитися.

Який досвід стане ключовим і що зміниться в світі, що зросте, а що зникне?

Рік тому YEP.com зʼявився онлайн. Гучних анонсів не робили, оскільки пошуковик все ще в беті. Але трохи менше ніж за рік роботи він вже отримав більше 250 млн пошукових запитів.

А ще пошук по зображенням, розділ новин і ШІ-самері – інструмент на основі LLM, який дозволяє користувачу отримати коротке самері за його пошуковим запитом, згенероване штучним інтелектом.

Про те, як на сьогодні працює YEP, як команда з 16 людей створює пошуковик з ШІ та «плюшками», що має на меті одного дня скинути Google з пʼєдесталу монополіста на ринку пошуку, на що витратили $60 млн інвестицій та з якими проблемами стикається YEP через відмову слідкувати за користувачами, редактору AIN.UA розповіли Дмитро Герасименко та СМО Ahrefs Дарія Самокіш.

На якій стадії продукт

Дмитро: Бета-версія Yep працює вже рік, але ми цього не оголошували. В червні 2022 року про запуск бета-версії Yep написали на Techcrunch. Офіційного повноцінного запуску пошуковика ще не було. Пошуковик вже працює і показує непогані результати. Вони недосконалі, тож зарано лончити повноцінний пошуковик. Ми ще не готові конкурувати з Google за результатами пошуку. Наразі ми працюємо над вдосконаленням алгоритмів.

Дарія: Тим не менш, ми багато чого зробили за рік. В червні 2022, коли ми анонсували бету, у нас працював лише вебпошук. Зараз інтерфейс і можливості YEP розширилися: ми показуємо актуальні новини і даємо пошук по зображенням. Розглядаємо можливості еквайрінгу якихось готових рішень по картах впродовж цього року чи в найближчий час. 

DuckDuckGo, Neeve, Ekosia чи якісь інші пошуковики пропонують функції, до яких вже звикли користувачі. Якщо ми хочемо конкурувати за них, маємо надати пошуковий сервіс, який вже встановлений як бенчмарк на ринку. Ми не можемо конкурувати лише пошуком, який наразі все ж гірший ніж Google. Ми маємо враховувати всі ті очікування, які вже є в ринку. І хочемо доробити це все, поки ми в беті – щоб під час офіційного запуску виправдати очікування користувачів.

Конкурентні переваги

Дмитро: По-перше, це наша унікальна бізнес-модель — 90% прибутків ми віддаватимемо креаторам контенту, у той час, як великі пошуковики все забирають собі. 

По-друге, приватність. З самого початку в YEP ми не планували збирати cookie і продавати третім сторонам, як це робить Google, дані користувачів. Хоча це і створює для нас деякі проблеми.

У нас в день вже є пару мільйонів пошукових запитів, і ми знаємо, що якась частина з них – це люди, які роблять запити.

Але є також скрейпери. Це можуть вже бути наші конкуренти – пошукові системи, які намагаються отримати наші пошукові результати і потім з ними працювати. Оскільки у нас дуже високі гарантії по захисту приватності, ми не маємо змоги відслідковувати, де запити від живих людей, а де – від роботів, і відсікати останніх. 

Дарія: Проблеми приватності активно обговорюються в Європі та США. У Google та Apple йдуть суди через це. Ми ж хочемо відповідати усім державним вимогам Європейського Союзу, США та інших країн. Інфраструктура, яка у нас є, дає можливість забезпечувати обмін великими пошуковими даними і не передавати дані ніяким третім сторонам.

Навіть якби ми використовували якісь дані про кліки (чого ми не збираємося робити), то ці дані нікуди б не витекли, як у DuckDuckGo, з якими нещодавно був скандал: зʼясувалося, що вони передавали Microsoft якісь дані про юзерів в США. В нас ця історія виключена, тому що розробка з самого початку налаштована на те, щоб це була приватна пошукова система. 

Дмитро: По-третє, ми хочемо розвивати конкуренцію на пошуковому ринку з користю для компаній та користувачів. 

Є багато пошукових систем, у яких немає власного індексу, або він дуже маленький. Тому вони купують пошукові результати по API з Bing, але пропонують їх в своєму інтерфейсі з додатковими фічами. Пошуковиків багато, але лише Google, Bing i YEP мають власні великі індекси, які покривають велику частину інтернету, різні мови, країни.

У Google немає API, він не дозволяє використовувати свої пошукові результати у сторонніх програмах. А Microsoft нещодавно оголосив про велике підвищення цін. Для деяких можливостей кости зростуть в 9 разів! Зрозуміло, що Microsoft у такий спосіб просто позбувається конкурентів. Тепер всі ці сервіси повинні платити в 4-9 разів більше. Для деяких з них це стане нерентабельно. 

Ми хочемо запропонувати API, який буде не такий дорогий, як Microsoft. Дозволити людям використовувати наші результати пошуку для комерційних цілей в їх програмах, ШІ-додатках, ChatGPT-інструментах тощо. У нас третій за розміром індекс після Google та Microsoft Bing, тому ми можемо це зробити. 

Інші пошукові системи або знайдуть як вирішити для себе проблему підняття цін, або більшість конкурентів на пошуковому ринку просто зникнуть. Звичайно якісь пошукові системи мають свій індекс, але він за розміром в 100 разів менший за наш. Ми ще можемо сказати про Yandex. Іноді вони виходять на третю позицію за розміром індексу. Але якщо ми говоримо про міжнародний пошук, навряд чи індекс «Яндексу» купуватимуть з політичних причин. 

Як побудували третій за індексом в світі вебкраулер

Дарія: Як взагалі Дмитро дійшов до того, щоб запустити Ahrefs? В якийсь момент він мав декілька фріланс-проектів, для одного з яких йому потрібні були пошукові дані. Він прийшов до найбільшої на той момент компанії, яка продавала дані пошуку – Majestic. І коли вони викотили інвойс, Діма подивився на нього і сказав: «За такі гроші я сам зроблю таку систему і буду отримувати пошукові дані». Так почався Ahrefs з власним вебкраулером, який сьогодні третій за індексом у світі. 

Дмитро: На це пішли роки зусиль. У нас не було грошей, які є у Google чи Microsoft, тому ми оптимізували все так, щоб працювати з мінімальними витратами. 

Індексу Google 26 років, індексу Bing від Microsoft – 14, а індексу Ahrefs, яким користується YEP – 13 років. Тобто за обсягами, за напрацьованою інфраструктурною базою і взагалі експертизою розробників ми технологічно і морально можемо конкурувати з компаніями-гігнантами. 

Інвестиції та розвиток

Дарія: Ми вже інвестували $60+ млн. Переважно це витрати на дата-центри. Спочатку вся інфраструктура була в Сінгапурі, але зараз ми розпочинаємо індексувати зі США, і в процесі відкриття американського дата-центру. Таким чином ми збільшимо наші можливості по краулінгу і обробці даних. Хоча на даний момент наш дата-центр лише в Сінгапурі, це ніяк не лімітує використання YEP.

Дмитро: Потрібно розуміти, що інфраструктура, в яку ми інвестуємо, потрібна не тільки для YEP, але й для Ahrefs. Вона обслуговує десятки тисяч користувачів Ahrefs по всьому світу, які використовують наш основний продукт і платять за нього. 80% того, що нам потрібно для YEP, ми використовуємо в Ahrefs. Нам потрібен краулер, щоб мати дані в Ahrefs. Нам потрібно індексувати ці дані, щоб мати дані Ahrefs. YEP це лише інший вид індексу. 

У США ми очікуємо найбільшу кількість перших користувачів YEP, бути близько до користувача важливо для пошуку. Тому ми хочемо мати там дата-центр. І також це дасть нам змогу мати захист. Якщо щось трапляється в одному дата-центрі – ми можемо обслуговувати всіх наших користувачів Ahrefs і YEP із США, чи з Сінгапуру. Це дасть змогу зробити сервіс в США набагато швидше для користувачів із США.  

Що таке YEP TLDR (ШІ-саммарі в пошуку)

Дарія: В грудні почались перші розмови в США про OpenAI – про цей стартап почати писати гік-журналісти, які пишуть для девелоперів. А в кінці лютого-на початку березня цього року вибухнула історія з ChatGPT в США, яка через місяць докотилася й до України. 

І от Microsoft інвестує в OpenAI, декларуючи, що вони повертаються у повний зріст на пошуковий ринок: «Google, тримайся!». Google відповідає своїм Bard. Обидві компанії починають анонсувати власні AI-summary, які зможуть полегшити пошук для користувачів. 

Поки тривали ці обговорення анонсів і в кого крутіший ШІ, ми зробили перший прототип своєї AI-summery і в березні викотили для використання в Yep. Наш ШІ-самері називається YEP TLDR (скорочено від too long, didn’t read, тобто «дуже довго, не буду це читати»).

Це технологія, яка створює AI generated summary топ-результатів пошуку по вашому запиту. Тобто, коли ви вводите в пошук, наприклад, «Що таке блокчейн», вам не потрібно перечитувати 10 сторінок з видачі, щоб відповісти на своє питання – YEP TLDR перечитає їх замість вас, обере важливе і складе узагальнений текст, який дасть вам повне розуміння, що таке блокчейн. 

YEP TLDR доступний у вигляді віджету на сторінці пошуку в YEP. Самері генерується на основі пошукового запиту за декілька секунд – технології потрібен час на те, щоб вона прочитала топ-видачу і закопірайтила коротке самері. Я сам за замовчуванням користуюсь YEP, і TLDR допомагає дуже часто. 

Чим YEP TLDR краще за ШІ-самері конкурентів

Дмитро: Ми не робили гучних анонсів, тому що інструмент новий і він потребує ще дуже багато доопрацюваннь. Це дуже складна технологія на основі LLM (large language model). І тут виникає ряд проблем. 

Дарія: Як кажуть в США, такі інструменти «галюцинують», тобто продукують якісь вигадані історії замість фактів. Наприклад, ШІ видав історію на основі публікації The Wall Street Journal про викрадення дитини, якої насправді не було. Тобто, умовно, в ChatGPT чи в пошуковику, який має AI-самері, користувач може отримати нереалістичну або неправдиву інформацію. 

Дмитро: Ми працюємо над тим, щоб унеможливити таке в YEP TLDR. Ми не намагаємося змусити цю AI-систему згенерувати текст – ми кажемо: «Ось тобі 10 сторінок, зроби нам коротке самері з цих фактів». Я думаю, ми майже досягли того, щоб унеможливити «галюцинації» в нашому інструменті. 

Ми ще не готові самовпевнено заявити, що повністю побороли проблему. Але наша перевага в тому, що ми даємо користувачу можливість перевірити реальність наших даних. Під нашим самері обов’язково є посилання на джерела – ти можеш в один клік перейти і побачити, звідки наш ШІ взяв цю інформацію. І під цими джерелами у нас вже є кнопочки для фідбеку. Тобто, якщо ти прочитав інформацію і побачив, що вона якимось чином не точно відображає твій запит або щось згалюціонувала, ти можеш повідомити нам про помилку.

Як 16 людей роблять пошуковик з ШІ та плюшками

Дмитро: У нас маленька команда. Загалом в Ahrefs 110 людей. Над YEP фултайм зараз працює 16. Якщо порівняти з нашим найбільшим конкурентом, то в них півтори тисячі людей. І ревенью у нас відрізняється десь в два рази, ми анонсували, що заробимо $100 млн за рік. Для порівняння – Google тільки на пошуку заробляє $160 млрд на рік.

Дарія: Але наша компактність – то наша перевага. Ми працюємо в режимі стартапу, без бюрократії. Я розповім, як я бачила створення YEP TLDR збоку. Спалахує OpenAI з їх ChatGPT. Хтось скидає в канал цю новину, збираються наші розробники, і Дмитро і каже: «Беремо 5-10 чоловік і робимо таке в YEP. Ти робиш прототип, ти робиш інтерфейс, ти тренуєш модель, ти тестуєш…». 

А тепер уяви, як це відбувається у великих корпораціях. Вони втрачають зв’язок всередині команди – там менеджери менеджерять менеджерів, затягуючи історію нескінченними узгодженнями, колами і консультаціями з інвесторами. У нас команда без зайвих дзвінків може створити продукт. Хтось приходить і каже: «Хлопці, що ми можемо зробити, щоб зібрати це?». Сходяться розробники, дизайнери, я прибігаю і десь щось приношу – і все рухається дуже швидко. Мені здається, що у нас буквально за 2-3 дні було чітке розуміння, як ми хочемо цей AI-самері інтегрувати в YEP, а за тиждень-два вже був прототип.

Ukraine-made пошуковик

Дмитро: Хоча Ahrefs і YEP – компанії з офісом в Сингапурі, у нас дуже тісний звʼязок з Україною. Засновник і СЕО – українець, лідершип-команда – українці. Загалом, десь 20-25 людей в компанії (а це приблизно третина) – вихідці з України, частина з яких територіально знаходяться в Україні. Під час війни хтось із нас виїхав, хтось залишився принципово, хтось повернувся. 

Дарія: Людський інтелектуальний капітал українців надзвичайний і помітний в світі. Коли ми анонсували бету, ми зробили один анонс, після чого про нас написали 200 медіа. І тільки після одного анонсу у нас є щодня 2 мільйони запитів в YEP. Тобто, можна собі уявити – це ми не рекламу включили, не маркетинг – ми ще нічого в цьому напрямку не робимо. 

Коли буде вихід з бети і що для цього зараз потрібно 

Дмитро: Зараз в YEP, якщо ти заб’єш якийсь пошуковий запит, на який у нас з якихось причин не буде відповіді, то ми пропонуємо скористатися результатами Bing, Google або DuckDuckGo, або когось іншого. Перейти на результати конкурентів з YEP можна одним кліком на кнопку. 

Ми це зробили, тому що, перед усім, ми хочемо, щоб користувачі мали найефективніший і найшвидший доступ до релевантної інформації. Ми хочемо, щоб вони мали чесний, класний пошук, який до того ж буде ще платити авторам контенту. Саме для цього ми і створили YEP.

Коли мені не потрібно буде натискати цю кнопку, щоб подивитися видачу Google чи DuckDuckGo, а на всі запити YEP буде давати гарні результати – тоді ми зможемо виходити з бети. Я хочу, щоб це було до кінця року, але дуже важко спрогнозувати, як буде насправді.

Зараз все змінюється дуже швидко завдяки мовним моделям. Речі, які раніше могли зайняти рік – зараз ми можемо робити за місяць. Наприклад, у вас є пошуковий запит і ви отримали пошукові результати – якісь із них гарні, якісь ні. Раніше у нас не було швидкого способу перевірити їх. Звісно, можна попросити людину оцінити видачу, але немає на це часу – потрібно відповісти за 200 мілісекунд. Зараз ми можемо поставити language model і довірити їй перевіряти кожен результат на релевантність запиту. Такі технології ми почали використовувати ще минулого року. 

Сьогодні ми автоматично перевіряємо нашу пошукову видачу на релевантність, використовуючи велику LLM. 

Як YEP планує долати монополію на ринку пошукових систем

Дарія: За даними Statista, Google займав 92% ринку станом на минулий рік. Але його доля поступово зменшується, і у 2023 році Statista показує вже 87% ринку у Google. Конкуренти починають набирати обертів. Для того, щоб конкуренція почала розвиватися на ринку, найбільший гравець має трішечки посунутися. Це основа ринку: коли є багато гравців, вони конкурують, викатують якісь новинки, і користувач від цього отримує більше. Коли ж є монополіст, він встановлює правила, вирішує, як це буде працювати, і всі підлаштовуються під нього. 

В США багато пишуть про те, що Google монополізує шлях до юзерів. На багатьох пристроях, наприклад, смартфонах та планшетах, в тебе по замовчуванню стоїть Google. Якщо ти купуєш новий телефон, скачуєш браузер, який тобі подобається – в тебе там одразу стоїть пошукова система Google. Для того, щоб змінити пошуковик за замовчуванням, тобі потрібно провести неабиякі маніпуляції. В YEP ми зробити кнопку, яку ти бачиш на головній – «встановити YEP за замовчуванням». Ти можеш зробити це швидко, не треба перечитувати пів інтернету, як я колись, щоб поставити собі альтернативну пошукову систему. 

Зараз в Європі законодавці дуже переймаються цим питанням. Вже прийняті закони, які будуть вимагати від компаній поступок, щоб збільшувати конкуренцію. Тобто, ми можемо очікувати, наприклад, що Apple в пристроях як Iphone дасть можливість вибирати, який пошуковик використовувати за замовчуванням. Це вже сталося з Google: на Android-телефонах зобовʼязані дати можливість вибирати пошукову систему за замовчуванням. Те саме – в Індії. Тобто ми можемо очікувати, що у нас буде якась допомога також з-боку держав, яка дозволить нам поступово відвойовувати частку ринку у монополіста.

Чи зможе YEP відвоювати долю ринку у Google 

Дмитро: Ми хочемо, щоб YEP став найбільш популярною пошуковою системою. На першому етапі ми хотіли б допомогти альтернативним пошуковим системам, дати їм можливість зменшити монополію Google та Bing. Так як пошук дуже дорогий в обслуговуванні, то Google i Microsoft фактично контролюють всіх інших своїми цінами. Ми можемо це виправити і дати можливість альтернативним пошуковим системам також розвиватися. 

І звичайно, ми будемо намагатися зробити YEP настільки ж гарним, як топ-пошукові системи, можливо краще. Потім ми розпочнемо маркетингову компанію, щоб отримати більше і більше користувачів. І за рахунок бізнес-моделі ми зможемо конвертувати багато людей, які не байдужі до бізнес-моделі. 

Дарія: Нас часто питають, як ви будете конкурувати з Google? Це завжди викликає посмішку. Щоб конкурувати з Google, потрібні роки. Не порівняти, які інвестиції Google або Bing вкидають в пошук з тим, що можемо інвестувати ми. За бюджетами це як величезний кит і маленький кролик. 

Але ми йдемо в ногу з ринком, намагаючись запропонувати фічі, яких хочуть користувачі. Ти можеш подивитися пошук, і хоча це ще бета, але це вже дуже офігенна бета, яка працює і встигає за ринком. Коли в медіа спалахнула історія про ChatGPT, YEP дуже швидко зреагував і створив у себе фічу, яка робить AI-самері, силами команди з 16 людей! І якщо з’явиться ще щось, я впевнена, що наша команда сяде і за день-два збере те, що потрібно користувачам. 

За мету проекту поставили зробити дешевий БПЛА, пристосований до вирішення бойових завдань. Зокрема, у подоланні РЕБ та ППО ворога. За словами Яценка, був випадок, коли один із безпілотників, переданий армії, ворог не міг збити ППО протягом 10 днів. Тож, щоб його знищити, вони використали ракету БУК. Тобто, на базову модель БПЛА за $5000 вони витратили ракету ціною $200 000.

Редакція AIN.UA публікує невелике інтерв’ю із Яценком про те, як зараз працює виробництво та як дрони показують себе в роботі.

Ви говорили, що мета проекту: дешеві та ефективні безпілотники. Чи вдається зробити БПЛА, який коштує умовно менше $100 000?

Так, БПЛА «Довбуш Т10» коштує 500 000 гривень, і я вважаю, що БПЛА середнього класу зі звичайною оптикою не мають коштувати набагато більше. Все, що продається дорожче $15 000 доларів — це спекуляція на війні.

На якій стадії проект зараз?

На тепер «Довбуш» — це БПЛА середнього класу оперативно-тактичного рівня з можливістю працювати як коригувальник артилерії на дальність до 35 км, зокрема, із використанням інерціальної системи навігації, якщо відсутній сигнал GPS, або ударний з корисним навантаженням до 12 кг боєприпасів.

Чи вдається закуповувати комплектуючі?

Майже всі комплектуючі у нас — власного виробництва.

Як ваші дрони показують себе на фронті?

Використання на фронті залежить від навичок операторів. Майже тотальне застосування РЕБ суттєво підвищує планку для таких навичок. Але ті завдання, на які він здатний — вирішує.

Чи можете говорити про масштаби виробництва, скільки БПЛА на місяць виходить робити?

На жаль, не можу надати цифри по масштабу виробництва. Але на тепер — це промислові обсяги.

Що із дронами відбувається далі: продаєте чи передаєте військовим?

Всі літаки безкоштовно передаються у ЗСУ після проходження навчання і успішного складання іспитів. Є запит на закупівлю наших БПЛА від Міноборони.

Що плануєте робити далі?

Плануємо підвищити потужність виробництва вдвічі. Загальні інвестиції в обладнання на тепер вже перевищили $3 млн, загальні інвестиції — $8 млн. В планах — почати виробництво аналога DJI Mavic, але з використанням РЕБ захищеного каналу керування.

