Місцеві жителі вже активно користуються новою локацією, відзначаючи її комфорт і доступність. У планах — проведення культурних заходів, ярмарків та відкритих лекцій. Ініціатори проєкту сподіваються, що простір стане важливим осередком для спілкування громади та сприятиме розвитку міста.

AIN.Business поговорив зі співзасновником бару Артемом Скапенком, керівницею закладу Людмилою Скіценко та маркетинг-директором Антоном Осипенком про концепцію та унікальні інтер’єрні деталі, спільну роботу над коктейльною картою, дрес-код і аудиторію, а також про те, як під час воєнного стану запустити бар, який вийде на прибуток за місяць.  

Рубрика «Історії» виходить за підтримки YASNO.

Не бар у приміщенні храму, а храм у приміщенні бару

Велике відкриття HRAM відбулося 3 вересня 2023 року, проте до реалізації ідеї йшли кілька років. Як розповідає Артем Скапенко, – співзасновник закладів Loggerhead, MAD Bars House, а тепер і цього, – йому не вистачало місця з класними музичним наповненням, дизайном і напоями одночасно й на якісному рівні. І от одного разу він знову опинився у приміщенні на Шота Руставелі, яке дивився ще рік до того. 

«У нас є одна велика традиція — в новий будинок на удачу запускають кішку, а ми, коли будуємо заклади, запускаємо нашого партнера Степана Цуцмана. Він виробляє барне обладнання та технології для барів і кухонь. Це єдина людина в Україні, яка розуміється на цьому на такому рівні, що йому треба просто потрапити в приміщення і він одразу знає, де має стояти барна стійка. Так і почалося будування нашої групи фаундерів», — згадує Артем. 

Тож спочатку співзасновників було троє: власне Артем, Степан і власник ресторану Beef Руслан Шибаєв. З цим закладом вирішили зробити колаборацію, тому що він славиться своєю кухнею та й межує з «Храмом».

Потім у проект запросили співзасновників дизайн-студії YOD Group Володимира Непийводу та Дмитра Бонеска, двократних чемпіонів International Design Awards, а також дизайнера Іллю Неправду, який займається айдентикою і брендингом. Пізніше залучили ще одного, сьомого, партнера, адже виникли складнощі з фінансуванням після початку повномасштабної війни. 

«Ми хотіли зробити цей проект іміджевим, щоб дати Києву щось дійсно нове та якісне. Тому запросили всіх цих людей, які профі у своїй сфері. Ми завжди надихалися нью-йоркськими закладами, а також європейськими гібридними та неординарними концептами», — зазначає Артем. 

Артем залучив до проекту Людмилу, яка стала керувати баром. З жінкою співзасновник знайомий давно і тому, каже, впевнений у ній як спеціалісті на 100%. Після того, як до команди приєднався маркетинг-директор Антон, почали будувати заклад. Не просто бар у приміщенні храму, а храм у приміщенні бару. 

«Ми розуміли, що це певна провокація»

Ідея розвинути концепцію закладу навколо церковної тематики виникла ще до повномасштабного вторгнення, але з його початком ці роздуми відклали. Згодом обговорювали інші направлення, проте ніщо не могло перевершити тему «Храму», яка ще й ідеально збіглася з бажанням створити госпел-гурт. Коли почали розкручувати ідею, зрозуміли — можна вигадати купу цікавих нюансів, погратися з назвами коктейлів, створити тематичний інтер’єр. Що і зробили, проаналізувавши перед тим схожі закордонні кейси, коли заклади робили у приміщеннях церкви. 

«Ми розуміли, що це певна провокація, про яку будуть говорити. Але ми хотіли це зробити толерантно, щоб нікого не образити, не очорнити релігію тощо. Ми прагнемо робити щось світле, а не кепкувати з когось. Тому жодного прямого релігійного символу у нас немає, все переосмислене та інтерпретоване», — пояснює маркетинг директор Антон. 

В закладі функціонують чотири бари, проте побачити відвідувачі можуть тільки три. Четвертий, секретний бар, прихований від зайвих очей і виконує замовлення для столиків. У центрі «Храму» стоїть пересувний Centrum Bar, в якому коктейлі розказують історію дня всіх святих у різних країнах і названі відповідно до смаку напоїв. У Smoke bar, де можна курити, напої міцні та насичені, з димним присмаком. Vitrage bar знаходиться під вітражем авторства Іллі Неправди з зображенням семи смертних гріхів у вільній інтерпретації. Коктейлі у цій зоні — протилежності смертним гріхам, своєрідна спокута. 

Безліч елементів декору, аксесуарів і рішень відповідають назві закладу: всевидюче око в Smoke bar, екран з написом «йди за своїм гріхом», адаптований дискобол, свічки у свічниках, перевернутий хрест-хештег в одній з ніш, орган на сцені, стійка для проповідування, яка є діджей-плейсом. Знак вбиральні — це символи чоловічого і жіночого початку стилізовані під терновий вінок. Резерв — це червоне яблуко, яке означає перший гріх. І ці ідеї продовжують генеруватися, говорить Артем Скапенко. Наприклад, скоро в барі з’явиться величезна книга чорного кольору з чорним папером, яка буде стояти на вході й в якій кожен гість зможе покаятися, написавши свій гріх. 

Окрема гордість проекту — свій госпел-колектив. Це напрямок музики, популярний у церквах з тих регіонів у штатах, де проживали афроамериканці. Цей жанр повпливав на багато музикантів, зокрема на Елвіса Преслі, який ходив у подібну церкву. Деякі його треки — це перероблені госпелівські пісні. У «Храмі» хор виступає суботами та виконує тематичні пісні у своєму аранжуванні на кшталт AC/DC Highway to Hell, Sam Smith Unholy, Hozier Take Me to Church.

«Це і не рок-н-рол, і не джаз, і не хіп-хоп, а унікальне явище. І ми намагалися в межах ситуації у країні зробити такий гурт. У нас є чотири музиканти, які співають, басист, барабанщик, людина, яка грає на органі — вони всі зібралися спеціально для нас і ніколи разом не співали раніше. Десь півтора місяця до відкриття вони репетирували, разом ми прописували їм пісні та працювали над тим, щоб зробити не просто кавери, а додати госпелівський фльор», — зазначає Антон. 

Щедрість коштує дорожче

Коктейльну карту розробив Андрій Фокін, який працює з Людмилою близько 8 років і, за словами керівниці, на її очах виріс до високого рівня професійності, мав намір розвиватися далі та цілеспрямованість. Бармен працював над смаком, підбирав інгредієнти, думав про збалансованість, а Артем, Антон і Людмила розробляли креативи, тестували та вносили корективи, допомагали з подачею. Тому коктейльна карта — робота колективна. Винну карту розробив шеф-сомельє Goodwine Роман Ремеєв, а меню з їжею створено Русланом Шибаєвим та командою ресторану Beef — у найкращих традиціях «Таємної вечері» Леонардо да Вінчі.

Найпопулярнішими напоями стали протилежності гріхів на Vitrage bar. Коктейль, який б’є всі рекорди, — це авторський напій, якій подається в келиху бренду українського виробництва Barta та Yakush design. Також популярні коктейлі на Centrum Bar, більша частина з них досить швидко готується, мінімалістично виглядає і має декілька шарів, що смакує гостям. 

Крім того, на Vitrage bar є коктейль, який протилежність гріха Жадібність — «Щедрість». Відповідно і коштує вдвічі дорожче ніж всі інші — 600 грн. Всі гроші, які заклад отримує з його продажу, направляються у фонд Future for Ukraine, який зокрема займається протезуванням українських військових за кордоном. Так у вересні вже передали 50 000 грн. А загалом на місяць у «Храмі» продають близько 11 000 коктейлів. 

«Це важливо для бізнесу, тому що «Храм» – першочергово бар. Ми розуміємо, що загальну частину валу робить саме він, а виторги з кухні в середньому 25%. Також круте досягнення, що ми з моменту відкриття і до сьогодні вдвічі збільшили середній чек. Попри те, що ціни піднялися на 15% з відкриття. Ми працювали над швидкістю видачі та над іншими аспектами, щоб людина мала змогу більше випити. І, оцінюючи результати, впоралися», — пояснює Артем.

Великий сікрет-рум

Вже з перших вихідних роботи бару до «Храму» завітало багато людей. Як зазначають співрозмовники, це було нове місце, куди першочергово підтягуються ресторатори, бар-менеджери, завсідники закладів і всі, хто ходять по барах. Після постійно відбувався приріст аудиторії, тому перші великі черги з’явилися вже на другий місяць роботи. Попри те, що потрапити до закладу можуть не всі. У «Храмі» діє дрес-код — «well dressed». Це охайний і гарний вигляд, про який ще кажуть «принарядитися». Без пляжних шортів або спортивних штанів. Як каже Антон, «Храм» — це великий сікрет-рум з селекцією крутих і гарних людей. 

«Хотілося, щоб це було місце, куди можна одягнути гарну сукню з підборами, костюм або просто піджак. Дрес-код в першу чергу для того, щоб ви прийшли в заклад і відчули себе у своїй тарілці. Щоб вас оточували такі ж гарні та витончені люди. Проте ми можемо не пустити гостя не тільки через зовнішній вигляд. Також якщо він поводить себе хамовито або негарно щодо інших гостей і нашого персоналу. Буває, що різні круті заклади багато чого спускають своїм гостям, тому що “клієнт завжди правий”. Ми так не робимо — ані гості, ані персонал не мають терпіти хамство», — зазначає Людмила. 

Борг перед країною

«Коли відкривали заклад, ми думали про наш борг перед країною та людьми. Ми хотіли запуститися, платити податки, створювати робочі місця, хотіли зробити для України під час війни місце, куди люди можуть прийти та відпочити. Адже запит на це є, і він більший, ніж до війни. Тому що розряджатися людям потрібно, зокрема нашим воїнам, які також до нас приходять. Як і волонтери, як і люди, які працюють, донатять і платять податки», — каже Артем. 

Співзасновник ділиться, що «Храм» вийшов на прибуток вже на другий місяць. Проте вони з командою хочуть дізнатися реальний потенціал закладу, адже зараз він працює в обмеженому режимі — о 22:45 приймають останнє замовлення, а це 50% наповнення роботи. Крім того, мріють, щоби «Храм» з’явився на іншому куточку планети й просував українську барну культуру за межі України. 

Антон впевнений: «Багато людей за кордоном не очікують такого рівня від України. Мені хочеться, щоб цей бар був променем, який можуть побачити іноземці, й ще через це захочуть відвідати нашу країну у майбутньому».

Раніше AIN.Business розповідав, як працює український бренд одягу german:

На малій сцені конференції розгортатимуться профільні панельні дискусії з провідними експертами ресторанної галузі. Двадцять п’ять спікерів обговорять найактуальніші теми сфери HoReCa та дадуть відповіді на питання залу.

Спікери головної сцени та теми:

• Спартак Велішаєв – співвласник Міністерства Шаурми та Міністерства Чебуреків

«Міністерство Шаурми — історія мільярдного бізнесу, але це не точно»

• Олександр Мусатов – легендарний ресторанний тренер-консультант

«Стандарти померли? Хай живуть стандарти!»

• Ксенія Козонова – співзасновниця компанії Foundation Coffee Roasters і мережі кав‘ярень Вітер

«Керування змінами під час криз. Особистісний і професійний підхід в керуванні» 

• Віктор Тітов – бренд-шеф мережі ресторанів G-Group

«Як під час війни відкрити заклад та уникнути факапів»

• Владислав Романішин – засновник та шеф-бармен коктейльного бару Flacon

«Упс, здається ми забули про БАР»

• Олександр Валігурський – засновник консалтингової компанії «Меta Consulting»

«Аналітика в дії: як розібратися в числах та приймати обґрунтовані рішення»

• Артем Гончаренко – СЕО Агенції відбудови України

«Виклики для ресторанного бізнесу під час війни: обслуговування, партнерство та відшкодування збитків від військової агресії рф»

• Євген Борисенко – Business Development Manager в Uklon Delivery

«Нові можливості доставки без власних кур’єрів»

• Юлія Косенко – операційна директорка мережі готелів Ribas

«Помилки в сервісі: знайти та знешкодити»

• Дмитро Білецький – співзасновник digital-агентства Lanet Click

«Digital в ресторанній сфері: швидкі рішення — нові клієнти»

У рамках події діятимуть експозиції з ведучими профільними компаніями — від виробників обладнання до діджитал-сервісів: Uklon Delivery, Новий Проект, DeLonghi, Lanet Click та багато інших.

Важливо зазначити, що проект був створений не лише для розвитку гастрономічної сфери, а й для збору благодійних внесків на підтримку ЗСУ. Частина зароблених коштів буде направлена в благодійний фонд «Повернись Живим». Також гості матимуть можливість долучитися до благодійного проекту Агенції відбудови України – збір коштів на мобільний госпіталь.

Підписуйтесь на Instagram-сторінку PRORESTO, щоб не пропустити важливу інформацію! До зустрічі на PRORESTO’23✌️

15 жовтня 2023 року, Pochayna Event Hall (Київ, Проспект Степана Бандери, 23)

Згодом заклад переїхав на Володимирську, 45а, й перетворився на повноцінне міське кафе. Про такий формат до 2018 років теж майже ніхто не чув — саме «Хармс» започаткував цей тренд в Україні. Наразі у закладу є власна кондитерська та пекарня, тут проводять лекції та тематичні бранчі, а книжковий асортимент налічує понад 200 одиниць, зокрема рідкі й лімітовані видання.

В інтерв’ю AIN.Business Павло розповів, як йому спало на думку створити мультиформатний заклад, чому у кафе не затримуються «мрійливі» офіціанти з любов’ю до книжок і як вдається розвиватися, витративши на просування близько $100 за всі 10 років.

«Першими привозили книги Gestalten та інших іноземних видавництв» 

Історія «Хармс» почалася з того, що Павло задумався про створення камерної книжкової крамниці, де можна було б не лише купувати книжки, а й збиратися на зустрічі, обговорювати новинки, слухати вініл. Його цікавила нон-фікшн література — про дизайн, мистецтво, культуру, архітектуру тощо. На відміну від «художки», на початку 2010-х цей сегмент зовсім не був представлений на українському ринку.  

«Але ми розуміли, що це б не спрацювало з точки зору бізнесу — занадто вузька аудиторія. Тому й вирішили додати їжу та напої — так народився формат книгарні з кафе. Завдяки цьому ми змогли заробляти, зокрема дозволити собі оренду приміщення у центрі міста», — пригадує засновник «Хармс».

У перший час кафе працювало на «аматорському» рівні — гостям пропонували каву з кавомашини та сендвічі. А от до книжкового асортименту у «Хармс» одразу підійшли професійно. Фокусувалися на виданнях, які важко знайти в Україні. Наприклад, першими привозили літературу низки іноземних видавництв, як-от Gestalten та Phaidon. Популяризували американський журнал Kinfolk, навіть влаштовували тематичні вечері.

Втім, за словами Павла, книгарня, навіть з кафе, має свою стелю у розвитку. З часом українські видавництва почали друкувати значно якісніші книги, й стало складніше конкурувати з класичними книгарнями. Тому у «Хармс» вирішили рухатися у напрямку мультиформатного простору, де люди можуть зустрічатися одне з одним, купувати й читати видання, грати у шахи, відвідувати культурні події. 

«Навіть під час війни людям потрібні легкі й естетичні заходи» 

2015 року «Хармс» переїхав на Володимирську. Нове приміщення площею понад 200 м² дозволило розвиватися як повноцінне міське кафе. У закладі запустили свою пекарню та кондитерське виробництво, впровадили кухню з широким асортиментом, покращили бар. 

«Ми завжди відкриті для експериментів. Наприклад, ми були другі у Києві, хто запропонував гостям альтернативні способи заварювання кави. Перші, хто почав працювати з кемексом та аеропресом ще з 2013 року», — розповідає Павло. 

Збільшилася й кількість заходів: від презентацій книг до стендапів і лекцій про мистецтво. Деякі з них «Хармс» організовує самостійно, для деяких — надає майданчик. Наприклад, нещодавно проходив бранч з майстер-класом з догляду за домашніми рослинами від професійного флориста. 

«Навіть під час повномасштабної війни у людей зберігається потреба відвідувати легкі й естетичні події — особливо якщо їх можна поєднати з благодійним збором на ЗСУ», — зазначає засновник міського кафе.

«У нас можна не лише купувати книги, а й читати — й це грає злий жарт»

Асортимент книгарні при міському кафе налічує понад 200 видань. Якщо 10 років тому «Хармс» співпрацював з російськими видавництвами, то протягом останніх трьох років повністю від цього відмовився. Як пояснює Павло, раніше в росії часто перекладали книги про культуру й мистецтво із затримкою у 2–3 роки, тоді як українські видавництва відставали на 6–7 років. Але зараз цієї проблеми немає — український ринок зробив великий крок уперед. 

«З початком повномасштабної війни ми майже перестали привозити книги з-за кордону: це стало доволі складно. Тож зараз націлюємося насамперед на українські видання. Нам цікаві навіть найменші видавці, як-от “Харківська школа фотографії”», — розповідає підприємець. 

У кафе можна не лише купувати книги, а й читати. Іноді це грає злий жарт, адже з часом видання втрачають привабливий вигляд для продажу. Але «Хармс» не позиціонує себе як класичну книгарню. Книжкова крамниця — це лише додана цінність походу до кафе. Тому заклад не закуповує по 10–20 однакових книжок, зазвичай це не більш як 2–3 одиниці.

«Наразі близько 20% гостей купують товари з крамниці: книги, журнали, блокноти, платівки і навіть шопери. Решта 80% — відвідувачі кафе», — ділиться Павло. 

Середній чек складає 320–330 грн, близько 30% виручки припадає на бар. Якщо чек збільшується через інфляцію, то кількість гостей зменшується, що довше триває повномасштабна війна. Наприклад, у цьому серпні — падіння на 15% порівняно з минулим роком.

«Наші офіціанти мають розумітися й на літературі» 

Команда «Хармс» налічує 15 людей. За словами Павла, вже після локдаунів 2020-2021 років на ринку поменшало компетентних працівників, а повномасштабна війна тільки посилила цей тренд. Тому знайти людину, яка б бажала вчитися та відповідати рівню оплати, на який претендує, — ще той виклик. 

AIN.Business й далі збирає історії малого та середнього бізнесу в Україні. Якщо вам є що розповісти, – заповніть форму: 

Складнощів додає формат закладу. У кафе немає окремих продавців книгарні, тож офіціанти мають розумітися й на книжках, щоб консультувати гостей. Павло не намагається шукати таких професіоналів, а «виховує» їх на місці.  

«Раніше до нас приходили мрійливі хлопці і дівчата, які цікавилися літературою та захоплювалися можливістю працювати з книжками. Ми раділи — ідейна людина! Але на практиці такі люди швидко “здувалися”, адже їм потрібно було приділяти увагу ще й їжі та напоям. Тож ми вирішили, що шукатимемо працівників з офіціантським досвідом, які прагнуть розширювати свій горизонт», — ділиться засновник міського кафе.

На його думку, найголовніше у закладі — рівень сервісу. У «Хармс» він дружній, завдання команди — приймати відвідувачів ніби гостей додому. Водночас важливо не переходити межу панібратства. Павло заклав ці принципи ще на початку бізнесу, коли сам стояв за баром.

«Ми намагаємося зробити все, щоб гість був задоволений. Але рівно до тої межі, коли людина сама поводить себе адекватно, не плутає сервіс зі служінням. На щастя, такі ексцеси трапляються рідко. Втім, якщо гість не правий, я завжди встаю на сторону своїх працівників. Моя команда — моя найбільша цінність», — пояснює підприємець.

«У нас можна зустріти як людей з сусідніх офісів, так і пресаташе Швеції» 

Аудиторія «Хармс» — люди, які цікавляться мистецтвом і культурою, мають хобі та постійно розвиваються. Але її неможливо описати з точки зору віку чи рівня доходів. За  одним столиком може сидіти пара пенсіонерів, за іншим — айтішник чи художник. 

«Ми зробити зрозумілий для всіх формат, де кожний може знайти щось своє. З точки зору маркетингу це — провал. Але нам подобається, що у нас можна зустріти будь-кого: від людей з сусідніх офісів до прес-аташе Швеції. До речі, раніше серед гостей було до 50% іноземців, працівників посольств. Зараз, звісно, їхня частка зменшилася», — зазначає Павло.

Зазвичай гості дізнаються про «Хармс» по сарафанному радіо. На другому місці — Instagram. Просуванням у закладі майже не займаються — за 10 років витратили на це близько $100. Але весь Київ «сарафанкою» не охопиш, тож у майбутньому планують активніше працювати з рекламою.

«Хармс» був першим закладом Павла, але він дав старт іншим проектам: міське кафе «Мінімаліст» (Одеса), «Мінімаліст.Глемпінг», (Одеса), «Мінімаліст. Кемпер-парк» (Київ). Ресторатор не планує на цьому зупинятися, а от для «Хармс» ставить мету — щоб міське кафе продовжувало жити й через 20, 30, 40 років.

«Щороку в місті відкриваються сотні трендових закладів, які невдовзі закриваються. Найчастіше вони — майже однакові. У них дизайнерський ремонт, але не вистачає певної атмосфери, енергетики. Ми ж хочемо залишатися актуальними, цікавими й привабливими для гостей на довгі роки наперед», —  підсумовує Павло.

Раніше AIN.Business розповідав історію українського бренду одягу Katimo:

На новому місці подружжя вирішило не повертатися до машинобудівництва й спробувати себе у новій галузі — ресторанній. Тоді 47-річна Ганна з чоловіком та його братом відкрили свій заклад. Зараз Ганні уже 57 років, вона — співвласниця двох бургерних Zavod Burgers у центрі Києва: на Ярославовому Валу та Шота Руставелі.

В інтерв’ю AIN.Business Ганна розповіла історію бізнесу, про розробку концепції та меню, масштабування, а також які бургери найбільше смакують українцям та іноземцям. 

«У центрі Києва є попит на доступний формат»

У 2014 році, коли сім’я Ганни тільки-но розпочала нове життя у Києві, адаптуватися було важко. Змінився соціальний статус, кар’єра інженерів залишилася позаду, пояснює співзасновниця. Втім, подружжя не здалося: зібрало всі наявні кошти та вклало їх у відкриття власного закладу. 

«Розпочинали утрьох: я, чоловік та його брат. Знайшли локацію на Ярославовому Валу та запустили ресторан Tartine, який спеціалізувався на сендвічах і випічці. Побудувати цей проєкт нам допоміг ресторатор Костянтин Данилюк», — пригадує Ганна.

Через декілька років у приміщення змінився власник, з яким, за словами Ганни, не вдалося знайти спільну мову. Але й покидати ресторанну справу й зокрема Ярославів Вал не хотілося. Як пояснює підприємиця, їм дуже сподобалася ця вулиця. Крім того, з’явилося розуміння того, що хочуть місцеві відвідувачі. 

«У центрі Києва багато дорогих ресторанів. Тож ми помітили, що є попит на більш доступний формат, який, утім, не поступатиметься якістю. Так і народилася ідея готувати бургери», — розповідає рестораторка.

У 2019 році Ганна з чоловіком орендували нове приміщення на тому самому Ярославовому Валу. Там відкрили Zavod Burgers — така назва пов’язує подружжя з їхньою минулою роботою на заводі, викликає почуття ностальгії. Її запропонувала дочка, графічна дизайнерка за фахом, яка й розробила айдентику та брендинг.

«Щодня закуповуємо свіже м’ясо»

Ресторатори одразу вирішили працювати з невеликим меню, адже на їхню думку так простіше контролювати кухню й утримувати якість продукції. До розробки рецептур залучили шефа, з яким уже працювали у попередньому закладі. 

«Починали з кількох курячих і яловичих бургерів, а згодом наш асортимент поступово розширювався. Наприклад, люди питали про вегетаріанські страви — й ми додали бургери з тофу й фалафелем. До речі, фалафель робимо самі — за автентичним рецептом з ближнього сходу», — ділиться Ганна.

Вона зазначає, що важливо, аби кожен інгредієнт був свіжим. Тому команда щодня закуповує свіже м’ясо для котлет. Щоб урізноманітнити смаки, у меню додали багато соусів, як-от чилі, барбекю, медово-гірчичний, солодкий з вишнею і журавлиною. Більшість з них також готують власноруч.

«У нас є пропозиція як для поціновувачів класичних смаків, так і для тих, хто любить щось незвичайне. Серед перших найпопулярніша позиція — чизбургер. Серед других — різні бургери з солодкими соусами, сирами Чедер і Дорблю», — пояснює співвласниця Zavod Burgers.

Супутнє меню змінюється залежно від сезону. Взимку це навариста солянка та глінтвейн, улітку — окрошка та лимонади. Наразі пропонують смузі із сезонних фруктів.

«Реклама у Google приводить у заклад іноземців»

Більшість відвідувачів бургерної — молоді люди. На вихідні приходять сім’ї з маленькими дітьми. За словами Ганни, залучати клієнтів допомагає вдала локація в історичному центрі. Також спрацьовує реклама у Google, яка приводить у заклад іноземців.