Як почав робити меми: для фану чи хотів перевірити, як робити вірусний контент?

Спочатку, ще давно, це було просто якоюсь забавною розминкою скілів (ось тут меми з ковідних часів). 

Але напевно, найбільше це розгорілось рік тому. Я тоді саме звільнився зі «Свідомих», і після цього якось по інерції закидав щось іронічно-новинне в Twitter. І поки працював, твіти розлітались.

Це не була випадковість або якась перевірка. Я помітив, що це справді допомагає розвивати професійні скіли, як практичні, так і креативні. Ось ти подумав, що «Атака на Бєлгород» звучить як «Атака Титанів» і намагаєшся до постера з аніме приклепати Стерненка, і глянути, що вийде. Але десь так само ти працюватимеш і з ідеєю та креативом.

Які головні правила мемобудування? 

Якихось правил немає, це те, що в твітері називають «чувствуєш». Напевно, основне правило: зробити собі смішно. І розуміти, що відбувається у медійному просторі.

Які найвідоміші твої меми, скільки лайків, охоплення? Як обираєш теми?

В твітері немає сортування за кількістю лайків, на жаль. Але з тих, що залітають: від 2000 до 8000 лайків при 3000 підписників на акаунті. І при охопленні, постів, здається, у 33 000-111 000. 

Щодо тем: достатньо читати кілька оперативних медіа в Telegram (в мене це «Грунт» і «Новинач») + вміння виокремлювати ситуативні теми, які «горять». 

Як меми допомагають в роботі дизайнера?

Про це частково писав нещодавно. Перебування в медійному полі допомагає тобі швидше ловити тренди, бачити, як і що працює, по факту це — вміння аналізувати великі об’єми інформації. 

Звісно, трендовий дизайн — це не завжди ОК, але це — інструмент, який працює, і треба вміти ним користуватись. Меми помітно прокачують твою креативність, вчать комбінувати і мислити в різні боки. 

Базово це також — розвиток хардскілів, які надважливі в роботі дизайнера, адже вчишся збирати макети будь-де: в Adobe Express, Figma тощо, навіть пам’ятаю, як щось збирав у редакторі для сторіс. Дуже корисне вміння, якщо треба накидати драфт макету по роботі, а ти десь їдеш в таксі.

Швидкість теж важлива: іноді, щоб зробити хороший мем, треба діяти дуже оперативно: поки ти їси, хтось уже його придумав і робить, це гонка не на смерть, а на лайки. 

Плюс це прокачує пофігізм, або ж розуміння, що пересічному юзеру здебільшого не дуже-то й треба твій виміряний до пікселя дизайн, і що потрібно вчасно зупиняти свого внутрішнього перфекціоніста. До того ж, мем, як і віжуал, часто живе недовго, і треба вчитись із цим жити. 

Також розвиваєш уміння комбінувати контексти. Як приклад, мем з третіх «Героїв» та Пашу «Мерседеса»:

Що треба, щоб зробити такий мем? Слідкувати за новинами і розуміти контекст країни. У цьому конкретному випадку: також розуміти контекст відеоігор, зокрема, народну любов та ностальгію до третіх «Героїв». 

Також, це допомагає не нариватись на конфліктну тему в клієнтській практиці. Ось приклад спонтанної ситуативки для «Хвильового», який залетів і став ледь не топ-дописом в них на сторінці.

Та й в себе на проекті я зрідка імплементую меми.

І зрештою, це підживлює один із найголовніших скілів для дизайнера: постійне перебувати, так би мовити, в медійному тонусі, і розвивати «надивленість». Дуже корисна навичка. Приміром, залітає вам замовлення на новий логотип чи рекламу, а у вас в голові уже є база, з чого його можна зібрати або скреативити. А вміння поєднувати «на суперклей» те, що в принципі непоєднуване, сильно прокачує вашу креативність. 

Наостанок: твої меми часто репостять без підпису, щось із цим робиш?

Мене це скоріше веселить. Медіа часто в мене щось підрізали, але зазвичай на скрінах все ж лишали мій нік. Пабліки теж репостять: мем із євробляхами я бачив уже в шостій реінкарнації у різних пабліках, хтось навіть ставив на нього свій логотип.

Мій мем з Кличком мені колись показували в чатах ЖК. 

Про Вінніпег Сергій відгукується так: «У мене таке відчуття, ніби я потрапив додому. В Україні добре, але тут краще». Єдине, що бентежить у канадських реаліях, — повільний та дорогий інтернет. Але Сергій уже зараз обіцяє допомогти канадцям з інтернетом і займається створенням альтернативної точки обміну трафіком (у Канаді поки що діє лише одна — у Торонто).

Інтерв’ю із Сергієм Поліщуком продовжує цикл статей про українських IT-фахівців, які вирішили виїхати з країни у пошуках іншого життя.

Чому вирішили поїхати?

Щоб мої діти мали майбутнє, це основна причина. Усе почалося з пошуку гарної школи для старшого сина. Дослідження перетворилося на серйозний проєкт, який розпочинався з Позняків, але згодом розширив свої кордони. Мені, наприклад, не зрозуміло, чому серед українських бізнесменів модно навчати дітей у Великій Британії. Адже саме ця країна посідає одну з найвищих позицій за рівнем дитячої вагітності. Як туди взагалі можна відправляти дітей?

Чому зрештою обрали саме Канаду?

То був непростий вибір. Розглядав близько двохсот країн. Після початкового дослідження висновок був сумний — наша Земля не підходить для життя :), проблеми є скрізь. Хотілося б знайти більш відповідну планету, але, за моїми даними, немає такої, куди можна було б щасливо переїхати.

Я доволі багато подорожував Європою, був у Гонконгу, мав можливість оцінити в США Нью-Йорк, Сан-Франциско, Лас-Вегас… Скрізь прикольно, але… Ніде не зміг би перебувати довго, у кожному місті було «щось не те». Єдине місце, де я відчув себе вдома, — Вінніпег. Це важко пояснити… просто розплющуєш очі й розумієш, що це твоє.

Чи мало значення під час вибору те, що в Канаді одна з найбільших українських діаспор?

Саме в цьому місті з населенням у 730 тис. понад 110 тис. мають українське коріння. У Манітобі можна нарахувати з десяток шкіл з українською мовою викладання. Українська культура тут збереглася набагато краще, ніж, наприклад, у Києві. Проводяться різноманітні фестивалі, заходи. Напевно, лише тут українці можуть справді пишатися своїм походженням. Звісно, це було важливим у виборі країни.

Українські прізвища трапляються повсюдно, але найбільш цікаво, що серед їх власників значна частина обіймають керівні посади у великих компаніях. Серед усіх міських голів Вінніпега український мер Стефан Дзюба є рекордсменом за народною довірою. Його переобирали на цю посаду впродовж 20 років.

До речі, перед входом до парламенту встановлено пам’ятник Тарасу Шевченку.

Перші українці приїхали сюди ще 1891 року.

Більшість сучасних вінніпезьких українців народилися тут уже в третьому чи четвертому поколінні. Вони хоч і зберігають традиції, але розмовляють здебільшого вже англійською. Попри те, що росіян тут дуже мало, ми оселилися в районі, де російську можна почути доволі часто. Навіть тут багато канадців продовжують називати «росіянами» всіх, хто приїхав із країн колишнього СРСР чи Ізраїлю, тому саме російська громада тут розвивається дуже активно.

Коли ви переїхали?

У жовтні 2012 року.

Як на рішення вплинула історія з UA-IX та ІнАУ?

Рішення про переїзд було ухвалено за кілька років до цих подій. З іншого боку, стан мого здоров’я значно погіршився від постійного перебування в епіцентрі баталій, і завдяки цьому переїзду я не помер молодим. Тож правильність моїх намірів була підкріплена також і життєвою необхідністю. У Канаді середня тривалість життя набагато довша.

Ви їхали на готове місце роботи чи шукали заробіток уже там?

Одна з причин, з яких Канада може не сподобатися, тут дуже важко знайти першу роботу. Те, що я маю хороший «послужний список», лише ускладнювало ситуацію. Зазвичай у місцеві IT-компанії шукають дуже вузьких фахівців: грубо кажучи, потрібні фахівці, один з яких уміє ідеально натискати кнопку Enter, а другий —  кнопку Esc. Вони не розуміють і не бачили раніше людей, які опанували «всю клавіатуру».

Тут стабільний, добре налагоджений традиційний бізнес, люди десятки років працюють на своїх місцях, немає плинності кадрів, тож новий співробітник може знадобитися не в кожному десятилітті, хіба що під розширення — якийсь конкретний новий проєкт. На перший погляд, може здатися, що знайти роботу неможливо. Особливо, коли приїжджаєш восени, а в канадців усі думки вже лише про Різдво.

Крім того, у Канаді складно знайти роботу, не маючи саме канадського досвіду. Навіть досвід роботи у США не годиться. Найпростіший приклад: щоб влаштуватися мити посуд у МакДональдз, потрібно мати канадський досвід миття посуду.

За великим рахунком, технологія пошуку роботи нічим особливим не відрізняється від інших країн, за винятком того, що тут є організації, які допомагають людям без досвіду пошуку роботи навчитися шукати цю роботу (стосується як новоприбулих, так і місцевих канадців, які пропрацювали все життя в одній компанії).

Як ви шукали та знайшли роботу?

Перші три місяці на жодне з моїх резюме не надійшло жодної відповіді. При цьому я освоїв п’ять різних базових форматів «канадських» резюме, відправляючи на кожну вакансію кастомізований варіант, побудований на їх основі. Розсилання резюме взагалі є марним, не годиться як основний метод пошуку роботи, але добре працює як артпідготовка.

Я використав усі можливі способи пошуку роботи. Найголовніше — зв’язки, знайомства та здатність опинятися в потрібних місцях у потрібний час. Хто заважає вести активний спосіб життя та брати участь у всіх заходах хоч якось пов’язаних із твоєю професією? Найрізноманітніших IT-асоціацій, професійних організацій, клубів любителів Юнікса тощо тут повно, а далі — справа техніки. Чутки дуже швидко поширюються.

Тож минув якийсь час, і одного тижня мені надійшло одразу сім пропозицій про роботу. Три місяці тиша, а тут такий вибір.

Зараз працюю на двох роботах — я спеціаліст з мережевих технологій та консультант в Apptius Computer Solutions, а також інженер мережевих технологій у VOI Network Solutions. Компанія Apptius Computer Solutions базується на території кампусу Манітобського університету, тут є смартпарк, типу бізнес-інкубатора. Дуже схоже на Каліфорнію — тут працюють багато маленьких компаній: деякі у сфері IT, деякі борються з діабетом або розвивають космічні програми NASA. Моя компанія забезпечує підтримку ІТ-інфраструктури.

Друга робота — скоріше для душі, власного розвитку та стратегічно корисніша для всієї Канади. Будую тут точку обміну трафіком.

Хіба в Канаді ще немає своєї точки?

Є точка в Торонто, але це не зовсім правильно. Якщо подивитися на карту Північної Америки, то центр усієї Північної Америки — Вінніпег, тут проходять всі оптичні комунікації, що з’єднують штати, праве і ліве узбережжя. Крім того, тут найдешевша й надійніша енергія, яка не залежить від атомних електростанцій. Електроенергія дешевша, ніж в Україні.

До речі, а як у Канаді з інтернетом?

Дуже важко пристосуватися до низькошвидкісного інтернету поганої якості, побудованого з використанням найдорожчого обладнання. Коли служба підтримки оператора через шість годин після запиту «чому не працює канал» відповідає «не партеся, це нормально — вся Манітоба зараз не працює».

Але повне неподобство — це те, як тут ходить трафік. Між двома сусідніми будинками у Вінніпезі маршрут, швидше за все, пройде через Калгарі, Торонто, Ванкувер або взагалі через Чикаго та Нью-Йорк. Усе це через монополію на інтернет, яка утворилася протягом багатьох років. І це при тому, що канадці — піонери в технологіях. Мейнфрейми, комп’ютери, мережі передавання тут з’явилися набагато раніше, ніж в СРСР. Усі новітні технології обов’язково присутні в канадських лабораторіях і зазвичай доступні простим мешканцям. До речі, LTE-телефон придбав першого ж дня, як сюди потрапив. Слід зазначити, що бездротовий LTE-зв’язок працює на порядок краще за будь-яке провідне з’єднання від місцевих провайдерів.

Провайдерів, які надають інтернет проводами, у Манітобі аж два: Shaw — аналог «Волі», який працює кабельними мережами з кабельними модемами, вони відрізняються лише логотипами на моторолівських модемах. Другий провайдер у кожній провінції свій. У Манітобі це місцевий провайдер MTS, аналог «Укртелекому», надає лише DSL. Найбільш високошвидкісний доступ, який я зміг купити, дає 20 Мбіт/с в один бік і 1 Мбіт/с — в інший. Коштує понад $60.

В Україні мені вдалося зробити так, щоб користувачі отримали швидкий і недорогий інтернет, тепер маю намір повторити це тут.

Наскільки важко було оформити документи, знайти житло?

Процес імміграції досить тривалий. Вимагає не лише наполегливості та завзятості, а й чималих фінансових витрат. Громадянство можна отримати лише через три роки проживання у Канаді. Але ніщо не заважає жити ці роки зі статусом permanent resident. У цьому статусі не можна голосувати (але наступні вибори — лише у 2015-му) і не можна володіти канадським «закордонним паспортом», з яким для безвізового в’їзду відкрито 164 країни.

Утім, для українців отримати такий статус практично неможливо.

Як оформляється цей статус?

Якщо прочитати офіційне джерело, то може скластися враження, що ніяк. Але все-таки люди якось приїжджають.

Для українців цей процес складніший, ніж, скажімо, для філіппінців. У Канаді діє прихована імміграційна квота, про яку ніхто не говорить, але я якось знайшов цей документ, і Україна там — у хвості списку. Статистика в Канаді загальнодоступна й абсолютно прозора, тому можемо розглянути результати дії цих квот, спираючись на офіційні дані:

Канада відкрила кватирку у 2011 році для 248 748 осіб, і Вінніпег прийняв лише 13 398 з них (5,3%). З України впустили лише 2455 осіб (0,98%), а філіппінців — 34 991 (14%).

Чому такі низькі квоти для українських іммігрантів?

Уже тут я зустрічався з членом парламенту, відповідальним за питання еміграції, і запитував його про це, але однозначної відповіді так і не отримав. Депутат покликав свого помічника-філіппінця й запитав: «Скільки друзів та родичів чекали на твою імміграцію в Канаді?». А потім сказав мені: «Ви ж не мали такої підтримки після приїзду, як мій помічник. Нам краще впустити тих, хто не висітиме на шиї у платників податків — кому допоможуть ті, хто вже тут влаштувався».

Крім того, є ще проблема нестачі співробітників у посольстві Канади в Україні, вони фізично не можуть опрацьовувати більше заяв.

Можете дати кілька підказок щодо оформлення в’їзних документів?

Слід постійно моніторити цілу низку канадських сайтів, перебуваючи в постійній готовності будь-якої миті з повним пакетом документів вирушити на зустріч з імміграційним офіцером десь на іншому кінці планети. У них таки є квота, яку потрібно набрати, і коли вони бачать, що якось мало людей змогло пройти через зачинені двері, самі починають виявляти активність. Наприклад, можуть влаштувати ярмарок вакансій десь у Парижі або вирушити з рекрутською місією до Китаю. Завжди тримайте напоготові результати IELTS та резюме в канадському форматі.

Коли кватирки прочиняються, треба встигнути проскочити.

Через яку кватирку вдалося потрапити вам?

Ми були орієнтовані саме на Вінніпег і починали, звісно ж, на офіційному імміграційному сайті провінції Манітоба.

Довготривала співпраця з російською громадою Манітоби дала свої плоди. До того ж завдяки підвищеній активності з боку російськомовних потенційних емігрантів минулого року стартувала нова програма. Офіційна делегація з провінції Манітоба спеціально приїхала до Києва під час Євро-2012 та проводила співбесіди з усіма охочими з країн СНД. Ця ініціатива була визнана продуктивною, тож цього року її мають намір повторити. Дуже імовірно, що відкриються якісь нові можливості, яких ніколи раніше не було.

Загалом, імміграційний процес — дуже тривалий, і якщо ділити його на етапи, на першому потрібно зустрітися з імміграційним офіцером Манітоби, це складно, але можливо. Він може запросити на ознайомчий візит до Вінніпега або влаштувати зустріч у якійсь іншій країні.

На другому етапі ви отримуєте дозвіл на подання заявки на в’їзд (invitation to apply). Тут потрібно підготувати максимальну кількість документів, але всім, хто хоч раз їздив до Шенгену, це буде нескладно. Документи майже ті самі, лише бланки дещо відрізняються. Потім вам надсилають лист-схвалення вашої заявки на рівні провінції. З цього моменту у вас з’являється низка додаткових прав — наприклад, можна безплатно вивчати англійську або відвідувати місцеві заняття для нових іммігрантів.

Наступний етап — перевірка на федеральному рівні. Сюди також входить проходження медичної комісії. Потрібно зібрати ще один пакет документів і заплатити доволі значну суму. Того місяця, коли я платив за всю сім’ю, це були найбільші витрати за рік. На цьому етапі в українські закордонні паспорти вклеюють одноразові імміграційні візи та видають папери для лендінгу.

Зрештою не пізніше ніж через рік після проходження медогляду треба перетнути кордон Канади та особисто переконати місцевого офіцера в чесності своїх намірів. Саме він штампує всі папірці та оформляє картку permanent resident для кожного члена сім’ї, яка через кілька місяців опиниться у вашій поштовій скриньці. З цією карткою будь-який прикордонник має пропустити на територію Канади, якщо раптом захочеться покататися.

Місцевий ідентифікаційний код (SIN), безплатне медичне страхування оформлюється хвилин за 15. Водійські права слід обміняти на місцеві протягом трьох місяців (при цьому здається теорія, практика та тест зору).

Скільки часу це все забрало?

Кілька років. Ми ж не філіппінці.

Як шукали та винаймали житло?

Перше житло — це дуже велика проблема з кількох причин. У Канаді більшість людей живуть у власних будинках, багатоповерхівки тут не надто поширені.

Цілком природно для сім’ї жити у власному будинку, і будь-який канадець, що працює, може собі це дозволити. Ми теж хочемо купити будинок цього літа. Але коли ти щойно приїхав, ясна річ, не можеш дозволити собі одразу викласти $300-400 тис.

Відповідно, шукати доводиться серед невеликої кількості багатоквартирних будівель, більшість власників яких висувають надто жорсткі вимоги. Наприклад, потенційний квартиронаймач зобов’язаний надати довідку від попереднього канадського орендодавця про те, що з ним не було жодних проблем, другу довідку від канадського роботодавця із зазначенням зарплати за останні пів року. Третім пунктом потрібно надати гарантійний лист від канадської людини або компанії, в якому йдеться про те, що вони заплатять за вас, якщо не заплатите ви. Менше ніж на рік житло здавати не прийнято, до того ж треба внести страховий депозит у розмірі половини суми місячної плати.

Такі обмеження висувають 90% власників помешкань у багатоквартирних будинках.

Решту пропозицій, доступних нью-камеру, можна порахувати на пальцях однієї руки. З них можу поділитися лише одним надійним посиланням, за яким завжди знайдеться дорога квартира десь у районі окружної, зате без безглуздих обмежень.

Чи можете назвати середні ціни оренди житла?

Житло тут вимірюється іншими поняттями. У нас головне — скільки кімнат у квартирі, а тут — скільки спалень. Здебільшого є туалет, ванна, кухня облаштована, але меблів у квартирах під оренду не буває. Залежно від кількості людей у сім’ї ти не маєш права орендувати житло з більшою чи меншою кількістю спалень. У мене в сім’ї два хлопчики, отже, ми не можемо винайняти квартиру менш ніж із двома спальнями (плюс вітальня), тож по-українському — це трикімнатна квартира. Коштує близько $1 тис.

До речі, на другому місці після витрат на квартиру йде дитячий садочок. За двох дітей я плачу $800 кожні 20 днів. При цьому я не маю слів, щоб описати місцеві садочки, крім слів захоплення. Воно того варте.

Чи не переймаєтеся через те, що англійською діти розмовлятимуть краще, ніж українською чи російською?

Вони вже розмовляють англійською краще за батьків і без акценту.

Саме в цій країні та цьому місті є всі умови, щоб не втрачати зв’язок і з українською, і з російською культурами. Мої діти продовжують спілкуватися з іншими дітьми рідними мовами. Можуть відвідувати різноманітні гуртки та школи, де заняття ведуться російською чи українською. У державній бібліотеці є великий вибір книг усіма мовами світу.

Як після переїзду змінилося співвідношення доходів та витрат?

Раніше ми думали, що в Києві дуже багато супермаркетів й у них є все. Але насправді ми просто не знали, що таке насправді ВСЕ.

Тут настільки великий вибір, настільки якісне обслуговування! Аж хочеться купувати! Дуже складно стриматися, коли маєш справжнє багатство вибору. Можливостей для витрат відкривається набагато більше, тож вони різко збільшуються. Витрачати гроші в Канаді дуже просто та приємно.

Наприклад, інтернет-магазин, аналогів якому в Україні я не бачив, продає одяг відомих брендів, раз на місяць пропонуючи знижку 30%. Усе це доставляють безплатно, але оскільки люди не завжди можуть дистанційно вгадати свій розмір чи колір, тобі привезуть усі варіанти з можливістю відправити безплатно назад те, що не підійшло.

Різноманітність товарів зумовлена тим, що країна об’єднує представників усіх національностей і для них продаються товари майже з усього світу. Пиво «Львівське» або «Славутич» можна купити у звичайному магазині, як і французьке шампанське або шотландське віскі. Тайська їжа мирно сусідує на полицях з українськими варениками.

Доходи, звісно, теж помітно вищі. Будь-який канадець, що працює, може дозволити собі купити будинок, машину, щороку літати в Мексику на відпочинок. Безробітний індіанець теж з голоду не пропаде, тут дуже розвинена соціальна допомога малозабезпеченим.

Розкажіть, будь ласка, докладніше про ціни на їжу, медицину, транспорт.

Скільки б у тебе не було грошей, тут можна витратити все. Якщо порівнювати, наприклад, звичайні харчові продукти — багато дешевших, ніж в Україні: найсмачніша свинина — $4 за кг, свіжа полуниця без нітратів — 60 центів за кг. Справжня полуниця, яка зіпсується за день. Різні овочі, фрукти, ягоди доступні цілий рік. Тут також дуже популярна органічна їжа. Крім того, всі продукти, як і дитячі товари, не оподатковуються. На решту — податок 5+7%.

Тутешня медицина має переваги й недоліки. Переваги: висококласна медицина, безплатна, з першого дня доступна емігрантам. Після приїзду можна сміливо звертатися до Manitoba Health, де тобі видають страховку, яка покриває все, крім стоматологічних послуг. Мінуси: величезні черги. Кожна родина тут має сімейного лікаря, і якщо його компетенції недостатньо, він спрямує вас до професіонала у вузькій сфері. Там доведеться чекати від 3 до 6 місяців. Якщо не прийти в призначений час — штраф $80.

Тішать ціни на бензин та його якість. У порівнянні з Києвом заторів не буває.

Місячний проїзний на автобус коштує $83. При цьому для автобусів побудовано альтернативну мережу швидкісних трас містом, вони ходять чітко за розкладом, уміють чемно «присідати», якщо столітній бабусі чи інвалідові незручно заходити. У порівнянні з приватними авто в автобусів навіть у годину пік не буває затримок і заторів.

Можете порівняти особливості роботи в Україні та Канаді?

Тут дуже цінується людська праця, зарплати набагато вищі, ніж в Україні. Економити навіть не намагаються. Тут ніхто не знає жодного обладнання, окрім Cisco Systems, в Україні те саме було років 15 тому. Але це можна виправити.

При виборі технічного рішення зупиняються на такому, щоб людина, використовуючи його, витрачала менше часу. Тут важко знайти китайську техніку, якщо сервери — то HP або Dell. Тут я вперше в житті побачив ліцензійний софт Adobe, за який справді заплатили дуже багато справжніх грошей, і це не межа, буває й дорожче.

В Україні завжди намагаються заощадити на техніці, а тут обирають за принципом «щоб було зручно та просто в обслуговуванні».

З іншого боку, через те, що тут намагаються менше навантажувати людей, часто трапляється ситуація, що той чи інший канадський сайт можна відкрити лише однією версією браузера. Українські розробники за замовчуванням перевіряють кожен новий сайт на роботу в усіх варіантах веббраузер.

Наведете приклад канадських зарплат?

Зарплати тут вимірюються або на годину, або в доларах на рік. Зарплата java-розробника середнього рівня буде від $5 тис. на місяць. Набагато вигідніше тут бути шкільним учителем, пожежником чи поліціянтом. Але найбільше заробляють лікарі, невропатолог може отримувати до $400 тис. на рік.

Коли тільки-но переїхали, чи були якісь складнощі, пов’язані з адаптацією?

З першої хвилини, коли літак приземлився у Вінніпегу, я відчув, що прилетів додому. Жодних адаптацій. До того ж 2010 року я пробув тут цілий місяць. Спав тоді по 5 годин на добу, решту часу витрачав на знайомство з містом. Тоді відбувався найбільший фольклорний фестиваль, у мене з’явилися перші знайомі у Вінніпегу, я завів Facebook-акаунт для спілкування лише з канадцями.

Можете порівняти IT-спільноти у Вінніпегу та в Києві?

Тут я відчуваю постійне приємне здивування. Якщо в Києві почувався суперзіркою, ще з шести років бігав між мейнфреймами, натискаючи на червоні кнопки :), то тут багато таких. Тут повно дідусів, які чудово розуміються на комп’ютерах, пам’ятають, що таке перфокарти та флопі-диски, з ними можна годинами говорити про особливості програмування мовами PL-I та Ada у 1990-х.

Раніше думав, що дуже добре розуміюся на всіх нюансах роботи будь-якого Юнікса, але відвідавши кілька зустрічей товариства Manitoba Unix Users Group, розумію, що це вони на всьому розуміються і в них є чого повчитися, відкрилися нові можливості для розвитку.

Побутує думка, що українські IT-фахівці дуже затребувані в закордонних компаніях. Ваш канадський досвід це підтверджує?

Тут найбільш класними вважають індійців: у кожній компанії з розроблення обов’язково має бути кілька людей з Індії. Але вихідців з країн СНД теж беруть. Кілька разів траплялися аутсорсингові компанії, що базуються в Україні, але надають сервіс для Канади та США. Місцеві спеціалісти класні, але у своїй вузькій галузі, а наші — універсальні та бачать усе по-іншому.

Можете дати пораду тим, хто думає про переїзд?

Потрібно прив’язуватися не до job offer, а до того, що вам особисто потрібно в житті.

Якщо компанія пішла на всю тяганину з оформленням job offer для іноземця, отже, жоден з місцевих там працювати не буде. У людини, яка приїхала на таку роботу, може скластися зовсім неправильне враження про країну, якщо в такої людини взагалі буде шанс її побачити, а не сидіти цілодобово за комп’ютером.

Одна справа — коли тебе обирають, і зовсім інша — коли обираєш ти. Дуже важливо розуміти, що тобі потрібно в цьому житті, а від чого варто відмовитися.

Деякі не можуть змиритися з тим, що тут не можна дати хабаря, щоб потрапити до лікаря без черги. Хтось нездатний вивчити англійську. Можна легко потрапити на survival job у разі нестачі коштів, але не всі можуть потім піднятися вище.

Для успішної імміграції потрібно лише чотири компоненти: нерадянський менталітет, тямущі мізки, гроші (чим більше, тим краще), хороша англійська.

Якщо говорити про Манітобу, яка по праву зветься Friendly Manitoba, головне перевага тут — місцеві люди. Якщо відкинути все інше, іммігрувати варто хоча б заради того, щоб мати можливість щодня спілкуватися з такими доброзичливими та щирими людьми. Таких дружніх людей не бачив ніде у світі, хіба що у віддалених селах на Західній Україні. Кожний готовий тобі допомогти. Водій автобуса побачив безхатченка, яких тут дуже мало, віддав йому свої черевики, поїхав далі босоніж. Якщо маєш багато сумок, продавець обов’язково допоможе донести до машини.

Тут немає такого, що всі довкола — вовки, обдурять на кожному кроці. Люди, яких ніколи раніше не бачив, ставляться до тебе як до найкращого друга.

Тут повністю розслабляєшся, втрачаєш пильність:).

ZAS Ventures інвестуватиме в українські стартапи від $50 000 до $100 000. Але основна задача, яку ставить перед собою фонд – дати стартапам інвестора в портфоліо, який став би аргументом для великих західних фондів також зайти у проект.

Про те, як працює ZAS Ventures та що змінила повномасштабна війна для українських стартапів та інвесторів, Андрій розповів в інтервʼю AIN.UA.

Я активний в українській венчурній спільноті з 2017 року

Тоді я завів свою першу венчурну компанію в асоціацію – це був ізраїльський family-офіс Krypton Capital. Ми буквально за рік побудували венчурний напрямок і групу сервісних компаній до стартапів: маркетинг, PR, tech, legal, news media, events та інші. Масштабувалися до 200 людей у 6 країнах. 

Потім керував Demium – це інкубатор pre-team/pre-idea. Ми шукали людей з досвідом у бізнесі, маркетингу і tech – об’єднували їх в команди і по lean стартап-методології, допомагали їм валідувати проблему, рішення і побудувати MVP. Після отримання стартапом трекшену ми інвестували до 100 000 євро у проект. Найуспішніші стартапи, які вдалось створити, – ElKYC та Recoshelf. 

Побувавши на різних посадах чи за різними кінцями стола в цій екосистемі, і маючи свої стартап-проекти, я зрозумів, що хочу більше бути на стороні інвестора.

Demium дав мені хороший софт-скілсет – розуміння команди і динаміки, тому що на ранніх стадіях найважливіше це команда і фаундери. Найбільш рання стадія — ніша, яка в Україні в принципі не була зайнята. 

Я почав будувати нетворк: з ангелами, інкубаторами, акселераторами. І не тільки в Україні, а у всій Східній Європі, тому що коли стартап природно від нас виходить, треба щоб його далі хтось підхоплював. Відповідно там треба було робити і зав’язувати ці контакти ширше. Цей досвід був, напевно, основним, коли я вирішив створювати фонд.

В Україні майже немає класичних фондів, переважно це СVС або family-офіси

CVC – це корпоративні венчурні фонди, такі як FlyerOne Ventures, ICU Ventures та інші. А family-офіси, або single LP – ті, в яких капітал від одного чи декількох інвесторів, наприклад CIG. Частина фондів взагалі мертві (зомбі). 

У Forbes була стаття за 2021 рік, в якій журнал зібрав 10 найактивніших венчурних фондів, засновані українцями або сфокусовані на інвестиціях в українські проекти. 

Номером один був TA Ventures, що інвестує в європейські та американські стартапи, а в українські стартапи інвестиції були у рамках виключення. Номером 2 був Almaz Capital, який взагалі не український фонд і зробив небагато угод в українські проекти. 

Horizon Capital через U.Ventures зробили всього 10 угод. Загалом з топ-10 фондів у даному списку (крім TAV та Almaz Capital) зробили від 10 до 16 угод за свою історію, що є надзвичайно мало. 

Важливо розуміти що CVCs і family-офіси планують свої інвестиційні бюджети переважно раз на рік у залежності від того, як ідуть справи в основному бізнесі. Добре – інвестують більше в наступному році. Погані справи – не інвестують. Тоді як венчурний фонд – основний бізнес засновників фонду, з десятирічною стратегію, і піднімає під неї інвестиції від десятків інвесторів (LPs). На одному циклі, в залежності від стратегії та стадії, фонд має робити в середньому від 10-30 угод за 3-5 років, після чого підіймає наступний фонд. Інакше, коли вичерпується інвестиційний капітал, цей фонд по факту стає зомбі-фондом (коли фонд не підняв наступний фонд і працює виключно в режимі підтримування портфоліо).

Якщо ще простіше то:

CVCs і family-офіси – гроші з короткостроковою стратегією інвестування, а як результат з невизначеним об’ємом інвестицій на горизонті 10 років. Тоді як венчурні фони – це довгострокова стратегія і визначена кількість та об’єм інвестицій.

Тому українській стартап екосистемі надзвичайно потрібно більше венчурних фондів, а особливо на pre-seed/seed-стадії.

Коли я вирішив запускати фонд, я пройшов відбір до VC Lab

Це акселератор в Кремнієвій долині для засновників фондів (emerging managers). Його створили Адео Рессі та Майк Cупровічі з Founder Institute. Акселераційна програма, яка триває чотири місяці і дуже жорстка. 

Чотири місяці тобі кожен тиждень нарізають задачі з ревʼю в кінці тижня. Якщо не проходиш ревʼю – вилітаєш з програми. Все закінчується тим, що ти маєш запустити фонд – з юроформленням, з грошима на рахунку тощо. 

Я вирішив запустити американський фонд з фокусом на Східну Європу та seed-стартапи, які виходять на ринок США, тому що у мене був досвід роботи та бізнесу в Нью-Йорку (там був офіс моєї першої кампанії A7 Capital). 

Наша мета – побудувати в Україні founder-friendly і Silicon Valley style венчурну екосистему, яка допомагатиме стартапам на ранній стадії успішно виходити на американський ринок та піднімати наступні раунди від провідних фондів Долини.

Планували зібрати $15 млн на seed-фонд, але війна поміняла фокус

Якщо до війни ми дивилися на стартапи зі всієї Східної Європи (крім московії), то зараз ми дивимося тільки на українські проекти. Під них збираємо окремий pre-seed фонд Brave Ukraine Fund на $3 млн. Інвестуємо в середньому від $50 000 до $100 000. Можемо самостійно, можемо – у співінвестуванні з іншими фондами, які в нашому нетворку.

Паралельно запустили ZAS Ventures Syndicate. Якщо раунд більший, ніж ми можемо взяти з фонду, то дозаходимо з синдикату. Або з синдикату інвестуємо в круті історії, які не підпадають під тези фонду. У тому числі, якщо стартап не з України. 

Синдикатом ми вже робимо першу угоду – це український стартап з дуже крутим трекшеном. Всім, кому цікаво, запрошую приєднуватися до синдикату. Мінімальні чеки від $5000 під конкретну угоду.

Щодо seed-фонду на $15 млн – він на холді. Зараз немає сенсу інвестувати з нього, тому що я в Україні і не можу подорожувати, а там постійно треба бути в країні, де стартап. У нас є комітмент, щоб стартувати, але всі основні інвестори там – американці, і вони сказали: «Давайте закінчиться війна – тоді порозморожуємо і побігли». 

В Україні немає жодного інвестора в поколінні – радянський союз їх знищив

Якщо в Америці інвестори уже як мінімум в другому і в третьому поколінні – тобто це люди, які розуміють, що таке втрачати гроші, як приймати ризики, як управляти інвестиціями і які є інструменти тощо, – то у нас все не так. У нас люди хочуть гарантій, що зможуть повернути свої гроші.

Я, як управлінець фондом, не просто взяв чужі гроші і ними управляю  – я інвестую свої гроші разом з інвесторами, це певний відсоток від фонду (GP commitment). Ми ризикуємо разом, але на кону і моя репутація. Якщо я облажаюся як управлінець фондом – я ніколи не зберу наступний фонд. 

Венчурна історія – це про довіру, про стосунки, люди тобі довіряють гроші на довгий період часу і розуміють, що якщо полетить – ви обидва у виграші, але може і не полетіти. А у нас приходять: «Я тобі даю гроші під розписку». Це історія з 90-х, так у венчурі світовому не працює. Якщо ви хочете гарантій, давайте гроші під заставу квартири з якимось плечем. 

Наших інвесторів треба навчати, виховувати культуру інвестування, яка на превеликий жаль відсутня.

Все, що могло зламатися для стартапів — зламалося

У когось відкликали term sheets і не вдалось закрити раунди. У когось фаундери пішли воювати. У кого був український трекшн – він перестав існувати. 

З середини літа стартапи почали набирати новий трекшн на європейському чи американському ринках. Війна їх змусила кинути весь цей «дитячий садочок в український ринок», як я його називаю, і перейти в «дорослу лігу», бо це вже питання виживання. Ми почали відфільтровувати ці стартапи і за рік з моїм партнером Артемом Волхонським переспілкувалися десь з 250 проектами.

Наша історія дуже співзвучна з Українським фондом стартапів, які перестали видавати гранти у зв’язку з війною. Раннього «ангельського інвестора», який би підтримував стартапи з маленьким трекшеном в США чи ЄС, тимчасово немає на ринку. Але є круті проекти, круті фаундери. І ми працюємо для них.

Ми позиціонуємо себе як #1 локальний партнер для американських фондів 

Якщо вони хочуть заходити на український ринок – вони партнеряться з нами. Ми допомагаємо їм тут підшукувати те, що підпадає під їх інвестиційні тези. 

Зараз українські стартапи стикаються з двома проблемами. Перша проблема – після втрати українського ринку у них зазвичай недостатній трекшн для того, щоб підняти раунд. Друга – якщо всі фаундери в Україні, то для такої команди майже нереально підняти раунд від європейського чи американського фонду оскільки вони просто не пройдуть «risk compliance» у таких фондів.

За минулий рік ми переспілкувалися з сотнями інвесторів, фондів та ангелів, і всі побоюються інвестувати. 

У свою чергу ми кажемо: «Ми американський фонд, і ми готові заходити в ці проекти, давайте з нами». Ідея наступна – дати стартапам інвестора в портфоліо, який би став аргументом для інших зайти у проект. 

Наше головне завдання на цьому етапі – допомогти підняти вже наступний повноцінний раунд через наш нетворк у венчурній екосистемі. Тільки VC Lab – це більше сотні фондів з усього світу. Напевно, 60% східноєвропейських фондів ми знаємо особисто, і вони готові дивитися на проекти що ми інвестуємо або уже в портфелі. 

Ми з Артемом працювали в Demium, Артем був Head of incubation і дуже прокачаний по tech, архітектурі. Моя експертиза – бізнес-складова. Також ми запартнерилися з віртуальним акселератором в Долині, плюс два венчур-партнера в Сан-Франциско, ще двоє з Європи – підприємець з Польщі Макс Кушмірек і Патрік Сікорський, прародич того самого Сікорського. Він з beast.vc, тобто з дуже широким нетворком. Ще є Дейв Матлі, чия команда зробила Гаррі Поттера найуспішнішою франшизою в світі. Він останні 4 роки працював якраз зі стартапами на посівній стадії і допомагав піднімати Series A раунди. Плюс Кайл і Джеф — це акселератор Silicon Valley in Your Pocket – інвестиційна програма, по якій ми будемо качати наші стартапи.

Залучати капітал у фонд зараз дуже важко

Всі на паузі, і це не тільки по Україні – Східна Європа теж просіла. Наприклад, знайомі збирали фонд на $80 мільйонів у Туреччині з фокусом на Україну, вже пройшли д’юділідженс і мали hard-комінтмент від однієї європейської фінансової інституції. А потім їм сказали, що нестабільний регіон, щоб чекали – а вони вже більше 2 років витратили, щоб тільки запуститися. В Україні дві команди також пробували зібрати фонди по $100 мільйонів, але поки безрезультатно.

За війни, за глобальної кризи, що насувається, коли ринки сиплються – це як в Африці пісок продавати. Але ми в супереч обставинам ідемо до нашої мети. 

Я зараз бачу цікавий тренд. Один фонд уже анонсований і скоро запуститься під Україну. І буде запускатися ще один  фонд, де фаундер — американець. Таких історій вже декілька.

Всі розуміють, що у нас зараз тут буде бумити, але виграють ті, хто не побоїться інвестувати вже зараз – під час війни. Як Альберт Ейнштейн казав: «In the midst of every crisis, lies great opportunity».

Зараз оцінки сильно попадали, зокрема в США, а у нас вони і до цього були невисокі. На pre-seed в Україні до війни стартапи піднімали раунди з оцінкою від $600 000 до $1,5 млн, на Seed – $2-4 млн, хоча $4 млн вже було «по-багатому», стартап мав бути суперкрутим. Подивимося, як воно буде рухатися, але це найкращий час інвестувати. Наші команди і так славляться тим, що вони дуже ефективні з точки зору витрачання коштів, а доведеться бути ще більш ефективними. 

Ми також стартап, тільки венчурний

Ми знаємо з якими викликами ви зіштовхуєтеся на своєму стартаперському шляху і ми також через це пройшли. Наше завдання, як фонду, що інвестує на ранній стадії – допомогти вам стати успішними. Багато нашого досвіду і корисних інструментів ми запакували у наш Startup Tool Kit.

Звертайтесь. Може ви нам не підійдете, але я просто перешлю вас іншому фонду і скажу: «Класні хлопці. Ми їх перевірили, подивіться». Я точно отримаю відповідь. Мені цікаво вас відреферити іншому фонду, щоб у вас проінвестували, тому що після такого референу цей фаундер буде рекомендувати нас іншим, на цьому також будується репутація. 