«Іноземці все шукають по Google Maps — у такий спосіб на нас і натрапляють. А таких відвідувачів у нас багато, адже поруч чимало готелів і квартир під оренду. Крім того, у сусідніх кварталах розташовані посольства Польщі, Чехії, Італії, Норвегії. Їхні працівники — наші постійні клієнти», — розповідає Ганна. 

Вподобання українців та іноземців не відрізняються. Наприклад, нещодавно в асортименті з’явився бургер зі свинини — його назвали «Українським». Іноземці охоче його беруть, адже «українське — значить смачне». 

Бургери Zavod Burgers коштують від 119 грн, а середній чек складає 250–300 грн. Ганна зауважує, що заклад намагається утримувати доступні ціни, але після початку повномасштабної війни продажі все одно зменшилися на чверть. 

«Заможніша частка киян виїхала за кордон. Натомість до столиці приїхали переселенці, які не можуть собі дозволити харчування у ресторанах», — пояснює рестораторка. 

«Зрозуміли, що маємо покладатися тільки на себе» 

Коли Ганна з чоловіком почали керувати закладом, їх вразила швидка плинність кадрів. Якщо у машинобудівництві люди працюють роками та навіть поколіннями, то персонал ресторанів не дуже прив’язаний до місця роботи — особливо у Києві.

Щоб утримувати команду, Ганна робить ставку на побудову здорових відносин у колективі. З її словами, вони майже сімейні. 

«Наші працівники — молодь, за віком як мої дочки. Тож я і ставлюся до них як до своїх дітей. У нас з чоловіком гарна щаслива сім’я, ми прожили разом 35 років — і наш шлюб став прикладом для нашої команди», — ділиться співвласниця Zavod Burgers.

Наразі основна команда бургерної — 5–6 людей. Але кількість змінюється залежно від обставин. Наприклад, під час локдауну у 2020 році довелося скоротити штат. Якраз у цей час Ганна поїхала у Донецьк у справах — і пів року не могла повернутися, адже контрольно-пропускні пункти зачинилися на карантин. 

«У бургерній залишилися чоловік та зять. Раніше ми тільки контролювали роботу команди, а тепер довелося самостійно готувати, працювати з касою, обслуговувати клієнтів. Цей випадок став для нас уроком, що ми маємо вміти робити все та покладатися тільки на себе», — зазначає Ганна.

«Друга локація з другої спроби» 

Одразу після запуску Zavod Burgers на Ярославовому Валу ресторатори почали мріяти про ще одну локацію. Уже восени 2020 року відкрили заклад на Петлюри. Але через пандемію відвідувачів було мало, тому довелося закриватися.

AIN.Business й далі збирає історії малого та середнього бізнесу в Україні. Якщо вам є що розповісти, – заповніть форму: 

Втім, мрія не зникла. Другу спробу здійснили навесні 2023 року — на цей раз обрали приміщення на Шота Руставелі. Новий заклад має таку саму концепцію та меню. Навіть працівники ті самі — команда позмінно ротується між обома локаціями. 

За словами Ганни, поки що зарано робити висновки щодо успішності проекту. 

«Нещодавно ми ввели у меню хотдоги — щоб разом із бургерами пропонувати клієнтам і більш доступний асортимент. І якщо на Ярославовому Валу найбільший попит мають саме бургери, то на Шота Руставелі бачимо підвищений інтерес до хотдогів. Наразі ми вивчаємо смаки відвідувачів, а у майбутньому будемо вирішувати, як їх задовольнити найкращим чином», — підсумовує рестораторка.

Раніше AIN.Business розповідав історію українського бренду біжутерії Tsatsa Petsky:

Пиріжкова популярна завдяки своєму вдалому розташуванню, низьким цінам і смачним булочкам. За багату історію закладу тут регулярно проводили час київські художники, письменники та інші культурні діячі. Сьогодні люди їдуть з іншого кінця міста, щоб поїсти пиріжків у «Ярославі» і саме сюди кияни приводять гостей столиці. Нове життя вдихають і гастроблогери, які не можуть оминути заклад, розповідаючи про їжу Києва.

У квітні 2018 року в інтернеті поширилася інформація про те, що кафе закривають. Вона виявилася неправдивою, «Ярослава» досі працює.

Журналістка AIN.Business дізнавалася, як 70 років закладу вдається залишатися одним із символів Києва зі своєю автентичною атмосферою, які відомі люди бували в стінах кафе, чи правда, що про «Ярославу» вже пишуть у сучасних книжках, а також про те, що там краще скуштувати – пиріжок із вишнею чи корицею.

«Не можу не купити булочку в “Ярославі”»

Пиріжкова вважається одним із найстаріших закладів громадського харчування в центрі Києва. Вона відкрилась у 1947 році, й з того часу не змінила ні назви, ні місцезнаходження, ні рецептури. Заклад складається із двох залів – власне пиріжкової та ресторану. Всередині розташовані масивні дерев’яні меблі, а одяг персоналу стилізований під давньослов’янський. Також тут працює крамничка, де продають домашню випічку. 

Візитівками закладу вважаються булочка з корицею та булочка з вишнею. Як говорить киянка, Гід у капелюшку та власниця лампового бюро екскурсій Walk & Talk. Kyiv ToursСофія Грабовецька, звісно, в Києві є значно більше цікавіших, смачніших, концептуальніших закладів, ніж цей:

«Але я нічого не можу з собою вдіяти, – зізнається гід, – коли потрапляю у вихор запахів і звуків цього кафе. Не можу не купити булочку в «Ярославі».

Саме тут киянка чаювала на першій зустрічі зі своїм чоловіком. Тож булочка з корицею для неї має особливе сакральне значення. 

«Досі таємницею залишається вага столів і стільців у закладі, – додає Софія, –  Їхній скрип об кам’яну підлогу я не сплутаю ні з чим. Чому вони такі важкі? Ще мені подобаються двері вбиральні. Якось одна із моїх екскурсанток після відвідин дамської кімнати в «Ярославі» сказала, що нашими туалетами теж треба окремі екскурсії водити».

«Ярослава» чи «Ярославна»

Окрім вдалого розташування, смачної кухні й доступних цін, заклад неодноразово з’являється у творах сучасних українських письменників. Зокрема, у містичному детективі-трилері «Відьма навчена» про нього пише киянин, поет, прозаїк, автор численних книжок для дітей та дорослих Олесь Ільченко. Один із героїв цього твору сидить у кафе «Ярослава» і розглядає малюнки на стінах. 

«Невідомий художник зобразив стародавній Київ так, – пише Олесь Ільченко, – як уявляв і бачив на картинах інших митців. До химерних Золотих воріт художник замість могутнього оборонного валу, високої фортечної стіни, притулив якийсь дерев’яний паркан… А на фресці-картині загального вигляду стародавнього міста, яким воно було, поглядаючи з лівого берега Дніпра – умілець зобразив кілька невідомих архітекторам і науковцям храмів».

Але не лише краса закладу залишиться в історії української літератури. Герої роману замовляють деруни зі сметаною – «просту страву, яка виявилася напрочуд смачною» –  настільки, що один із персонажів твору «доїдав другий дерун, щиро плямкаючи».

Назва кафе також має свою особливість: на вивісці написано один варіант («Ярослава»), а на чеках – інший («Ярославна»). Другий зазвичай використовують всі втаємничені. На це звертає увагу Софія Грабовецька. 

«Заклад розділив мешканців Києва на два табори, – розповідає гід, – на тих, хто щиро називає його «ЯрославНа», і тих, хто поправляє з розумним виглядом перших на «ЯрослаВа». 

Про це ж у своїй книжці про столицю та її мешканців останньої третини ХХ сторіччя «Збирачі туманів. Суб’єктивні нотатки з київського життя» пише Олесь Ільченко: 

«Ми вперто називаємо це кафе-ресторанчик «Ярославною», бо ж така традиція. Цікаво, що на рахунках-чеках, які подають відвідувачам кафе, його назва написана саме як «Ярославна»! Кафе відоме великим вибором пиріжків із різноманітною начинкою й неперевершеними дерунами (раджу брати з добрими квашеними помідорами-огірками). Кожен мешканець Києва пише історію «своїх» кафе й ресторанів, власну історію зустрічей із друзями, коханими…»

Те, що «Ярославна» існує з 1947 року, письменник Олесь Ільченко вважає рекордом для Києва, де все повсякчас змінюється. 

«Ярослава» – знакове місце для «старих» митців. Тут бували й скрипаль та диригент Богодар Которович, й актор театру та кіно Костянтин Степанков, і композитор Євген Станкович… Тут я завжди зустрічаюся з друзями – фізиками, біологами та деякими письменниками».

Булочка з корицею, котлета по-київськи та деруни: що радять скуштувати відвідувачі 

Менеджерка з комунікацій ЛУН Альона Бабко пригадує, як на першому курсі університету подруга привела її в «Ярославу», показала цей легендарний заклад і нагодувала смачними булочками з вишнею.

«З цього для мене і почався Київ, – говорить Альона. – Відтоді цей район Золотих воріт у місті став найулюбленішим. Щоразу зайти в кафе і взяти булочку з вишнею – це щось сакральне особисто для мене. Адже ці пиріжки саме такі, які пекла бабуся в дитинстві. Радію, що в Києві щось залишається стабільним, як-от київська перепічка чи кафе «Ярослава». Це символ міста. Може відкриватися скільки завгодно нових закладів на Золотих воротах, але «Ярослава» буде завжди (сподіваюся!)». 

AIN.Business й далі збирає історії малого та середнього бізнесу в Україні. Якщо вам є що розповісти, – заповніть форму: 

Для киянки в четвертому поколінні, експертки з комунікацій Наталії Васюри «Ярослава» – дуже особливе місце, яке вона може порівняти з Музеєм Ханенків, Пейзажною алеєю і навіть Володимирським собором. Наталія добре знає не тільки свій Київ, а й місто часів її батьків і прадідів.

«Для мене, – додає Наталія, – зайти раз на кілька місяців у Володимирський собор, навпроти якого жив дідусь, це не про релігію, а про занурення в енергію, запахи і відчуття власного дому. І от «Ярослава» – про те саме. Заходжу сюди навмисно нечасто, щоб зберегти «особливість» цієї атмосфери, яка не дає поспішати і приймати миттєві рішення. Тут класно сидіти довго, бажано на терасі, розмірковувати про глобальні проблеми людства і спостерігати за метушнею і еклектикою Ярославового валу». 

Вперше Наталія потрапила в «Ярославу» наприкінці 90-х, коли навчалась в ліцеї, який знаходився у центрі міста. У них тоді було шестиденне навчання і щосуботи дівчина дозволяла собі блукати Києвом у пошуках пригод і підкріплюватись смачними й, що головне, недорогими пиріжками. Фаворит Наталії в кафе «Ярослава» – булочка з корицею. 

«В ній є все, – говорить відвідувачка, – дитинство, спогади про щасливі безтурботні дні, забуття від усіх цих необхідностей їсти здорову їжу без білого борошна і цукру. Влітку завжди беру прохолодний узвар. Він якнайкраще рятує від спеки і задухи».

Наталія шкодує, що в Києві не збереглися інші такі заклади, як-от кафе на Хрещатику, до якого мама водила її на морозиво. 

«Це ж чудово, привести своїх дітей на смачненьке, – додає киянка, – і розповісти, як сюди ж у дитинстві ходила їхня мама і бабуся». 

Письменник Олесь Ільченко рекомендує спробувати в «Ярославі» страви української кухні. 

«Борщ, деруни (найкращі в Києві, як на мене), – додає він, – все квашене і солене – неперевершене. Ну і котлети по-київськи, звісно. Також кафе славиться своїми пиріжками з різною начинкою. Мої улюблені – з вишнею. Тут завжди смачно й можна відчути атмосферу старого Києва».

Киянка Наталія Васюра переконана: якщо ви вперше потрапили до столиці, зайдіть в «Ярославу». Тут можна відчути дух, який панував у Києві до появи гіпстерських кав’ярень з флет-вайтом та матча-лате. Але, крім атмосфери і можливості зробити гарні фото для Instagram, кафе «Ярославна» залишається хорошим закладом, щоб пообідати ситно й недорого. 

Примітка. AIN.Business не вдалось зв’язатися з власниками закладу, тому фінансову сторону «Ярослави» розкриємо згодом.

Нагадаємо, раніше AIN.Business розповідав історію столичної фітнес-студії Integral:

Заклад відкрила родина вимушених переселенців Анна Грубник і Тимур Федоренко влітку 2022 року. Вони десяток років пропрацювали у сфері гостинності. У новому місті вирішили робити те, що вміють найкраще – створили свою «ЛЯЛЯ». 

AIN.Business поспілкувався з Анною Грубник про те, як вони у розпал війни змогли за три місяці відкрити кафе, які складнощі були в їх роботі та що планують далі.   

Київ-Львів 

До великої війни Анна 10 років працювала у ресторанах в Києві, останній час – на керівних посадах. У перший день повномасштабного вторгнення вона з чоловіком Тимуром зібрали речі та разом з 2-річним сином поїхали до Львова. Вони жили у Бучанському районі Київської області. За декілька днів бойові дійшли до їх будинку, а сусідні міста опинились в окупації.

«Чоловік з Криму, він вже переживав подібні події. Знав, що чекати не варто, що потрібно вивезти мене та дитину, – згадує Анна, – Пам’ятаю, як він привіз нас до кордону з Польщею, ми з сином мали їхати далі. Але я не змогла зробити останній крок й залишати його. Вирішила, що хай там що, але будемо разом у Львові». 

У березні за даними ООН близько 4 млн українців виїхали з країни, рятуючись від війни. Анна розповідає, що багато хто зупинявся на декілька днів у Львові перепочити, а вже потім прямував до пунктів пропуску на кордоні. Вона з чоловіком як й інші волонтери допомагали чим могли. Зокрема, приймали у себе на орендованій квартирі друзів та знайомих.   

«То був місяць розгубленості та очікування, що завтра усе закінчиться, – розповідає Анна, – Але у квітні я щиро зізналась собі, що це надовго. І що я не можу повернутися додому з малюком, поки там буде небезпечно. Прийняти реальність було важко. Проте ми мали рухатись далі, а отже – потрібно було щось вирішувати. Вирішили робити те, що вміємо найкраще за все – свій ресторан»

Якщо і відкривати заклад – то який саме? У Анни не було вагань – починати потрібно з сучасної грузинської кухні. Свого часу вона об’їздила усю Грузію та закохалась у цю країну. Тепер може годинами розповідати про вино, рецепти та особливості кожного регіону. 

«На ресторан для старту мінімально потрібно $100 000-200 000. Але ми реально оцінили свої сили й вирішили робили маленький заклад на 12 столів. Розраховували на $50 000, що відкладали на інші цілі. Але вийшло трошки більше», – розповідає Анна.

Народження «ЛЯЛЯ» – сучасного грузинського кафе

Три місяці родина жила у шаленому темпі підготовки до відкриття «ЛЯЛЯ». Вони прокидались о 7 ранку, снідали та їхали у пошуку приміщення, підрядників, продуктів й декору. Додому повертались вже пізно ввечері.

У знайденому приміщенні одразу замінили вентиляцію, зробили косметичний ремонт. Дизайн закладу Анна придумала з чоловіком сама. Вона ж шукала по львівськім барахолкам маленькі столики, люстри, дзеркала та інші елементи декору. Найдорожчим з покупок став один з торшерів – 5000 грн.  

«Кобальтові сині тарілки купувала в антикварів в Запоріжжі, Харкові, Києві та в інших містах. Ці сині тарілки вже не випускаються, том ціна на кожну була різною. Хтось продавав за 200 грн, інші просили 500, – розповідає Анна, – Більшу частину бюджету «з’їла” купівля кухонного професійного обладнання – холодильників, плит, мангалів та іншого»

Поки тривав ремонтом у кафе, орендували додаткове приміщення для приготування страв на доставку. Саме там Анна чаклувала над створенням майбутнього меню «ЛЯЛЯ». Готувала кожну страву й рахувала у спеціальній програмі калькуляційні картки, описувала технологічні процеси. Завдяки цьому у кухарів кафе виходять однаково смачні страви.  

«Ми все робили паралельно: ремонт, рекламу, набір штату, доставку продуктів з Грузії та наше меню. Тому і змогли відкритись у рекордно короткі строки в три місяці. Велика кількість спеціалістів з якими я працювала і товаришувала, вони виїхали за кордон. Онлайн працювати не завжди виходило. І ти знову спеціалістів шукаєш на місцевості, подекуди з таких же переселенців як сама», – розповідає Анна. 

Вона з чоловіком працювала з понеділка по суботу. Хотіли й у неділю, але у Львові є неформальне правило – у цей день всі відпочивають. 

«Виявилось, що звичні для мене правила бізнесу тут не працюють так, як у Києві. Оренда, обладнання та усе загалом прив’язано до курсу долара, його не хочуть фіксувати у договорі. А ми якраз попали на час, коли долар зріс з 25 до 40 грн, – розповідає Анна, – Та й львівські гості зовсім інші – їх не підкупиш просто гарним інтер’єром чи сервісом. Вони цінують лише якісь страви. Її ми на щастя тримаємо на високому рівні».

Відкриття 

Для гостей «ЛЯЛЯ» відкрилась 18 липня – на два тижні пізніше, ніж планувала Анна. Був трохи не дороблений дизайн та потрібно було налагодити процеси на кухні. Перший тиждень у кафе готували тільки хінкалі та хачапурі, без страв на мангалі.

«Одразу після відкриття у зал пішли перші гості. Вони хотіли чогось із загального меню, що ми вирішили на початку не готувати. Ми вмовляли їх трохи потерпіти. Пояснювали, що про швидкому старту усі процеси перетворюються на хаос та кухня  “зламається”. З досвіду знаю, що не варто видавати усе і відразу, бо можна втратити якість», – розповідає Анна. 

Зараз у «ЛЯЛЯ» можна скуштувати дев’ять видів хінкалі, серед них є «українські» з картоплею, салом та цибулею. Готують також по чотири види салатів та гарячих страв, десяток різних комбінацій їжі на мангалі. Тільки у цьому кафе можна скуштувати грузинські хачапурі з сиром брі і ожиновим варенням чи з лососем та вершковим сиром. А от десертів всього лише два види. Проте якщо хтось з гостей захоче тортик чи макарун, йому можуть принести їх з сусіднього дружнього кафе.

«Ми показуємо сучасну Грузію. У нас хінкалі можуть бути з морепродуктами, грибні, трюфелем, а хачапурі – з різними видами сиру, а не тільки сулугуні та бринзою, – розповідає Анна, – Важливо, що усі наші страви з меню продаються. Якби це було не так, я б прибрала щось з асортименту».  

Продукти з Грузії

Як каже сама співзасновниця, вона в «ЛЯЛЯ» щодня. Турбота про гостей та контроль за якістю страв – її відповідальність. Чоловік Тимур займається закупівлею продуктів. Вино, спеції, сиропи для лимонадів та деякі інші інгредієнти привозять напряму з Грузії.  

«Аналогів деяких грузинських продуктів в Україні просто немає. Наприклад, квіти Джонджолі, що у Грузії маринують як наші огірки. Вони на смак нагадують каперси. У наших стравах я їх використовую для декору, – згадує Анна, – Взимку через блекаути та обстріли ці квіти до нас не могли доїхати місяць. Та ще й вартість всього зросла на 40%. Щоб вижити, нам довелось підняти ціни. Це було один раз за все існування кафе».  

Під час блекаутів у «ЛЯЛЯ» у декілька разів збільшилась кількість замовлень на доставку – Анна має своїх кур’єрів та співпрацює з двома кур’єрськими службами. В деякі дні у них було до 100 замовлень. 

«Доставка їжі – це прекрасний інструмент комунікації з гостем, чудова реклама, але не заробіток. Дуже високий відсоток комісії та витрат – нам потрібно витратити кошти ще й на пакування», – вважає Анна.   

Розвиток та плани 

Офіціанти, кухарі та інший персонал «ЛЯЛЯ» – переважно вимушені переселенці як і Анна з Тимуром. Саме ця соціальна складова дозволила взяти участь в грантовій програмі для молодих підприємців, яка втілюється в рамках програми USAID. Кафе «ЛЯЛЯ» увійшло у двадцятку кращих бізнесів серед 239 претендентів. 

На отримані $10 тисяч Анна придбала морозильну камеру, плити, піч для піци, систему обігрівання та різне мале обладнання для кухні типу слайсерів і м’ясорубок. 

«Я вважаю, що “ЛЯЛЯ” – це крутий проект. А якщо ще врахувати, що ми відкрили кафе у чужому місті, самостійно, без допомоги – то взагалі фантастика. В моїй практиці такого не було, – розповідає Анна, – Тепер ми хочемо ще два проекти запустити, шукаємо зараз приміщення. Один з них – кримськотатарський ресторан, що буде нагадувати Тимуру про рідний Бахчисарай».  

Підприємцям, які починають свою справу у часи війни, Анна радить: 

1. На початку розрахувати ризики, подбати про свою фінансову безпеку – зафіксувати курс долара у договорі оренди, тощо. 
2. На старті вкладати кошти у контекстну рекламу та маркетинг – це двигуни продажів. 
3. Не економити на якості продукту чи послуги. Те, що продаєш повинно бути конкурентне.
4. Обладнати укриття чи знати де воно є неподалік. Придбати генератор на випадок відключень світла та засоби пожежної безпеки. 
5. Не боятися, вірити у свою ідею та робити свою справу. Як кажуть: очі бояться, а руки роблять. 

Нагадуємо, раніше AIN.Business розповідав історію київської мережі «Турка»:

Журналіст AIN.Business поспілкувався зі співзасновником бару Віталієм Бардецьким про його складну та цікаву історію.

Від клубу XLIB до ідеї GRAM

Для української музики Віталій Бардецький — людина важлива. Піарник і журналіст з понад 40-річним досвідом працював з «Океаном Ельзи» та «Скрябіним», був першим редактором музичного телеканалу Enter, написав сценарій документального фільму «Вусатий фанк». Але, можливо, найбільше Віталія знають як співзасновника та арт-директора культового нічного клубу XLIB, що проіснував у підвалі на Подолі з 2007 по 2012 рік.

«Це був легендарний клуб, який я мріяв відкрити ще з початку 90-х, коли вперше побував на електронній вечірці у Берліні. Проте XLIB був успішним з усіх боків, крім фінансового. Через нього я набув собі місце в індустрії, але втратив усі свої збереження та не думав, що коли-небудь ще матиму справи з подібним бізнесом».

Попри все, ідея нового закладу формувалася протягом кількох років і почала матеріалізуватися неочікувано. Після багаторічної кар’єри у фінансових корпораціях дружина Віталія вирішила зайнятися підприємництвом. Він запропонував їй відкрити бар на 20-30 людей, «на якому грошей особливо не заробиш, але можна буде прокачати себе в різних аспектах роботи». Пізніше виникла ідея бару для аудіофілів — формат, який почав відроджуватися у середині 2010-х у Великій Британії. 

AIN.Business й далі збирає історії малого та середнього бізнесу в Україні. Якщо вам є що розповісти, – заповніть форму: 
Розкажіть нам про свій бізнес

Аудіофільські бари зародилися у повоєнній Японії. Тоді не всі японці могли дозволити придбати собі потрібну апаратуру, але їм хотілося слухати музику в комфортних умовах, розповідає Віталій. Відтак хтось один купував техніку, а на базі маленьких кав’ярень створювалися заклади, де люди просто разом слухали американський джаз. 

Пізніше аудіофільські заклади трансформувалися в бари, де грає спеціально відібрана музика, виступають діджеї на якісній апаратурі, є окремі кімнати для прослуховування.

Пошук локації та поява партнерів

Формат GRAM передбачав особливі вимоги до приміщення (відсутність мешканців-сусідів, певні акустичні нюанси), тому на його пошук пішло близько року. Коли через це ідею бару поховали, майже ідеальне приміщення знайшлося на Січових Стрільців. Воно було більшим, ніж хотілося, та не лягало в бюджет. Так у ще нереалізованого бізнесу з’явилися партнери — ще одна сім’я, друзі Бардецьких. Пізніше дружини відійшли від справ, наразі баром керують Віталій і його друг В’ячеслав Смирнов, який відповідає за фінансову складову.

Первинні інвестиції у відкриття GRAM склали близько $100 000. Основна частина витрат пішла на ремонт приміщення, створення правильної акустики, закупівлю вінтажних аудіосистем та іншої техніки. Бар, неочікувано для самих власників, без особливого промо «полетів» одразу після відкриття. За словами співзасновника, протягом першого року існування він був успішним і за кількістю відвідувачів, і по фінансових показниках.

Важливість аудиторії та виживання під час пандемії та війни

Віталій пригадує, що бажання стати найвідомішим баром у місті у засновників не було. Планувалося поєднати класну музику, якісне звучання та коктейлі та потроху набирати аудиторію. 

«Як піарник я часто працював з власниками закладів і помічав, що багато хто з них мало приділяє увагу аудиторії, яку хоче бачити. Часто думали про те, як зробити бар або ресторан красивим, але не задумувалися про людей. Тому я від початку радив партнерам, що бар повинен мати формат і свою аудиторію».

Тут спадок клубу XLIB став у пригоді — власне першою аудиторією GRAM були вже дорослі відвідувачі нічного клубу, які тепер приходили не відриватися до ранку на рейвах, а послухати соул, джаз і фанк у Hi-Fi-звучанні, випити коктейлів, поспілкуватися з друзями та потанцювати під діджей-сети.

Пандемія COVID-19 та повномасштабна війна відчутно вдарила по GRAM. Останні півтора року власники радіють місяцям, коли вдається вийти в нуль. Проте складні часи дозволили по-іншому подивитися на бізнес і зануритися глибше в процеси управління.

Наприклад, зараз Віталій сконцентрувався на пошуку нової аудиторії. За першими підсумками 2023 року вона змінилася на 70%. Віталій бачить це на власні очі — у новому році він почав активно діджеїти у GRAM та спілкуватися з людьми, які приходять у бар.

Зміну аудиторії він пов’язує зі змінами у барі: оновлення їжі та коктейлів і форматів комунікації через соціальні сторінки. Якщо першими гостями були друзі власників та дорослі відвідувачі ХLIB, то зараз аудиторія помолодшала. Якщо у перший рік-два люди більше ходили в GRAM на івенти, то тепер їх менше, але люди можуть проходити просто так, що раніше траплялося не часто. Віталій відмічає, що зараз у барі вже за пів години після відкриття о 17:00 може бути повна посадка.

І хоч питання повернення первинних інвестицій наразі не стоїть, а варіант закриття GRAM також розглядався, власники вирішили працювати далі.

«Коли тобі бракує відвідувачів, коли твоя бізнес-модель не може працювати, коли є думки, що варто закриватися… Ми вирішили триматися. На щастя, є інші сфери, якими займаємося та можемо підтримувати заклад. Як і будь-який інший бар, GRAM уже давно перестав належати лише нам. Є люди, які тут працюють. Є гості, яким буде погано, якщо бар закриється. Тому ми намагаємося мислити позитивно».

Раніше AIN.Business розповів історію Ponchyk Boy – пончикової, яку розвивають троє друзів з Дніпра:

Журналіст AIN.Business поспілкувався з Олександром Жиляєвим — маркетологом і одним із співзасновників Ponchyk Boy, серед яких також кухар Олексій Маурін і юристка Тамара Крючкова. Він розказав, чому вважає помилкою великі витрати на ремонт, як з’явився пончик на честь засновника monobank і про плани розширення мережі.

Від пончиків у США до пончиків у себе вдома

Ідея відкрити пончикову з’явилася в Олександра Жиляєва після поїздки в США, коли під час походу на ринок у Філадельфії він помітив (і вистояв) велику чергу за пончиками в Bailer’s Donuts. Вже у Києві, спільно з другом Олексієм, вирішив відкрити заклад із крафтовими пончиками. Згодом до команди приєдналася Тамара — усі троє були знайомі раніше та дружили.

Олександр пригадує, що частина друзів відмовляли їх від відкриття пончикової, тому що вважали, що це не притаманно Україні. Інші, навпаки, підтримали ідею. Стартовим капіталом стали власні кошти засновників. Коли стало зрозуміло, що в запланований бюджет вкластися не вийде, Олександр продав квартиру в Дніпрі. Основні витрати пішли на ремонт — і це, на думку Жиляєва, було помилкою.

«Тепер я розумію, що ремонт — не те, у що треба вкладати гроші на старті бізнесу. Необхідно більше фокусуватися на процесах і продукті. Звісно, мова не йде про те, що ти відкриваєшся у хліві, але важливість ремонту сильно перебільшена». 

Пончики, хайп і до чого тут monobank

Про Ponchyk Boy, як це часто буває з новими цікавими гастроточками Києва, почали одразу говорити всі та всюди. Вагомий внесок у «сарафанне радіо» своїм постом зробив Олег Гороховський, засновник monobank, пригадують співзасновники. Якраз тоді банк запровадив безконтактну оплату через QR-код і Ponchyk Boy став першим закладом, який почав працювати за такою схемою. На честь Олега вирішили назвали перший спешл-пончик.

«Рішення з безготівковою оплатою ми подавали як фішку, воно кльово зіграло нам з точки зору піару під відкриття. З іншого боку, ми знаходимося у напівпідвальному приміщені, деякий час у нас був поганий зв’язок і Wi-Fi, процес оплати міг затягуватися».

Популярність закладу мала зворотну сторону — швидкі солдаути. Часто можна було прийти в робочий час і дізнатися, що на сьогодні всі пончики розібрали. Рішенням став запуск окремого виробництва (до того пончики пеклися одразу на точках) з можливістю підвозити свіжий продукт зранку та ввечері.

AIN.Business й далі збирає історії малого та середнього бізнесу в Україні. Якщо вам є що розповісти, – заповніть форму: 
Розкажіть нам про свій бізнес

Пончики та війна

У березні 2022 року Ponchyk Boy готувався відкрити першу точку поза Києвом. Обрали Дніпро – рідне місто співзасновників. Повномасштабна війна внесла корективи, але не зламала бізнес як такий, стверджує Олександр.

За тиждень після вторгнення київський заклад почав співпрацювати з фондом «Київ Волонтерський» і випікати для них пиріжки. Наприкінці березня пончикова знову повноцінно запрацювала. Попри малу кількість людей у місті, навесні були дні, коли каса за день становила 5000-6000 грн.

Дніпровський заклад в результаті відкрили у травні. Також у 2022 році Ponchyk Boy з’явився в Києві на Великій Васильківській, а на початку 2023-го — у ТРЦ Dream Town на Оболоні. 
Олександр розповідає, що окупність як мета бізнесу не ставилася. Засновникам важливіше вкладатися в розвиток — усе, що заробляє Ponchyk Boy, запевняють вони, реінвестується в роботу. Власне, всі нові точки були відкриті з прибутків.

Київ, тримайся

Співзасновники обговорювали між собою можливість запуску франшизи, але поки у планах — сконцентруватися на масштабуванні в Києві. 

«Місто велике, тут є, де відкриватися. У нас крафтове виробництво, не хочеться перетворювати якісні пончики на заморожений фастфуд. Тому наразі ми не думаємо про експансію в різні міста України. Коли досягнемо межі в Києві — тоді подумаємо про це».

Раніше AIN.Business розповідав про те, як запускали гіпермаркет поліграфічних послуг 24print:

За понад два роки існування власники T.C. Pizza пережили чимало: спочатку витратили на відкриття у два рази більше коштів, ніж планували, багато помилялися в ціноутворенні та працювали в мінус, а невдовзі після старту заклад узагалі закрився через локдаун. 

Все змінилося, як не дивно, у 2022 році — робота в умовах повномасштабної війни принесла перші відчутні фінансові успіхи та дала розуміння соціальної цінності власного бізнесу. Про історію закладу, великі факапи, роль творчої жилки у цьому та як волонтерська діяльність допомогла бізнесу AIN.Business розповів Антон Фурса.

Хочеш піцерію у себе на районі? Відкрий її

До відкриття T.C. Pizza Антон працював оператором у кіно та рекламі. У його доробку зокрема робота над фільмом Нарімана Алієва «Додому». В якийсь момент паралельно з основною діяльністю Антон почав думати зайнятися бізнесом, який би впливав на життя Києва. Так у його оточенні стали з’являтися ресторатори та люди з готельного бізнесу, а потім була доленосна поїздка в Барселону.

Там Антон потрапив у піцерію Parking Pizza, яку відкрили на місці великого паркінгу. Побачивши, якою може бути сучасна піцерія, Антон зрозумів, що така може бути й у Києві. За його спогадами, тоді у районі Золотих Воріт подібного закладу не було.

У травні 2020-го Антон і Роман підписали договір оренди та почали працювати. Стартовим капіталом стали власні та кредитні кошти партнерів. Як згадує Антон, на відкриття пішло у два рази більше грошей, ніж планувалося. На це вплинули розміри T.C. Pizza: два поверхи, підвальне приміщення та внутрішній дворик.

«Ніби стріляєш собі в ногу, але вдягаєш красивий светр і виходиш на прогулянку»

Заклад відчинив свої двері у грудні 2020 року, за місяць до введення жорсткого карантину через пандемію COVID-19. Через неможливість нормальної роботи бізнес не виходив на очікувані оберти та не мав достатньо коштів для реінвестицій. Засновникам довелося покривати витрати на добудову нових залів і виплачувати зарплатні з власної кишені протягом кількох місяців. Без помилок через брак досвіду також не обійшлося

«Чесно кажучи, ми не підходили до цього бізнесу як до бізнесу. У нас з Романом була мрія — ми обидва хотіли заклад і на цьому зійшлися. Але ми не дуже правильно підходили до більшості операційних процесів. Наприклад, за кілька місяців після відкриття побачили, що половину позицій продаємо собі в мінус. 

Як людям з творчим бекграундом нам було важко сидіти над табличками, але ми дуже багато часу витратили, наприклад, на обговорення дизайну коробок. Ми постійно помилялися і часто фокусувалися не на тому. Виглядало це так, ніби ти стріляєш собі в ногу, але вдягаєш красивий светр і виходиш на прогулянку».

AIN.Business й далі збирає історії малого та середнього бізнесу в Україні. Якщо вам є що розповісти, – заповніть форму:

Розкажіть нам про свій бізнес

Рятівне літо та перше відчуття цінності бізнесу

Після початку повномасштабного вторгнення T.C. Pizza став волонтерським штабом. У травні повернули доставку піци, при цьому заклад продовжував готувати по 600 порцій їжі в день для військових, солдатів ТрО і людей літнього віку. 

В середині літа піцерія відкрилася повноцінно — це був перший успішний сезон з точки зори виторгу. І хоч зараз мова про окупність не йде, 2022 рік вперше приніс засновникам розуміння цінності своєї справи.

«Є така книга — “Думай повільно, вирішуй швидко”. У ній описуються помилки мозку людини, яких ми часто допускаємося. Ну знаєте, якісь інтуїтивні штуки, коли тобі ось це здається правильним, а в реальності все виходить не так, як ти уявляв.

Також там мова йде про те, що якщо ти вклав у щось багато сил, енергії, а в нашому випадку ще й грошей, ти вже не можеш це кинути. Тобі доводиться боротися за це. Наша боротьба тривала два роки.

Як би дивно це не звучало, коли розпочалася повномасштабна війна і ми відкрилися як волонтерський штаб — ось тоді я вперше відчув в цьому користь. Весь час до того бізнес тягнув гроші, енергію та майже нічого не давав замість цього».

Стриманий оптимізм

Станом на квітень 2023 року в закладі працює близько 20 людей. Ще десь 10 людей у Leilia Bakery, з якоюT.C. Pizza з 2022 року ділить частину приміщення. Ця пекарня — проект Лейли Туваклієвої, керівниці піцерії та директорки благодійної організації «Київ Волонтерський». 

Наразі заклад приносить оперативний прибуток, а успіх літа 2022 року дає Антону надію на світле майбутнє.

«Тепер у своїй справі я бачу не лише заробіток грошей. Ми готуємо для наших гостей, платимо податки — з малого та середнього бізнесу складається велика частка економіки. Це мене зараз і надихає — соціально-національний мотив. Неважливо, чим ти займаєшся. Але сам факт цього важливий».

Раніше AIN.Business розповів історію OG Burger на Рейтарській:

Заклад восени 2021 року відкрив Ігор Авраменко — 58-річний бізнесмен, який переїхав з Радянського Союзу до США у 1989 році. В Америці він спробував себе в різних сферах, зокрема володів фудтраком у Лос-Анджелесі, де продавав борщ і пиріжки.

AIN.Business поспілкувався з Ігорем про те, як він починав займатися бізнесом у СРСР, життя та роботу в США, мрію повернутися в Україну, моноформатність свого закладу та успішний 2022 рік.

Радянські кооперативи та американська мрія

Ігор Авраменко народився у Кривому Розі в 1964 році. В ранньому дитинстві встиг пожити у Кишиневі, згодом його сім’я перебралася до Києва. Першим захопленням Ігоря став автоспорт — у 17 років він отримав звання майстра спорту та служив в армії у спортроті.

Після служби з вищою освітою в Кишиневі не склалося, натомість згодом в Радянському Союзі дозволили створювати кооперативи — так у 1986 році Ігор став бізнесменом: займався біжутерією та галантерею, розвозив товари по магазинах і сам торгував на ринку. Відчувши смак грошей і захопившись Америкою через фільми, які тоді почали виходити на відеокасетах, підприємець подумав перебратися до США.

«Батько та дідусь мали жорсткі антирадянські настрої. Вони запевняли, що робити тут нема чого, треба їхати в США та заробляти гроші. Тоді здавалося, що в Америці вони буквально ростуть на пальмах у Лос-Анджелесі».

Завдяки єврейському походженню матері Ігор, транзитом через Австрію та провівши пів року в таборі для біженців в Італії, опинився в Лос-Анджелесі у 1989 році.

«Мені знадобилося два дні, щоб опуститися на землю. Два дні в ейфорії, після чого стало зрозуміло, що тут треба якось жити: працювати, платити за квартиру. Гроші, привезені з собою, закінчилися буквально за кілька місяців.

Не те щоб ми з мамою їхали сюди зовсім у мріях, але реальність виявилася жорсткішою. Америка — це одна велика корпорація. Незамінних людей тут немає. Цього правила я досі дотримуюся у своїй роботі з колективом».

Робота та бізнес в Америці: від таксі до фудтраку

Протягом кількох років Ігор займався реставруванням машин, працював у таксі, вантажником, водієм лімузина адвоката українського походження та зрештою започаткував свій перший американський бізнес — друкував у Молдові календарі та постери з радянськими хокеїстами з NHL. Бум доткомів кінця 90-х також не пройшов повз Ігоря, а у 2000-х він встиг пожити в Італії, де спільно з дружиною-дизайнеркою розвивав бренд одягу. 

AIN.Business й далі збирає історії малого та середнього бізнесу в Україні. Якщо вам є що розповісти, – заповніть форму:

Розкажіть нам про свій бізнес

Повернувшись до США у 2010-му, Ігор вирішив об’єднати в бізнесі два своїх захоплення — машини та їжу. У 2012 році він купує старий фургон, який перетворює його на фудтрак. На все про все пішло $140 000 (частково зароблених, частково кредитних). Так на вулицях Лос-Анджелеса з’явився фудтрак Pirozhki.

«Що в Америці продають на вулиці? В основному бургери та хот-доги. Навіщо ж мені робити те саме? Я подумав, що якщо я з України, то буду продавати смузі-борщ і пиріжки.

Нас знімали в кіно, було багато корпоративів, але робота займала майже весь мій час і не приносила великого заробітку. Тому згодом передав фудтрак в оренду та почав думати, що робити далі».

Повернення в Україну та відкриття OG Burger

«З першого дня в США я мріяв повернутися до Києва та використати набутий досвід і новий погляд на життя, щоб відкрити тут щось своє, для душі», — тому в 2016 році Ігор приїжджає в Україну, починає вивчати гастрономічні ринки Києва та Одеси. Зрозумівши, що борщем і пиріжками тут нікого не здивуєш, він зупиняється столиці та ідеї відкрити бургерну. Пошук локації завершився, коли Ігор потрапив у «дворик з воронами» на Рейтарській. 

«Кльовий дворик, кава, ворони, хіпстери — зрозумілі для мене речі після життя в Америці. Я помітив приміщення біля “Каштану”, яке він частково знімав під склад. За два дні дізнався, що один із моїх друзів знає орендодавців цього дворика, він же власник воронів. 

Це приміщення “Каштан” і сусідній магазин Kapkan орендували помісячно, контракту в них не було. Я розповів власниками свою ідею, ми домовилися. За місяць приміщення звільнили, я почав робити ремонт».

Ігор планував витратити на відкриття $20 000, проте швидко зрозумів, що цього не вистачить. Він перестав рахувати об’єм вкладеного, коли бюджет перетнув позначку в $40 000.

Зі стартового капіталу $7000 витратили на створення 60 постерів і картин для оформлення (по $50-150 кожен), ще $7000 — на нову електропроводку та комунікації. Значна частина коштів пішла на відновлення підлоги, стін і ремонт як такий.

Деякі речі для інтер’єру Ігор привіз із США, раритетні килими, крісла та люстри знайшли у Харкові, Львові та Одесі. Так у закладі з’явилося три кімнати з оригінальним дизайном і речами початку та середини XX ст. Впізнаваним елементом OG Burger є відкриті для написів стіни — кожен може малювати та писати на них.

Моноформат як принцип і ретельно підібрані продукти

В OG Burger лаконічне меню: шість видів бургерів (спочатку було два), картопля фрі та напої. Ігор впевнений, що не можна бути чемпіоном, якщо у тебе в меню купа різних позицій:

«Якщо ти робиш хороші бургери — роби бургери. Не треба додавати піцу, супи, суші, салати. В Україні це люблять, але так не працює. Я багато сперечався про це з друзями, в тому числі з рестораторами, які радили розширити меню, але я повністю за моноформат».

В OG Burger дуже прискіпливо підходять до вибору продуктів. Наприклад, коли не вдалося знайти правильну булку, Ігор привіз таку з США у контейнері літаком. Разом із технологом вони розібрали рецептуру та знайшли виробництво, де тепер для них печуть булки. Все інше — фарш, соуси — робиться в бургерній. Рецепти з США привіз Ігор, орієнтуючись на каліфорнійські мережі In-N-Out Burger (1948 року заснування) та Tommy’s Burger (1946 рік).

Так само з колективом — нинішню команду з 13 людей Ігоря вдалося зібрати з третього разу. Окрім ставки, кожен отримує відсоток від «брудної» каси та чайові.

Мільйон переглядів у TikTok і «сарафанне радіо»

На початку роботи OG Burger рекламувався помірно, щоб мати можливість обслуговувати гостей оперативно та якісно. Пізніше, налагодивши процеси та зібравши постійну команду, почали підключати рекламу в Instagram. 

Ефективно себе проявив TikTok, до якого Ігор ставився як до дитячої забавки. Так було, допоки в бургерну не прийшов хлопець і запропонував безкоштовно зробити для закладу контент. 

«Він сказав, що якщо вистрілить, тоді можемо поговорити про повноцінну співпрацю. Ми спробували — одне з відео залетіло на мільйон з чимось переглядів. До нас почали приходити діти з батьками, яким ті показали це відео. Мене в магазині впізнавали люди, казали, що бачили в TikTok».

Місто ожило

OG Burger відкрився за чотири місяці до повномасштабного вторгнення росії. У березні 2022-го не працювали — наявні продукти зі складу Ігор передав у госпіталі. Проте вже у квітні бургерна стала одним із перших закладів у місті, які повернулися до роботи.

Власник каже, що загалом рік був успішним, особливо справи пішли в гору влітку, коли «місто ожило». Зараз бізнес ліквідний, але на повернення вкладених коштів потрібен ще рік-два.

У найближчих планах Ігора — розвивати основну локацію в Києві та відкрити ще одну.

Раніше AIN.Business ексклюзивно розповів історію кав‘ярні «Каштан», що також знаходиться в тому самому дворі з круками.

AIN.Business поговорив з керівником закладу Ігорем Лімом про те, з чого починався «Зиґзаґ», його цінності, особливості меню, роботу в умовах війни, та плани на майбутнє.

«Зелене коло і червоний зиґзаґ»

Міське кафе «Зиґзаґ» на Рейтарській у 2016 році відкрило подружжя Любові Цибульської та Микити Москаленка. До того пара була співвласниками кафе «Косатка» і працювала там якийсь час. Згодом вирішили створити свій власний проект на Рейтарській, який є абсолютно незалежним закладом, і продали свою долю в «Косатці». Виникла потреба у місці для себе і для своїх людей. 

Було два варіанти назви — «Зиґзаґ» і «Троянда». Зупинилися на першому, адже «Зиґзаґ» — назва з українського авангардизму, а саме з поезії «Зелене коло і червоний зиґзаґ».

Любов відповідає за всю змістовну та концептуальну частину кафе, Микита займається фінансовою. Як зазначає Ігор, керівник закладу, це власники, які приймають рішення та вкладають душу. Подружжя постійно приходить у кафе на сніданки, ввечері — на коктейлі або вино, проводять тут бізнес-зустрічі тощо.

«”Зиґзаґ” — це про людей і про все супутнє, щоб їм було комфортно». 

Район обрали не випадково, каже Ігор, – засновники закохані у нього і навіть живуть недалеко від свого кафе. Це одна з найбільш творчих вулиць міста, тому в усьому вони шукають гармонію та красу. Працівники «Зиґзаґу» також полюбляють Рейтарську/Золоті ворота та багато знають про цю місцевість. Тому гості бонусом можуть отримати рекомендації, куди зазирнути, де подивитися на сучасне українське мистецтво, як пройти до Пейзажної алеї тощо. 

Дизайном закладу займалося архітектурне бюро Forma, а фірмовий стиль розробляв дизайнер Дмитро Ніколаєнко.

…а той виклав зброю на барну стійку

Головна концепція закладу — комфортне місце, де збираються люди зі схожими цінностями. Це стосується як команди, так і гостей, зазначив Ігор. Серед основних цінностей: порядність у всьому, українська позиція, щирість.

Заклад збирав свою аудиторію поступово і спочатку заходили однодумці. Згодом все змінилося: головний капітал закладу, люди, став нарощуватися на очах. Більшість відвідувачів зараз — постійні клієнти, частина — іноземці. Аналізуючи клієнтів, Ігор додає, що це сучасні, молоді та активні, в основному творчі люди: журналісти, дизайнери, фотографи, митці тощо. 

Без казусних історій не обійшлося, адже аудиторія формувалася часом. Іноді «Зиґзаґ» відмовляв в обслуговуванні людям, які могли кидатися їжею одне в одного, відкрито не поважали співробітників, або приходили з охоронцями, які могли для забави дістати зброю в залі повною людей.

«Але, як правило, всі ці гості повертались. Це багато говорить про цих людей. Вони готові визнати свої помилки, і тут це дуже поважають».

«Чи пішов би я з цією людиною в бар після зміни?»

Людей в команду майже ніколи не шукають на платформах. Тільки у деякі департаменти, наприклад, якщо потрібні господині чистоти. Зазвичай про відкриті вакансії розповідають серед друзів і знайомих, пишуть в робочі чати, збирають рекомендації від гостей. У «Зиґзаґу» вважають, що так ймовірніше знайдуть людину, яка їм підходить. Далі керуються відчуттями від спілкування на співбесіді, головне, на що звертають увагу — відповідність основним цінностям. 

Велика вимога до персоналу — українська мова та гарне знання англійської, а також чітка українська позиція.

«Це той випадок, коли обираєш людину та думаєш “чи пішов би я з нею в бар після зміни?”», — каже Ігор. 

Команда закладу велика. Крім роботи у «Зиґзаґу» хтось є актором дубляжу або театру, хтось займається професійно фотографією, хтось гастролює з діджей-сетами по Україні, хтось професійно грає в відеоігри, хтось продає одяг у себе в інтернет-магазині тощо.  

«Щодо відповідальності — коли попередня керівниця передавала мені повноваження, то зробила для цього спеціально окремий сайт під назвою “В добрі руки”. Там були вся інформація, контакти і якийсь бекграунд з кожним з них», — сміється Ігор.

750 порцій шніцелю на місяць

«Зиґзаґ» має обмежені об’єми та потужності, тому у закладі не можуть хаотично додавати нові позиції у меню. Тому при формуванні меню орієнтуються насамперед на відгук аудиторії й обережно змінюють страви та напої.

Найпопулярніша основна страва — шніцель. Наразі продають близько 750 порцій на місяць. Частіше замовляють тільки вишневий пиріг. Також хіти: картопляні ньокки, курячі нагетси, курячі мітболи, тартар з телятини та яблучний пиріг, який був з самого відкриття. 

Щодо бару — система схожа. При розробці коктейльної карти, каже Ігор, орієнтувалися на розмови з гостями за барною стійкою. Так зрозуміли, що суперсолодкі тропічні коктейлі на кшталт маракуї з кокосом — не спеціалізація закладу, але для класичних подібних коктейлів пляшки потрібного алкоголю про всяк випадок заховані. 

AIN.Business й далі збирає історії малого та середнього бізнесу в Україні. Якщо вам є що розповісти, – заповніть форму:

Розкажіть нам про свій бізнес

Несподіване розширення

Згодом від власників «Зиґзаґу» з’явилися два нові та амбітні проекти. У просторі Рейтарська Circle Любов і Микита відкрили піцерію «Комета», ідеєю для якої надихнулися під час подорожей Штатами. Потім, додає Ігор, до них звернулися кураторки проекту The Naked Room з проханням допомогти з гастрономічним куточком в галереї. Тому тепер будь-що з меню «Комети» можна замовити та з’їсти й в галереї сучасного мистецтва. 

«Ми починаємо розширюватися на Рейтарський і це трохи тривожить. Треба вже вибудовувати структури, які межують з мережею, але нею це ніколи не стане. Це все самостійні проекти».