Наприклад, є декілька українських стартапів, яким ми допомагаємо підняти раунд. Це deep-tech, AI. Ми самі не зайдемо, бо вони давним-давно побігли вперед, а ми такі чеки не виписуємо. Але ми зробили дʼюділ, повірили, і звели з іншим інвестором. Так само інші фонди рекомендують нам стартапи з їхнього пайплайну.

Якщо у вас стартап з невеликим трекшеном в США чи ЄС, стукайте до нас!  

Ви мали отримати $5 млн від BGV Trident Capital, але на початку війни залишилися без них. Чому так вийшло?

Це був класичний форс-мажор. Ми уклали і підписали угоду, і гроші мали надійти нам 1 березня 2022 року. Але почалася повномасштабна війна, і це насправді — дуже поважна причина, щоб не виконувати таку угоду. Інвестор пояснив своє рішення тим, що із початком війни з’явилися проблеми, які потрібно вирішувати, тому інвестицію ставлять на паузу. 

Нам потрібно було виживати в той час, тож ми евакуювалися, почали працювати над новими проектами та шукати нового інвестора.  

Розкажіть, як виживали? Як зустріли початок війни?

Війну зустріли не дуже в готовому стані. За день-два до вторгнення я збирав команду і казав: «Війни в Києві не буде, це безглуздо, бо якщо вони нападуть — ми переможемо. Київ такою армією не взяти, це будуть неймовірні втрати для росії». Я ж розраховував, що росіяни матимуть хоч якусь клепку в голові. У мене була впевненість, що на такий безглуздий крок росія ніколи не піде. Виявилось, я був неправий, і це зіграло зі мною злий жарт: довелося швидко організовувати евакуацію людей та бізнесу. 

У перший день війни ми про бізнес не думали, всі думки були про те, як забезпечити безпеку колег, родини, друзів. Тільки на другий день повернулися до того, щоб рятувати компанію.  

Ви — hardware-стартап, чи важко було перевозити обладнання, роботів?

Без «Нової Пошти» це було б майже неможливо, тому що в цей момент всі евакуювалися і всі вантажівки були зайняті. Компанія безкоштовно виділила нам вантажівки та водіїв. Окрім того, незрозуміло було, де саме російські війська, були новини про висадку десанту, суперечлива інформація, щогодини вона мінялась. Тобто, у будь-яку точку, де б ти не поїхав, здавалося, є шанси заскочити нападників. 

Але ми все ж таки зважилися на переїзд, обрали дату, коли вже точно знали, що в Мукачеві «Нова пошта» зможе виділити нам майданчик для тестування того проекту, який ми робили у Білій Церкві. Ми за один день все розібрали, завантажили і перевезли до Мукачева. 

Складніше, до речі, було перевозити не обладнання, а людей. Житло було відсутнє повністю. Разом поселити нашу команду було неможливо, тому наші співробітники розселилися по різним містах заходу України. Декому доводилося діставатися до офісу по 2-3 години машиною.

Ціни на житло теж були неймовірні: за 2-кімнатну квартиру в Мукачеві доводилося платити, як ніби за 3-4 квартири у Києві. Але варіантів не було. 

Розкажіть про проект для «Нової пошти» у Білій Церкві? Саме той, який довелося евакуювати?

Перед початком війни ми проводили там випробування з роботами, але продакшн ще не запустили (тобто, роботами не користувалися клієнти та співробітники компанії). 

Коли евакуювалися до Мукачева, продовжили ці тести, щоби після запуску все працювало ідеально. У квітні російські війська побігли з Київської області, і у травні ми повернулися. Перевезли обладнання і в серпні запустили наших роботів повноцінно. 

Як вам вдалося познайомитися із SMRK та підняти інвестиції під час війни?

З Владом Тисленком (партнер SMRK — ред.) ми знайомі ще з 2017 року. Ще тоді я розповідав йому про свою мрію: створювати промислових роботів. Ми підтримували контакт і ще до війни спілкувалися з його фондом, але на той момент у нас не було реалізованих проектів, щоб можна було фондові показати. Окрім того, перед війною, як ми вже і говорили, ми залучили інші інвестиції (які до нас не дійшли). 

Те, що ми змогли запустити комерційний проект попри такі складні умови: війну, дефіцит коштів, евакуацію, для інвесторів стало найважливішим критерієм, який зрештою і вплинув на їхнє позитивне рішення. Адже більшість hardware-проектів не доходять до стадії робочого проекту навіть у мирні часи. Hardware is hard, це правда. Звісно, війна впливає на рішення інвесторів та оцінки стартапів. Бізнес є бізнес, а будь-яка оцінка включає ризики, які для українського бізнесу зараз високі. 

Раніше ви домовились про раунд на $5 млн, а зараз підняли $1,5 млн. Чи на це вплинула війна?

Ми могли підняти й більше коштів. На суму вплинули не наявні кошти, які можливо було залучити, а те, що ми через війну змінили плани. $5 млн ми мали витратити на будівництво фабрики з виробництва роботів у Києві. Але вирішили, що зараз будувати ризиковано, і почали виробляти роботів на уже чинному заводі за контрактом. Тому нам потрібно було менше коштів. 

Казати, що у інвесторів зараз поменшало грошей, я би не став. Вони просто рідше і менше інвестують через падіння світового ринку та кризу. У фондів є гроші, просто стартапам зараз треба більше старатися. 

Як зараз виглядають ваші роботи і що вони вміють? Чи плануєте розширити лінійку?

Лінійка роботів у нас та сама, але ми вдосконалили певні моделі, наприклад, робота-сортувальника. Адже сортування на складі — дуже важливий процес. Поштовим компаніям, приміром, треба сортувати тисячі посилок щодня по різних географічних напрямках. Цим у великих поштових операторах займаються тисячі людей на дуже дорогих, за кілька мільйонів євро, сортувальних лініях, подібних до тих, які бачите в аеропортах. 

Але навіть із дорогим обладнанням компанія потребує людей-операторів, які працюватимуть з ним: вкладатимуть товари на лінію, забиратимуть. Наші роботи дозволяють збільшити ефективність праці людини на складі втричі (якщо сортувальні конвеєри не використовуються) і вдвічі (якщо склад працює з ними).  

Також у нас є робот, що перевозить стелажі, це ефективно для комплектації замовлень для фулфілмент-центрів, які працюють із замовленнями від інтернет-магазинів. Коли від магазину надходить замовлення на 10 позицій, або його збиранням займається людина, що бігає по складу та збирає товар, або роботи: співробітник стоїть, а стелажі їдуть до нього. Ефективність людини, що працює із замовленнями, в такому разі зростає вп’ятеро. 

Якщо ви підете на будь-який склад, ви помітите, що співробітники там багато бігають. В середньому робітник складу може пробігти до 10 км за робочий день. Наше завдання: перевозити товари роботами із точки А до точки Б, щоб співробітники складу бігали поменше. Якщо усі переміщення товару складом здійснюють роботи, ефективність такого складу суттєво зростає. 

Щодо нових моделей роботів ще зарано говорити. Для цього потрібно буде збільшити команду й підняти ще інвестиції. Нові роботи можливі наступного року.

У «серці» вашої технології  — штучний інтелект. Розкажіть, з якими даними він працює?

На мою думку, робот за визначенням — це фізичне втілення штучного інтелекту. Ми використовуємо ШІ у різних областях. Перше: розпізнавання перешкод на шляху та людей. Наші роботи безпечні: ШІ вміє розпізнавати, що саме стоїть у робота на шляху, та приймати рішення: об’їхати, зупинитися. Друге: роботи аналізують простір, в якому перебувають, за допомогою сенсорів, щоб визначати, де саме вони перебувають. Третє: ми використовуємо ШІ для планування маршрутів роботів. Адже наша система розрахована і на 100, і на 5000 роботів, і вони не мають перешкоджати руху одне одного. 

Наша система не просто планує оптимальний маршрут, а може передбачити, де який робот опиниться у майбутньому: в такий спосіб ми уникаємо заторів на складах. 

На що збираєтеся витратити інвестиції? Маркетинг, пошук клієнтів за кордоном, нові люди в команду…

Більшу частину коштів витратимо на маркетинг та промо в США, плануємо відкривати там офіс продажів та вже шукаємо людей, які займатимуться там продажами та бізнес-девелопментом. 

Зараз також шукаємо інженерів-робототехніків до української команди. 

Кого бачите серед клієнтів? Великі поштові компанії, може, Amazon (хоча в них свої роботи є)?

Зокрема, нас цікавлять поштові оператори. Щодо Amazon — чом би й ні? Річ у тому, що ще не створені усі види роботів, які закриватимуть усі 100% процесів на складах, щоб працювати без співробітників-людей. Тож логістичні складнощі та завдання є на складах кожної компанії, і в цьому ми бачимо для себе можливість. 

За рік війни чи були якісь інші особливості, які впливали на роботу ваших роботів?

Що одразу спадає на думку: дуже великий пік навантаження на наше обладнання виникає, коли оголошують повітряну тривогу, і співробітники складів мають полишити робоче місце. В цьому роботи, як на мене, корисні, адже вони тривог не бояться і працюють далі. 

За допомогою подібних роботів взагалі можна проводити роботи на тих ділянках, де близько бойові дії й не можна ризикувати людьми. Наші роботи могли би працювати на військових складах. 

Засновники мережі Honey та закладу «Завертайло» одразу відреагували на ситуацію. Анна та Станіслав Завертало не ховалися від звинувачень, а повідомили про ініцювання ретельної епідеміологічної перевірки та підтримку постраждалих. Одночасно вони пояснили, що продукти у закладі сертифіковані, проходять ретельну перевірку, а процеси на кухні – відпрацьовані. За словами засновників, не зважаючи на це, буде проводитися розслідування. 

Редактор AIN.Business розпитала співзасновника Honey та «Завертайло» про те, як в закладах працюють з продуктами, яким чином відбуваються перевірки, сертифікація та інші заходи. Станіслав Завертайло розповів деталі в бліці. 

1. Як саме відбувається перевірка продуктів, які приїздять в заклади? 

По органолептичним показникам, по вазі, термінам виготовлення і закінченню строку придатності. Завжди присутні супроводжуючі документи. Продукти, які мають температурний режим, протягом 10 хв переміщуються в холодильні чи морозильні камери.

2. Як часто відбуваються поставки продуктів, що належать до тих, які швидко псуються? 

Декілька разів на тиждень, в цілому в нас немає великих складських запасів будь якої продукції, більшість процесів налагоджено «з колес». Більше значення для безпеки має саме маркування відкриття упаковки і контроль витрати інгредієнтів після цього. Це є однією з головних зон відповідальності кухаря.

Умовно кажучи, якщо в вас є закрита банка сметани і на ній є кінцевий термін споживання, то вона себе почуває добре. Але після відкриття настає час, коли її потрібно використати не більше ніж за три дні, не зважаючи на те, що строк придатності може бути ще тиждень.

3. Що таке «помиті яйця»? В чому їх головна перевага для закладів?

Трохи фізіології: курка зносить яйця і робить «великі дєла» з одного отвору, при цьому в птаха природно може бути присутньою сальмонелла.  

Всі яйця потрібно мити. Саме тому усі яйця – ПОТЕНЦІЙНО досить небезпечний продукт, який бажано зберігати окремо. Купувати миті яйця – це намагання виключати ризик сальмонели на кухні. 

Можливо купувати звичайні яйця і обробляти самостійно. Але це вода, спеціальні засоби, людина і окреме приміщення. У випадку з митими яйцями, це робить виробник. Однак, на сьогодні я бачу що на 100% цей процес не спрацював і особисто я вважаю, що у випадку з яйцями завжди два гравці – виробник, і той, хто їх використовує.

4. Розкажіть детальніше про сертифікацію продуктів? Що це означає, як вона відбувається?

Яйця – декларація виробника. М’ясо, риба – ветеринарне свідоцтво й декларація виробника. Все інше – сертифікат якості. Всі документи зобов’язані надати постачальники, згідно законодавства.

Однак, ми самостійно, за власний кошт, на регулярній основі проводимо вибіркові аналізи продукції (молочна продукція, риба, курка, креветки й інше) в лабораторії, навіть якщо є сертифікат якості, а особливо якщо це новий постачальник. Під час таких заходів також перевіряється персонал, робочі місця й готова продукція (страви).

5. Чи має команда кухні проходити якісь спеціальні медичні обстеження, аби працювати? 

Згідно з законодавством, кожен працівник має проходити медогляд і мати діючу медичну книгу, оновлення якої залежить від посади, й відбувається раз на 6 або 12 місяців.

Щоб унеможливити надання сумнівноі медичноі книги, наша команда проходить огляд в лабораторії, яка нам гарантує саме проходження огляду й необхідних аналізів. Інші книги ми не приймаємо.

Як і зазначав раніше, під час додаткових перевірок продукції, одночасно, ми перевіряємо весь персонал для розуміння загальної санітарноі картини. За 2022 рік проведено 6 таких перевірок, не дивлячись на те, що деякий час ми не працювали.  

6. Чи отримали вже заключення санітарної служби щодо отруєнь? 

Зараз одночасно проводяться декілька досліджень. Одне ініційовано нами після отримання першого повідомлення про поганий стан нашого гостя, друге – державними органами. Обидва досліджують людей, змиви поверхонь і продукти, проте мають різний термін виконання. Ми ще очікуємо. Ще має відбутись додаткова перевірка держорганами. Чекаємо і обов’язково повідомимо.   

Також я не розумію чи зможу оголошувати результати дослідження, яке проводять державні органи. Також не відомо, чи будуть вони робити це так, як було з комунікацією про наш заклад.

7. Ви будете щось змінювати після ситуації, що трапилась?

У нас ніколи не було алгоритму дій на випадок, коли одночасно є декілька звернень в лікарню, тому, звісно, ми отримали неприємний досвід, з якого зробили висновки. На сьогодні ми не відновили продаж страв з не повністю приготованих яєць, і сконцентровані на пошукові можливих причин чи недоліків у процесах, які б вплинули на цю критичну для нас ситуацію. Головна наша мета – унеможливити будь-які ризики. 

Можу зазначити, що дуже неочікуваною для нас була саме комунікація про цей випадок. Ніколи так чітко не оголошували саме назву закладу, а інші медіа «в хвилину» не підтримували хвилю публікацій навіть не отримавши результатів розслідування. Це призвело до «ступору» команди, і ми певний час не розуміли, що відбувається. А саме в цей час, на мою думку, як раз і була потрібна найбільша комунікація з гостями, які себе почували не добре.

Я будую бізнес на одному дуже простому розумінні: «ставитись до людей так, якби я хотів, щоб вони ставились до мене» і реалізую це, в прямому сенсі, на кожному процесі. Мої діти постійно харчуються у нас в закладах, тому до безпеки їжі я ставлюся максимально вимогливо, як для своєї сім‘ї. Саме так і сприймаю гостей — як частину своєї родини.

Як довго ви працювали в Google, чи вам подобалося бути частиною команди? Ви працювали віддалено чи в офісі?

Я працювала в Google 7 місяців в рекрутинг-команді, яка наймала в Google Cloud в EMEA. Я живу в Ірландії, в Google гібридна робота – 3 дні в офісі, 2 дні з дому.

В мене була чудова команда! Я була вражена, наскільки висока культура в компанії, чітко налаштовані процеси, всі готові допомагати один одному, багато перспектив росту. Якщо ви чули, що Google чудова компанія, то це правда 🙂 Я дуже любила свою роботу.

Як дізналися про те, що потрапили під скорочення? Чи стало це для вас несподіванкою? Що відчули, чи сильно засмутилися?

Скорочення стало несподіванкою для всіх. Звісно, ми чули про скорочення в інших компаніях, як Meta, Amazon, Stripe, Salesforce тощо, але Google дуже довго тримався, і всі сподівались, що нас це омине.

У п’ятницю минулого тижня в мене пропав доступ до внутрішніх систем в Google. Коли почала питати в колег, виявилось, що в більшості схожа ситуація. Наш менеджер не знав причини теж.

Ми жартували, що можливо нас скоротили і забули повідомити 🙂

Потім прочитали в новинах, що Google оголосив про скорочення 12 000 працівників, і до кінця дня вже отримали офіційне підтвердження, що потрапили під скорочення.

Що відчувала? Здивування в першу чергу. Бо це сталось так несподівано і таким дивним чином, що не вірилось, що це правда. Але варто розуміти, що масові скорочення у великих компаніях – це «нічого особистого, тільки бізнес».

Чи є розуміння, як саме визначали, кого звільнити – чому саме ви?

Визначались непріоритетні напрямки, проекти, які не приносять прибутку, – і скорочували роль, в деяких випадках цілі команди. Неважливо, чи це були люди, які нещодавно приєднались, чи працювали 10-20 років, топ-перформери чи менеджери.

На жаль, рекрутинг в таких випадках страждає в першу чергу.

Як багато ваших колег та знайомих з Google опинилися в подібній ситуації? Чи підтримуєте звʼязок? Як загалом люди серед ваших знайомих поставилися до скорочень – з розумінням чи обуренням?

У моїй команді скоротили 60% працівників. Ми створили чат у WhatsApp для підтримки, просто поговорити, поділитись планами чи пожалітись. Також знаю за глобальні чати для Xooglers (так називають людей, які колись працювали в Google), вебінари для підтримки людей, що попали під скорочення.

Люди по-різному реагують. То в першу чергу залежить від характеру та життєвої ситуації. Від обурення та злості, до жартів та слів підтримки та вдячності для колег.

Як позначилося скорочення на вашому житті? Які основні проблеми постали перед вами у звʼязку з цим? Багато людей відзначають проблеми з робочими візами, фінансові труднощі, труднощі з пошуком нової роботи через загальносвітову стагнацію ринку праці в Big Tech…

Для мене скорочення – це в першу чергу втрата роботи, яку я люблю. Фінансова складова не настільки важлива на разі, я маю хорошу фінансову подушку та маю можливість деякий час не працювати та не отримувати доходу.

На жаль, не у всіх така ситуація. Є люди, які живуть від зарплати до зарплати, мають іпотеки та кредити або ця робота була єдиним джерелом доходу для всієї сім’ї.

А ще візи. Якщо люди на робочих візах, у них дуже обмежений час на те, щоб знайти нову роботу, яка допоможе проспонсорувати робочу візу. Таких роботодавців, на жаль, дуже мало. Я дуже сподіваюся вони зможуть швидко знайти нову роботу.

Google повідомила, що нарахує працівникам, що потрапили під скорочення, грошові виплати та бонуси. Наскільки це розвʼяже фінансові питання для тих, хто втратив роботу? Чи ставила компанія якісь умови щодо виплат, зокрема, вимогу про NDA?

На це питання, я, на жаль, не можу відповісти. Я працювала по контракту через агентство. В контракторів ніяких severance packages не передбачено. Залежно від агентства та країни, в яких працювали, контракторам розривали контракти з ноутісом тиждень-два, максимум місяць. Без додаткових бонусів чи виплат.

Які у вас плани на майбутнє? Які взагалі враження про ситуацію на ринку праці – чи дійсно хвилі звільнень такі масові, як ми бачимо з новин? Як це впливає на можливості працевлаштування та настрої кандидатів?

Ситуація на ринку зараз не найкраща, якщо чесно. Вакансій мало, а людей, що шукають роботу, в рази більше. Дуже висока конкуренція. Людям з big tech варто очікувати на суттєвий pay cut (зниження зарплати).

Ні для кого не секрет, що big tech пропонують вищі за ринкові зарплати, і компаніям, які зараз все ще наймають, важко буде з цим конкурувати. Також варто очікувати, що пошук роботи може зайняти більше часу, ніж сподівались.

Мій план зараз відіспатись:) і шукати роботу в спокійному режимі. Втрата роботи може бути надзвичайно стресовою подією, але поки ми живі, то з будь-якої ситуації можна вийти.

Як ви стали дистриб’ютором EcoFlow? Хтось ще окрім вас возить ці пристрої офіційно в Україну?

У нашому портфелі дистрибуції є з десяток високотехнологічних брендів, більшість котрих представлена саме з Китаю. Це дозволяє тримати руку на пульсі появи цікавих продуктів і сфер, котрі мають можливість для створення екосистем. Саме таким став бренд EcoFlow.

Півтора року тому ми підписали ексклюзивний контракт для представлення бренду EcoFlow в Україні, і за цей час збільшили продажі в кілька сотень разів.

Основа нашого руху в напрямку енергонезалежності є розуміння глобального застарівання систем розподілення енергії, де по всьому світу збільшується ризик відключень електроенергії через вік електромереж.

Це — глобальна історія, і розуміння того, що мережі будуть перебудовані з урахуванням надмірної генерації електроенергії з відновлюваних джерел. Для того, щоб вміти балансувати — потрібно будувати системи накопичення енергії для того, щоб під час відсутності генерації (вночі, чи у штиль), випускати необхідну енергію у мережу, та не використовувати теплові чи інші електростанції, що працюють на викопному паливі.

Ці системи накопичення можуть бути не лише частиною великих енергетичних підприємств, вони можуть бути персональними і знаходитись поряд з кожним користувачем. Більш того, це не лише про накопичення електроенергії, це й про генерацію, і це той напрямок, який ми також відкрили в DroneUA, сонячні панелі EcoFlow також вже доступні для користувачів.

Ми­ — ексклюзивний представник EcoFlow в Україні, й інших офіційних імпортерів цього обладнання в Україні не існує.

Що можете сказати по обсягам поставок? Іноді враження, що ми розкупили усі EcoFlow навіть у Польщі…

Якщо навести красиве порівняння: у 2017 році Ілон Маск заклався із представниками Австралійського уряду, що він зможе побудувати 100 МВт*год станцію накопичення електроенергії за 100 днів, він зробив це за 60 днів. DroneUA поставили українським сім’ям 25 МВт*год за 40 днів після 10 жовтня 2022 року (дня, коли росія відновила масові обстріли енергетичної мережі України і почалися блекаути — ред.), і це лише частина того, що надійде в Україну найближчим часом.

Цієї осені 80% всього постачання EcoFlow в Європі призначено саме для України, ми в першу чергу отримуємо алокацію нових продуктів, і навіть нові моделі зарядних станцій покоління River 2 з’явилися на полицях мереж електроніки в Україні за місяць до офіційного старту продажів в Європі. Це ознака важливості ринку та підтвердження якості нашої роботи, як імпортера.

Попри це, попит набагато перевищую пропозицію, можливостей фабрик в Китаї не вистачає, щоб вчасно виготовити достатню кількість станцій. Черга по деяким моделям становить кілька місяців, але великі потужні станції є в наявності, і сток поновлюється щодня. Найбільша кількість обладнання EcoFlow знаходиться саме в Україні, ми також стикаємось з пристроями, котрі були куплені кінцевими споживачами в Європі, але їх кількість незначна.

Щодня ми отримуємо по кілька звернень від колег у Польщі, Словаччини чи навіть Німеччини, котрі просять нас поставити їм станції за межами України, а потім знову імпортувати в Україну. Це дуже цікава ситуація, і в основі є бажання польських колег заробити на потребах українців. ми кожного разу пояснюємо, що станції, присутні на складах в Україні призначені саме для українських партнерів EcoFlow, та для українських користувачів, і спекуляції неприпустимі.

Чому, на вашу думку, з-поміж зарядних пристроїв «вистрілив» саме цей бренд?

EcoFlow — це відомий преміальний бренд портативних зарядних станцій, і продуктова лінійка бренду розширюється щомісяця не лише для побутових користувачів, а й для бізнесу.  

Наразі партнерами EcoFlow в Україні є більше ніж 750 різноманітних підприємств від національних мереж електроніки на кшталт «Алло» чи «Фокстроту» , до гіпермаркетів «Епіцентр» та навіть інженерних компаній-інтеграторів, котрі зараз проектують цілі містечка з використанням технологій EcoFlow від DroneUA. Загальна кількість центрів обслуговування чи продажів, де можна ознайомитись з продукцією компанії та придбати її, давно перевищила 3000 центрів.

Який попит прогнозуєте на зиму?

Ми почали працювати з розумінням того, що попит формується по всьому світі, через необхідність енергонезалежності, і не очікуємо зменшення попиту в Україні взимку. За нашими прогнозами, користувачі розвиватимуть свої потреби в напрямку більш ємного обладнання.

Що буде з цінами?

За останні шість місяців ціни на станції не підвищились ні на гривню, ми робимо все можливе, щоб здешевити пропозиції та оптимізувати логістику, враховуючи ризики міжнародних операцій.

Ми стикаємося з ситуаціями, коли наші партнери після великих надходжень можуть продати все станції EcoFlow за кілька годин. Але після аналізу продажів ми розуміємо, що більшість станцій були куплені перекупами, котрі одразу виставляють їх на продаж в 2-3 рази дорожче на OLX. Наприклад станції моделей River вартістю 16 000 гривень зараз можна знайти по 43-45 000 грн.

Ми працюємо над зменшенням цін, і робимо це системно, через залучення великих партнерів. На жаль, поки попит не буде задоволений, буде існувати і спекулятивна складова.

Чи боретеся якось із перекупами?

Ми працюємо з офіційними партнерами, великими мережами, системними інтеграторами, та контролюємо ціни, якщо ми зустрічаємо аномалії — виносимо попередження і у випадку порушення зупиняємо відвантаження порушникам та розриваємо відносини. Партнери мають допомагати кінцевим споживачам, надавати консультації та формувати довгострокові відносини, тому що енергонезалежність, як термін, з нами назавжди.

Чи буде гарантійне обслуговування?

Гарантійне обслуговування на все офіційне обладнання надається і в залежності від моделей EcoFlow складає від 12 місяців до 5 років.

На жаль, неофіційне, контрабандне обладнання, або обладнання, придбане в інших країнах, не має гарантійного покриття. Для цього ми створили онлайн-інструмент перевірки серійних номерів обладнання. Тож у випадках купівлі станцій з сумнівним походженням ми рекомендуємо повертати його до магазину, де він був проданий.

Сервісне обслуговування розширюється. Наступного тижня ми готуємо відкриття додаткового великого сервісного центру в Києві, а після цього і в інших містах України.

Чи можете хоч щось прогнозувати по цьому сегменту?

Енергонезалежність формується як базова потреба кожного українця, і ми, як країна матимемо величезний вплив на всі країни, що нас оточують, та на весь світ. Ми показали наскільки це важливо: мати енергію та завжди бути на зв’язку.

Навіть після закінчення війни ми очікуємо стрімке зростання застосування технологій, але не для вирішення критичних ситуацій, а для побудови енергонезалежного майбутнього кожної родини, чи бізнесу, без залежності від держави чи будь яких монопольних історій. Ми можемо виробляти електроенергію для власного споживання самостійно, кожен з нас.

Чи постачаєте такі зарядні армії, чи є в них потреба?

3 березня 2022 ми отримали запит про співпрацю від SpaceX, і з того моменту більшість «старлінків», що мають працювати у локаціях без енергії, працюють з нашими зарядними станціями.

Як зараз справи у посольства, особливо після 10 жовтня? Із червня було затишшя.

Ми ще у травні відкрили посольство заново у Києві, приїхали. В середньому проводили половину часу в Києві, половину — у Варшаві. Це пов’язано і з безпековими питаннями і з тим, що, на жаль, штат посольства сильно скоротився після початку війни і у нас елементарно не вистачає дипломатів. Сьогодні в посольстві два дипломати, які займаються політичною роботою. Це я та мій заступник, є ще кілька дипломатів, які займаються адміністративними питаннями.

Як ви думаєте, що зміниться в українсько-ізраїльських відносинах з перемогою Беньяміна Нетаньягу на виборах?

Я не думаю, що будуть кардинальні зміни, і будь-який глава уряду, будь-яка коаліція буде насамперед керуватися інтересами Ізраїлю та безпекою Ізраїлю.

На жаль, ми живемо у дуже вибухонебезпечному регіоні. Близький Схід ніколи не був спокійним, останні роки не є винятком. Ми живемо в ситуації постійної загрози війни, терору з боку наших сусідів, терористичних угруповань, які перебувають біля наших кордонів. Це насамперед Хезболла у південному Лівані, це ХАМАС та Ісламський джихад у Секторі Газа.

Ми знаємо, що ці терористичні угруповання отримують підтримку насамперед від Ірану, і ми знаємо також, що Росія відіграє дуже серйозну роль на Близькому Сході: особливо останні роки після того, як російські війська були направлені до Сирії. Ми відчуваємо присутність Росії на Близькому Сході, ми не можемо не брати її до уваги. Саме тому Ізраїль має певні обмеження, певні червоні лінії і досить велику чутливість до всього, що стосується відносин із Росією, і всього, що стосується постачання озброєнь, особливо в зони військових конфліктів.

Ми підтримуватимемо Україну, не перетинаючи ті червоні лінії, які існують. Це насамперед гуманітарна підтримка, це підтримка України в міжнародних організаціях. Хочу нагадати, що ще на початку війни, а потім іще кілька разів Ізраїль голосував на підтримку України в ООН та інших міжнародних організаціях. Не просто голосував: Ізраїль був співавтором резолюції, яка засудила російську агресію. І міністр закордонних справ Яїр Лапід на той час, а потім уже як прем’єр-міністр теж кілька разів засудив російську агресію, засуджував війну і висловився за підтримку України. Щодо цього позиція Ізраїлю не зміниться.

За даними High-Tech Human Capital Report, серед ІТ-компаній Ізраїлю, які мають офіс десь поза Ізраїлем, 41% мають його в Україні та лише 7% — у росії. Чому Україна така популярна серед ізраїльських ІТ-компаній? І чому ті 7% не закривають свої іноземні офіси?

Ви маєте рацію в тому, що останніми роками Україна була головним напрямком для ізраїльського аутсорсингу. Число фахівців, які в Україні працювали на ізраїльські компанії, постійно зростало і оцінювалося у 15 000-20 000.

Якісь компанії наймали невелику кількість фахівців — 5, 10, 15 осіб, але були компанії, які працювали з сотнями українських фахівців. Частина з них продовжують працювати незважаючи на військову ситуацію, частина з них, наскільки я знаю, зробили релокейшн в інші країни, необов’язково в Ізраїль, Польщу, Кіпр, Емірати і так далі. Здебільшого це дівчата, які могли виїхати, хлопці зазвичай залишилися в Україні і продовжують працювати дистанційно.

За моїми відчуттями, зараз є новий інтерес до України, як до напрямку аутсорсингу для ізраїльських компаній. Багато компаній зрозуміли, що з Україною можна працювати попри війну, що можна працювати дистанційно, люди готові працювати, готові працювати якісно, ​​як це завжди було з Україною. Я думаю, що перспектива та потенціал тут є.

Що стосується роботи в росії, я, на жаль, не знайомий із цією темою, не знаю, чи працюють ізраїльські компанії там. Їх було значно менше, як ви сказали. Це пояснюється особливостями ринку ІТ-технологій у росії та Україні — це абсолютно різні ринки принципово. Здебільшого, наскільки я знаю, російський ринок працював на потреби внутрішнього ринку, тоді як Україна переважно працювала на компанії європейські, американські, ізраїльські та займалася аутсорсингом.

До того ж, я думаю, це довіра, яка вироблялася роками, та схожа ментальність, культурні коди, можливість говорити однією мовою. Але я думаю, що є й інші причини: один часовий пояс, багато зручних моментів, які уможливили дуже тісне співробітництво. Воно чудово розвивалося багато років і, особливо перед війною із запровадженням «Дії» та інших змін у законодавстві України, почались розмови про потенціал ізраїльських інвестицій. Не тільки аутсорсинг, а саме інвестицій. Але, на жаль, війна відсунула ці плани на більш далекий термін.

Ізраїль охоче відкриває тут R&D-центри та наймає аутсорс, але не інвестує венчурні гроші в Україну. Як ви вважаєте, з чим це пов’язано?

По-перше, Україна не настільки добре знайома ізраїльським венчурним фондам. Можливо, справа в рекламі, в піарі, іміджі. Я думаю, тут є над чим працювати. В Україні було і є багато цікавих компаній, в які могли б інвестувати ізраїльські венчурні фонди.

По-друге, наскільки я знаю, ізраїльські венчурні фонди здебільшого інвестують всередині країни. В Ізраїлі така кількість цікавих компаній. І це цілком зрозуміло, що їм простіше працювати з ізраїльтянами, їм зрозуміла ментальність, їм легше розуміти ДНК компанії.

Я думаю, що можна зробити більше, щоб залучити ізраїльські венчурні фонди, ізраїльський капітал в Україну. Не знаю, наскільки це можна зробити зараз, але я не став би говорити про те, що війна це прямо-таки непереборна перешкода — в хайтеку діють інші закони і, я думаю, навіть зараз можна говорити про це.

До війни багато компаній, не лише ізраїльські, активно вивозили співробітників із України. Але, наприклад, ізраїльський Wix не тільки вивіз, а й зробив із цього зовсім недоречний піар. Чи роблять вони так само в Ізраїлі, в країні, де постійно йде війна в тому чи іншому вигляді?

По-перше, ситуацію в Україні сьогодні і ситуацію в Ізраїлі не можна порівнювати, це різні загрози і вони по-різному сприймаються. В Ізраїлі загрози війни існують весь час існування Ізраїлю, і там звикли жити у стані постійної загрози, і знайшли способи боротися з цією загрозою. І більшість компаній залишаються в Ізраїлі або відкривають R&D-центри не тому, що вони так люблять Ізраїль і вони такі великі патріоти, а тому, що Ізраїль сьогодні є лідером інновацій, нових ідей, технологій, стартапів і так далі.

Незважаючи на те, що справді є загроза, Ізраїль зміг забезпечити достатній рівень безпеки, особистого комфорту, у тому числі й для ІТ-сектору. Тому компанії з Ізраїлю не тікають, а, навпаки, виникає все більше і більше компаній, все більший інтерес.

Щодо окремого випадку, нічого не можу сказати, можливо цей піар був недоречний, вам видніше. Але це приватна компанія, вони можуть робити що хочуть і вони працюють за законами ринку. Якщо інвестори кажуть, що в Україні небезпечно і потрібно проводити релокейшн, то компанія так і вчинить, бо вони насамперед керуються інтересами бізнесу та дивляться саме через призму бізнесу на ці речі. Якщо є якісь компанії в Ізраїлі, які з якоїсь причини вважають за краще переїхати до інших країн, Ізраїль до цього ставиться нормально, це не катастрофа, прийдуть інші компанії, інші інвестори.

Я впевнений, що після війни, за дотримання певних умов, компанії не тільки повернутися в Україну, а їх буде дедалі більше, зокрема побільшає продуктових інвестицій. За всіма оцінками, реформи, які були розпочаті, були правильні, необхідні і зрозумілі для інвесторів.

В Ізраїлі є офіси російських технологічних компаній, серед яких особливий інтерес викликає ізраїльський «Яндекс». Суперпідсанкційний. Ви знаєте, як вони пов’язані з Кремлем, хто їх власники і так далі. Чому Ізраїль не розцінює це як небезпеку?

Я не глибоко в темі, проте, як мені відомо, ці компанії почали працювати в Ізраїлі до війни, деякі — задовго до війни. Йдеться про приватну власність. Взяти та припинити діяльність компанії в Ізраїлі не так просто. Будь-якої компанії. І, наскільки я знаю, такого не роблять в жодній країні світу, щоби російські компанії повністю припинили своє існування внаслідок якогось адміністративного рішення. Є закони, будь-які рішення влади можна оскаржити через суд. Я не знаю, на якому етапі знаходяться взаємини держави Ізраїль з цими компаніями. Чи були якісь спроби ввести санкції проти них — не маю цієї інформації.

По-перше, важливо, що керівництво цих компаній має право жити в Ізраїлі. Судячи з усього, у них є єврейське коріння і вони приїхали до Ізраїлю за законом повернення. Жодні санкції, жодні переслідування не можуть перешкодити людині отримати ізраїльське громадянство, якщо у неї є на це право згідно із законом про повернення. Щодо бізнесу, то це така спеціальна тема, в якій я не фахівець, не можу сказати, як це точно відбувається.

По санкціях, в принципі, можу сказати, що Ізраїль формально не приєднався до санкцій, тому що в ізраїльському законодавстві немає такої можливості, але неформально Ізраїль повністю відповідає тим обмеженням, які були введені. Зокрема, на користь ізраїльських компаній, тому що більшість з них на ринках Європи та США, і якщо їх звинувачують у порушенні санкцій, то це загрожує їм втратою бізнесу.

Власник 45% акцій «Яндекса» Аркадій Волож також є розробником софту для ФСБ Росії «Інфінет». Навесні «Яндекс» збирався перенести до Ізраїлю штаб-квартиру. Місяць тому у Фінляндії, після включення Воложа до 8-го пакету санкцій США, його активи заарештували та заморозили дата-центр Mäntsälä, який через дочірню фірму належав «Яндекс». Я читав у ваших інтерв’ю, що Ізраїль не накладає власних санкцій, але ж є американські.

За американськими санкціями, не вдаючись у подробиці, можу сказати, що у нас і американців постійний є на цю тему діалог і, наскільки я знаю, у американців до Ізраїлю претензій не було.

До «Яндексу» були.

Можливо, ви маєте рацію, і я цього просто не помітив.

З 2019 року Україна намагається отримати згоду Ізраїлю на купівлю софту Pegasus. До речі, Угорщина отримала цей софт і використала для стеження за незалежними журналістами, які тепер з нею судяться. Але моє питання — можете, будь ласка, детальніше розповісти про червоні лінії? Софт теж за ними?

Є певний софт, для продажу якого потрібен дозвіл спеціальної комісії з оборонного експорту, не знаю, чи потрапляє саме цей під ці вимоги, але така ліцензія поширюється не тільки на зброю, але також на, зокрема, оборонні технології. З конкретного питання нічого не можу сказати, не знаю, на якій це зараз стадії. Не можу навіть прокоментувати, чи було таке звернення, чи ні. І навряд чи ми дізнаємося, тому що такі речі обговорюються закритими каналами.

Я знаю, що принаймні до війни була дуже серйозна співпраця з питань кібербезпеки між Україною та Ізраїлем. Ізраїльські компанії хотіли працювати в Україні, частина починала працювати. Треба дивитися кожен випадок окремо. У питаннях безпеки не все пояснюється питаннями червоних ліній, іноді є просто бізнес-процеси, яких ми не знаємо. Можливо, не домовилися про ціну чи формат бізнес-співпраці — таке може бути не лише у співпраці з Україною. Загалом у бізнесі таке буває, тому не потрібно все списувати на якісь червоні лінії, обмеження, які вводить Ізраїль.

Чи є в Ізраїлі таке явище, як інкорпорація IT-компаній в інших країнах, наскільки воно є масовим, і як Ізраїль до цього ставиться?

Кожна компанія намагається оптимізувати податки — це нормально. Наскільки я знаю, ізраїльські компанії, які зареєстровані в Ізраїлі, всі сплачують податки в Ізраїлі і отримують ті преференції, які мають компанії які платять податки в Ізраїлі. Це бізнес-рішення: рішення, яке ґрунтується на бажанні отримувати максимальний прибуток і платити менше податків — для бізнесу це нормально.

Є, звичайно, в Ізраїлі елемент, якого немає в інших країнах: це елемент патріотизму, елемент бажання допомогти державі і не доводити до того, щоб компанія емігрувала. Треба розуміти, що в ізраїльських підприємців така особлива ментальність, вони всі служили в армії і вони всі великі патріоти своєї країни. Багато ізраїльських компаній, якщо є вибір зареєструвати компанію в Ізраїлі або десь в офшорі, вважають за краще робити це в Ізраїлі, навіть іноді поступаючись прибутком або бізнес-інтересами.

Що з україно-ізраїльським самітом цього року?

Саміт, який відбудеться у Варшаві 14 грудня, це п’ятий інноваційний саміт Україна-Ізраїль. Цього року він, на відміну від попередніх років, пройде у Польщі, а не Києві. Це перша спроба обговорити те, як Ізраїль може брати участь у повоєнному відновленні України. Президент Зеленський говорив кілька разів про те, що Україна має стати великим Ізраїлем, зі своїм лицем, зі своїми особливостями. На цьому саміті ми й поговоримо про те, як Україні стати великим Ізраїлем зі своїм лицем. Це використання ізраїльського досвіду, використання ізраїльських технологій в Україні — в яких сферах це можна використати, і у якому форматі.

Я думаю, що основні напрямки — сільське господарство, вода, безпека, охорона здоров’я, те, чим Ізраїль добре відомий в Україні. Вважаю, що тут ізраїльський досвід може бути дуже активно використаний. І взагалі розмова про те, як країна, яка все своє існування змушена жити в умовах військової загрози, може розвивати економіку та хайтек. 

Чи буде хтось з українських чиновників?

Так, але поки що не можу сказати, бо немає остаточного списку спікерів. Але обов’язково будуть присутні керівництво українське, ізраїльське та бізнес.

Зникнення мобільного інтернету

Це виведення з ладу комунікації не тільки з авто, але і з користувачем. Питання з авто можна вирішити і без інтернету, а от що робити, коли у користувача немає звʼязку поки незрозуміло. Окрім того є такі підступні випадки, коли смартфон показує LTE, а де-факто швидкість гірше за edge.