Також одне з головних завдань на найближчий час — перекласти бруківку перед закладом. Ігор каже, що вони довго спілкувалися з Київською адміністрацією, але саме ці роботи постійно відкладали. Тож у «Зиґзаґу» вирішили зробити це самостійно, своїм коштом, а натомість стикнулися з усією можливою бюрократією.

«Сусіди чистили картоплю»

З 28 лютого 2022 року «Зиґзаґ» почав волонтерити. Створили чат, а згодом знайшлися люди, які почали готувати страви для наших захисників і захисниць. Потім з’явився «Київ Волонтерський» і взяв на себе організацію волонтерської діяльності «Зиґзаґу» та «Комети».

«Волонтерити в «Зиґзаґ» прийшло багато сусідів і гостей — різних за віком, статком і діяльністю людей. Вони чистили картоплю, готували їжу, нарізали овочі. На піку це було 600-700 порцій на день. Донати ж від гостей використовували зокрема на продукти». 

«Якось березні до нас у вікно постукав друг-гість, який попросив приготувати каву, а на той час ще ніхто навіть не прогрівав кавомашину. Багато кави та молока ми віддали госпіталям та на ТрО, але щось залишилося. І як зараз пам’ятаю, що це був допіо без кофеїну з теплими вершками і спеціями. З того моменту ми зрозуміли — є потреба готувати для людей, які приходять у заклад», — розповідає Ігор.

Всередині «Зиґзаґу» тоді все було зайнято волонтерською діяльністю, тож спочатку відкрили частину літньої тераси. Але на дворі ще було холодно, тому частину гостей розміщували в першій малій залі — там вони могли пити каву і їсти сніданок, а за зеленою шторою продовжувалась волонтерська діяльність. Потім волонтерський штаб перемістився у «Комету», а «Зиґзаґ» прибрали, перегрупували та відкрили повністю 3 квітня.

На момент виходу матеріалу, заклад працює у воєнному режимі до 21:00, щоб співробітники встигли додому до комендантської години. Раніше більша частина відвідувачів «Зиґзаґу» приходила саме після 20:00, зараз же люди перебудували свій стиль відвідування закладів, підкреслює Ігор.

Добра справа

Як каже Ігор, зараз всі у закладі працюють в режимі очікування на хороші новини, але щоб не просто байдикувати, щось для цього роблять. Все ще співпрацюють з «Києвом Волонтерським» і реалізовують з ним проекти. А з керівницею фонду Притули Ганною Гвоздяр пропрацювали два коктейлі та 100% від їхнього продажу кожен місяць віддають в організацію — на закупівлю дронів.  

«Крім того, вся команда долучилася до того, щоб привезти десятки машин на фронт, на яких зараз їздять військові. На цьому спинятися не збираємося. Плануємо різними способами допомагати й надалі — задля наближення спільної перемоги», – підсумовує Ігор.

Раніше AIN.Business розповідав велику історію київської кав’ярні «Каштан»:

Після 24 лютого 2022 року Климент був впевнений, що його продукція надовго втратить попит. Але «з переляку» почав працювати ще завзятіше, і зрештою за рік стартап виріс більш ніж удвічі. Одна із сильних сторін його команди — комунікації в соцмережах: наприклад, хейт у Twitter вміло конвертували у нових підписників.

AIN.Business розпитав Климента Матюніна, які покупці цікавляться преміальним чаєм, як змінюється попит на продукцію залежно від сезону, як просувають продукцію у соцмережах та які виклики доводиться долати через повномасштабну війну.

«Просуваємо чаї третьої хвилі — фермерські, крафтові, дикі»

Климент захопився чайною культурою 9 років тому. Він працював у чайних Дніпра і Києва, проводив для відвідувачів чайні церемонії. У 2017 році вони з бізнес-партнером створили чайну компанію: привозили гуртові партії чаю з-за кордону та продавали українським закладам. Але згодом шляхи співзасновників розійшлися, й у 2021 році Матюнін заснував власний чайний стартап OYCHA. 

«Ми просуваємо чаї третьої хвилі — фермерські, крафтові, дикі. Наприклад, порошкові матча з Японії, листові сорти з Китаю, Тайваню, Японії та Індії: від витриманих пуерів до якісних гречаних чаїв. А ще співпрацюємо з травниками із заходу України та виготовляємо трав’яні купажі», — розповідає Климент.

Першими замовниками OYCHA стали компанії, з якими Матюнін співпрацював ще з попереднього проєкту. 90% з них — чайні, кав’ярні, бари, готелі та спеціалізовані магазини, решта — йога-студії, офіси. Поступово база клієнтів зростала. До гуртових продажів додалися роздрібні. 

Наразі в компанії працює шість найнятих співробітників: працівник складу, дизайнер, менеджер з комунікації, SMM-менеджер, фінансист і бухгалтер-товарознавець. Юристів, IT-фахівців, 3D-дизайнерів, маркетологів, а також чайних майстрів для заходів залучають на аутсорсі. 

Важлива вставка, за якою слідує продовження тексту. AIN.Business й далі збирає історії малого та середнього бізнесу в Україні. Якщо вам є що розповісти, – заповніть форму:

Розкажіть нам про свій бізнес

«Влітку продажі просідають, тоді рятує матча»

За словами Климента, споживачі чаїв третьої хвилі — різноманітна аудиторія. З одного боку, це хлопці та дівчата 20-35 років, які люблять куштувати незвичайні продукти. Серед них — IT-спеціалісти, маркетологи, дизайнери, представники творчих професій. З іншого, люди 35+ років, які для щоденного споживання віддають перевагу більш якісним чаям, ніж пропонує масмаркет. 

«Також серед наших клієнтів можна виділити поціновувачів здорового способу життя, які цікавляться, наприклад, чай-детоксом. Ще одна категорія — бариста та бармени, для яких преміальні чаї — професійний інтерес», — пояснює засновник OYCHA.

Щомісяця компанія має 200-250 продажів, включаючи як гуртові, так і роздрібні. Середній чек — близько 1600 грн, оскільки заклади закуповують одразу великі партії чаю, в середньому по 1 кг.

Наразі OYCHA — один із лідерів в Україні серед компаній, які імпортують якісні сорти матча. На цей порошковий чай припадає близько половини обертів компанії.

«Матча буквально рятує наші продажі влітку, адже його використовують для приготування холодних напоїв. Тоді як популярність звичайних гарячих чаїв, навпаки, просідає з червня по серпень, але відновлюється восени», — ділиться Климент.

До повномасштабної війни 80-85% продажів OYCHA припадало на Київ. Решта — на Харків, Дніпро, Одесу. Після вторгнення географія дещо змінилася. Наразі близько 70% замовлень компанія отримує з Києва, решта — зі Львова, Чернівців, Івано-Франківська, Хмельницького, Вінниці.

«Обернули хейт у соцмережах на свою користь»

Для просування в OYCHA розвивають сторінку в Instagram. Час від часу роблять колаборації із закладами, йога-студіями, інформаційними соціальними проєктами.

«Instagram приносить нам майже 100% продажів. Тож ми докладаємо зусилля, аби наповнювати сторінку бренду цікавим контентом, створюємо професійні 3D-малюнки та відео», — зазначає Климент. 

Нещодавно одне з українських онлайн-видань опублікувало статтю про те, що в OYCHA першими в України запустили продажі чайних дріпів. Користувачі Twitter захейтили пост з новиною — мовляв, «зумери винайшли чай в пакетиках». 

У команді Климента відреагували на хейт й обернули його на свою користь. Скріни з найбільш негативними фідбеками зібрали в один пост та запропонували підписникам вибрати найкращий коментар. В результаті авторка найгіршого твіту отримала у подарунок пачку дріпів.

«Потім ця дівчина навіть написала нам подяку: зазначила, що ми нормальні й у нас класна комунікація. А загалом ця хвиля хейту принесла 65 000 переглядів посту. Ми отримали нових підписників і більше впізнаваності», — усміхається Матюнін. 

«Програміст пішов до ЗСУ та керує розробкою нашого сайту з окопу»

Протягом першого місяця після початку повномасштабної війни команда OYCHA не працювала. Поруч з їхнім складом у Києві прилетіла ракета: до чаю потрапили уламки скла, тож партію довелося викидати. У березні Климент переніс склад до Львова, звідти компанія працює і дотепер. 

«За місяць паузи я зрозумів, що потрібно підвищувати наш ККД разів у п’ять. Ми стали одним з перших чайних магазинів, хто відновив роботу. Загалом за рік оберти зросли у 2-3 рази. Середній чек трошки впав, адже клієнти стали замовляти менші партії. Але збільшилася кількість продажів, зокрема у роздріб», — розповідає засновник OYCHA.

Щоб і надалі розвивати роздрібний сегмент, у компанії планують запустити власний сайт. Ще тогоріч його почав розробляти програміст, який жив в Ізраїлі. Після 24 лютого він повернувся до України та вступив до ЗСУ. Але роботу не покинув — наразі він керує розробкою буквально з окопу. Тож проєкт хоч і повільно, але рухається вперед, додає Климент.

Воєнний стан додає й інших складнощів — довелося перебудувати логістику через Польщу й отримати необхідні для ЄС сертифікати на чаї.

«У 2023 році ми будемо збільшувати склад, розширювати команду, вдосконалювати маркетинг та візуальну частину. Водночас просуватимемо в Україні чайну культуру, проводитимемо більше заходів. У більш довгострокових планах — розвиток експорту та відкриття шоуруму в Києві», — підсумовує Климент. 

Нагадаємо, раніше AIN.Business розповів велику історію бренду арахісової пасти «ТОМ»:

Саме «Дилетант» був першим гастропроектом Балбека. Відкрившись в 2020 році, заклад став відомим завдяки сніданкам, фільтр-каві й нетиповій локації. А дошка, на якій пишуть фразу дня, – певно багато киян хоч раз в житті бачили її фото в соцмережах. Пізніше відкрили «Дублер», а під час повномасштабної війни – заклад вуличної їжі «Варцаб».

В чому секрет гастропроектів Слави Балбека, та як з початком повномасштабної війни переформатували свою роботу «Дилетант» та «Дублер» AIN.Business розповів керівний партнер, директор обох закладів і співзасновник «Києва Волонтерського» Олександр Боровський.

«Кафе на районі»

«Дилетант» з’явився у 2020 році як наслідок того, що його ідеолог і засновник Слава Балбек є проактивною та спортивною людиною. На той час він грав у теніс і подумав, що хорошою ідеєю було б відкрити заклад біля тенісних кортів. До того на його місці був офіс Bursa, а коли він переїжджав, приміщення взяли в оренду, зробили перепланування, перемістили вхідну групу тощо — почали відкривати кафе. У «Дилетанта» два партнери — власне, Слава Балбек і готельєр Роман Татарський. 

«Моя діяльність у “Дилетанті” почалася з етапу набору команди. Все сталося раптово. Я заповнив анкету, за кілька місяців подзвонив Слава і покликав в заклад. За 3 хвилини ми потиснули руки без підписання договорів і нудного листування. За кілька днів він передав свої напрацювання та контакти і я почав працювати. Перше, про що я подумав після тривалого часу роботи у напівпідвальних приміщеннях, – що тут великі класні вікна», — згадує Сашко.  

Ідея закладу проста — «кафе на районі». Адже кожен район Києва має право на класний фільтр і чізі-вівсянку, в той час, як вся HoReCa, як правило, тяжіє до популярних місць у центральній частині міста. Славі ж здалося, що «кафе на районі» — це новий чорний, перспективний крок у гастротусовці. Досвід останніх років показав, що ресторатори активно йдуть у мікрорайони та спальники, віддаляються від центру. Тож «Дилетант» одним із перших став «кафе на районі» без прив’язки до наявних центрів тяжіння. При цьому, заклад знаходиться в класному модерністському кварталі. 

«Дизайн без дизайну»

Дизайн-проект власне робили Balbek Bureau — агенція Слави Балбека, який є архітектором. Концепція проста, як і сама ідея закладу — дизайн без дизайну. Це функціональність, простота, чіткість в прочитанні та інтерпретації, але з цікавими акцентами. Наприклад, на одній зі стін «Дилетанта» художник Сашко Графоман (він ж Олександр Гребенюк) намалював картину, яка зображує Поділ.

Частину меблів реставрували, а частину — знаходили на різних барахолках. Наприклад, люстра та основа під стіл — з заводського цеху, стільці — шкільні, меблі — Pro.pro furniture, ще одного проекту Балбека. Перш ніж презентувати ширшому загалу меблі від Pro.pro furniture, Слава виставляє їх у своїх закладах, де вони проходять випробування гостями. Окрема фішка закладу — дошка, на який пишуть фразу дня.

«У кожному проекті Слави є щось, що промовляє. У “Дублері” — малюнок дня, у “Варцабі” — вірш тижня. Це наш спосіб комунікувати з зовнішнім світом, транслювати свої меседжі, підбадьорювати, сваритися. Моя улюблена фраза “Ти — булочка”», — зазначає Сашко.

«Великий фільтр, щось солодке, або смачний сніданок»

Заклад спочатку відкривався о 7:30 ранку, адже це мало стати меккою для спортсменів, собачників, проактивних людей. Проте графік постійно змінювався через карантин та локдауни. Зараз працюють за реаліями воєнного часу: з 9:00 до 19:00, зокрема через те, що Поділ практично завжди без світла.

У формуванні меню орієнтувалися на ранковий вайб закладу. Вирішили, що все, що потрібно для щастя зранку — великий класний фільтр, щось солодке, або смачний сніданок до тренування, після нього або перед роботою. Як зазначає Сашко, хотілося чітко, круто і смачно реалізовувати вічну класику. Тож кавовим гуру проекту став експерт Євген Горбань, баром займалися Степан Цуцман і Олексій Костенюк. 

Постановкою завдань щодо меню займався Слава, а реалізовував їх бренд-шеф Олексій Краковський. Потім почала підключатися команда на чолі з шеф-кухарем та втілювала свої ідеї. Наприклад, в меню з’явилися сирні кульки «гомбовці». Слава хотів великий сніданок — додали «пацанський сніданок». 

«Продукт, команда, атмосфера»

Сашко впевнений, що саме це три кити, на яких стоїть «Дилетант». А головною особливістю у роботі зі Славою Балбеком вважає простоту. Це велика свобода й водночас високий ступінь організованості та критичності.

«Із того, що я раніше не бачив, дивує ставлення до команди. Для мене було новинкою, що інвестор проекту, клінінг-леді та ранер в одному чаті. Це скорочує відстань, усуває бар’єри та дозволяє напряму комунікувати», — додає Сашко.

Серед аудиторії «Дилетанта» виділяють такі основні групи: локали, які мешкають поруч і які приїжджають на район працювати; люди, які щось поруч відкривають, і їм потрібно у цей час їсти та пити каву; спортсмени, оскільки заклад знаходиться біля кортів; креативний клас, який знає, що хоче тут отримати. Іноді заходять знаменитості: телеведучі, діджеї тощо. 

Про команду Сашко говорить загадково: «Для когось вона може бути занадто фрікувата, але нам подобається». Критерії відбору були базові: професіоналізм, почуття гумору. Людина мала розділяти цінності — не бути заангажованою, закритою, не засуджувати тощо. В результаті сформувався стрижень проекту, який є носієм ідеї. Це Сашко Боровський як директор закладу, менеджерки Віра та Настя, Ангеліна, яка відповідає за бар і каву. За кухнею стоять дві людини — шеф-кухар Влад Ястремський і Максим Мірзоян, який відповідає за безперебійність роботи. Інша команда — люди за баром, мийники, аутсорс тощо — може змінюватися.

«У Сковороди є поняття сродної праці — те, що ти маєш робити, твій шлях, справа, якою тобі суджено займатися. Для мене це гастроіндустрія. Можливо, якби я був не такий ледачий, то працював би на кухні, тому що годувати людину, як на мене, найбільше задоволення. Потім за пріоритетністю — поїти її кавою. І вже після — давати чіткий, зрозумілий і приязний сервіс», — розповідає Сашко.

За 2022 рік «Дилетант» продав 4958 маленьких фільтрів і 7105 великих. 2739 пацанських сніданків з лососем і 5338 з індиком, а також 2170 порцій вівсянки.

«Хотілося реалізовувати вечірній вайб»

Заклад «Дублер» з’явився у приміщенні старого цегляного будинку, який оплетено виноградом на Саперному полі. Стався метч, вирішили відкривати новий заклад. Взяли ту ж ідею «закладу на районі». Однак у «Дублера» більша площа, відповідно там вийшло реалізувати більше ідей. 

«У нас класно виходить готувати сніданки, тож меню сніданків перенесли й в “Дублер”. Подобається працювати з певним обладнанням, — отже переносимо позитивний досвід. Нам приємно працювати зі Стьопою Цуцманом, який робить бар, — залучимо його і в “Дублер”. Тобто взяли основу і наростили її іншими компонентами. Більша кухня — отже буде більше розділів меню. Більший холодильник для вина — отже буде більше позицій. Хотілося реалізовувати у “Дублері” вечірній вайб, якого не вистачає в “Дилетанті”, він і працює до 21:00», — ділиться Сашко. 

«Віконце, де кожний вуличний пес може задовольнити потребу у смачній класній їжі»

Ідея відкрити заклад вуличної їжі виник ще 2021-му році. Як зазначають засновники, вулична їжа про те, щоб зберегти стандарти, створювати оригінальні рецептури, відображати дух місця, в якому працюєш, бути смачною і кльовою.

Одразу обрали район — Львівська площа. Сашко і Слава обоє там живуть, їм хотілось мати місце біля дому, куди можна прийти задовольнити свої базові потреби й далі рухатися в динамічному місті. Хоча 24-го лютого реалізацію ідеї відклали на кілька місяців, справа набула нового розвитку влітку.

Тоді шукали штаб для «Києва волонтерського» й знайшли приміщення коледжу на Львівській площі. Слава запропонував долучити до проекту харків’ян з «Протагоністу» (Олег та Олена Храмови, шеф-кухар Олег Зуєв), які не могли продовжувати бізнес у своєму рідному місті. Тож підготовчі роботи розпочали в середині липня і на початку жовтня заклад «Варцаб» відкрився. 

«Чи складно це було? Не бачу відмінностей з іншим відкриттями. Тобто якщо ти авантюрист або волюнтарист, то відмінностей небагато. Чи відрізняється операційна діяльність? Так. У нас практично всі технологічні процеси зав’язані на електроенергії. Але ми маємо певні результати та задоволені. На Львівській площі є класне підвіконня, в якому можна отримати модний і здоровий продукт. Віримо в нього й сподіваємося, що за кілька місяців він стане не лише реалізацією мрії, а й бізнес-проектом», — розповідає Сашко. 

«Варцаб» — це діалектизм, який означає підвіконня. За талісмана команда обрала вуличного пса, який знає свій район, бродить по ньому і шукає, де поїсти. Тож «Варцаб» — це віконце, де кожний вуличний пес може задовольнити потребу в смачній класній їжі. Як зазначає Сашко, жодної іншої філософії за цим не стоїть.

«Так почав з’являтися «Київ Волонтерський»

З початком повномасштабного вторгнення, а саме 28 лютого, на Подолі зустрілись всі члени команди, які на той час лишились у місті, — зібрали продукти, каву, все необхідне та перемістилися у «Дублер». Прийняли рішення бути разом. Відтоді ж стали волонтерити без якоїсь глибинної філософії — у команди були продукти та вміння готувати, а багато людей потребували їжі. Одразу сфокусувалися на ТрО, вирішили першу партію їжі відправити їм. Так почав з’являтися «Київ Волонтерський».

Важлива вставка, за якою слідує продовження тексту. AIN.Business й далі збирає історії малого та середнього бізнесу в Україні. Якщо вам є що розповісти, – заповніть форму:

Розкажіть нам про свій бізнес

З 24 лютого «Дилетант» не працював, проте в середині березня Сашко приїхав у заклад за волонтерськими потребами та зрозумів, що скучив. Вирішив його відкрити в форматі точки, де автоволонтери змогли б випити каву:

«Я купував у тітоньки біля замку Річарда квіти, їздив на лівий берег за горішками від oreh.orehovich. І через наші канали ми передавали автоволонтерам, що для них є безплатні дрінки та десерти. Потім почали з’являтися гості, які хотіли заплатити. Ми оплату взяти не могли, але поставили банку і за задоначені кошти купували ті ж горішки, щоб потім когось пригощати». 

Поступово, коли окупантів відігнали з області, люди стали повертатися до Києва, з’явилося відчуття, що треба запускати проект. Тож 10 травня «Дилетант» почав працювати у повноцінному форматі. Звісно, режим був інший: звичних продуктів не вистачало, постачальників не було, треба було шукати нові рішення, але життя поверталося. «Дублер» запустився пізніше, у липні, – до кінця травня там був штаб «Києва Волонтерського». 

«Почали працювати як фонд»

28 лютого до Слави Балбека та Сашка Боровського приєдналася Лейла Туваклієва. Втрьох виконували роль стратегів проекту, але, крім того, Слава був автоволонтером, Сашко займався операційною роботою, а Лейла вела комунікацію з закладами. 

«Київ Волонтерський» — це неформальне об’єднання закладів, які разом готують для наших захисників. Перший час бізнес активно підтримував заклади, тож комусь могли привезти дві тонни шампіньйонів, а фізично переробити такий об’єм складно. Відповідно, заклади почали ділитися між собою продуктами та кооперуватись. Разом вдалося налагодити роботу так, щоб тисячі порцій їжі щодня відправлялися ЗСУ, ТрО, волонтерам, лікарням і просто тим, хто цього потребував. 

Коли Київську область деокупували, донати різко впали, як і гостра потреба у гарячій їжі. Тож «Київ Волонтерський» почав працювати як фонд. Зараз команда продовжує реагувати на будь-які запити суспільства та закриває їх. Кількість обмежується лише внутрішнім ресурсом команди.

«Хтось перераховує нам гроші на хліб, який потім відправляється цивільному населенню. Хтось в обмін на рекламу збирає донати та віддає їх нам, щоб ми закрили конкретний запит — це може бути дрон, система очищування води тощо», — пояснює Сашко. 

Іноді допомога приходить звідти, звідки не очікуєш. Так Сашко з натхненням розповідає історію, як одного разу їм надійшов лист із повідомленням «Ми хочемо передати вам багато грошей». Його надіслала група Pink Floyd. Виявляється, що роялті від пісні Hey Hey Rise Up, яку гурт виконував разом з Хливнюком, виконавці вирішили розподілити між фондами.

«Зараз треба когось зігріти або нагодувати, з фронту повернуться тисячі поранених, є проблема деокупованих територій. Роботи вистачить всім і в межах волонтерства, і в межах бізнесу на 10-15 років, хто захоче у цьому брати активну участь. Ми хочемо робити це саме як організація, де наша експертиза буде потрібна і де ми зможемо бути корисними. Але крім цього останній рік показав, що треба не тільки працювати та допомагати, а й реалізовувати свої мрії», — наголошує Сашко. 

Нагадуємо, раніше AIN.Business розповідав велику історію того самого «Каштану», що на Рейтарській:

Власники закладу, Ліля Сук та Роман Березін, хоча не вірили в такий поворот подій, – ще до війни почали оптимізувати витрати. Після 24 лютого більшість працівників роз’їхалися, а всі продукти зі складу власники роздали. Проте вже наприкінці травня велика частина команди повернулася й виявила бажання працювати.

Про ідею створення закладу Jord, війну та подальшу роботу в Харкові розповіла співвласниця ресторану Лілія Сук для редакції AIN.Business.

Ідея створення ресторану

Пара й одночасно співвласники Jord, Ліля та Роман, згадують, як під час спільної подорожі Європою захопилися Данією: філософією життя місцевих та їхнім смаком у дизайні. Зізнаються, вони відчули схожість з власними поглядами. Також особливу увагу звернули на кухню в цій країні, пояснюють, – це усвідомлена, збалансована, функціональна, здорова, але при цьому смачна та естетична їжа.

Ліля та Роман переконалися, що якість їжі та продукту дуже важлива для якості життя й ефективності сучасної людини. Після того у них з’явилася ідея створити заклад зі схожою філософією. А вже за півтори року відкрили двері до ресторану Jord у серці Харкова, в який вклали близько $350 000. 

«То був новий концепт для нашого міста, всім було цікаво. Тому першими нашими гостями стали люди, які часто подорожують, любителі пробувати нове; люди, які вже тоді розуміли, що здорова та смачна кухня – це новий тренд. І він на довго», – розповідає Ліля.

Для Лілі та Романа це не перший проект у Харкові. З 2015 року підприємці володіти Gdeburger. Тому на початку нового проекту, зізнаються, запрошували постійних гостей Gdeburger в новий заклад Jord.

Як почалася війна для Jord

Як і більшість українських підприємців, Ліля та Роман не мали жодного плану на випадок війни. За їхніми словами, вони не вірили, що в 21 столітті це можливо. Але через те, що ситуація в країні нагніталася, команда Jord почала оптимізувати витрати закладу протягом останніх тижнів перед нападом рф.