Роумінг операторів

Це один із нових викликів. При тому, що це класна штука і фактично дозволяє користуватися всіма операторами, нам вона нанесла певну шкоду. Наше обладнання має можливість працювати одночасно з кількома операторами і в цивільних умовах ми готові до того, що один оператор не працює, а другий або третій працюватиме.

Обладнання “це розуміє” і починає самостійно шукати підключення, це відбувається протягом кількох хвилин: 1-2 хвилини, іноді може бути довше, але це вже залежить від прийому сигналу, місця. Роумінг фактично вказав обладнанню, що оператор працює, тому воно починає перемикатися на іншого оператора не змінюючи сімку. І тут виник дисонанс, який потягнув за собою повну прошивку обладнання, яку ми робили більше 2 тижнів. Майже 95% авто перепрошили дистанційно, встигли до блекауту, але 5% все ж таки прийшлось прошивати по місцю.

Зникнення стаціонарного інтернету

Це виклик для підтримки, адже робота з системою та допомога користувачам повністю звʼязана з інтернет. Це і телефонія і система керування сервісом, і месенджери.

Завантаження

Другий удар на себе прийняла служба ІТ, адже всі оновлення робляться в неробочі години сервісу, і тут одразу ж кілька проблем від інтернету до світла. На одному з останніх впроваджень під час заливки оновлення до бази вимкнуло спочатку світло, потім зник інтернет.

Результат – певні помилки, що виникли, адже ми недозалили шматок коду і дозаливали його вже мануально. Вийшло як в казці про дівчинку, що плела сорочки своїм братам-лебедям, аби вони знову стали принцами, коли на останнього брата трохи не вистачило кропиви на сорочку. Саме завантаження нам стримує запуск в Грузії, адже нам потрібно робити його майже щоденно і це значний обʼєм інформації, що потребує постійного і чіткого звʼязку.

Робота підтримки

Окрім того, що ми маємо проблеми з інтернет і світлом, ми отримуємо безліч звернень і вони про те, що у когось не вийшло орендувати машину чи пропав інтернет. Навантаження шалене, і ми повинні всім допомогти. Адже не дивлячись на будь-яку ситуацію, люди є нашими клієнтами, вони повинні споживати сервіс, а ми не повинні їм розповідати: «знаєте це війна…».

Локація авто постійно збивається і машини «літають» по карті

Як тільки вмикають повітряну тривогу, 30% авто «летять». Думаю — це ЗСУ навмисне створюють перешкоди, аби ракети ворога збивалися з координат. Якщо проблема із авто в статиці вже вирішена, то помилка з автомобілями, що рухаються — ще існує. Іноді, через такі неполадки, виявляється, що людина за поїздку в 30 хв проїхала 3000 км. Звісно ми не стягуємо гроші за такі помилки.

Про користувачів

Багато людей розуміють, що в нас є проблеми, але іноді бувають і критичні ситуації. Одного дня зі сльозами телефонувала жінка, в неї був перший досвід з нашою компанією. Вона ридаючи розповіла, що звʼязок пропав, а речі в авто. Їй подарували бонуси на кілька годин поїздки, кошти за поїздку, що була на 1 добу повернули повністю. В цей час хотілося їхати особисто і рятувати жінку.

Як Esper Bionics потрапили до списку Time? Чому вирішили подати заявку? Що робили на етапі відбору, щоб підвищити свої шанси на успіх?

Ми подали заявку на відбір до списку TIME’s Best Inventions 2022 цієї весни. Вирішили взяти участь у відборі, в першу чергу, щоб оцінити власні сили. Наскільки конкурентний наш продукт, як його оцінять експерти, які складають список, який буде фідбек ринку та медіа.

Щороку до списку TIME’s Best Inventions потрапляють як продукти добре впізнаваних і крутих брендів, так і стартапів. Тому шанси потрапити у список є у всіх компаній, незалежно від розміру. А оцінюється сам продукт, наскільки він інноваційний, наскільки він game changer на ринку, яка в нього перспектива розвитку.

Також визнання з боку видання світового рівня дуже сильно підсилює довіру до бренду. А це особливо важливо при виході на новий для нас американський ринок.

Тому поставили собі виклик – потрапити до списку, заявити про нашу розробку світу. І з таким продуктом це здавалось абсолютно реальним. 

Тому далі справа була в гарно заповненій заявці, яка підкріплена якісними медіаматеріалами та досягненнями компанії. У заявці в основному були питання про продукт, його характеристики, унікальні властивості та функції. 

Восени, вже на фінальному етапі відбору, у нас було глибоке онлайн-інтервʼю з редактором TIME, де ми більш детально поспілкувались про розробку, зробили демо продукту, та розповіли про саму компанію Esper Bionics та наші плани. Далі залишалось просто чекати. 

Потім був запит на фотозйомку. Ми надали наші протези для зйомки у Нью-Йорку. На цьому етапі ми ще не знали, чи потрапили у список, чи це ще один етап відбору та оцінки. 

Але через два тижні після фотозйомки, отримали радісне повідомлення, що Esper Hand у списку TIME’s Best Inventions 2022.

Чому, на вашу думку, ваш проект обрали до списку? 

Складно відповісти. Ми точно не знаємо, за якими саме критеріями оцінюють продукт експерти, які формують список. Але один з найголовніших критеріїв — це інноваційність самого продукту. Esper Hand — це дійсно унікальний технологічний продукт на протезному ринку. Ми першими створили біонічний протез руки, який не лише рухається з високою точністю, але й вивчає і підлаштовується під поведінку конкретного користувача, передбачає його рухи і змінює хвати інтуїтивно. Це перший персоналізований «гаджет» у протезуванні. 

Також, гадаємо, свою роль зіграв зовнішній дизайн протезу. Він відрізняється від усіх наявних на ринку продуктів. Ми не хотіли зробити ще одну робо-руку, не хотіли руку Термінатора. Наша ціль була — анатомічний та естетичний протез руки.

І вважаємо, нам це вдалось. За дизайн протезу ми отримали відзнаку Red Dot The Best of the Best влітку цього року.

Чи дало потрапляння до списку вашому бізнесу якусь користь?

Ця публікація точно збільшить довіру до нашого продукту та компанії з боку ринку, партнерів, користувачів чи інвесторів. З моменту публікації списку минуло лише декілька днів, тому оцінювати користь у повному масштабі ще рано. Але станом на сьогодні ми продовжуємо отримувати запити від різних зацікавлених сторін. Впевнені, що комунікації, які зараз ведемо, можуть перерости у цікаве партнерство чи інвестиції. Але про це ще рано говорити. 

Також, дуже приємно спостерігати активність українських та американських ЗМІ. Ця новина гарно висвітлюєтсья у медіа, отримали багато запитів про інтервʼю чи репортаж. Всім цікаво дізнатись, чому ж саме ми на обкладинці, що такого особливого у нашому продукті. Про нас написало одне з головних американських видань протезного ринку THE O&P Edge, галузеві ЗМІ також дуже активно підтримують. 

Ми отримали хвилю підтримки у соціальних мережах. Дуже приємно було читати усі коментарі. Якось мимохідь аналізуєш при цьому весь пройдений компанією шлях і розумієш, що такі відзнаки – це доказ того, що ми на вірному шляху. 

Протез Esper Bionics також на обкладинці рейтингу, яка широко розійшлася соцмережами. Чому обрали саме ваш продукт? Ви брали участь у підготовці обгортки? 

Ми не знали, що побачимо Esper Hand на обкладинці TIME до моменту публікації. Нас, як і багатьох учасників списку, попросили надати продукт для фотозйомки. На той момент, ми ще навіть не знали, чи потрапили у список. Але звісно, підозри вже були 🙂

Ми не були залучені до процесу фотозйомки, і побачили результат разом з усіма, після публікації TIME. 

Звісно, коли очікуєш побачити свій продукт у TIME — це вже приємне хвилювання, але коли несподівано бачиш його на обкладинці, то це здається нереальним. Був приємний шок у всієї команди. Дуже вдячні за те, що редакція TIME обрала саме наш продукт.

Розкажіть про вашу соціальну кампанію: ви працюєте над тим, щоб допомогти протезувати українців, які втратили кінцівки через війну. Які результати маєте на сьогодні? Скільки коштів потрібно на продовження місії? Чи є вже успішні кейси, можливо, ви можете розповісти деталі.

Ми запустили проєкт Esper for Ukraine, в рамках якого ми навчаємо протезистів, інформуємо постраждалих про можливості протезування та встановлюємо Esper Hand українцям, які постраждали внаслідок війни, за спеціальною ціною.

На сьогодні ми маємо близько 90 заповнених анкет від людей, що втратили кінцівки внаслідок російського вторгнення. З тими, хто вже готовий до протезування, ми активно спілкуємося і шукаємо донорів для фінансування їх випадку. Іншу частину людей, які потребують протезів ніг, наприклад, ми інформуємо щодо державних гарантій та основних етапів протезування, а після — передаємо партнерам, що компетентні у роботі з цією конкретною травмою.

Михайло Юрчук — наш перший військовий, що отримав біонічний протез Esper Hand за гроші донорів. Наш протез йому встановили у вересні цього року у Львові.

Для продовження місії нам потрібно залучити донорів на сотні випадків протезування, які очікують нас у найближчі роки. Контакт для донорів та партнерів — bogdan@esperbionics.com.

Про ідею

Сергій: мені пощастило більше ніж десять років створювати R&D та продуктові команди, тому менторинг завжди був дуже близькою і знайомою темою для мене. Над Waylight я почав працювати влітку 2020 року. Оригінальна ідея була в створенні єдиного простору доступу до експертів зі знаннями, які важко знайти в Google.

Аналіз та тестування гіпотез дали швидко зрозуміти, що такий продукт сприймався як marketplace, тому ми з командою сфокусувались саме на автоматизації всіх аспектів роботи носія знань і досвіду з клієнтами та аудиторією. Перший MVP було створено за 6 місяців, ми почали з закритого бета-тестування.

Хто є клієнтами компанії

Сергій: Розуміння цільової аудиторії з’явилось разом з ідеєю. Ми зрозуміли що немає можливості напряму зв’язатися з експертом блогером який має свій канал на YouTube. Наприклад, дивишся експерта по фінансах на YouTube й у тебе з’являються до нього питання, хочеться якимось чином з ним зв’язатися, задати питання та проконсультуватися стосовно свого кейса. А можливості цього зробити, як виявилось, немає. Так і народився Waylight. А от після ідеї був дуже довгий шлях аналізу бізнес-моделей, конкурентів, вільних ринків та виокремлення точної цільової аудиторії.

Дмитро: Цільова аудиторія Waylight – це блогери-експерти в різних напрямках: маркетинг, фотографія, бізнес, психологія, арт, економіка, коучинг, фінанси тощо. Тобто експерти, для яких знання та досвід є ключовим капіталом і які цілеспрямовано розвивають свій соціальний капітал. Тож, як правило, в них вже є прокачані власні канали комунікації: YouTube, LinkedIn, Instagram, Twitter, Facebook, TikTok з підписниками 10 000 і більше.

Перших клієнтів ми залучали через власний нетворк, плюс виходили на партнерство з ком’юніті блогерів-експертів та агенціями. Customer development відбувається і досі, отримуємо дуже багато фідбеку, та дуже швидко його інтегруємо.

Про продукт і позиціонування

Сергій: Waylight – це платформа монетизації аудиторії для блогерів-експертів. Експерт підв’язує посилання на свій Waylight у всіх соціальних мережах. Кожен підписник з може в онлайні вибрати, забронювати та оплатити відеодзвінок із блогером-експертом. Вартість та тривалість дзвінка обирає сам блогер-експерт.

У найближчому майбутньому буде доданий платний 1:1 чат та платна підписка на блог з навчальним контентом, статтями та відео порадами. Цінність для блогерів-експертів в тому, що вони можуть автоматизувати монетизацію аудиторії зі своїх соціальних мереж. Багато фідбеку від цільової аудиторії про те, що треба довго домовлятися про дзвінок у Meet або Zoom та шукати вільні слоти для двох сторін.

Без Waylight блогерам потрібно було б самостійно менеджерити сесії, створювати посилання на відео дзвінок, вести список клієнтів у Google таблицях. Не було б можливості автоматизувати процес букінгу платної сесії прямо з соціальних мереж за посиланням. В нас всі ці процеси автоматизовано.

Дмитро: Зараз точка диференціації Waylight з-поміж інших кейсів на ринку – ми надаємо весь функціонал безкоштовно, на відміну від кейсів з щомісячною оплатою за використання функціонала від $33 до $319. Та водночас ми не маркетплейс, який отримує 20-30% комісії від транзакції. Мабуть, якщо виділяти когось з-поміж інших гравців в цій ніші, то наш основний конкурент – платформа Superpeer у яку проінвестували $10M на Pre-seed стадії.

Сергій: Наша бізнес-модель полягає в тому, що ми надаємо блогерам-експертам вільно використовувати функціонал платформи й від кожної транзакції отримуємо комісію від 5%. На початковій стадії, Pre-Seed, наша стратегія – надати першим 1000 блогерам-експертам з аудиторією більше ніж 10 000 підписників пропозицію «Golden offer». Це дає можливість користуватися платформою без комісії назавжди. Для цього вже зараз можна звернутися у службу підтримку Waylight з кодовим словом «Golden offer» та пройти верифікацію.

Дмитро: Зараз ми активно поповнюємо нашу базу – в нас вже є понад 100 блогерів-експертів з кількістю підписників від 5 000 до 60 000. Найбільшою популярністю користується формат 1-on-1. Це відеодзвінок тривалістю до години, середня вартість якого складає від $60 до $150. Плюс все частіше з’являються запити на довгі воркшопи тривалістю 2-3 години за $250-600.

Про команду

Сергій: Waylight стартували з команди з 4 людей. Зараз це вже 10 людей: фаундери, девелопери, UX/UI дизайнери. В нас дуже сильна команда розробників-стейкхолдерів, які з проєктом майже з самого початку. Засновники, Дмитро та Сергій, мають на двох більше як 30 років досвіду в розробці world-class продуктів для клієнтів міжнародного рівня. Сергій був СТО, а Дмитро очолював бізнес напрям одного з програмних кейсів, це допомагає швидко вибудовувати lean-процеси, автоматизацію і численні оптимізації, що є дуже важливим для early stage стартапу.

Про інвестиції

Дмитро: Наразі ми пройшли стадію F&F, зараз знаходимося на стадії ангельського залучення інвестицій. В нас проінвестували два американських ангели. Ми залучаємо ще невеликий раунд для масштабування, щоб вийти на показники $20 000 Monthly revenue до другого кварталу 2023 та залучити pre-seed-раунд у цьому ж кварталі.

За 2023 рік ми плануємо розширювати ланцюжки монетизації для блогерів-експертів і вже криейторів. До липня 2023 року, ми випустимо платний персональний блог та 1:1 чат, що дозволить створювати унікальний контент у своєму особистому блозі з туторіалами, статтями, відеопорадами, залаштунками, особистим життєвим досвідом, уроками, музикою тощо.

Доступ до блогу можливо буде отримати шляхом платної підписки. Таким чином, блогер-експерт зможе монетизувати прямий ланцюжок платного відео дзвінка з соціальних мереж, супроводжувати мікроконсультаціями у платному чаті протягом місяця, та монетизувати доступ до статей та матеріалів у персональному блозі.

Про ідею стартапу

Майже весь 2018 рік я провів у лікарнях, бо захворіла моя бабуся, і мені було страшно залишати її одну. Мене не покидало відчуття: якщо піду додому — бабця помре, і не буде до кого вертатись. 

В цьому настрої людям часто здається, що медсестри працюють погано, не хочуть зайвий раз підійти до пацієнта. Рідко ця думка дозволяє припустити або прийняти факт: середній медперсонал перевантажений понад людські можливості. На жаль, ситуація така: одна медсестра має обсяг задач, як для трьох людей. Цілий день ходити від одного до іншого, видавати ліки, проводити маніпуляції, а потім ще заповнити усі журнали — це дуже важко. І людей, які роблять цю складну роботу, стає з кожним роком менше. 

У Польщі середній вік медсестри — 50 років. За 3-4 роки піде на пенсію 20% середнього медичного персоналу країни. У США 55% медсестер — старше 50 років, а 50% нових кадрів хочуть піти з професії вже у перший рік, за даними порталу Zippia. Точних цифр по Україні у нас немає, але коли майже в кожному відділенні бачиш тільки одну медсестру на 50 ліжок, можна припустити, що ситуація в нас ще складніша. 

Я зміг усвідомити, наскільки їм складно, коли познайомився у Дніпрі з медсестрою Наталею Васькіною, її робота мене вразила. Я тоді подумав, що було б класно, якби у неї була зручна система комунікації з пацієнтами, яка звільнить її від зайвого перетину стометрового коридору та буде оптимізувати маршрут по завданнях. Не знайшовши рішення, яке було б легко впровадити у лікарні, я та мої друзі з Запоріжжя вирішили створити своє. 

Про перший варіант продукту

Я накидав певні ідеї, поки спостерігав за роботою Наталі. Далі моя подруга, дизайнерка і продакт-менеджерка Романа Іванусь, допомогла перетворити їх на запитання для user interview. Після кількох інтерв’ю сформулювали технічне завдання для прототипа. Коли він був готовий, треба було протестувати «Кнопку» у реальній лікарні. Нашими партнерами у цьому стала команда хірургічного відділення Міської клінічної лікарні № 1 мого рідного міста Нікополя. 

Ми встановили їм систему безкоштовно, але попросили дозволу спостерігати за роботою. І я фактично переїхав у лікарню. Два місяці жив у відділенні і слідкував, як медсестри користуються додатком. І потім ще два місяці приходив туди як на роботу. 

Тоді, наприклад, стало зрозуміло, що сповіщення про виклик мають надходити не тільки в якийсь додаток, а на закритий екран телефона. У медсестер руки зайняті і нема часу відкривати програми та щось там розуміти. Треба швидко навігувати та великим шрифтом писати, яке конкретно стоїть завдання та для якого пацієнта. Якщо медсестрі потрібно самій відкривати додаток, щоб побачити, куди її викликають, це втрата дорогоцінних секунд. В розробці продукту ми і сьогодні керуємось принципом «коли важлива кожна мить».

Ми також побачили, наскільки багато у медсестер паперової роботи. Чим більше спостерігали, тим більше розуміли, що діджитальні продукти для лікарень мають звільняти руки. Є робота, яка регламентована регуляторами, але її треба не просто переносити у цифровий формат, не діджиталізувати неефективні процеси, а максимально автоматизувати і спрощувати. Це справжній виклик для розробників у медичній галузі, але я впевнений, що в української ІТ-спільноти все вийде. 

Про пошуки перших клієнтів

Попередні замовлення на Knopka з’явились ще до того, як ми закінчили роботу над першою версією. Я старався обговорювати цю ідею з якнайбільшою кількістю людей, щоб отримати корисний фідбек, і більшість медиків, які працюють у стаціонарах, говорили, що хотіли б мати таку систему у своєму відділенні. Так у нас сформувалась база потенційних покупців, які чекали на реліз продукту.  

Коли вже почали встановлювати систему, керівники відділень радили продукт колегам. Для нас дуже важливі ці клієнти-амбасадори, які можуть авторитетно говорити, що Knopka дійсно вигідна для лікарень. 

На початку проєкту найбільш потужним мотивуючим фідбеком стала історія встановлення у Національному інституті раку. Нашу систему оплатили небайдужі люди, які відгукнулись на ініціативу Дмитра Гуріна. Тоді зібрали значно більше коштів, ніж було потрібно. Грошей вистачило не лише на інсталяцію, а і на те, щоб зробити реновацію усьому відділенню за пару місяців. 

Перший час ми продавали наш продукт лікарням як одноразову ліцензію з інсталяцією.  Зараз ми вже змінили бізнес-модель: знизили платіж за інсталяцію до кількох тисяч доларів, а потім — щомісячна абонплата за кожне ліжко на рівні 3-8 євро в залежності від функціоналу. Така модель вигідна і нам, і лікарням, які не можуть капітально інвестувати великі кошти і час на впровадження нових рішень.

Як виглядає продукт для користувача

У нас є кілька категорій користувачів: пацієнти, середній медперсонал і керівники відділень. Для пацієнта Knopka — це фізична бездротова кнопка біля лікарняного ліжка, плюс кнопки у вбиральнях та інших місцях стаціонару. У розширеній версії це також пульсометри різних моделей, плюс можливість підключити особистий девайс пацієнта, на кшталт Apple Watch. 

Якщо пацієнт натискає кнопку або система детектить небезпечний стан — медсестра отримує виклик. Далі сповіщення про виклик з’являється на сестринському посту — на планшеті з нашим додатком. У кожної медсестри є бейдж з радіомаячком, тож система знає, коли вона була біля конкретного ліжка, конкретної кнопки. Для зручності медсестра може завантажити додаток на власний телефон і отримувати сповіщення туди. 

Також ми встановлюємо автономну бездротову світлову навігацію у відділенні: після виклику починає блимати лампа над палатою. Автономні ліхтарі зробили, щоб спростити впровадження, але тепер зрозуміло, що під час перебоїв з електроенергією це додаткова конкурентна перевага.

Медсестра повинна прийти у палату упродовж трьох хвилин. Якщо за три хвилини медпрацівник не прийшов — вмикається повторний виклик і доволі неприємний звуковий сигнал. Якщо і за шість хвилин медсестри немає, сповіщення отримує керівник відділення. Не у наступний понеділок, не завтра зранку, а одразу. Він може втрутитись у ситуацію і вирішити її, щоб пацієнт вчасно отримав допомогу. Вже потім колектив буде розбиратись, що сталось, вивчати архів викликів, досліджувати кейс. 

Щоб вимкнути сигнал, медсестрі достатньо просто робити свою роботу. Система не вимагає жодних додаткових дій, лише вчасно бути біля ліжка пацієнта. Спершу медсестрам здається, що три хвилини — це жорсткий норматив, що їм доведеться бігати по відділенню, бо пацієнти постійно натискатимуть кнопку. Але насправді люди не натискають її без потреби. Пацієнту достатньо знати, що він може викликати медсестру щомиті, і це уже знижує тривожність. Ми порахували, що середня відстань, яку проходить медсестра за зміну, після встановлення Knopka зменшується на 20%. 

Чому у цій сфері потрібен окремий продукт

У світі, звісно, існують технологічні рішення для комунікації у лікарнях. Але є дві проблеми. Перша — ціна, багато з цих рішень дорогі, особливо для країн, що розвиваються. Друга проблема — складна і тривала інсталяція, синхронізація з іншим обладнанням і програмними продуктами, навчання персоналу.

Підключення одного відділення може займати місяці і навіть роки. Якщо цю роботу проводять некоректно — система не працює. Я, на жаль, таке зустрічав і в Україні. Страшенно прикро за лікарню, яка вклала кошти в систему, та за час медсестер, який не оптимізується через недопрацьоване впровадження.

Провайдери, які на ринку вже давно, не встигають опрацювати всі заклади, а проблема перевантаженості середнього медперсоналу — критична. Тому ми вирішили стати поряд з ними до її вирішення. Наша система в попередній, напівдротовій, версії встановлювалась за один день, а оновлені безпровідні девайси ми можемо монтувати за годину.  

Технології для лікарень — це специфічний ринок, тут важливо пам’ятати про синергію і створювати рішення, максимально сумісні з тими, що вже існують. Наприклад, ми подбали, щоб Knopka була сумісна з багатьма медичними інформаційними системами. У нас є інтеграція з Simplex Med, МЕДЕЙР, відпрацьовані механізми для інших ІТ-провайдерів та інтеграторів. 

Про команду

Загалом Knopka — це спільнота людей, котрим відгукується та проблема, яку ми вирішуємо. І ця команда зростає щороку. На початку нас було шестеро в команді, четверо — кофаундери. Поступово до команди приєднувались експерти по напрямках, де ми потребували допомоги. Так за три роки зібрались люди з експертизою у трьох напрямках, які є критичними для створення продукту на медичний ринок. Це медична, айтішна та бізнесова складова. 

Медичний напрямок закриваю я, наш радник Костянтин Милиця, медичний директор «Клінікі Святого Миколая» у Запоріжжі, та наші медсестри і лікарі в підключених лікарнях: їхній щоденний фідбек по продукту тримає нас в постійному тонусі. Технологічний рівень закривають наш СТО Дмитро Журавко та Валентин Завертаний, які разом з командою розробників розбудовують нашу систему в хмарі. 

Бізнесова складова також на мені, але нам надзвичайно пощастило з радницею проекту — Галиною Василевською, яка створювала Medics, це ІТ-система для лікарень. Галина має досвід, як екологічно та без корупції рухатись по медичному ринку нашої країни. З нею ми познайомились під час акселераціі від 1991 Accelerator, навчання в якому нам оплатила держава через грант від USF.

Там же ми познайомились з нашим партнером по продажах Дмитром Видецем, лікарем за освітою та підприємцем у медицині. З лютого Дмитро захищає країну в складі ЗСУ як лейтенант медичної служби, його задачі розподілені наразі між командою, і ми дуже чекаємо на його повернення.  

Зараз, після того як ми за три роки відпрацювали продукт в лікарнях та доформулювали критичну цінність для наших клієнтів, ми почали працювати над тим щоб якомога більше лікарень та людей дізнались про наш продукт — керівників медичних закладів, які приймають рішення про закупівлю відносно небагато в будь якій країні — це декілька тисяч людей на 40 млн населення — тож маркетинг має бути по справжньому розумний та доцільний. Один з наших інвесторів — експерт в маркетингу, який дає команді маркетингу критичні поради. 

Про інвестиції

Нашим пріоритетом залишаються кошти від клієнтів, які встановлюють систему у своєму у відділенні та рекомендують колегам. Саме так, до речі, ми знайшли і першого інвестора, Костянтина Милицю. Це класичний приклад smart money: Костянтин дав нам чіткий фідбек на першому знайомстві, зокрема він наполягав на тому, що ми маємо проапрейдити систему, щоб вона моніторила пульс пацієнта. Після того як ми реалізували цей функціонал Костянтин доєднався до продуктової команди як інвестор та радник, і тепер допомагає нам не створювати зайвих фіч, а фокусуватись на критичних.  

Венчурні інвестиції та гранти ми теж залучаємо. Нам цікаві інвестиції від інвесторів і фондів, які мають експертизу у medtech на цільових ринках. Зараз готуємось до нового раунду по ЄС, вивчаємо можливості підняти інвестиції в США. Перспективними для нас є і ринки CEE-регіону, Африки, Південної Америки. Якщо говорити про США, то це сегмент senior care та реабілітаційні заклади. 

Зараз Knopka знаходиться на тій стадії, коли важливо більше вкладатись у маркетинг і продажі, щоб швидше розвиватись. Тож грант у $18 000 від USF і фонду CRDF за друге місце на IT Arena Startup Competition практично повністю витратимо на стенд експонента та участь в MEDICA 2022. Це найбільша у світі медична виставка, вона щорічно відбувається у Німеччині, і цього року ми їдемо туди вдруге. Після минулого разу отримали інтерес від багатьох клінік та декількох потужних дистрибуторів. Цього року маємо показати досягнення за рік, результати сертифікації — та перейти до контрактів і впровадження нашої системи в ЄС. 

Про плани

Україна залишається важливим ринком для нас, тому що ми розуміємо: через повномасштабну війну навантаження на медичну систему зросло, і її треба оптимізувати, щоб при меншій кількості медсестер допомогти більшій кількості пацієнтів.

Також плануємо далі опановувати західні ринки. Наразі завершуємо сертифікацію, щоб розширити свою присутність на європейському континенті. Програма-мінімум — кілька десятків підключених відділень у Польщі, та контракти на дистрибуцію в інші країни – з точки зору продукту зробили багато, щоб уніфікувати продукт для лікарень різних культур. 

Невдовзі в середині листопада будемо представляти свій продукт на Medica у Дюссельдорфі, а одразу після того їдемо у Гельсінкі на Slush у десятці українських стартапів. І думаю, за рік повернемось з історією про те, як здійснити лагідну революцію у консервативній галузі, обійшовши усі запобіжники проти змін і зробивши її дійсно кращою — для працівників і для користувачів. 

Стартап раніше уже співпрацював із франшизою «Зоряних війн» та студією Lucasfilm: зокрема, генерував голос юного Люка Скайвокера для серіалу «Мандалорець» від Disney. Зараз команді доводилося працювати зі сховищ та коридорів, але зрештою проект вийшов дуже вдалим, а замовник був дуже задоволений результатом.

AIN.UA поговорив зі співзасновником та CTO стартапу Дмитром Бєлєвцовим про те, українському стартапу вдалося вчасно реалізувати такий складний проект фактично під час війни.

Як вийшло, що ви отримали проект від Lucasfilm?

Ми з ними доволі давно і тепло співпрацюємо. Тож, коли з’явилась необхідність у цій ролі, вони просто звернулися до нас.

Яку задачу поставили перед вашою командою?

На жаль, не можу розповідати більше, ніж уже було в публікації Vanity Fair. Завдання було: змоделювати голос Дарт Вейдера для серіалу про Обі-Вана Кенобі, за зразком «молодшого» голосу легендарного актора Джеймса Ерла Джонса.

Нам, так само як і у випадку, коли ми працювали з голосом молодого Люка Скайвокера (актора Марка Гемілла), надали доступ до архівних матеріалів та записів, що були зроблені 45 чи більше років тому.

Як замовник ставився до розробки під час війни? Не підганяли по дедлайнах?

Ні, вони насправді показали себе дуже круто і дуже підтримували нас. Не пам’ятаю жодного висловлювання щодо того, що вони не впевнені у проекті з нами. І звісно, не було тиску на нас. Усі розуміли: «Окей, тут бізнес, а тут загроза життю».

Усі наші закордонні клієнти поставилися з розумінням, всі висловили нам підтримку і постійно питали: «Як ми можемо допомогти?».

Ви працювали над цим проектом, коли почалася повномасштабна війна?

Так. Ми почали працювати над ним дещо раніше, але критична фаза розробки припала саме на початок вторгнення. 24 лютого та наступні тижні тяжко було всій команді, але з іншого боку, робота відволікала від того, що відбувалося навколо. Ми готувалися до такого варіанту розвитку подій морально та логістично, а отже затримок по проекту фактично не було. Зокрема, підготували business contingency plan, частину команди перевезли до Львова ще за пару тижнів до початку повномасштабного вторгнення.

Ця частина команди зуміла перехопити на себе спілкування з клієнтами та менеджерами у найкритичніший для проекту час. У них звісно був стрес, як і у всіх, але принаймні їм не треба було займатись евакуацією родин або ховатись від обстрілів. Хоча звісно команда у Львові теж чула сирени і сиділа по бомбосховищах, бо і там прилітало, і ніхто не знав, що буде завтра.

Ще нам помогло те, що у нас команда розподілена та гнучка, кожен може працювати самостійно, і водночас усіх поєднує загальне бачення.

Тож перші тижні війни команда у розподіленому форматі відпрацювала ідеально. Ми вписалися у всі дедлайни і реліз вийшов вчасно.

Ваш клієнт відзначав, що ваше відтворення голосу має особливий human touch. Розкажіть, як працює ваша технологія? Чи були якісь технологічні складнощі?

Загалом наше завдання було доволі стандартне. Нам надали доступ до великої кількості архівного матеріалу. Була невелика проблема, що той матеріал був трохи гіршої якості, пройшов крізь більше компресій, адже був записаний на плівку багато років тому (вона до того ж не завжди зберігалася у гарних умовах). А для сучасного кіно потрібен неймовірно якісний звук. Але нам вдалося натренувати guided-мережу на наявному матеріалі так, щоби забезпечити необхідну якість.

Що ж до human touch: на жаль, набагато більше ніж в статті VF, розповісти не зможу. Але наша технологія — це ж конвертація speech-to-speech, а не text-to-speech. Більшість компаній, які зараз займаються синтезом аудіо, починали з технології text-to-speech, і ось там нема human touch, тому що запис конвертується з тексту. Модель намагається вигадати інтонації і придумати, як би це сказала людина. І не завжди це виходить класно, часом звучить доволі штучно.

Через це голосові асистенти типу Siri або Google Assistent звучать трохи штучно?

Є дві причини, чому вони звучать «так собі». По-перше, text-to-speech — одна із них: адже фактично вони працюють як чат-бот, у якого є дерево рішень, і який генерує правильну відповідь у вигляді тексту. З цього тексту потім генерується мова. По-друге, це сервіси для дуже масштабних задач, і їм потрібно їх вирішувати відносно дешево, без побудови дорогих моделей.

Повертаючись до різниці між speech-to-speech та text-to-speech: більшість компаній в нашій ніші раніше починали саме з text-to-speech. Ми починали одразу зі speech-to-speech і мали купу часу на те, щоби виправити більшість технологічних проблем. Це одна із причин, чому в нас технологія — одна із найкращих у світі. Ми взагалі не дивилися на text-to-speech-підхід, він нам був нецікавий. Ми цілилися одразу на кіноіндустрію, найкращу якість звучання, тож саме над цим і працювали усі ці роки. Зараз ми займаємось уже і text-to-speech, щоб тримати руку на пульсі, але це не основний наш продукт.

Чи ви особисто фанат «Зоряних воєн» і чи був для вас цей проект особливий?

Це прикольний фільм, але не можна сказати, що я прямо захоплювався ним, як зазвичай захоплюються «Гаррі Поттером» або тими ж «Зоряними війнами». Але в нашій команді, яка зокрема і працювала над цим проектом, багато хадкорних фанатів: вони купляють собі постери, розбираються у переплетіннях історії. Зокрема, серед них наш звукоінженер та ML Model Operator
Богдан Бєляєв, який безпосередньо працював над голосом Вейдера.

Вони цей всесвіт напам’ять знають із дитинства і звісно це їх дуже мотивує працювати зі студією напряму.

Ви задоволені результатом?

Так. Я безмежно вдячний команді за те, як вони захендлили цю дуже складну ситуацію в плані правильної і вчасної комунікації та своєчасного делівері продукту навіть з бомбосховищ… Знаю, бо пам’ятаю, як мені особисто було складно психологічно в перші дні. Як сидів писав робочі мейли, а насправді думками був далеко, намагався осягнути, що відбувається.

У нас все дуже круто вийшло, результати нашої роботи сприйняли тепло. І це насправді теж було приємно, адже, якщо сказати аудиторії, що запис згенерований, вона більш буде схильна сказати, що він звучить штучно (хай це навіть буде справжній голос). Проте навіть із такими очікуваннями наш запис сприйняли дуже тепло.

Чи можете коротко розповісти про свої плани?

2022 року ми виросли майже вдвічі, і зараз бізнес дуже добре себе почуває. Почали розвивати нові напрямки, такі як допомога пацієнтам з захворюваннями голосового апарату. В найближчих планах: збільшувати обсяг проектів та продовжувати розвивати наш b2c-продукт — voice marketplace для любителів та професіоналів в медіа та інших індустріях, пов’язаних зі звуком.

В інтерв’ю AIN.UA Віталій Лаптенок, General Partner у Flyer One Ventures, детальніше розповів про поточну ситуацію на венчурному та стартап-ринках України та її вплив на роботу й активність фонду.

Якими зараз є тенденції на венчурному та ринку стартапів України? Що змінилося? Чи відчув фонд ці зміни?

Якщо говорити про негативні зміни, то ми достатньо чітко бачимо, що стало менше нових проектів. Також поменшало можливостей для фінансування стартапів. Фандрейзинг займає більше часу, а оцінки знизилися.

Якщо говорити про проекти, що були засновані до війни, то в основному усі продовжують свою діяльність. Навіть ті, які були орієнтовані на український ринок. У плані фандрейзингу для українських стартапів змінилося небагато. Навіть з’явилося більше фондів, які дивляться на проекти українських засновників.

Зараз усі намагаються продовжувати працювати та шукати якісь нові можливості, але з новими проектами дійсно є проблема. Зі зрозумілих причин рівень сприйняття людьми ризику дещо змінився. Напевно тому нових проектів стало менше. При цьому формальних причин на це, мабуть, не так і багато, бо зараз, навпаки, хороший час, щоб знаходити круту команду. 

В іншому, мені здається, що більшість стартапів освоїлися та адаптувалися до нової ситуації й зараз, разом із війною, загальна рецесія у світі та криза є такими ж великими проблемами, якщо не більшими, для більшості стартапів з погляду бізнесу.

Чи розглядаєте ви зараз для інвестування українські стартапи?

Так, безумовно. Ми досить активно дивимося на українські стартапи на ринку. Я б навіть сказав насамперед дивимося на українські стартапи: і на нові, і підтримуємо той портфель, який у нас був до війни.

У травні ви розповіли, що вели переговори з декількома українськими командами. Вже є завершенні угоди, про які можна говорити?

Взагалі ми за останній квартал зробили тільки одну нову угоду, що в принципі не властиве нам, причому — в американську компанію.

Це мало?

Нам не вдалося закрити нові угоди не тому, що ми не шукаємо чи не тому, що нам щось не подобається, а просто десь не домовилися. Також варто пам’ятати, що це літо було досить повільним з точки зори фандрейзингу. Було відчутно менше запитів від стартапів. Багато компаній займалися операційними питаннями та порятунком бізнесу, а не фандрейзингом.

Водночас ми трошки збільшили наші частки у кількох компаніях, але з того, що я можу говорити — ми брали участь у раунді для PromoRepublic, а нових українських компаній у нас не було останнім часом.

Ми ставимо як великий пріоритет підтримку портфельних компаній, бо знову ж таки — на ринку ситуація досить важка.

Скільки угод ви зазвичай закривали щорічно до початку війни?

В Україні до 10.

У вас у портфелі українські компанії, які не витримали й закрилися?

Поки що ні, але ми розуміємо, що це може статися. 

Ведете зараз з кимось нові переговори?

Є такий вислів: «Інвестори інвестують не у фотографії, вони інвестують у фільми». Тому ми постійно перебуваємо у контакті з великою кількістю стартапів. Дуже рідко ми дивимося на поточні результати й одразу ж робимо інвестицію. Найчастіше важливо спостерігати в динаміці за цими показниками, тобто дивитися, наскільки нам комфортно підтримувати зв’язок, обмінюватися новинами зі стартапом. 

Це постійний процес переговорів, пошуку того формату, в якому ми можемо працювати. Напевно, навіть меншою мірою війна, а більшою мірою загальна невизначеність на ринку, заважає цим угодам бути укладеними.

Не дивлячись на брак нових проектів, розглядаєте нові вертикалі? Зараз дуже популярний military tech.

На military techактивно дивимося. Нам насправді кілька проектів подобається у цій сфері. Хоча тут теж є нюанси, бо багато команд перекваліфікувалися після початку війни в military tech, тобто до цього займалися чимось іншим, тому дуже важко іноді оцінити рівень компетенції проектів. 

Але ми досить активно дивимося, і є цікаві стартапи, що пов’язані не лише безпосередньо з military, а, наприклад, з розмінуванням — ці проекти дуже важливі для України після перемоги. Тому є багато цікавого. 

За час війни якось змінилися вимоги фонду до стартапів? За яким принципом ви розглядаєте потенційні портфельні компанії?

У нас мало що змінилося у цьому контексті. Ми дивимося насамперед на команду фаундерів, тому що ми інвестуємо на seed стадії — це завжди стадія, коли бізнес тільки по суті починається. Тому в першу чергу нам цікаво, наскільки сильні фаундери, що вони зробили до цього у житті, які їхні досягнення. 

У двох словах — наскільки вони здатні вирішити те завдання, яке ставить стартап. І дивимося на ринок, на якому відповідно працює цей бізнес. Якщо ринок досить великий та росте, там досить багато грошей, є сильна команда, тоді інші проблеми можуть бути вирішені. Також ми значно більше уваги звертаємо на стартапи, які створюють справді потрібні речі, а не «вітаміни». І звертаємо увагу на те, наскільки ефективно стартап розпоряджається грошима, а не витрачає їх гроші на «ріст заради росту».

З нового — велика кількість бізнесів стали відрізнятися один від одного залежно від того, як фаундери відреагували на війну. Є кейси, коли бізнес закрився через те, що фаундер не зміг знайти або внутрішній ресурс, або можливість фінансування.

Багато фаундерів, напевно, навіть більшість, попри важку ситуацію, продовжують розвивати свою компанію. Часто роблять це паралельно з благодійною діяльністю. У нас є у портфелі Liki24, дуже класні хлопці, які вже близькі до відновлення довоєнних обсягів, але при цьому ще Антон і команда займаються розвитком благодійної історії, що досить класно.

Щодо міжнародних проектів, як у фонду зараз справи з цим напрямком?

Все добре. Ми нещодавно зробили інвестицію в компанію Parent Village — американський маркетплейс, де можна знайти людей, що доглянуть дітей, нянь. Невеликий бізнес, дуже вдалий, класний фаундер із великим досвідом роботи в юнікорні — до цього працював у 2 успішних юнікорнах, а зараз запустив власний бізнес.

Це єдина угода, яка у нас була за останній квартал. Знову ж таки, теж продовжуємо дивитися бізнеси. Нині справді угод дуже мало, тому що на всьому ринку їх мало. 

З чим це пов’язано?