Зранку 24 лютого 2022 року власники зупинили роботу ресторану. Пояснюють, у місті було небезпечно і більшість команди відразу виїхала з міста. Окрім того, в перші дні повномасштабної війни Ліля та Роман роздали всі продукти, які були на складах.

«Частина пішла до військового шпиталю, для наших героїв. Частину забрали волонтери. Вони формували з них пакети допомоги людям похилого віку в місті, які не могли вийти в магазин і з різних причин залишилися без допомоги і рідних», – згадує Ліля.

Після другого місяця війни частина команди Jord повернулися до Харкова й, як зазначає власниця, в робочих чатах наполегливо зазвучали слова: «Давайте відкриватися! Ми хочемо працювати».

«Спочатку ми не розуміли, як організувати відкриття ресторану і при цьому не наражати на небезпеку ні наших працівників, ні гостей. Поступово мрія про відкриття Jord перейшла до рангу завдання», – розповідає підприємниця.

Вже наприкінці травня заклад Jord відновив роботу. Спочатку з неповним меню та невеликою, але, як каже Ліля, вмотивованою командою. Більше того, коли зустрічали перших гостей та чули їхні відгуки, стало зрозуміло – рішення про відкриття було правильним.                  

«Поснідати в Jord – це як шматочок того мирного життя, за яким сумує кожен з нас. За яким сумуємо ми, за яким сумують наші гості», – ділиться Ліля.

Окрім того співвласниця ресторану додає, що з перших днів відновлення Jord і весь цей час ситуація у Харкові – складна. Але люди поступово адаптовуються й звикають. Після чергових обстрілів, ділиться, завжди є спад, але потім місто знову оживає.

Важлива вставка, за якою слідує продовження тексту. AIN.Business й далі збирає історії малого та середнього бізнесу в Україні. Якщо вам є що розповісти, – заповніть форму:

Розкажіть нам про свій бізнес

Як заклад працює зараз

Станом на початок року Jord працює за скороченим меню й поступово добавляє нові страви. Проте небагато, розповідає Ліля, адже для повного меню продажі мають бути набагато вищими. Окрім того, собівартість товарів зростає, а деякі позиції взагалі неможливо знайти. Через це певні страви вони не можуть повернути в меню. Співвласники пояснюють, заміну інгредієнтів на менш якісні не роблять, щоб не втрачати якість страв.

Логістика та доставка також стали складнішими й довшими. Через це й з’явилися додаткові витрати.

Станом на січень 2023 рік ресторан працює на 30% від довоєнного обороту. Проте, зазначає власниця, це не стабільно: все залежить від ситуації у місті, новин, свят. Попри це, у плюс, каже Ліля, вдається виходити завдяки кільком змінам, а саме:

• підрахункам оптимізації і ретельного щоденного контролю всіх витрат;
• невеликій команді: в Jord немає адміністративних посад (HR, маркетолога, менеджерського складу). При цьому, в довоєнний період в закладі  працювала велика команда, розповідає підприємниця;
• максимальній економії та щоденному контролю комунальних витрат (електрика, газ, вода);

Співвласники не приховують – думають про розширення. Наразі аналізують ринок та ситуацію в країні.

«Війна чи ні, а ми завжди працюємо над удосконаленням і щодня аналізуємо ситуацію та адаптуємось. Ретельно збираємо відгуки наших гостей, їхні побажання. Ми щодня відчуваємо колосальну підтримку від наших гостей. А значить і ми повинні зробити все, щоб наша команда мала роботу і був стимул щоранку відчиняти двері Jord для харків’ян», – підсумовує Ліля.

Нагадуємо, раніше AIN.Business розповідав історію першої в Україні бананової ферми:

В цьому матеріалі AIN.Business описує, як і на чому заробляє компанія, скільки можна отримати за видання книги у Штатах (дуже багато) і чи є куди ще рости далі. Нам було цікаво побачити, як працює, як ми його самі назвали, бек-офіс Євгена Клопотенка, та більше дізнатись про роботу Олександри Фідкевич, яка ним керує.

З Олександрою ми зустрічаємось в офісі компанії в районі столичної Воздвиженки. Перше, що помічаю — величезна кімната з посудом. Це реквізит, необхідний для зйомок відео. Поруч — кухня, на якій проходять зйомки. Після короткої екскурсії офісом влаштовуємось в кабінеті. Фідкевич одразу справляє враження сильного менеджера: протягом усієї розмови вона це не раз доведе на прикладі рішень та дій, що були прийняті. Ще більш показово про це свідчать результати компанії: 

• виторг у 2020 році — 12 млн грн;
• виторг у 2021 році — 19 млн грн;
• виторг у 2022 році — 25 млн грн. 

Незважаючи на повномасштабне вторгнення, компанія виросла у гривневих доходах і, що не менш важливо, продовжує розвиватись. 

У команді близько 25 людей, ще 15 — на фрілансі. Ні Фідкевич, ні згадана команда, не займаються ресторанами Євгена Клопотенка, то окремий бізнес шеф-кухаря, що став успішним підприємцем. Натомість, вони відповідають за всі інші напрямки, котрі можна монетизувати. 

Рецепт

— Будемо з вами говорити про рецепти, — посміхаючись говорить Олександра. 

— Ви на них заробляєте, так? — перепитую я.

— Рецепт — це основа нашого бізнесу, та контентна одиниця, від якої все йде. Без рецептів це все було б неможливо. 

Бізнес компанії багатосторонній, але дійсно, в його основі — рецепти, що їх складає Клопотенко. Завдяки ним росте та розвивається сайт, видаються кулінарні книги, вони сприяють зміцненню бренду шеф-кухаря, що потім дозволяє продавати брендову продукцію чи підписувати контракти з брендами. 

Компанія розподілена між Євгеном та Олександрою 50 на 50, їхні обовʼязки також розділені. Клопотенко — головний по креативу, Олександра відповідає за операційну діяльність бізнесу, на ній — організація всіх процесів, бухгалтерія, робота команди. Задач вистачає, бізнес компанії чималий. 

Klopotenko.com

Один з найуспішніших проектів компанії – однойменний сайт з рецептами. Там більше 4000 рецептів, це сайт номер один в Україні у своїй тематиці. Він працює трьома мовами, відвідуваність — 1,9 млн унікальних користувачів. За словами Фідкевич, сайт зростає органічно, в просування команда не вкладається, але багато працює над наповненням та SEO-оптимізацією. Сайт — важлива складова бізнесу, він входить до трійки найбільш прибуткових напрямів діяльності.

Найпопулярнішим, на диво, є рецепт сирників, а не борщу.

«Насправді, для нас це ціла проблема. DDoS-атаки з інших країн, з інших сайтів, бо якщо ти перебиваєш сирники, то ти заробляєш більше», — розповідає Олександра.

Також є кілька пікових періодів відвідування сайту — на Різдво, Великдень, Новий рік, у час закруток. 

До підходу створення рецептів також підходять відповідально: всі рецепти розробляються на базі сезонності, аналітики й релевантності. Влітку не готують новорічні страви й навпаки. Немає такого, що команда просто побачила гарний рецепт і взяла його в роботу, спершу завжди аналітика та дослідження. Фідкевич називає команду «машиною по створенню рецептів». 

Станом на сьогодні сайт безкоштовний і заробляє рекламою. Але в компанії думають про запуск платної версії. Користувачів залучатимуть додатковими матеріалами та відсутністю реклами. 

У сайту є два продовження — соціальні мережі та YouTube.

На однойменному YouTube-каналі вже більше 300 000 підписників, органічно ролики набирають від 10 000-20 000 і більше тисяч переглядів. Фідкевич називає канал «багатостраждальним»: до цифр, що задовільняють команду, йшли дуже довго, кілька разів міняли стратегію та редакторів, поки не знайшли вірний підхід — з утилітарного «як приготувати картоплю» перейшли до більш фанової подачі — fun entertainment. Спрацювало. 

«Рецепти Євгена Клопотенка» — група у Facebook майже на 700 000 послідовників. Це продовження сайту, яке дозволяє утримувати аудиторію в соціальних мережах, також є доповненням до особистих сторінок Євгена. 

Звісно ж, у всіх згаданих каналах продають рекламу, але так, щоб вона не вибилась з загальної стратегії комунікації Клопотенка.

«Спонсорам, які заходять до нас з рекламними контрактами, я завжди кажу: «Ви заходите та купуєте місце у нашому контенті згідно нашої комунікаційної стратегії. Тобто ми не будемо розказувати ваші якійсь меседжі, які, наприклад, протирічать нашій комунікаційній стратегії, чи навпаки». Звичайно вони всі мріють, щоб Женя був «Тут логотип. Фартук. Ця пачка бажано, щоб була тут. І ми 200 раз кажемо, що продукт N — найсмачніший продукт». Але хочеться, щоб це було все красиво. Я прискіплива й слідкую за тим, щоб це було стильно. Щоб був накопичувальний ефект цієї крутості», — пояснює підприємниця.

Працює: рекламодавці є і готові працювати з Євгеном.

Відволікаємось від розмови про бізнес. Стратегія, про яку згадала Фідкевич, це не про «робимо соцмережі в такому-то режимі». Євген та його команда бачили донедавна свою місію у покращенні культури харчування українців. Нещодавно фокус змінився — посилення статусу української кухні за кордоном. Саме тому запустили англійську версію сайту та виходять на міжнародні ринки, про що пізніше. 

Слова не розходяться з діями. Один з найскладніших проектів команді — CultFood, який почався з реформи шкільного харчування. Нещодавно проект розширився, ціль — реформа освіти в кулінарних ПТУ. Реформа шкільного харчування нелегко далась команді Клопотенка і самому Євгену: починаючи від бюрократії і паперової тяганини і закінчуючи великою кількістю хейту в сторону шеф-кухаря. Незважаючи на це, в команді задоволені тим, що вдалось зробити і ні про що не шкодують. 

Якщо ж говорити про міжнародний ринок, перша перемога вже є: борщ — українська страва, 1 липня 2022 року його визнали культурною спадщиною ЮНЕСКО. Робота, яка може здатись легкою, потребувала чимало часу та зусиль, і продовжується далі.

«Недавно написав музей їжі з Бельгії і каже, що борщ — традиційний російський суп. Можете уявити, це музей в Бельгії, Європа! Ще є над чим працювати», — розповідає Фідкевич.  

Книги з рецептами

Ще один напрямок заробітку — підготовка та випуск книг з рецептами. За останні чотири роки команда підготувала 5 книг, загальний тираж на момент кінця 2022 року склав близько 43 000 примірників. Книги мали чималий успіх: так, першу книгу, де зібрані 70 найпопулярніших рецептів з сайту, перевидають вже сьомий раз. 

Друга книга «Страви української кухні» взагалі перетворилась на продукт, що допомагає Клопотенку в міжнародній експансії. В 2021 році її переклали англійською, тепер вона — подарунок іноземним делегаціям, що приїздять в Україну. В січні має вийти польська версія, згодом — німецька та іспанська. Вибір останньої мови — стратегічний: Фідкевич впевнена, що ринок Латинської Америки та особливо Аргентина — цікавий саме для українських рецептів і для діаспори. 

Але що дійсно вражає — випуск англомовної книги саме від американського видавництва. Фідкевич не приховує захоплення. По-перше, американське видавництво видасть книгу з рецептами Клопотенка, що вже само по собі — велика подія. По-друге, Клопотенко отримає найбільший гонорар в історії США як шеф, що не є американцем. Мова про $200 000. Попередній рекорд на 30% менший — близько $140 000. 

Книгу підготували всього за два місяці. Олександра не приховує гордості за команду: зазвичай такі проекти робляться понад рік. 

Інші джерела доходу

• Майстер-класи або виступи: Євген приїздить та готує разом з компанією людей у своєму фановому стилі. Аудиторії це подобається, до повномасштабного вторгнення подібних замовлень вистачало. Середній чек — від $3000 і до $7000.
• Онлайн-курс «Сімпил Кукінг».
• Онлайн-магазин. Там десятки різних товарів і люди їх охоче купують.
• Виступи Євгена.

Вся бізнес-імперія цього року згенерувала більше 25 млн грн виторгу. Чимало. Намагаюсь зрозуміти, наскільки сильно у роботу залучений сам Клопотенко, а де — відповідальність Фідкевич. 

Наскільки у всьому цьому, наприклад, випуску календаря чи випуску тарілок, включений сам Євген?

Він залучений на етапі, по-перше, створення рецептів. Тобто всі рецепти створює він. Йому команда надає аналітику, в нього є постійні зустрічі з командою, яка створює рецепти. Це його рецепти, це його ідеї і типу рецепт «вареники з макаронами». Розумієш, це з його голови таке і це так смачно. 

А, наприклад, якщо ви хочете придумати новий проект, скажімо, фудбокси продавати, – ви його вигадуєте самі і можете без погодження з Євгеном запустити?

Ні, погодження з Євгеном проходить в будь-якому разі. Тобто не тільки зі мною. Наприклад, ми погоджуємо комунікаційну стратегію і в рамках неї працюють піарники. Піарники в рамках неї приймають рішення самостійно. Немає такого, що вони мають погоджувати це зі мною, чи з Євгеном. 

Якщо по онлайн-магазину, ми затверджуємо якусь лінійку товарів, то кажемо: «Ми хочемо розробити оце, це» і показуємо, наприклад, Євгенові футболку. Він же це хоче носити. Він хоче, може, має це носити, тому що якщо він не буде це носити, то який сенс. Тобто так, йому всі футболки показують, як вони виглядають. Він каже: «Цей колір мені подобається, цей колір мені не подобається». Приблизно ми ж розуміємо за ці роки, що йому подобається, ми вибудували цей смак. Ми уявляємо, що йому може сподобатися, а що може не сподобатися, але дійсно його запитуємо. 

Також я готую фінансову звітність і все показую йому. Я особисто займаюся загальним фінансовим звітом, а оскільки за освітою я аудитор, то для мене це не складно. 

Те, що ми розділяємо обовʼязки, допомагає бізнесу зростати, оскільки кожен займається своєю справою, за останні два роки компанія подвоїлась у виторгу. 

Найкраще успішність тандему Клопотенка та Фідкевич демонструє момент старту їхньої спільної роботи. Ще на самих початках майбутні партнери зустрілись в одному з київських закладів і там же, за столом, намалювали на листі паперу майбутню структуру бізнесу і плани. Бізнес, описаний вище, 1 в 1 відповідає намальованому шість років тому. 

На момент роботи з Клопотенком й Фідкевич вже мала чималий досвід. За освітою аудитор вона почала працювати в компанії по оренді авто AVIS, де стала частиною команди транспортного відділу, а за кілька років доросла до позиції керівника цього департаменту.

«Це мене загартувало. Управлінська посада, чоловіки, машини. Ти працюєш на свята, ти працюєш влітку, ти працюєш вночі, машини зламалися, робота з іноземцями», — згадує Фідкевич. 

Здобуті навички слідом вона застосувала в UEFA, відповідаючи за весь автомобільний транспорт на турнірі «Євро-2012», після — перейшла в FIBA, де мала також допомагати з підготовкою до чемпіонату світу 2015 року. Щоправда, він в Україні так і не відбувся. Тут і «зʼявився» Клопотенко, перемігши на шоу «Мастер Шеф». 

Побачивши виступи Євгена, Олександра написала йому і сказала, що може допомогти краще організувати його піар. Допомогли декілька складових. По-перше, майбутні партнери вже були побіжно знайомі через попередні зустрічі в спільних компаніях. По-друге, після виходу з FIBA Олександра якийсь час на волонтерських засадах керувала групою перекладачів-волонтерів і перекладала сама курси на Coursera: досвід знадобився, оскільки чимала кількість перекладених нею курсів — якраз про дитячу дієтологію та харчування, що ідеально пасувало до бажання Клопотенка реформувати шкільне харчування. По-третє, сама тема кулінарії — близька Фідкевич, це її хобі. 

Після кількох зустрічей обидвоє вдарили по рукам. 

Спочатку почали змінювати імідж Клопотенка, робити гарні зйомки та контент для соцмереж. Згодом долучили майстер-класи, що допомогло налагодити дохід.

«Памʼятаю наш перший дохід — 4000 грн! Дуже раділа», — згадує Фідкевич.

Слідом почали налагоджувати роботу з рекламодавцями, вибудовувати довгострокові партнерства. У роботі з клієнтами Фідкевич намагається знайти виграш для всіх: і щоб промо йшло в рамках стратегії Клопотенка, і щоб клієнт отримав максимум, а не запускав проекти, що не дадуть результату: «Якщо я розумію, що активність може не спрацювати, прямо пропоную її не робити».  До партнерства також беруть не всіх. Наприклад, відмовляють в рекламі майонезу. 

За динамікою росту можна побачити, що партнерство — спрацювало, хоча ще шість років тому попереду було чимало викликів. Видається, що намальований на самому початку листочок допоміг: візія і команда, що її втілювала, дала свої плоди. 

Чи будуть малювати новий листок? Поки в планах такого немає, як і самих планів на наступні шість років. Причина — повномасштабне вторгнення, через яке ти живеш не планами на майбутнє, а виходячи з тих умов, що навколо тебе. Але те, з яким завзяттям Фідкевич говорить про вихід в США та ринок Латинської Америки, надихає: у неї є розуміння, як і куди рухатись далі.

«Рецепт від Фідкевич»

В розмові Фідкевич згадала, що закінчує власну книгу. Здогадатись про що — не важко. Книга отримає назву «Як начинити гадюку салом. Рецепт створення бізнесу на творчості», де вона розповідає про проект з точки зору бізнесу у формі рецепту: методи, інгредієнти. Вихід планується у лютому разом з «Книголавом», редакція AIN.Business обовʼязково попросить уривок для публікації. 

Ми також попросили Олександру поділитись її улюбленим рецептом — це тост з авокадо, яким можна почати свій ранок. Рецепт простий, готується за 10 хвилин.

Журналістка AIN.Business розпитала ресторатора про мотивацію продовжувати справу в Харкові попри постійні обстріли та про те, завдяки чому закладам вдається виходити в плюс. 

Нагадуємо, AIN.Business продовжує збирати історії малого та середнього бізнесу в Україні. Якщо вам є що розповісти, – заповніть форму:

Розкажіть нам про свій бізнес

10 закладів, 4 сервіси доставки та початок війни

Вілен Даніелян – український підприємець, який займається ресторанним бізнесом з 2011 року. За професією Вілен – лікар, який декілька років працював менеджером в фармацевтичній компанії. Згодом  він перейшов у бізнес, адже, за його словами, завжди мріяв мати свою справу. 

До 24 лютого Вілен керував широкою мережею закладів у Харкові, Дніпрі, Києві та Запоріжжі: за 11 років досвіду в ресторанній сфері відкрив 10 закладів та 4 сервіси доставки.

В можливий напад рф на Україну він та його команда не вірили, відверто ділиться Вілен. Саме тому плану дій на такий розвиток подій не мали. 

«Бо я людина дії, і на той час зовсім не вірив в божевільну поведінку нашого сусіда. Я навіть не замислювався про можливу війну. Тому ми будували, інвестували та з позитивом дивились в майбутнє аж до вечора 23 лютого», – розповідає Вілен.

Коли почалась війна, єдиним питанням для власника закладів було закриття фінансових зобов’язання перед персоналом. Вілен розумів, що людям потрібні були гроші й одразу, разом з бухгалтерією, розпочав роботу над виплатою всіх залишків заробітної плати. 

Другим питанням була організація допомоги всім тим, хто її потребував: людям в сховищах, ТрО та ЗСУ. Разом з командою організували роботу на цехах: готували їжу з продуктів, які залишились на складі.

«Працювали в Харкові більше 11 років, тому плани були саме на це місто»

Роботу закладів зупинили всього на місяць після початку повномасштабної війни. І вже в кінці березня 2022 року в Харкові почали працювати кілька закладів Вілена.

«Спочатку відкрили 1 заклад вуличної їжі. Зараз вже в нас працює 2 заклади dark kitchen та 2 заклади вуличної їжі в Харкові. Плануємо відкривати третій dark», – ділиться ресторатор. 

Вілен каже, що у нього не виникало жодної думки, щоб перевозити бізнес з Харкова. Більше того, через деякий час у нього з’явилася ідея масштабувати Roll Club по Україні і все ж відкрити новий ресторан Vilena’s. Дві ідеї підприємцю вдалося реалізувати: в серпні 2022 року відкрили двері в новий заклад, а до листопада в Одесі та Львові запрацював сервіс доставки Roll Club. 

Намір відкрити Vilena’s Pie and Burgies з американською концепцією виник ще в травні 2021 року. У вересні того ж року знайшли приміщення, а 16 березня 2022 року планували відкриття закладу. 

«Дуже хотілось зробити найсмачнішу піцу та бургер в місті. Я познайомився з відомим київським шеф кухарем Іллею Сьоміним, та домовився, що він допоможе мені в цьому задумі. Весь цей час працювали над відкриттям, але війна внесла свої корективи», – додає підприємець.

До війни 80% закладу вже було готовим. Тому, незважаючи на вторгення рф та відсутність запиту від суспільства на новий ресторан, команда через деякий період продовжила готуватися до відкриття. І вже 31 серпня відчинили двері до Vilena’s.

«Попиту звичайно не було, адже ми відкрились 31 серпня: в Харкові було ще дуже небезпечно. Але я хотів зробити свято, адже під час війни майже не було відкриттів нових закладів в нашому місті. Тому ризикнули».

«Створили альтернативне меню, щоб не підвищувати ціни»

Відповідаючи на питання про вплив війни на ресторанну сферу, підприємець наголошує, що для них нічого не змінилося в плані філософії: «Ресторанна якість, але за адекватні гроші з доставкою додому». 

В операційній системі, звичайно, спостерігають девальвацію гривні. Це суттєво впливає на ріст цін та знижує можливостей гостей купувати. Але до вирішення цього питання команда підприємця підходить творчо:

«Вигадуємо різні поєднання смаків і комбінацій продуктів, щоб не підвищувати ціни пропорційно інфляції. І поки нам вдається це досить успішно. Дуже гарна команда працює разом зі мною», – додає Вілен.

Ресторатор зазначає, що рівень продажів не такий, як до війни: торгівля на рівні 40% від довоєнних показників. Це пояснює тим, що багато людей виїхало з Харкова. З іншого боку, місцеві, які залишилися, звикли до обстрілів та продовжують відвідувати заклади. Тому останнім часом закладам вдається виходити в плюс. Такі позитивні зміни спричинені також оптимізацією штату, зменшенням потужностей та адекватним оновленням меню. Як зазначає Вілен, цей дохід вони реінвестують в розвиток.

«Треба докласти надзусиль, щоб вийти з ситуації сильнішими»

Хоча питання з операційною системою вдається вирішувати, перед бізнесом виникають нові виклики – часті вимкнення електроенергії. Відсутність світла впливає на падіння рівня доходу та ускладнює технологію. Але й тут підприємця не залишає оптимізм.

«Знову знаходимо виходи, купуємо генератори та адаптуємося до нових умов. Можна не сумніватись, що ми вийдемо з ситуації тільки сильнішими, просто докладемо ще зусиль», – розповідає власник Vilena’s.

Відповідаючи на питання щодо проблем з постачанням продуктів, Вілен каже: 

«Харків дивовижне місто, тут супер люди. Ніяких проблем з постачанням продуктів немає. Часом ситуація краща, ніж в інших більш спокійних містах». 

«Люди працюють кожний день, не дивлячись на небезпеку»

Приймаючи на роботу нових співробітників, компанія не змінює трудовий договір на період воєнного часу, — все укладається в стандартному режимі. 

Станом на листопад, в Харкові дуже багато людей, а роботи не так багато, як до війни. Тому люди добровільно працюють кожен день, не дивлячись на небезпеку.

«Харків’яни — це супер люди. Кожен, хто приїздить в наше місто, розуміє це з перших годин перебування тут».

Нагадуємо, раніше AIN.Business розповідав про те, як у Києві запускали«Міністерство Шаурми» під час війни:

Журналістка AIN.Business розпитала Євгенія Таллера, як він наважився запустити бізнес під час воєнного стану, чому основною стравою зробили саме шаурму та як вдалося залучити аудиторію, яка складається із творчих людей та лідерів думок.

Нагадуємо, AIN.Business продовжує збирати історії малого та середнього бізнесу в Україні. Якщо вам є що розповісти, – заповніть форму:

Розкажіть нам про свій бізнес

«Відкрили ресторан за 2,5 місяці»

Євгеній за освітою — менеджер готельно-ресторанного і туристичного бізнесу. Тож, за його словами, у нього в нотатках завжди був пункт про відкриття власного закладу. 

«Міністерство Шаурми» — перший ресторан Таллера, але не перший бізнес. У 2019 він запустив агентство інфлюенсер-маркетингу WhyNot? Enot, яке цьогоріч вдруге поспіль очолило рейтинг діджитал-агентств за оцінкою міжнародного бюро IAB Ukraine.

Повномасштабна війна внесла корективи в роботу агентства: Євгенію довелося втричі скоротити команду. Втім, воєнний час та певне затишшя у діджитал-сфері стали поштовхом, щоб сфокусуватися на реалізації давньої мрії — створити свій ресторан.