Тому що інвестори та стартапи не розуміють, якою буде економіка в майбутньому, тобто наскільки глибока рецесія, які будуть оцінки, тож угод мало. Наскільки мені відомо, цього року не було жодного великого технологічного IPO, тому всі досить акуратні, і ми зокрема.

Минуло більше року, як запустився «Банк Власний Рахунок». Що змінилось за цей час? 

За цей час ми багато зробили у додатку. Ми зробили транскордонні перекази і навчилися працювати з комерційним курсом. Це було дуже важливо, тому що курс зараз динамічний, не можна спиратися тільки на курс НБУ і платіжних систем. 

Ми додали фанову історію з чеками «Сільпо». У нашому додатку можна подивитися контент чеку, і що найважливіше і наймиліше, передбачення, які ти отримав на чеку, можна далі порівнювати, – чи справдилося. Це дуже прикольна історія. 

На початку війни банки з Mastercard працювали, щоб можна було знімати готівку на касах не тільки «Сільпо» і збільшити ліміти на зняття.

Зараз на касах «Сільпо» можна знімати до 6000 грн. До цього максимальний ліміт був 500 грн. Це додало нашим гостям, і взагалі українцям, впевненість, що готівку ти можеш зняти усюди. Не потрібно переживати, штурмувати банкомати. 

У нас дуже класна реєстрація. Ми за цей рік зробили неймовірне – щоб зареєструватися у нас, треба до 5 хвилин. Ми аналізуємо кожен екранчик реєстрації: хто, де залишився, яка конверсія. І поліпшуємо це постійно. 

Ми дуже багато вклали ресурсів у відеоідентифікацію. Вона дозволяла зв’язатися оператору з гостем, провести інтерв’ю, подивитися, що точно він реальний, і після того прийняти його реєстраційну форму. Але стикнулися з тим, що у гостей нестабільний інтернет, можливе переривання, гість не завжди один (бігають діти, загавкала собака, увімкнули телевізор у сусідній кімнаті)… Це все заважало пройти процес відеоідентифікації, прописаний регулятором. Конверсія була дуже низька, тому ми відключили цю фічу. Ідея класна, але custom experience не підтримав її. 

Ми перейшли на сканування документів та «Дію», і «Дія» зараз – головний інструмент для ідентифікації і верифікації гостей. Для нас це теж висновок.

Які результати по кредитам? Багато банків зараз стикаються з тим, що знизилось повернення кредитів. 

У нас дуже гарні показники по так званому «бед-портфелю». Бед-портфель – це коли ти дав гроші в кредит, а їх не повернули. Лише близько 3% наших гостей виходять на прострочку 30 днів. Також спостерігаємо сплеск погашення прострочки на більш пізніх строках (понад 90 днів). Це один з найнижчих показників у банківській сфері. 

Банки отримують кошти від ринку, наприклад, на депозити або поточні рахунки (у нас це «Назбиратус»), і з цих коштів кредитують інших. Якщо ці кредитні кошти не повертають, то віддати їх тим, хто надав ці кошти, складніше.

Якщо роздавати кредити направо і наліво по 100 000 грн, бед-портфель стає дуже великий, і тоді банк починає думати не про стратегію розвитку, а як втриматися на плаву. 

У нас інша була стратегія – розумне кредитування. Тільки 35% гостей отримали кредитний ліміт. І 75% тих, кому ми надали кредити, ними користується. З початку війни ми залишили до 15 000 грн тим, хто ці кредити використовує; і до 5000 грн – тим, хто не використовує. Тобто на нас можна було покластися. 

Всередині літа ми вийшли на беззбитковість. Тобто ми окупили витрати власників на реалізацію нашого проєкту і далі почали заробляти. Якщо б ми накредитували на 100 мільярдів, і 10% були б не повернуті, нам би було дуже боляче. Ти ставиш гроші, які тобі не повернуться, у резерв, а ці резерви повинен покривати зі своїх прибутків. В нас мінімальні резерви, дякуючи розумному та обережному кредитуванню. 

Скільки у вас користувачів? Чи вдалося виконати поставлені цілі по залученню клієнтів?

Ми офіційно запустилися у вересні 2021 року, і були як у тій книжці «від нуля до одиниці». Ми вкладали багато в маркетинг, в магазини «Сільпо», у нас була новорічна акція, у нас були новорічні ролики, ми їх у діджитал просували, ми тільки починали наш Instagram. В результаті, на початку березня 2022 у нас було 50 000 відкритих карток. 

Зараз у нас 153 550 гостей (на 26 вересня). Ми б хотіли і більше, але з мільйоном не склалося – давайте будемо реалістами. Ми не ставили собі планів по кількості гостей. У нас був порахований бюджет, у нас була порахована фінансова модель, на яку ми орієнтувалися: якщо у нас буде стільки гостей, то прибуток буде окуповувати наші витрати, і ми зможемо заробляти. І ми цей план виконали. Ми не просто вижили – ми розвивалися та ще й стали дохідними, і далі розвиваємося.

У нас ще і зовнішні фактори постійно змінюються. Всі плани, які у вас були, буль-ласочка, покладіть на поличку.

Якщо відповідати на запитання, чи задоволена я та наші власники тим, чого ми досягли? Так. Хотілось би більше? Завжди.

Можна було б зробити щось краще? Мабуть так. Інакше? Можна було б. Наприклад, я б не дуже орієнтувалась на відеоідентифікацію. Але все ж таки це дуже класний досвід.

Якими темпами зростає користувацька база? Як це можна порівняти з довоєнними темпами? 

Динаміка зростання у нас нерівномірна. Наприклад, 2 тижні тому ми зупиняли реєстрацію, тому що ми з нею не справлялися. І у нас реєстрація замість 5 хвилин займала 2-3 години, доба і більше. Чи могли ми передбачити цю хвилю? Ні, тому що вона ситуативна. 

Тому сказати, що у нас кожного дня 2000 реєстрацій, не можна. Іноді так, іноді менше, а іноді по 4000 реєстрацій, і тут ми дуже швидко адаптували свою систему, оптимізували процеси, щоб скоротити таймінг по реєстрації. 

Як війна вплинула на розвиток? 

Війна додала швидкості. Ми і так діяли як стартап – без довгих узгоджень. Придумали – зробили, придумали – зробили. 

Змінилась стратегія: ми швидше повинні були прийти до фінансових результатів. Це важливо, тому що під час війни дуже складно інвестувати. Якщо в тебе немає прибутку, то немає грошей для інвестування – такий цикл. До війни у нас була інша стратегія стосовно того, коли ми отримаємо прибуток, який він буде, з яких операцій та ін. Але тепер ми не могли бути впевненими, що ті гості, на яких ми розраховували, залишаться з нами, і ми зможемо на цьому заробляти. Тому ми переформатувалися, передивилися свою фінансову модель. 

Є продукти, які nice to have, вони безкоштовні, вони про лояльність, але є і інша сторона – про дохідність проекту для його виживання. Наприклад, ми зайшли на ринок з безкоштовними Р2Р-переказами, тому що всі на ринку це робили. Але перекази на картки закордонних банків не безкоштовні, – і тут нормально, що є банківська комісія, і банк починає на цьому заробляти. До речі, тільки 8 банків в Україні роблять транскордонні перекази, тобто перекази на картки інших банків. Це не масова історія, але вона дохідна. 

Примітка: Національний банк з 5 жовтня повернув заборону на Р2Р-перекази з гривневих платіжних карток українських банків на картки іноземних банків. Всі банки зупинили цей сервіс для клієнтів.

Ви не плануєте виходити за рамки «Сільпо»?

До нас приходять гості, які ніколи не купували нічого в «Сільпо». З них приблизно 15% стають гостями «Сільпо». Це дуже класний приклад. Є велике сонце «Сільпо», а ми – така маленька планетка, що оберталась навколо нього і отримувала від нього енергію: гостей, підтримку, дистрибуцію. Але зараз наші гості, які прийшли на банківську історію, стають гостями “Сільпо”. Сформувалась синергія, коли ми одне одному приводимо гостей. 

Ми з самого початку орієнтувалися на гостей «Сільпо»: ми їх знали, ми їх поважаємо, ми знаємо їх продуктову корзину, ми бачимо, як вони часто приходять у наші магазини. Нам здається, що ми розуміємо їх потреби. Тому ми – продовження lovemark «Сільпо». Тобто, «ми – для гостей Сільпо». 

Чи використовують гості «Сільпо» картки інших банків? Так, але ми трошки будемо краще, ми будемо давати кращий кешбек. Після початку повномасштабної війни банківська сфера прибрала кешбеки, тому що їх просто немає з чого давати. Українці почали драматично скорочувати своє споживання і переорієнтовуватися, намагаючись зекономити. 

Ми залишили кешбеки в «Сільпо». Домовились з нашим стратегічним партнером Mastercard про те, що впродовж 2 місяців ми давали подвійний кешбек балами за всі купівлі в «Сільпо». І в нас відбулися просто такі результати, що ми навіть трохи не очікували. У нас більше, ніж на 30% відбувся ріст товарообігу – набагато більше, ніж на показник інфляції. 

Як просуваєте продукт? Чи змінилась стратегія комунікації через війну?

Так, до війни ми були «про радість» і у відповідному тоні комунікували з нашими гостями. З початком повномасштабного вторгнення ми зрозуміли, що повинні бути «про турботу». У квітні ми відновили рекламну компанію на залучення гостей з діджитал каналів. Вона була для нас досить успішною, у порівнянні навіть з довоєнним періодом. Тобто це широке охоплення. 

Ми розвиваємо свої власні ком’юніті – Facebook i Instagram. Ми пишаємося тим, що наш контент не є типовим для банків. Наприклад, якщо ви зайдете на наш Instagram, то побачите, що ми не пушимо банківську історію – у нас на неї припадає десь 15%, і це дуже класно відгукується у гостей.

Здебільшого там публікації про те, до чого зараз лежить душа: про нашу літературу, про кіно, про мистецтво, про мову… Цікавинки на рівні нашої національної ідентичності. І це ми міксуємо з фінансовими порадами, зі свідомим споживанням. Ми про те, як дати нашим гостям і навіть тим, хто поки що не є гостем, цікаву інформацію, а не лише про акції і «купи-купи». 

Окрім екосистеми «Сільпо», чим БВР відрізняється від інших мобільних банків?

Ми, мабуть, самий не типовий банк, бо в нас не клієнти, а гості, і ми це трансформуємо в усьому: в нашій комунікації, в роботі нашого контакт-центру. У нас був День народження, я зробила пост у Facebook і скопіювала деякі відгуки про наш застосунок від гостей. 

Ми розуміємо, що ми не єдина картка у гостя в його гаманці, але якщо він нас згадує з приємністю і буде завдяки цьому нами користуватися, – це дуже круто. 

AIN.UA анонімно поговорив з учасниками цієї групи про їхню діяльність, цілі та методи.

Розкажіть про свою групу. Як довго працюєте, які основні цілі?

Як група ми зібралися приблизно в середині березня 2022 року і до кінця травня до нас приєдналась ще пара людей, які остаточно сформували склад.

Мета: завдавати шкоди інфраструктурі рф, руйнувати виробничі ланцюжки, щоб жителі рф відчули війну й на собі. Як розумієте, дефейс та інші публічні акції: це спосіб примусово протягти у російську новинну «повістку» реальний стан їхніх справ та перспективи в Україні.

Пізніше ми прийшли й до того, що через створення медійної сутності можемо мотивувати інших зацікавлених талановитих людей на такі операції, ну й повеселитися трошки, так з’явився наш Telegram-канал.

Як обираєте цілі для атаки — якісь найбільш відвідувані сайти, сайти критичної інфраструктури, тощо. Як обираєте теми для меседжів (приміром, Данілов на тлі Кремля)?

Алгоритм підбору цілей для непублічних акцій я озвучувати не буду, а для публічних ми використовуємо відпрацьований матеріал, з якого вже не можна нічого витягти, окрім публічного зливу даних (які нам уже не потрібні) або інфоприводу.

Що до месиджів, тут кілька рівнів: донести інформацію про стан та перспективи росіян в Україні, віральність та мемність, щоб це повідомлення потрапило до офіційних та неофіційних російських ЗМІ. Данілов — це чудовий приклад. Нам дуже до вподоби його костюм.

Окрім дефейсів чи робите щось більш глибоке (дефейс як штука, на яку відволікти увагу, поки проводиться серйозніша операція)?

Так, робимо, але подробиць не буде.

Як у росіян загалом із захистом? Анекдоти від Bellingcat про їхні паролі типу «москва1», «москва2» схожі на правду? Чи важко ламати?

Складність сильно міняється від об’єкта до об’єкта. Звісно, кейси типу admin/admin чи admin/Muhh@mad1 досі трапляються, але це більше виняток. Можу сказати точно, що від початку повномасштабного вторгнення росіяни сильніше турбуються про безпеку своєї інфраструктури, і з часом складність росте. Утім, не можу сказати, що те саме стосується і їхніх сайтів.

Які ваші стратегічні цілі, скільки ще плануєте працювати в цьому напрямі?

Наша стратегічна мета — деколонізація рф. Проте, як розумієте, це більше залежить від ЗСУ, української дипломатії та самих поневолених народів рф. Просто ми рухаємося в тому напрямку тими силами і ресурсами, які у нас є.

Чи ви хотіли би щось додати для читачів?

Якщо хтось хоче нам щось сказати чи спитати, ось контактна пошта hdr0_one@proton.me. На розумні питання можливо зберемося і публічно відповімо у Telegram-групі, подумаємо над цим.

Про показники

Клієнтська база зростає. Зараз у нас близько 280 000 клієнтів, очікуємо, що до кінця року їх буде 320 000. Кредитний портфель складає близько 900 млн, приблизно, половина з цих грошей вже використана. Під час війни ми сфокусувались на пасивах та залученні депозитів. Збільшили свій портфель до 250 млн гривень.

Планували впроваджувати інвестиційні продукти – іноземні акції. На жаль, під час війни, НБУ ввів певні заборони. Тому поки реалізація призупинена. Зараз тестуємо ОВДП (Облігації внутрішніх державних позик України). Сподіваюсь, що скоро запустимо цей продукт.

Про початок вторгнення

Попри масові ракетні удари по території України, працівники кол-центру знаходились в укритті або віддалено та залишались з клієнтом на зв’язку. Додаток izibank здійснював своє функціонування. Банківська система працювала. НБУ доводилось приймати миттєві рішення, а нам – на них реагувати. Адаптовуватись та швидко виконувати.

А ще, на жаль, війна відкрила можливості для так званих «карткових туристів». Адже був попит на обмін та зняття готівки за кордоном. Також, у клієнтів були заморожені кредитні кошти, а у більшості, обнулені кредитні ліміти. Були призупинені програми кешбеку та фінансової винагороди за залучення друзів по реферальній програмі.

Влітку ми одні з перших повернули кредитування нових клієнтів. Словом, вважаю, що з новими викликами успішно справились. Найважчим було повернутися до запроваджених продуктів та сервісів і розпочати роботу над ОВДП.

Чи змінилась поведінка користувачів

Так, вони стали активнішими після повернення кешбеку. Він тимчасово зникав, коли платіжні системи у перші місяці війни скасували interchange за картковими транзакціями. А без цієї комісії кешбек неможливо фінансувати. З поверненням interchange відновився і кешбек. Ми повертаємо 1,5% від витрат на продукти харчування та 0,5% – на інші категорії. Кількість транзакцій повертаються до довоєнного рівня, хоч середній чек зменшився. А ще клієнт став відповідальніший до фінансової заборгованості.

Про плани

Зараз активно працюємо над сервісом з купівлі військових облігацій через застосунок. На даний час продукт проходить бета-тестування, думаю, у листопаді буде запуск у форматі пілотного проєкту. Продукт не простий та потребуватиме доопрацювань із врахуванням побажань клієнтів. Нашою фішкою буде доступ клієнтів безпосередньо до біржі. Це була моя мрія – надати саме масовому роздрібному клієнту таку можливість.

Крім того, ми не залишаємо планів запустити сервіс інвестування у закордонні акції. Як відомо, зараз це заборонено регулятором. Тому тримаємо цей проект на паузі. У планах додати страхування. І звісно, продовжуватимемо працювати над поточною роботою, щодо покращення сервісів.

Про ідею

Я мав великий досвід у Web 3, бо працював у цій сфері ще з 2017 року. Ще до TA Ventures я вже мав багато знайомих у криптовалютних проектах, був у великій кількості закритих чатів. В якийсь момент у Web 3 з’явилося багато скаму, а нові проекти більше нагадували піраміди. Однак з часом я помітив, що багато крутих людей заходять в Web 3. Це стало сигналом, що можна повертатися в цей сегмент, бо тепер там є з ким будувати бізнес.

Рішення про запуск фонду приймалося дуже швидко: від ідеї до офіційного представлення пройшло буквально кілька тижнів. Ми швидко зробили сайт, брендинг і планували оголосити про запуск 25 лютого. Навіть запланували вихід великого інтерв’ю в Forbes.

Через початок вторгнення довелося поставити все на паузу. В середині березня ми вирішили, що фонд все ж таки має існувати і оголосили про офіційний запуск Hypra fund. А на початку квітня вже закрили першу угоду, яку анонсували аж влітку.

Про команду

В команді не багато людей. Я – керівний партнер, є також операційний менеджер Дарина Мудрак, проектний менеджер Софія Безносенко і ще один партнер Дмитро Волконський. Є ще люди, які займаються хайрінгом і працюють на фрілансі. Мені подобаються такі структури компаній, де не потрібно наймати велику кількість людей в штат. Нам подобається копатися в проектах самостійно. Можливо з наступного року ми залучимо ще одного партнера та аналітика в команду.

Чому саме Web 3

Зараз існує декілька напрямків, які на мою думку, є найбільш перспективними. Це Web 3, космос, штучний інтелект і машинне навчання. З усіх цих напрямів я добре знаюся лише на Web 3. Знайомство в потрібних колах і репутація наштовхнули на запуск фонду в цій сфері.

Ми інвестуємо тільки в Web 3, це основний напрямок фонду. Стратегія Hypra в конкретних і чітких угодах. Ми не плануємо засівати велику кількість проектів маленькими сумами і чекати, який із них вистрілить. Така модель мені не подобається, вона не відрізняється від звичайного кредитування в банках.

Про стартапи, в які інвестує фонд

Зараз в нас фактично є три угоди, хоча офіційно ми оголосили лише про одну. У всіх трьох компаніях засновники українці. Цей ринок в Україні досить розвинений і є куди інвестувати: у списку 25 криптовалют з найбільшою капіталізацією є аж два українських проекти. Звісно, ми не фокусуємося лише на одній країні, нас цікавлять стартапи з усього світу.

Ми також надаємо перевагу студіям. Для прикладу, інвестувати в одну блокчейн-гру можна, але є ризик, що вона не вистрілить і ми втратимо гроші. Краще вкладатися в студію, яка розробляє такі ігри. Деякі їх проекти можуть бути невдалими, але вони продовжать випускати нові і будуть набувати досвід. Є більша ймовірність отримати успішний проект в таких моделях.

Розглядаючи будь-який стартап ми в першу чергу дивимось на дві речі: де ми допоможемо компанії вирости і де ми з цього заробимо. Звичайно, фонд створювався для прибутку, але перший пункт все одно важливіший. Ми фонд, який може брати серйозні долі в бізнесі: 10-20%. Є угоди і з меншими відсотками, але ми точно не пасивний партнер.

У нашому регіоні серед фондів Web 3 ми найкраще розбираємося в напрямку блокчейн-аутсорсу. Тому для таких компаній наша експертиза буде найбільш цінною. Фокус на таких компаніях ми не робимо, бо існує ще багато інших проектів, які також круті, але це не аутсорсинг.

Найефективніше ми допомагаємо компаніям з нашого портфеля в кількох напрямках: бізнес-девелопмент, продажі, операційний менеджмент та пошук людей. З засновниками ми спілкуємося раз на місяць, де обговорюємо в чому саме їм потрібна допомога.

Коли ми підписуємо угоду я завжди щиро кажу, скільки часу можу приділяти команді. Якщо це угода на $100 000, ми навряд чи будемо часто спілкуватися. Вони також цього не вимагатимуть. Але після угоди на мільйони доларів я розраховую, що і ми і стартап будемо витрачати багато часу на співпрацю.

Про інвестиційний клімат

Найголовніше зараз зрозуміти, що впали тільки оцінки. Це сталося через ризики, які принесла повномасштабна війна. Сьогодні бізнес в Польщі оцінюється в кілька разів дорожче, ніж такий самий в Україні. Хоча до цієї зими українські компанії залучали інвестиції на рівні з європейськими. Самі проекти досі цікаві для фондів і проблеми в залученні коштів немає. Питання лише в розмірах угод.