«Ми відкрили двері “Міністерство Шаурми” у серпні 2022 року. Наш ресторан — це про продукт, людей, стиль. Я завжди кажу, якби італійський бренд стрітвір-одягу преміумкласу Off-White почав будувати власний заклад, то напевно він виглядав би саме так», — розповідає Євгеній.

Від моменту, коли прийшла ідея ресторану, до відкриття пройшло 2,5 місяці. Перші два-три тижні Євгеній з партнером шукали приміщення — зрештою, зупинилися на варіанті на Бессарабці. Після цього реалізували дизайн-проєкт разом з архітектором. В умовах воєнного стану складнощі спіткали на кожному з етапів — наприклад, не просто було знайти в країні необхідні матеріали та меблі. 

«Наші фішки — концептуальний дизайн та якісний продукт»

На відкриття «Міністерства Шаурми» Євгенія наштовхнула любов до стрітфуду.

«Для мене стрітфуд — не лише про їжу, це один з улюблених видів проведення часу. Тому з продуктом ми визначилися одразу. Беззаперечно ним стала шаурма, але не в класичному розумінні для України. Нас відрізняє концептуальний дизайн, ресторанна подача страв, якісний продукт», — ділиться ресторатор.

У назві — «Міністерство Шаурми» — зробили ставку на парадокс, несумісні речі, які одразу максимально чіпляють увагу кожного гостя. Щодо кухні, у закладі повністю відмовилися від електрогрилів. Натомість всі продукти готують на відкритій кухні з використанням вугілля. Лаваш для шаурми також роблять власноруч. 

За кухню у ресторані відповідає професійна команда кухарів. Її очолює шеф Владислав Цимбалюк, учасник двох сезонів телевізійного кулінарного проєкту «МастерШеф». Крім того, до співпраці залучають спеціалістів з комунікацій, фотографів та відеографів.

На пошук людей у команду витратили багато часу, адже більшість кваліфікованих спеціалістів наразі виїхали за кордон. Співбесіди з кожним зі співробітників на початковому етапі Євгеній із партнером проводили особисто.

«Ми звертали увагу на досвід, ініціативність людини, готовність бути залученим у життя ресторану.Саме так нам вдалося зібрати міністерську команду мрії, яка сьогодні може працювати автономно, не залучаючи нас на кожному з процесів», — зауважує Євгеній. 

«Гості — творчі люди, лідери думок»

За три місяці роботи до «Міністерства Шаурми» завітали понад 35 000 гостей. За цей час відвідувачі з’їли 2000 кг курки та рекордні 500 кг креветок. Шеф використав 3,3 км лаваша, а фірмова шаурма KYIV із куркою остаточно зайняла позицію бестселера закладу.

«У серпні у нас були щоденні sold out. Черги до закладу є і сьогодні, при цьому найбільша кількість гостей приходить до нас у вихідні дні», — розповідає Євгеній.

Ресторан працює і на доставку — через сервіси Glovo та Bolt Food. На них припадає близько чверті всіх замовлень. 

Аудиторія «Міністерства Шаурми» — люди, що працюють в різних творчих направленнях: маркетологи, дизайнери, хореографи, актори, ведучі, режисери, фотографи, лідери думок. У вихідні дні часто заходять родини з дітьми або великі компанії друзів.

«На початку ми ретельно пропрацьовували портрет гостей. І зараз я дуже радію, коли бачу, що нам вдалося привернути увагу саме цих людей. Це складна аудиторія, адже вони багато подорожували, бачили, куштували — і вимагають певного рівня сервісу», — пояснює Євгеній. 

Команда «Міністерства Шаурми» активно комунікує з аудиторією у соцмережах. За словами Євгенія, готують не тільки смачну шаурму, але й контент. Для цього команда слідкує за трендами SMM та використовує всі нововведення Instagram, як-от Reels та спільні публікації.

«У найближчих планах — ще один заклад»

Повномасштабна війна впливає на ведення бізнесу. Команда постійно стикається з обставинами, на яких не має жодних важелів впливу: повітряні тривоги, ракетні обстріли, відключення світла тощо. 

«Але ми адаптуємося і продовжуємо працювати. Адже і сам тренд на шаурму теж повністю пов’язаний з війною, яка змусила велику кількість населення “підзатягнути пояси”. Тож наш продукт зараз на часі», — відмічає Євгеній. 

За його словами, зараз, в умовах нової реальності, неможливо щось планувати довгий час. Навпаки, треба максимально швидко реагувати на запит ринку, реалізовувати проєкт, адже плавного входу в бізнес вже не існує. Тому ресторатор планує відкрити ще один заклад у Києві.

«Ми вже знайшли приміщення для другого “Міністерства Шаурми”. Наразі набираємо команду — якщо бажаєте приєднатися, пишіть нам в Instagram. А також слідкуйте за новинами, невдовзі анонсуємо відкриття закладу», — закликає ресторатор.

Нагадуємо, раніше AIN.Business розповідав історію українського бренду натуральної косметики Mr.SCRUBBER:

Хоча за час війни Gelarty зазнав збитків на понад 2 млн грн, – бізнес вдалося реанімувати. Станом на листопад 2022 року, морозиво бренду можна знайти на полицях понад 200 магазинів-партнерів, скуштувати в ресторанах, а також замовити на офіційному сайті. При цьому, відключення світла, які трапляються в Києві щодня, Массімо Джеларті не вважає перепоною – бізнес балансує й в нових реаліях, адже це щодня наближає Україну до перемоги на економічному фронті.

Редакція AIN.Business поговорила з засновником Gelarty Массімо Джеларті про те, що таке справжнє морозиво, як хобі перетворилося на прибутковий бізнес, й про взаємодію з партнерами. Під час інтерв‘ю підприємець власноруч приготував для нас морозиво, а для вас ми дізналися, як приготувати цей натуральний десерт вдома.  

Від 15 років домашніх експериментів до трьох закладів в столиці

Хоча історія Gelarty розпочалася 5 років тому, інтерес до справжнього морозива виник у Массімо Джеларті 20 років тому. На той момент підприємець з освітою консультанта по розробці та впровадженню CRM-систем працював на Житомирському маслозаводі, який згодом став виготовляти продукцію «Рудь». Займаючись продажами, одного разу він опинився з-поміж працівників, яких обрали для поїздки на австрійську фабрику по виробництву смаків для морозива. Дегустацію організовували з метою розробки лінійки натурального морозива. Хоча маслозавод відмовився від ідеї, так як це було дорого у виробництві, Массімо Джеларті називає цю поїздку знаковою для себе. 

Так, він зізнається, – до того моменту не любив морозива, але повернувшись з Австрії й надихнувшись справжнім смаком цього продукту, – в його будинку з‘явилася міні-лабораторія. Виготовлення натурального морозива перетворилося на хобі. Самостійно вигадуючи рецепти, за допомогою міксерів та рідкого азоту, Джеларті робив десерт для друзів та родини, а згодом почав відвідувати тематичні майстер класи по всьому світу. В цей час в Україні про культуру крафтового морозива ніхто навіть не знав, згадує підприємець.

«Всі мої друзі знали, що я люблю готувати морозиво. Коли ми збиралися, хтось готував м‘ясо, інші пригощали алкогольними напоями власного виробництва, проте всі знали, що в кінці вечора я приготую морозиво на десерт».

Пройшло 15 років експериментів і під час заняття трекінгом в Ісландії до Массімо Джеларті прийшла ідея перетворити хобі та щось значно більше. Тоді ж у голові підприємця виникла концепція закладів з авторським натуральним морозивом Gelarty. За рік з моменту подорожі, в Києві відкрилася перша з трьох точок Массімо Джеларті. Згодом запрацювало повноцінне виробництво, сайт, засновник почав збирати команду й налагоджувати зв’язки в партнерами. 

«Років 15 я вдома експерементував, це було хобі. Загалом моя спеціальність — консультант по розробці й впровадженню СRМ-систем. Навіть зараз я беру участь в деяких проектах. Але це 10% мого часу, інший я приділяю Gelarty».

Натуральне морозиво – це

Говорячи про морозиво, Массімо Джеларті зазначає, – воно має бути тільки справжнім. По-перше, це коли простому споживачу знайомі всі слова в складі продукту, й він готовий з‘їсти кожний з них окремо. А по-друге, додає власник Gelarty, – це незначна кількість повітря в морозиві. Так, виробниче нараховує близько 120-130% повітря, а в крафтовому – не більше 20%. Як це з‘ясувати простій людині? Джеларті каже, що не натуральне морозиво буде м‘яким і готовим до споживання одразу після відкриття упаковки, а під час танення утворюватиме не рідину, а піну. 

«Коли в морозиві багато повітря – треба додати до нього хімічні інградієнти, які б, зокрема, кристалізували суміш, треба пофарбувати, додати смакові хімічні домішки, ароматизатори. За рахунок того, що вони хочуть продати нам повітря, вони мусять додавати домішки. Якщо ви відкриєте банку крафтового морозива – не зможете встромити в нього ложку. Виробниче морозиво можна їсти відразу – воно буде м‘яке за рахунок хімічних інгредієнтів, яким його наситили», — додає Массімо. 

Інгредієнти для Gelarty привозять зі всього світу. Маракую й манго, за словами засновника бізнесу, доставляють з Домініканської республіки, матчу – з Японії, ваніль замовляють в Італії, ванільний цукор їде з Австрії, шоколад – з Бельгії та Франції. При цьому, молоко, вершки, цукор, полуницю, виноград, та багато іншого – купують в Україні. Банки для готової продукції їдуть з Польщі, інше пакування – українське.

Під час інтерв‘ю власник Gelarty приготував для AIN.Business авторське морозиво. Айс Крім Мейкер приготував суміш, далі шеф збивав інградієнти за допомогою міксерів, поступово додаючи рідкий азот. Шоу, зізнаємось, було захоплюючим, а смак морозива – вишуканим і незвичним одночасно. Подали десерт в кам‘яних чашах, які попередньо охолоджують 8 годин. Як зазначив Джеларті, це необхідно для того, аби морозиво повільніше тануло, а гості могли ласувати ним довше. Він також додав, що авторське морозиво зазвичай готують при гостях, а до повномасштабного вторгнення часто проводилися майстер класи.

Бізнес живе, поки є світло

24 лютого 2022 року заклади й виробництво Gelarty зупинилися. Через два місяці, коли було прийняте рішення щодо поступового відновлення роботи, з команди в 20 людей, яка була до війни, залишилося четверо. Більшість виїхали за кордон й не планують повертатися, – пояснює Джелатрі. З огляду на це, співробітників довелося шукати заново. Станом на листопад, на виробництві Gelarty, яке має площу біля 400 м2, знову працюють 20 кондитерів. Вони виготовляють морозиво для закладів мережі, партнерів, та на доставку. Оскільки планові й екстрені відключення світла продовжуються, а Gelarty чекає на генератор, – всі процеси відбуваються вночі. За словами Массімо, в цей час відключень найменше, а отже вдається продуктивно працювати. 

«З війною трафік у наших закладах впав на 50%. Коли ми реанімувалися, то вдалося забрати 70% трафіку. Після обстрілів критичної інфраструктури, – знову пусті ресторани».

Загалом, повномасштабна війна принесла Gelarty великі збитки. Хоча рф не дісталася до виробництва, повернувшись до цеху задля відновлення роботи, на команду чекало розтануте морозиво на понад 2 млн грн, зламані холодильники й обладнання, що не витримали відключень електроенергії. Схожа ситуація й зараз, каже Джеларті: хоча підприємець ще не рахував збитки, що спричиняють відключення світла, він припускає, – сума може бути наближеною. 

«Все літо ми наздоганяли, реанімували, встали на ноги, аби працювати й виробляти. Але зараз знову проблеми з електроенергією. Ще не рахував, але думаю, що ми знову втрапили на пару млн грн. Інвестувати зараз тяжко. Наприклад, нам зараз треба купити генератор за 700 000 грн. Без нього ми не можемо виробляти морозиво». 

До війни Массімо Джеларті також планував відкриття ще двох закладів Gelarty в Києві. Напередодні для них навіть приїхало обладнання, яке зараз знаходиться на складі. На думку підприємця, в цій сфері нераціонально масштабуватися в таких нестабільних умовах. Старт новим точкам дадуть після перемоги України. 

Культура морозива в усьому

Команда рестораторів Gelarty нараховує подан 40 людей. Це офіціанти, працівники кухні, баристи й інші. Повноцінний ресторан Gelarty працює в Lavina mall, два інших Массімо Джеларті називає «Gelarty кафе-глясе». В першому можна спробувати суші, бургер, піцу, замовити повноцінний сніданок, обід або вечерю з обов‘язково включеною кулькою гастрономічного морозива. І якщо там вам подадуть морозиво, то заклади в ТРЦ DREAM й ТЦ «Гулівер» пропонують відвідувачам різні поєднання морозива з кавою. Зокрема, причиною цьому є щира думка Массімо Джеларті, що таке поєднання – найкрутіший фудпейрінг. 

«Я зрозумів, що у нас немає жодного закладу, де б і кава й морозиво були на гідному рівні – зазвичай, смакує щось одне. Я вирішив такий зробити. В Gelarty café glacé є 26 видів кави і 84 види морозива». 

Аби реалізувати ідею з кавою, команда Gelarty довгий час консультувалася з різними представниками сфери. Згодом, пригадує Массімо, вдалося знайти партнера, який досі обсмажує зерна за розробленою й затвердженою рецептурою. 

Крім цього, команда Gelarty розробила лінійку некалорійного морозива – без цукру й лактози, з пребіотиками. Джеларті каже, що дуже складно зробити такий продукт, аби він був смачним – на пропрацювання рецептури пішло два роки. Також мережа Gelarty презентувала морозиво для собак і єнотів. Наразі команда (вже півроку) займається розробкою рецептури глазурованих сирків. 

«Команда, що займається ідеями й їх реалізацією, складається з чотирьох людей. Щовівторка ми організовуємо «Творчу майстерню» під час якої проходять обговорення. Також, за необхідністю, ми запрошуємо експертів. Наприклад до розмов, присвячених виробництву сирків, ми залучили спеціаліста, який більш компетентний в цьому питанні». 

Понад 200 магазинів-партнерів

В 2022 році морозиво Gelarty можна замовити на сайті, й знайти в звичайних магазинах. Зокрема, чорні брендовані холодильники з ним стоять в супермаркетах мережі «Сільпо», WineTime, «Мегамаркет», «Еко-Лавка», АЗС «Сокар», а також дрібних регіональних мережах по всій країні. Як зазначив Массімо, станом на листопад 2022 року в Gelarty понад 200 партнерів по всій Україні. Для деяких з них компанія розробляє й ексклюзивні позиції. Наприклад, для Winetime влітку 2022 року Gelarty створив лінійку морозива в вафельных стаканчиках. За його словами, ця ідея принесла багато продажів. 

«Було багато партнерів в Маріуполі, Харкові, інших містах, де наразі ведуться бойові дії. Ми поки що не знаємо чи залишилось там щось. Припускаємо, що багато наших холодильників в магазинах-партнерах просто згоріли».

На питання про прибутковість бізнесу, засновник мережі відповів ствердно, проте зазначив, що наразі практикують реінвестування. 

«У мене не нова машина, не велика квартирі, проте я маю цей бізнес. Коли я починав, у мене було 200 000 євро, які я накопичував на нову квартиру, але вклав у Gelarty. Потім я побудував виробництво й вклав у нього ще 500 000 євро, які я дістав з бізнесу. Потім ми купили холодильники за 200 000 євро, а зараз потрібен генератор. Бізнес прибутковий, але все, що є, я реінвестую». 

Готуємо морозиво вдома 

Массімо стверджує: приготувати домашнє морозиво легко. Проте, кожний етап буде відрізнятися від тих, що проводять на виробництві Gelarty. Причина одна – домашнє морозиво не потрібно зберігати, а варто їсти одразу. Рецепт від Массімо Джеларті наступний: 

Для базової молочної суміші вам знадобиться:

1. молоко 3,2% жирності;
2. вершки 33% жирності;
3. цукор;
4. сухе знежирене молоко;
5. жовтки. 

Процес приготування займає небагато часу, проте варто не забувати, що ви готуєте морозива – важлива концентрація. Змішайте 70% молока, 30% вершків, додайте 15% цукру, 5% сухого знежиреного молока й 5% жовтка. Далі в готову базову молочну суміш, за словами засновника Gelarty, можна додавати все, що завгодно. 

«Наприклад, можна додати пюре груші й сир горгонзола. Якщо ж полюбляєте шоколадне морозиво – змішайте з сумішшю 5% какао. Одночасно, деякі інгредієнти є взаємозамінними. Якщо замість вершків взяти маскарпоне, а молоко замінити йогурт – отримаєте морозиво зі смаком йогурту й маскарпоне. Якщо ж до останнього поєднання додати відстояну в алкоголі вишню – вийде насичений смак маскарпоне з пяною вишнею. Можна приготувати й гірчичне морозиво з медом: 5% цукру замініть на 5% меду, й додайте трішки української, діжонської, й французької гірчиці».

Після того, як вирішили зі смаками, далі, за рецептом Джеларті, варто виконати головне правило морозива – заморожувати й збивати одночасно. Оскільки вдома не вийде застосувати технологію з рідким азотом, потрібно залити суміш в неглибоку посудину й поставити до морозильної камери. Кожні 10-15 хвилин варто діставати морозиво й мішати. Робити це варто до моменту, поки суміш не стане пластичною. Так вона на 10-20% насититься повітрям і перетвориться на справжнє, натуральне морозиво. 

Нагадуємо, AIN.Business продовжує збирати історії малого та середнього бізнесу в Україні. Якщо вам є що розповісти, – заповніть форму:

Розкажіть нам про свій бізнес

Раніше AIN.Business розповідав історію українського бренда косметики Love&Loss.

П’ять місяців потому підприємець вирішив відновити справу й відкрити першу точку «Перша на вугіллі» в одному з районів Києва. У відновлений бізнес вклав більше $40 000. Станом на листопад 2022 року, заклад виходить в плюс, а кількість відвідувачів постійно зростає. В планах Максима Пустакова – розширюватися й надалі, незважаючи на виклики сьогодення.

Про довоєнну успішність «Перша на вугіллі» та про те, як маріупольська шаурма підкорює столицю під час війни Максим Пустаков розповів в інтерв‘ю для AIN.Business.

Нагадуємо, AIN.Business продовжує збирати історії малого та середнього бізнесу в Україні. Якщо вам є що розповісти, – заповніть форму:

Розкажіть нам про свій бізнес

«До війни всі заклади були успішними»

Ідея створення закладу з концепцією маленьких закладів з шаурмою, як головною стравою, прийшла Максиму Пустакову та його колишньому партнеру влітку 2020 року. Якраз тоді в Україні фіксували розповсюдження COVID-19, впроваджували карантинні заходи. Проте, як згадує власник, часу від ідеї до реалізації пройшло мало.

«Мабуть, десь місяць. Так вийшло насамперед тому, що Маріуполь – моє рідне місто, в якому мене знає дуже багато людей. Було не складно спочатку знайти локацію для відкриття, а потім зібрати класну команду», – ділиться Максим.

Тоді у них було 40 співробітників у команді. Трохи більше ніж за рік мережа «Перша на вугіллі» розширилася до 5 закладів. З точки зору бізнесу всі заклади були успішними, концепція полягала у відкритті кіосків та маленьких закладів з невеликою посадкою. В Маріуполі це працювало добре, говорить власник.

«Планували відкритися в Слов‘янську й Краматорську»

Все змінилося в день початку війни. План дій на ймовірний початок вторгнення рф в Україну в підприємця не було. Як зазначає Максим, в команді не хотіли сіяти паніку, не володіючи точною інформацією. 

«Ніхто зі знайомих підприємців не закривав бізнес і не перевозив його в інші міста до початку війни. Ну і, мабуть, ніхто не очікував, що саме таке трапиться з нашими містами».

Більше того, підприємець планував відкрити нові точки мережі в Слов’янську в кінці лютого 2022. В Краматорську теж мали орендоване приміщення, тільки почали робити ремонт й завезли деяке обладнання, за словами підприємця. 

«Відкриття в Києві пройшло не без проблем»

Максим Пустаков разом із сім’єю не одразу виїжджали з міста 24 лютого 2022 року. Аж через три тижні повномасштабної війни їм вдалося виїхати до Кропивницького, куди власнику частково привезли обладнання й меблі «Перша на вугіллі» зі Слов’янська. Далі маршрут був прокладений до Києва.

На той час партнерські відносини із співвласником мережі закінчилися. Як пояснює Максим, їхні «дороги розійшлися через багато причин».

Не пройшло й місяця життя в новому місті, як Максим, порадившись зі своєю сім’єю, вирішив відновити маріупольську справу.  

«На початку квітня ми вирішили, що нам потрібно вже щось робити: бути корисними для нашої держави та створювати робочі місця. А чому саме Київ: в місті в мене були друзі, які мене підтримали та дуже допомогли на старті, інформацією та підрядниками», — розповідає власник. 

Звичайно, цей процес не проходив без проблем. За словами Максима, найбільша складність була в тому, що на початку квітня всі приміщення в Києві були зачинені. На той момент орендодавці теж не знали, чи будуть продовжувати роботу їх орендарі. Тому на пошуки місця для закладу пішло більше часу. 

«У відновлення справи вклав більше, ніж $40 000»

На етапі відкриття точки «Перша на вугіллі» в Києві, бізнес працював у приміщенні площею 25 м². Станом на жовтень 2022 року, команді вдалося його збільшити більше ніж в три рази. 

«Київ своїм масштабом підштовхнув нас на зміну формату. Ми зрозуміли, що потрібно відкривати заклади іншого розміру, від 80 квадратів і більше».

Загалом, підприємець вклав більше $40 000 на відновлення справи. Наразі бізнесу вдається виходити в плюс, а кількість відвідувачів зростає й досі. 

«На сьогодні до нас приходять в середньому 500 чоловік на день. За нашими оцінкам це дуже гарний показник в рамках воєнного часу. Ми працюємо в плюс з першого дня, але інвестиції ще не повернулись, все в процесі», — ділиться результатами роботи Максим.

Окрім того, власник розповідає, що робота команди налагоджена добре. Він контролює всі важливі процеси й старається зробити так, щоб «всі кухарі працювали досить швидко та завжди якісно, а касири давали гостям гарний сервіс».

Максим додає, що труднощі присутні: є проблеми з постачання продуктів, але вони їх вирішують. Наразі команді вдалося знайти постійних постачальників.

До актуальної зараз проблеми для багатьох бізнесів, — вимкнення світла та обстрілів — в «Перша на вугіллі» адаптувалася. Хоча відсутність електроенергії не сильно впливає на процес приготування шаурми, адже її готують на вугіллі, відсутність інтернету затримує час при друкуванні чеків.

«Коли місто обстрілюють – зрозуміло, чому приходить менше людей, й відчувається напруга в суспільстві. Вимкнення світла більше створює складнощі в прийманні замовлень. Але наші гості мають бажання почекати, за що ми їм дуже вдячні. Ми замовили генератор, трохи попрацюємо з автоматикою та в нас буде світло».

«Будемо розширювати мережу

Максим Пустаков ділиться планами й розповідає, що мережу будуть розширювати одразу, як знайдуть підходяще приміщення. 

На питання про продаж франшиз, власник відповідає, що вони відкриті, але потрібно допрацювати концепцію і впевнитися, що такий формат приноситиме гроші франчайзі.

«Ми повинні бути певні, що франчайзі впорається зі стандартами та організацією роботи. Після того, як ми доопрацюємо нашу концепцію, ми зможемо бути впевнені, що така франшиза буде працювати та заробляти гроші нашим партнерам», – додає Максим.

Нагадуємо, раніше AIN.Business розповідав про те, як працює бренд домашнього одягу SINEL:

Про те, чому команда наважилася відкрити новий ресторан під час війни та у якому форматі заклади продовжують працювати у Харкові AIN.Business розповів співвласник мережі Ігор Стародубов.

Нагадуємо, AIN.Business продовжує збирати історії малого та середнього бізнесу в Україні. Якщо вам є що розповісти, – заповніть форму:

Розкажіть нам про свій бізнес

«Виходили в нуль під час локдаунів»

Свій перший заклад такого формату Ігор відкрив у березні 2018 у Харкові. Сама концепція не нова, вона прийшла в Україну із Південної Америки і сьогодні користується популярністю в багатьох країнах. З першими викликами бренд зіштовхнувся у 2020 році через пандемію.

Карантин True Price, як і більшість інших закладів HoReCa, пережив досить важко. Однак, за кілька місяців до першого локдауну вони почали розвивати власну доставку і ця опція їм сильно допомогла. По-перше, заклад мав змогу виводити частину співробітників на роботу: бармен виходив на роль кур’єра, адміністратор займав позицію менеджера кол-центру. За рахунок цього вдалося зберегти більшу частину колективу та виплачувати їм зарплату.

По-друге, True Price зміг напрацювати певний обсяг продажів. Це, за словами Ігоря, було надважливо, адже в умовах карантину залишається велика кількість вже закуплених продуктів, яким, за рахунок доставки, вийшло знайти призначення.

Крім цього, закладу допомогли орендодавці. Вони або взагалі тимчасово не стягували оплату за приміщення, або ж зробили її мінімальною. Все це допомогло відпрацювати в нуль та пережити низку локдаунів.

У жовтні 2021 року мережа відкрила останній ресторан у Харкові.

«Цей заклад був нашою гордістю. Там ми зробили все з нуля, знаючи свої потреби. Врахували буквально все та заклали досить гарні виробничі потужності», — згадує Ігор.

На момент виходу матеріалу він є єдиним, який відкрито у місті. Загалом до війни мережа складалася з пʼяти ресторанів із більш ніж 200 співробітниками. У True Price з’явилася франшиза, було багато запитів з інших міст. І до війни вони планували розширювати мережу в інших регіонах країни.

«Ми видавали гречку з креветками, бо мʼясо пропрацювали задовго до того»

Ввечері 23 лютого 2022 року заклади True Price закрилися, як у звичайний день, а вранці 24-го на околицях Харкова вже точилися важкі бої. В ресторанах залишилося дуже багато продуктів. Перші три-чотири тижні війни команда готувала з них гарячі обіди для харків’ян, які ховалися в метро, ​​військових, працівників комунальних служб. Потім доєдналися волонтери, які почали привозити продукти.

«Доходило до того, що кілька днів ми видавали гречку з креветками, бо мʼясо пропрацювали задовго до того, а от морепродукти зберігалися в заморозці. Ось так викручувалися з того, що мали», — розповів Ігор.

«Місто розділилося на умовно спокійні райони та райони, які практично щодня обстрілювали»

Для відвідувачів у Харкові True Price відкрився наприкінці травня. На той час, розповів Ігор, у місті був дуже вузький асортимент. Працювало лише кілька постачальників, які майже нічого не привозили. А асортимент закладу, який базується на морепродуктах, сильно від цього залежав.

По суті, працював лише Центральний ринок, де можна було купити овочі та м’ясо. На той час у True Price вирішили почати працювати у форматі звичайного ресторану — з мінімальною націнкою, без оплати за вхід.

«На час війни наше місто розділилося на умовно спокійні райони та райони, які практично щодня обстрілювали. З п’яти закладів у більш-менш спокійній локації знаходився лише один, ресторан, який ми відкрили останнім», — розповів Ігор.

Одночасно в True Price визнають, що повномасштабна війна принесла «шалені» збитки:

«З боргами по всіх закладах ми поки що не змогли повністю розрахуватися. Повністю ми поки що закрили тільки борги по заробітній платі та перед державою, податки. Також у нас виникли дуже великі борги за комунальні послуги, оренду, за вже замовлене обладнання. Частинами закриваємо заборгованості перед з постачальниками», — розповів Ігор.

«Війна дала стусана в питанні розширення»

До Києва власники True Price придивлялися ще до війни: мали з міста запити на придбання франшизи, їздили, дивилися приміщення. Відкривати заклад, навіть попри війну, наважилися через те, що їхній команді потрібні робочі місця. Відтак, перевезли до Києва частину обладнання з Харкова й ресторан на столичній Русанівці відчинив двері для відвідувачів на початку вересня.

Колектив київського ресторану складається з переселенців. Більшість із них — співробітники мережі з Харкова.

«Я, якщо чесно, навіть не запитую: переселенець людина чи ні. Я сам — переселенець», — з усмішкою розповідає ресторатор.

Поки що мережа, за словами її співвласника, перевіряє чи зможе закріпитися у столиці та продовжувати роботу, або ж ні. У Києві ресторан не має перевірених підрядників, потрібно всіх шукати. Потрібен час, щоб зрозуміти, чи варто з ними співпрацювати. Єдиний позитивний момент — у Києві, на відміну від Харкова, зараз є все. Постачальники мають весь асортимент продукції.

«Основні переживання – стосовно зими»

Наразі True Price повертається до звичної концепції з оплатою за вхід та намагається відновити роботу ще одного закладу у Харкові. Власники True Price всіма силами намагаються втримати команду і зберегти основних спеціалістів.

Обороти, разом із Києвом, зараз становлять близько 10-15% від довоєнних. Середній чек, безумовно, виріс, але, на жаль, лише через здорожчання продуктів. Націнка ж навіть трохи зменшилася від довоєнного рівня, а основний заробіток — це плата за вхід. Тож собівартість зростає, а прибуток поки що зменшується. Так, в принципі, завжди буває, коли різко починають зростати ціни, говорить Ігор.

«Ми чекаємо на нашу перемогу, а вже потім і на стабілізацію цін на продукти. Нині ключове завдання – просто почати працювати, заробляти на зарплати та оренду», — пояснює Ігор.

У майбутньому True Price планує повністю відновитися у Харкові та продовжувати розширювати мережу у різних містах країни. Далі продавати франшизу й вдосконалюватися.

Нагадаємо, раніше AIN,Business розповідав про те, як працює приватна сироварня «ЄКАН»:

Про те, як у закладах Varfamily наймають працівників та відбирають керівників, як навчають та допомагають їм розвиватися розпитав власницю закладу Анастасію Вараву журналіст Poster. AIN.Business виніс головні тези.

Як формують команду та наймають нових працівників

• Нові співробітники мають розділяти цінності закладу хоча б на 70%. Власниця розказує, якщо є «модненький» проект, працівники теж мають бути «модненькими». Тобто це повинні бути проактивні, амбітні, цілеспрямовані люди, які відчувають тренди та дух сучасності, мають певну харизму. В іншому випадку, якщо людина, наприклад, займає управлінську посаду, але не відчуває себе керівником і команда не сприймає його як лідера. Це означає, що цей керівник не розділяє цінності проекту: у ньому недостатньо тих якостей, якими наповнений проект, щоб повести за собою людей. 
• Власниця поділилася, як приймають на роботу офіціанта. 

«Зазвичай, якщо офіціант на співбесіді відкритий до спілкування, то можна очікувати, що так само він поводиться і з гостями. Також важливо, щоб він загалом любив людей. Щоб це виявити, я можу попросити розказати історії з минулої роботи або навіть поцікавитися, як він ставиться до геїв. Якщо людина схильна пліткувати або має низький рівень толерантності, вона нам не підійде».

• Крім того кандидатів просять розповісти про їхню сім’ю. Адже нерідко люди переносять особисті історії на взаємодію у робочій команді. Так, стосунки з батьками проєктуються на стосунки з керівниками. Це не означає категоричну відмову, зазначає підприємниця, – це для розуміння, що в цьому питанні людина має особисту травму, яка може потім позначитися на роботі.

Як відбирають керівників

• З усіма кандидатами на управлінські посади власниця особисто проводить співбесіди. Найчастіше керівниками їхніх закладів стають люди, які виросли всередині компанії. 
• Проте Настя Варава ділиться, що кілька разів призначали на керівні посади людей, яким не вистачало професійних навичок для такої роботи. 

«Ми ставилися до команди, немов до дітей: бачили, що вони хочуть рости, та давали їм таку можливість. Але згодом зрозуміли, що потрібно будувати стосунки «дорослий—дорослий», а не «батько—дитина». Для нас це означає не йти за покликом почуттів, а включати холодну голову — перш за все, об’єктивно оцінювати рівень людини»

• В компанії сформували чіткий список критеріїв для усіх керівних позицій. Крім того Варава наголошує, що потрібно враховувати різні критерії для різних закладів, адже всі вони живуть власними історіями та мають свою атмосферу. 

Про стандарти сервісу та розвиток команди

• Власниця ділиться, що одного разу вони набрали у команду близько 80% працівників без досвіду. Проте це було помилкою і після цього досвіду вони прописати для них «кроки сервісу» — інструкції для кожного етапу взаємодії з гостями. 
• Раз на три місяці обоє власників проводять welcome-тренінг. Там розповідають про концепцію проекту, чим надихалися прис творенні, чому пропонують гостям саме такі страви, чим взагалі заклад цікавий для людей. На додачу до цього, команда розробляє welcome book. В цьому документі все про стандарти: сервіс, корпоративна культура та правила. Раніше працівники отримували цю інформацію «по шматочках»: в інструкціях, презентаціях і просто на словах, додає Анастасія Варава.
• Для підвищення усвідомлення співробітників їх вчили давати зворотній зв’язок: для цього потрібно вміти працювати через запитання, пояснює Настя. 

«Наприклад, співробітник образився, що його не підвищили. При цьому він раніше не виявляв ініціативу, тож ніхто й не знав, що він очікує на кар’єрний ріст. Тоді керівник має йому сказати: «Я знаю, що ти засмучений. Як ти вважаєш, чому цю посаду мав отримати ти, а не Михайло?». Далі варто розповісти, який шлях розвитку пройшов Михайло, щоб працівник мав змогу порівняти. Важливо, щоб людина сама відповіла собі на запитання, чому не вона й зрозуміла, що їй робити далі, щоб досягти мету», – розказує підприємниця.

Як слідкують зі рівнем задоволення гостей

За словами Врави, їм складно оцінювати сервіс за допомогою KPI, тож дивляться, як часто повертаються гості. Також відстежують відгуки гостей через соцмережі.

У компанії немає інструкцій на неприємні випадки з гостями. До кожної людини вони шукають окремий підхід. 

Журналістка AIN.Business поспілкувалася з власниками про те, як виникла ідея відкрити заклад у Львові, чим особлива «харківська кухня» та чому варто ризикувати навіть у важкий для країни час.

Нагадуємо, AIN.Business продовжує збирати історії малого та середнього бізнесу в Україні. Якщо вам є що розповісти, – заповніть форму:

Розкажіть нам про свій бізнес

«Працювати в Харкові було неможливо» 

В кінці квітня 2022 року у Владислава виникла ідея відкрити кав’ярню. Він вирішив зробити це на базі релокованого до Львова власного магазину Tarlini home. Однак, після зустрічі з давнім другом, а тепер співвласником закладу Євгеном, вони вирішили відкрити повноцінний заклад. За словами Владислава, саме так спонтанно було вирішено робити бізнес, в якому буде декілька проектів: ресторан, кав’ярня і шоурум. 

Декілька місяців з початку повномасштабної війни підприємці займалися волонтерством і за цей час скучили за викликами в плані бізнесу. Оскільки сидіти без роботи – було не кращим варіантом, а працювати в Харкові було неможливо – інші підприємці такожвирішили долучитися до справи.

«Я думаю, кожен з нас колись хотів зробити подібне: кав’ярню, бістро, щось, що було б пов’язано з харчуванням, смачною їжею та кавою. Львів – це місто, де громадське харчування – один з найрозвиненіший видів бізнесу. Ми не перший раз ризикуємо, і це була як ще одна спроба зробити щось нове», – ділиться Влад.

Вже в травні власники почали роботу над закладом. Процес роботи підприємці розділили між собою по зонах відповідальності.

Так, Євген займався кухнею та перевезенням обладнання з Харкова (яке залишилося з попереднього бізнесу), а Влад почав працювати над маркетинговою стратегією. 

«Ми зробили мобільне інтерв’ю: розпитали людей поруч закладу про проблеми, потреби, бажання в плані гастрономічної сфери. На основі цього прописали маркетингову стратегію і почали її поступово виконувати», – додає співвласник. 

Михайло займався візуальною складовою: айдентикою, внутрішнім оформленням закладу, підбором музики – усім, що пов’язано з фотографією, музикою та відео. За словами Олексія, його завдання – закривати невирішені питання.

«Крім того, я допоміг з долученням аудиторії: багато волонтерів з США прилітали до Львова і заходили до нас, бо знали що це наш, харківський, заклад. Тому частково я відповідав за піар і зв’язки», – розповідає Олексій.

Офіційне відкриття «Перший – кава та їжа» відбулося 24 липня 2022 року.

«Меню намагалися зробити таким, щоб сподобалося місцевим» 

Як розповідають власники, спочатку питання щодо концепту «Перший – кава та їжа» було важким. Коли прописували її, то вирішили, що вона буде харківська: звичні для харків’ян страви, швидке обслуговування, френдлі атмосфера. Для господарів було важливо, щоб коли в гості приходили харків’яни, то казали: «О, ми вдома». 

Проте, як кажуть підприємці, була дуже тонка грань між тим, щоб не відрізати львівську аудиторію: важливо було донести, що цей заклад не тільки для харків’ян, а для того, щоб показати місцевим і гостям Львова атмосферу Харкова, говорять власники. 

«По-харківськи – це розмір порції, продукти, які використовуються в приготуванні. Львівські ресторани відрізняються тим, що в них страви великі в об’ємі, в яких багато хліба та вони жирні. І це нормально. Але в Харкові трошки по-іншому. Тому, коли ми розробляли меню, то згадували, як це у нас і намагалися зробити його таким, щоб сподобалося місцевим», – розповідає Михайло. 

За порадами власників, відчути харківську атмосферу допоможуть такі страви, як: фо-бо, як його готували на ринку «Барабашово», тартар в бріоші, каву по-харківськи (зерно з Харкова) та багато іншого.

«Близько 60% команди – ВПО»

Команда «Перший – кава та їжа» – кухар, адміністратор-офіціант, бариста. Близько 60% є внутрішньо-переміщеними особами, яким довелося поїхати з рідних міст через війну. В більшості – це люди з Харкова й Білої Церкви. Шеф-кухарем у «Перший – кава та їжа» працює шеф з харківського ресторану «Протагоніст»: Владислав і Михайло випадково познайомилися з ним у Львові. 

«Ми зустрілися з хлопцем, який зараз в нас працює, і він сказав: «Я знаю, хто вам потрібен». Далі познайомив нас із Русланом. Через годину спілкування ми зрозуміли, що це ідеальна комбінація», – ділиться Михайло. 

«Прийняли рішення працювати не поодинці»

За підрахунками, разом зі всіма інвестиціями у запуск «Перший – кава та їжа» власники вклали близько $32 000. Одночасно вони стверджують, що це бюджетно. 

«Зекономили, тому що частину обладнання Євген взяв з бізнесу, який був у Харкові, Владислав перейняв багато речей з власного магазину домашнього декору, а Михайло сам зробив айдентику й створив фірмовий стиль». 

Власники кажуть, що розраховують на стандартну для закладу громадського харчування тривалість окупності в 12 місяців. Орієнтуються на стандартний розрахунок, бо мають стандартний фудкост, й такі ж витрати на оренду тощо. Станом на вересень 2022 року заклад виходить в нуль. До того ж, дохід кафе покриває зарплати працівників, оренду та всі поточні витрати. 

«Важливо зазначити, що ми не економимо на персоналі. Ми платимо їм трохи більше ринку задля того, щоб якість продукту, який ми даємо людині був на високому рівні. Але поки що ми неприбуткові».

«Горизонт планування – на два тижні» 

Надалі підприємці планують запустити власну доставку: у Євгена є великий досвід в цій сфері й приміщення, в якому можна це реалізувати. В перспективі: відкриття інших закладів у Львові або Києві. 

«Коли ми придумували власну назву, в нас народилася концепція, щоб зробити ще три заклади: «Перший» – бістро, кав’ярня, «Другий» – бар з авторськими коктейлями, органічним вином, «Третій» – великий ресторан. Коли відкрили перший заклад, то зрозуміли що потрібно вийти на операційний прибуток, а потім вирішувати, що робити далі. Можливо це буде Київ, бо це більше місто й аудиторія ближча до нашого розуміння. Але зараз горизонт планування на два тижні у всіх типах бізнесу. Поки що вирішили розбиратися з цим», – ділиться планами Влад.

Поради підприємцям, які хочуть відкрити бізнес 

«Зараз є багато грантових підтримок від закордонних проектів і української влади через портал «Дія». Крім того, можна знайти інвесторів, бо ринок громадського харчування завжди розвивається, люди завжди будуть їсти. Треба просто діяти. Хочеш – береш і робиш. Зараз такий період, коли всі підприємці в тумані. Треба просто діяти в цьому тумані», – радить Євген.

нагадаємо, раніше редакція AIN.Business розповідала про те, як працює львівське полуничне господарство «ФайнаBerry», так чому його планують продати.

Умови співпраці з франчайзі:

• 30 000 євро;
• 5% від обороту за місяць;
• 1,5% на маркетингові потреби;
• інвестиції залежать від приміщення – приблизно від 1000 євро за кв.м;
• додатково сплачується сума 15 000 евро на утримання команди запуску.

Деталі розподілу прибутку з партнерами обговорюються індивідуально.

Процес співпраці 

Процес покупки і відкриття франшизи Balti не відрізняється від того самого процесу інших закладів мережі «Чорноморка»:

• спеціаліст Balti по франчайзингу зв’язується з франчайзі;
• ви отримуєте договір співпраці;
• представники мережі дають рекомендації щодо приміщення;
• франчайзі знаходить приміщення;
• франчайзер узгоджує його та разом з вами підписують договір;
• ви сплачуєте 100% паушального внеску;
• вам надають бізнес-план на основі фінансової моделі, дизайну, тощо;
• франчайзі на підставі планів та дизайн проекту починає проводити ремонтні та інженерні роботи;
• Balti надає консультативні послуги щодо проведення робіт та узгоджуємо остаточний дизайн проєкт, якщо його замовляли у сторонній організації;
• франчайзі отримує перелік технологічного обладнання, меблів, предметів інтер’єру, інвентарю та ексклюзивний рибний асортимент з якого складається меню закладу;
• представники мережі контролюють строки та дотримання фірмового стилю, а також надають специфікацію технологічного обладнання;
• франчайзі здійснює закупівлю обладнання, меблів, декору, інвентарю та отримуєте всі необхідні дозвільні документи у місцевої влади;
• франчайзер надає консультаційні послуги щодо вибору постачальників;
• франчайзі проводить набір персоналу;
• команда мережі Balti проводить навчання та атестацію;
• ви проводите повну комплектацію об’єкта для початку операційної діяльності
• мережа відправляє команду фахівців на відкриття закладу. 

При умові стабільного та своєчасного фінансування процес запуску закладу триває до двох місяців.

Що гарантує франчайзер під час запуску франшизи:

• навчання та стажування персоналу;
• виїзд команди фахівців на запуск проекту;
• підготовка комплексного проекта об’єкта;
• забезпечення контролю якості; 
• цілодобова допомога після відкриття проекту.

Вимоги до локації: 

• приміщення від 150 кв.м;
• 65 кВт і більше;
• наявність водопостачання та каналізації;
• наявність приточно-вентеляціїної системи або можливість її монтажу;
• фасадний вхід, не підвальне приміщення
• приміщення, що використовувалось рестораном

За словами представників Balti, даний проект – виключно для європейського ринку. Тому актуальними локаціями для відкриття франшизи є міста Європи та Великобританії з населенням від 300 000. На момент публікації матеріалу, Balti будується в Варшаві.

Куди звернутися

Потенційний франчайзі може звернутися за телефоном: +380978967113 або, написавши на електронну пошту за адресою: fr@chernomorka.ua.

Якщо ж у вас немає додаткових питань, ви можете одразу заповнити заявку-анкету. 

Нагадаємо, раніше AIN.Business розповідав про те, як працює франшиза «Чорноморки»:

Умови співпраці з франчайзі:

• франчайзинговий платіж: 25 000 євро;
• роялті від обороту: 5%;
• маркетингові відрахування: відсутні;
• на один квадратний метр: від 500$ до 1200$.

При умові стабільного та своєчасного фінансування процес запуску франшизи закладу «Оселедцева» триває до двох місяців.

Процес співпраці

1. Потенційний франчайзі цікавиться франшизою «Оселедцева».
2. Спеціаліст мережі по франчайзингу зв’язується з ним для обговорення деталей.
3. Франчайзі отримує договір співпраці.
4. Представники «Оселедцева» надають рекомендації щодо приміщення нового закладу.
5. Франчайзі знаходить приміщення.
6. Між двома сторонами узгоджуються деталі та підписується договір.
7. Франчайзі сплачує 100% паушального внеску.
8. Мережа надає бізнес-план на основі фінансової моделі, плани приміщень та вимоги щодо дизайну.
9. Партнер на підставі планів починає проводити ремонтні та інженерні роботи, а на підставі дизайн коду замовляє дизайн проект.
10. «Оселедцева» надає консультативні послуги щодо проведення робіт та узгоджує остаточний дизайн проект, якщо його замовляли в сторонній організації.
11. Франчайзі отримує перелік технологічного обладнання, меблів, предметів інтер’єру. інвентарю та ексклюзивний рибний асортимент, з якого складається меню закладу.
12. Партнер здійснює закупівлю обладнання, меблів, декору, інвентарю та отримує всі необхідні дозвільні документи у місцевої влади.
13. Представники мережі також надають консультаційні послуги щодо вибору постачальників.
14. Франчайзі проводить набір персоналу.
15. Команда мережі «Оселедцева» проводить їх навчання та атестацію.
16. Партнер проводить повну комплектацію об’єкта для початку операційної діяльності.
17. Франчайзер відправляє команду фахівців на відкриття закладу. 

Крім вищезазначеного, франчайзер гарантує забезпечення контролю якості.

Вимоги до локації:

• наявність фасадного входу;
• площа приміщення: від 130 м2;
• електропостачання: відсутні складні процеси прожарки – від 50кВт ;
• наявність витяжки або можливість її монтажу;
• наявність водопостачання та каналізації.

Станом на вересень 2022 рік в Україні відкритий один заклад «Оселедцева» за франшизою. Для відкриття ресторану актуальні всі міста в Україні, які налічують не менше 200 000 населення, крім тих, де ведуться активні бойові дії чи на окупованих територіях.

Як зазначають представники «Чорноморки», питання розподілу прибутку обговорюють особисто з франчайзі. 

Куди звернутися, щоб відкрити франшизу заклад «Оселедцева»

Якщо ви зацікавленні у відкритті франшизи закладу «Оселедцева», можете звернутися за телефоном: +380988840505, або написати на електронну пошту: fr@chernomorka.ua. 

Або ж подати заявку-анкету на франшизу за посиланням.

Чому «Оселедцева»

Як зазначили представники команди мережі «Чорноморка», серед переваг франшизи «Оселедцева»: 

• великий асортимент соленої риби і страви з неї;
• приготування розносів з вітрини;
• відсутність смаженої риби;
• демократичний формат і інтер’єр закладу;
• відсутність важких процесів приготування страв, що в свою чергу впливає на розмір інвестицій і розмір фонду оплати праці.

Нагадуємо, раніше AIN.Business розповів , як працює франшиза «Чорноморки» та «Анчоусної».

Чим «Анчоусна» відрізняється від «Чорноморки»

Представники «Чорноморки» зазначили, що різниця є. Зокрема:

• «Анчоусна» вважається більш демократичним форматом;
• відрізняється асортиментом меню;
• розміром виробництва;
• інвестиціями;
• формою для персоналу;
• спеціальними акційними пропозиціями, подачею страв, посудом.

Як відкрити заклад «Анчоусна» по франшизі

Вимоги до локації

• Фасадний вхід.
• Площа приміщення від 250 м².
• Електропостачання від 75 кВт.
• Наявність витяжки або можливість її монтажу.
• Наявність водопостачання та каналізації. 

Для відкриття франшизи в 2022 році актуальні міста України з населенням від 250 000 людей. Відкрити партнерський заклад не можна на тимчасово окупованих територіях та в регіонах, де ведуться активні бойові дії.

Умови співпраці з франчайзі

• франчайзинговий платіж 30 000 у.о.;
• роялті від обороту 5%;
• маркетингові відрахування відсутні;
• від $700 до $1200 інвестицій на м².
• щодо умов розподілення прибутку, в «Чорноморці» готові відповідати в особистій телефонній розмові з потенційним франчайзі.
• також є варіант співпраці, коли «Чорноморка» бере на себе управління франшизним проектом.

Процес запуску

Як стверджують в «Чорноморці», при умові стабільного та своєчасного фінансування, від моменту купівлі франшизи й до повноцінного запуску партнерського ресторану «Анчоусна» проходить до двох місяців. Процес співпраці виглядає так:

1. Потенційний франчайзі цікавиться франшизою «Анчоусної».
2. Спеціаліст мережі по франчайзингу зв’язується з ним для обговорення деталей.
3. Франчайзі отримує договір співпраці.
4. Представники «Чорноморки» надають рекомендації щодо приміщення нового закладу.
5. Франчайзі знаходить приміщення.
6. Між двома сторонами узгоджуються деталі та підписується договір.
7. Франчайзі сплачує 100% паушального внеску.
8. Мережа надає бізнес-план на основі фінансової моделі, плани приміщень та вимоги щодо дизайну.
9. Партнер на підставі планів починає проводити ремонтні та інженерні роботи, а на підставі дизайн коду замовляє дизайн проект.
10. «Чорноморка» надає консультативні послуги щодо проведення робіт та узгоджує остаточний дизайн проект, якщо його замовляли в сторонній організації.
11. Франчайзі отримує перелік технологічного обладнання, меблів, предметів інтер’єру. інвентарю та ексклюзивний рибний асортимент, з якого складається меню закладу.
12. Партнер здійснює закупівлю обладнання, меблів, декору, інвентарю та отримуєте всі необхідні дозвільні документи у місцевої влади.
13. Представники мережі також надають консультаційні послуги щодо вибору постачальників.
14. Франчайзі проводить набір персоналу.
15. Команда мережі «Чорноморка» проводить їх навчання та атестацію.
16. Партнер проводить повну комплектацію об’єкта для початку операційної діяльності.
17. Франчайзер відправляє команду фахівців на відкриття закладу.  

Крім вищезазначеного, команда мережі «Чорноморка» від себе гарантує забезпечення контролю якості.

Куди звертатися

Якщо ви цікавитеся відкриттям закладу «Анчоусна» по франшизі, детальну інформацію вам зможуть надати за телефоном +380988840505, або ж за допомогою електронної пошти: fr@chernomorka.ua. 

Нагадаємо, раніше AIN.Business розповідав про те, як по франшизі відкрити ресторан «Чорноморка»:

Вимоги до локації

• Приміщення від 150 м².
• 65 кВт і більше.
• Наявність водопостачання та каналізації.
• Наявність приточно-вентиляційної системи або можливість її монтажу.
• Фасадний вхід.

З моменту купівлі франшизи, за умов сталого фінансування, процес запуску франшизи триває до двох місяців. Після звернення до франчайзера з бажанням купити франшизу, франчайзі отримує договір співпраці з рекомендаціями по приміщенню. 

Якщо знайдене приміщення відповідає вимогам, партнери підписують договір. Франчайзі оплачує 100% паушального внеску і отримує бізнес-план на основі фінансової моделі, дизайну тощо. Під час ремонтних робіт та запуску бізнесу франчайзер також:

• надає технологічне обладнання, меблі, предмети інтер’єру, інвентар та ексклюзивний рибний асортимент з якого складається меню закладу;
• контролює строки та дотримання фірмового стилю;
• надає консультаційні послуги щодо вибору постачальників;
• проводить навчання та атестацію персоналу;
• забезпечує виїзд команди фахівців на запуск проекту;    
• надає цілодобову допомогу після відкриття проекту.

Умови співпраці з франчайзі

Крім паушального внеску, франчайзі сплачує роялті: 5% від обороту за місяць. 

Інші інвестиції включають:

• приміщення від 1500 євро за м²;
• 15 000 євро на утримання команди запуску; 
• деталі щодо розподілу прибутку обговорюються індивідуально з кожним потенційним партнером. 

Станом на серпень 2022 року для відкриття франшизи «Чорноморки» найбільш актуальні такі країни: Молдова, Грузія, Болгарія, Туреччина.

Куди звертатися

Потенційний франчайзі бренду може звернутися написавши на пошту: fr@chernomorka.ua, або за номером телефону: +38(068) 555-03-08. 

Чому «Чорноморка»

Як зазначили представники «Чорноморки», переваги партнерства з мережею полягають у наступному: 

• найбільший асортимент риби та морепродуктів;
• успішний досвід створення та ефективного управління мереж закладів («Чорноморка», «Чорноморка.Літо», «Оселедцева», «Анчоусна»);
• демократичні ціни, що дозволяють залучати велику кількість гостей;
• швидка окупність;
• єдина вимога до франчайзі – бажання стати частиною ресторанного проекту.

Раніше AIN.Business розповідав про те, як відкрити франшизу ювелірного дому Zarina:

Що таке «П’яна Вишня»

Це бар, концепція якого передбачає продаж лише одного напою — вишнівки. Закуски, які можна придбати у закладі, теж неодмінно пов’язані з вишнею: вишневі цукерки, драже, пастила тощо.

Під час війни «П’яна Вишня» продовжує роботу на всіх неокупованих територіях. Станом на 17 серпня 2022 року, мережа закрила лише три заклади: два у Маріуполі та один у Харкові. Натомість холдинг запустив дві нові «Вишні», — в Тернополі та у Варшаві. На сьогодні також у роботі знаходяться проекти в Луцьку, Ризі, Познані, Кракові та Гданську.

Всього в Україні є 33 «П’яні Вишні» та ще 10 закордоном. Більшість із них відкриті на умовах франшизи. 

Вибір локації

• Щоб відкрити «П’яна вишня» по франшизі, рекомендується обирати локацію зі значним потоком людей. Наприклад, це може бути центральна вулиця чи площа міста.
• Варто уникати підвальних приміщень, адже, за словами Тараса, важливим моментом є можливість вийти із закладу з келихом вишнівки й спостерігати гарний краєвид в тому чи іншому місті.
• Оптимальна площа для «П’яної Вишні» — 45-80 м кв. Висота стелі — не нижче 2,9 м, оскільки одним із впізнаваних елементів бренду є люстри з пляшок.
• Приміщення повинно мати місце для столиків біля входу, потужність електроенергії 10-15 кВт та санвузол.
• Бажано, щоб біля закладу була можливість зупиняти авто.

Вимоги до партнера

«Від початку, коли !FEST розпочинав свій бізнес, і дотепер всі троє співзасновників активно управляють бізнесом. Ми розуміємо, що постійна рука на пульсі — у всіх питаннях — це ключове завдання підприємця. Таке ж очікуємо й від наших партнерів», — говорить Тарас Маселко, керівник PR-відділу холдингу !FEST.

До моменту укладання договору у компанії завжди спілкуються з потенційним партнером та проговорюють детальні умови. В цьому, на їхнє переконання, – запорука здорових відносин.

«Не в юридичних питаннях. Це завжди встигнеться. Однак, початок спільного бізнесу має бути в довірі», — підкреслив Тарас.

Умови співпраці

Компанія пропонує повну та партнерську франшизу.

Холдинг надає партнеру можливість використання системи лояльності. Від початку співпраці формується перелік інструментів і рекомендацій по роботі з базою клієнтів, забезпечується аналіз їхніх вподобань на постійній основі, та надаються поради щодо просування бренду в тому чи іншому місті. Також компанія забезпечує навчання персоналу партнера та стажування на базі закладів, котрі вже працюють.

Асортимент продукції та товарів, їх ціни – встановлює та фіксує компанія.

• Паушальний внесок: в Україні $15 000, закордоном — 20 000 євро.
• Роялті: 2% виторгу від реалізації продукції щомісяця.
• Інвестиції стартують від $70 000 в Україні та орієнтовно 120-150 000 євро закордоном. Чітка сума залежить від розміру приміщення та його стану.
• Маркетингових відрахувань немає.

Процес запуску точки

• Партнер знаходить відповідне приміщення. Якщо !FEST його затверджує, то прораховує бізнес — план, після чого приймає рішення чи варто відкривати бізнес у цій локації. Для компанії, як зазначив Тарас, важливо відкривати успішні проекти, тому рішення щодо відкриття приймається на основі песимістичних прогнозів, щоб на 100% бути впевненими.
• Після прийняття рішення щодо запуску проекту і підписання документів (зокрема ліцензійного та франчайзингового договорів), протягом певного часу видаються всі дизайнерські та технічні рішення, вирішуються питання технічного забезпечення. Паралельно відбувається пошук команди та початок стажування.
• При готовності до старту команда компанії виїжджає на місце для спільного запуску. Після налагодження роботи й всіх операційних процесів, локація працює самостійно, а !FEST здійснює віддалену підтримку з можливістю приїхати до партнера із допомогою у вирішенні тих чи інших питань.

В умовах повномасштабної війни холдинг, намагається допомагати своїм франчайзі, додав Тарас: шукає варіанти оптимізації, де можна зменшити витрати й згенерувати прибуток, старається відновлювати маркетингові активності, та допомагати з просуванням «П’яних Вишень».

Нагадаємо, раніше ми розповідали про те, як відкрити Gastrofamily Food Market по франшизі.

Компанія пропонує 16 форматів на різний смак. За словами Борисова, наразі в роботі є понад 60 заявок. У п’яти містах партнери вже вийшли на етап підписання договорів.

У своєму фейсбуці ресторатор підготував 5 відповідей на найпопулярніші питання щодо міжнародної франшизи. AIN.Business занотував їх собі.

1. Ваші бренди популярні в Україні, але інші країни — це зовсім інша історія. Сенс купляти франшизу, якщо бренд – невідомий для локалів?

Сила бренду – не у впізнаваному лого, а в операційних стандартах, бізнес-моделі та купі непомітних деталей, з яких будуються лавмарки. Ніхто не знав про «БПШ» 4 роки тому. А якби років так 6 тому я розповів комусь про бар, в якому будуть продавати сидр, доги та устриці, подумали б, що я вже геть дивний.

Сильний бренд — це бренд, який виконує обіцянки та перевершує очікування, створює емоції та залишається у спогадах. І за цим стоїть не стільки творча, скільки інженерна робота.

Як саме побудувати заклад, в якому холодний сидр (бо температура впливає на смак) наливається з певної висоти (щоб були бульбашки) у брендовані келихи так, щоб за ним стояли черги? Як збирати хот-дог за 36 секунд та як продавати морепродукти в центрі міста за 1-5 євро і заробляти на цьому?

Коли ви купуєте франшизу, ви, в першу чергу, купуєте це: готові інструменти та знання про те, як робити ефективний бізнес. А впізнаваності в межах цільової аудиторії в вашому місті ми досягнемо на перший місяць роботи: поєднання вау-досвіду офлайн з ефективною комунікацією в діджиталі завжди працює.

2. Який прибуток ви можете гарантувати?

Ми можемо гарантувати вам якісь конкретні суми, якщо ми працюємо за моделлю операційної (пасивної) франшизи. Ви вкладаєте гроші у ваш франчайзинговий заклад, ми керуємо бізнесом і гарантуємо вам % у вигляді роялті від виторгу (обороту) закладу.

Якщо ви купуєте класичну франшизу, ви купуєте власний бізнес. Ви отримуєте власний прибуток і несете підприємницький ризик. Але наші знання, інструменти та механізми дозволять вам цей ризик ну дуже суттєво знизити.

Про це свідчить і те, що серед наших чинних партнерів-франчайзі є люди, які вже мали досвід у ресторанному бізнесі, «награлися» і вирішили, що франшиза — це більш системний та менш ризикований спосіб вести бізнес. І те, що деякі партнери відкривають з нами вже свій другий, третій, четвертий заклад по франшизі.

3. Але ж європейські ринки – це нове бізнес-середовище. Чим може бути корисною ваша експертиза?

Я певен, якщо ти можеш вести бізнес в Україні, ти це зробиш будь-де.

Протягом останніх місяців у нас у зв’язку з воєнним станом була купа юридичних змін, зруйнувалися майже всі ланцюги постачання, частина виробників фізично припинила своє існування, сотні людей з компанії або мобілізувалися, або евакуювалися… Оце, справді, абсолютно нове та непередбачуване бізнес-середовище.

І при цьому наші 80+ ресторанів не просто працюють, але й роблять це ефективно: 95% закладів за результатами травня-червня вийшли на планову рентабельність.

Якщо ж ідеться про нову країну, після підписання перших угод ми беремо на себе зобов’язання адаптувати всі процеси та моделі під локальний ринок — залучаючи найкращих фахівців на місці, інвестуючи в нарощування нашої експертності на новому ринку, в партнерстві з франчайзі.

Враховуючи потенційні ризики і те, що протягом перших місяців роботи в реальних умовах нового ринку, нам, можливо, доведеться щось підкорегувати, ми пропонуємо для старту дуже лояльні умови. Лише 3,5% роялті, а українців взагалі звільняємо від роялті на перші пів року роботи.

Працюємо, корегуємо все разом — в умовах реального ринку, оперуючи реальними цифрами, а не вигадуючи щось на папері. Наша мета: ваші фінансові результати і операційний прибуток з першого місяця роботи.

4. Які інвестиції мені потрібні?

Це ви скажіть, які інвестиція ви готові вкласти. А ми в залежності від цього запропонуємо оптимальну концепцію та формат.

• Якщо це до 30 000 євро, запропонуємо фуд-поінт – формат кафе-магазину з ready to eat їжею та швидкою-доставкою.

• Якщо 50-100 000 євро — ресторан з посадкою, видачею страв за 60 секунд, takeaway та швидкою доставкою.

• Від 100 000 євро — фуд-хол з 3-7 ресторанними концепціями на одній локації.

Зазвичай ми розраховуємо інвестиції з формули 1000 доларів/євро за один квадратний метр, це вже з ремонтом, комунікаціями, технологічною лінією, обладнанням, посудом та декором. Але завжди є опція знайти, наприклад, готове приміщення закладу, який зачинився (а після пандемії таких, на жаль, багато), мінімально апгрейднути — додати гриль та вивіску і відкрити з інвестиціями в $10 000.

Ми от нещодавно допомагали франчайзі Philadelphia відкрити у форматі dark kitchen — на базі чинного «Білого Наливу: за 72 години і в з інвестиціями в $500 у рисоварку (бо в попередній заклад влучив снаряд).

Ми дуже гнучкі. І готові застосувати весь наш досвід за 12 років, аби допомогти вам ефективно робити бізнес.

5. Коли поверну інвестиції? А якщо пандемія знову? Війна на території ЄС?

Наші кейси повернення інвестицій: від 54 днів до 3 років. Ми даємо всі інструменти та працюємо з вами, щоб вийти на робочу бізнес-модель, а багато чого залежить від вас, як від партнера, який на місці здійснює операційну діяльність.

Як бачите, майже всі наші та партнерські заклади і пандемію, і війну можуть пережити. Деякі відновлюються навіть після влучання ракети.

Оскільки ми звикли робити бізнес в умовах невизначеності, у нас є багато «подушок безпеки»: формат кафе-магазину на випадок карантину, takeaway та доставка, діджиталізовані процеси, які дозволяють керувати бізнесом онлайн та ще купа інструментів, які мають зменшити ризики.

Поки що не маємо рішення на випадок інопланетян, але точно щось вигадаємо.

Дмитро Борисов, власник мережі закладів GastroFamily

Сам Петро відучився на юриста в столиці, але перший підробіток знайшов у сфері гостинності — барменом та офіціантом. Так сталося, що сьогодні чоловік збирається відкривати вже восьмий заклад у мережі.

AIN.Business поспілкувався з Петром про експерименти з форматами та адаптацію закладів під тернопільський ринок. Розповідаємо, як Сім’я ресторанів Файного Міста розросталася в мирний час і продовжує це робити попри війну.  

Три гривні різниці

Усе почалося з того, що Петро вирішив відкрити заклад через стіну з батьковим пабом. Зі схожими назвами: «Файне місто» версус «Клуб файного міста». По суті, приміщення вже було викуплене й пустувало, а заклад відкривав не Петро чи його тато, а найманий керівник. «Я просто ходив і дивився, що і як він робить. Помічав багато речей, які я робив би інакше», — розповідає підприємець.  

«Клуб файного міста» пропонував універсальну, зрозумілу людям кухню (з бургерами і пастою) за доступною ціною. На відкриття пішло $300 000, які окупилися за півтора року. 

«Другий заклад став таким же успішним, як і перший. Попри схожі назви там різна цінова категорія. Ну як — три-чотири гривні різниці. Можливо, для когось це звучатиме смішно, але Тернопіль — це місто з найнижчими в Україні цінами в закладах громадського харчування. І тут люди знають, що таке різниця у дві гривні», — пояснює Петро.

Краще випити по пивасику

На той момент у хлопця не було власного бюджету, зате було бажання відкрити повністю свій бізнес. Петро позичив кошти та запустив квест-кімнати в підвалі «Клубу файного міста». У Києві ця розвага була саме на піку популярності. 

«Перші квести йшли супер, та я не врахував одне але. Коли в столиці аналогічна за концепцією кімната коштувала 500-550 грн/год, то в Тернополі люди не хотіли йти за 200 грн, адже за ці кошти краще випити по пивасику», — каже підприємець. Квести працювали три роки і за цей час лише вийшли в нуль. 

Ще не довершивши «Клуб файного міста», компанія почала будувати третій ресторан Jan Amor. Це вже був заклад дорожчого сегменту з більш вираженою концепцією — фокус на морепродукти та винну карту. 

«Цей ресторан дуже вистрілив. Я запропонував поставити в ньому кальяни, сперечався з татом. Він був переконаний, що в Тернополі це взагалі неактуально. Я напрошувався в перші кальянні в Києві, аби подивитися, що вони використовують і як працюють. Навіть сам виходив працювати кальянщиком. До того ж ми одразу почали завозити Jan Amor не найдешевші устриці, а смачні, солодкі, очищені. Людям воно сподобалося», — говорить Петро. 

Запечені мізки

Четвертий заклад — бар «Пасаж Адлера 13» — чоловік відкривав уже самостійно на зароблені кошти. Ідею відшукав у подорожах Італією та Францією. 

«Люди за кордоном стоять на вулиці з коктейлями в руках, п’ють, розважаються. Шість років тому в Україні такої культури не було. Нас із дружиною це вразило, і тут трапилося класне приміщення», — каже Петро.

Що цікаво, усі ресторани Файного Міста розташовані в центрі. Найдовша відстань між ними — 200 метрів. За словами Заставного, у Тернополі спрацювала європейська концепція, де є головна вулиця із закладами. Люди йдуть до центру і на місці вирішують, який ресторан обрати. Тобто пропозиція народжує попит, і компанії не потрібно шукати район, де немає закладів і відповідно конкуренції.

«Пасаж Адлера 13» — це напої та бургери. Невеликий заклад на 115 кв. метрів, але він номер один у мережі, якщо рахувати за посадкою», — зазначає підприємець. Чоловік інвестував у нього $45 000 і довкладав кошти ще протягом двох років. Розкачка була непростою. 

Раніше на цьому місці п’ятнадцять років працював заклад, де подавали запечені мізки. «У перші тижні роботи я питав у команди, як справи. І коли мені казали: «Сьогодні вже четверо людей зайшло спитало, чи є нас мізки, борщ чи ще якась юшка», — я зрозумів, що треба змінювати щось у цій історії», — пригадує Петро.

Pornstar Martini

«Я збираю персонал і кажу: «Це жопа». Нам треба хоча б у нуль виходити, робити 7000-10 000 грн на день, а було удвічі менше. На той час у топі продажів тернопільських ресторанів трималися горілка й пиво. Я вирішив, що треба прокласти людям маршрут від звичних напоїв до коктейлів», — каже підприємець.

Спершу перейшли на наливки. «Я сказав усім, хто хоче горілки, подавати наливки. Тільки ми не пропонували звичайні медовуху, хреновуху, а розробляли незвичні варіанти — наприклад, малина з перцем чилі, ананасова міцна», — пояснює Заставний. Напої були власного виробництва і продавалися дешево. 

Наступний етап — коктейлі з наливок. Коли клієнт приходив на улюблену наливку, йому пропонували новинку на її основі. При чому напої подавали в модних келихах, коктейльні чарки використовували рідко. 

«Невдовзі перейшли і до класичних коктейлів, а потім — уже як душа забажає. Коли розкрутили заклад, я кайфував: заходиш — і там сидять чотири мужики з Pornstar Martini в шампанках. Ми зробили у дворі багато місць для стояння, поставили діджея і за півтора року привчили тернопільців до коктейльної культури», — підсумовує чоловік.

Ми охрініли

П’ятий і шостий заклади мережі — великі ресторани на 750 кв. метрів. Це сучасна українська кухня NA NEBI та лаунж-клуб з азіатськими стравами YOUNG. Вони розташовані на п’ятому й шостому поверхах у центрі міста. «Це також була проблема, бо це спочатку офісний центр, потім ліфт і аж тоді ресторан. Як-то кажуть, сходи в заклад уже відсікають 10% потоку», — каже Петро.

Ці заклади відкривали консультанти з Києва, і в результаті все довелося переробляти.

«Нам жорстко наполірували компанію, переконали, що це боги ресторанного бізнесу, які запускають нереальні штуки. Зрештою, на відкритті була тригодинна жива черга. Відкрилися о 16:00, а о 20:00 закінчуються всі продукти. І шефкухар, який був основою консалтингу, замість того щоб працювати на кухні й допомагати хлопцям із запарою, ходить і торгує лицем у залі. Каже, значить зачиняємося, а через день знову відновимо роботу. Ми охрініли», — пригадує Заставний.

Можна все, що захочеш

Під час ковіду ресторани Файного Міста працювали на 65% потужностей. «Не можна сказати, що ковід сильно підкосив, бо ми мали подушку на чорний день. У цьому плані розчарувала держава. Багато контраверсійних рішень щодо продажу алкоголю й карантинів вихідного дня, при цьому жодної підтримки бізнесу», — скаржиться Петро.

Як приклад, чоловік наводить історію знайомого ресторатора з Португалії. Місцева влада безкоштовно виділила йому одну смугу проїзної частини під літній майданчик. У найжорстокіші місяці локдауну європейські уряди брали зарплатні зобов’язання закладів на себе, виплачували бізнесу компенсацію, зменшували податки.

«В Україні було важко, але наш гість класний і адекватний. Під час пандемії ми масштабували доставку, це дозволило зберегти персонал і навіть виходити в плюс, хоча його й не порівняєш з докарантинним», — говорить Заставний. 

У 2020 році, в умовах локдауну, чоловіку вдалося відкрити ще один заклад. NONAME — андеграундний бар з мексиканською кухнею, де музика без цензури і дешева текіла. «Там треш і можна все, що хочеш», — додає Петро.

Це танцювальний заклад, який має бути заповненим до верху та вміщати 250-300 людей. Початкові інвестиції в нього склали $75 000, чимало коштів потягнуло обладнання для звуку. NONAME зайшов найгірше і не окупив себе. «Я просто не думав, що ковід буде довготривалою історією. Потім ще й війна почалася. Тобто бар апріорі не мав можливості вийти на пік форми», — пояснює підприємець.

Зачинилися на один день

До 24 лютого мережа відновила доковідний обіг. «Прибутки — ні. Якщо враховувати інфляцію, то заробіток упав», — уточнює Петро. 

У перший день повномасштабного вторгнення ресторани зачинилися, а на другий — уже відкрили дві кухні та готували для тероборони, військових, поліції. За кілька днів відкрили один заклад для гостей. Тоді була повна посадка, адже Тернопіль прийняв багато переселенців. 

«Люди жили в переповнених квартирах і готелях, тому тікали в заклади, сиділи там зранку до вечора, їли, спілкувалися, зустрічали знайомих. Це був як великий табір», — пригадує чоловік. 

Переглянути цей допис в Instagram

Допис, поширений Клуб Файного Міста 🇺🇦 (@klub_fainogo_mista)

Так компанія по одному відкривала ресторани, годувала переселенців супами-борщами і не скаржилася на відвідуваність. На волонтерські потреби мережа працювала до кінця весни і за цей час видала понад 25 000 безкоштовних обідів. 

Фінансові показники так і тримаються на рівні доковідних. Компанії довелося підвищити ціни на 15%, адже суттєво здорожчали продукти, особливо імпортні на кшталт лосося й тунця. При цьому середній чек зріс у середньому на 7%. «Частина клієнтів дійсно почала замовляти дешевші страви і заощаджувати, решта — продовжує дотримуватися своїх харчових уподобань», — зазначає Заставний.

Зараз Петро готує до відкриття восьмий заклад — італійський. Він на стадії ремонту. Днями чоловік поїде дивитися ще одне приміщення. План на найближчий час — перезапустити мексиканський бар NONAME.

«Якщо раніше він був «тусовочним», то зараз буде швидше «релаксовочним». Лаунж-формат з літнім майданчиком, як у Канкуні біля моря», — розповідає підприємець. Каже, не боїться вкладати в український бізнес ані в пандемію, ані у війну.

Якщо коротко — в Україні працює лише 68% від кількості закладів, які були відкриті в лютому. Водночас кількість нових вакансій та виторг закладів на заході країни та в окремих центральних регіонах уже досягли довоєнних показників. 

Виторг малих і середніх закладів

Найкращі показники виторгу в закладів Закарпатської області: за тиждень 16-22 травня їхня виручка у середньому досягла 152% порівняно з тижнем до війни. У Волинській та Чернівецькій областях — 124% та 119% відповідно. 

Деякі центральні регіони також мають майже довоєнні каси: у Дніпропетровській області — 94% від виручки у лютому, у Кіровоградській — 93%, у Полтавській — 105%. На нещодавно звільнених Київщині, Чернігівщині й Сумщині показники майже на половину менші за лютневі: 59%, 61% та 54% відповідно. У самому Києві також лише 58%.  

Найгірші показники у регіонах на сході та півдні. Там заклади намагаються продовжувати роботу, але в Донецькій області отримують лише 6% від довоєнної виручки, у Харківській — 14%, у Херсонській — 21%, у Миколаївській — 25%.

Нові ресторанні вакансії

За тиждень до війни в чотирьох великих містах України — Києві, Одесі, Львові та Дніпрі на сайті Work.ua було розміщено 655 нових вакансій за найбільш популярними ресторанними спеціальностями (кухар, бармен, офіціант). На початку травня кількість таких вакансій упала більш ніж утричі — до 203.

Ситуація на ринку праці на заході трохи краща. На початку травня у Львові відкрили на 2,5% більше вакансій порівняно з довоєнним часом — 122 замість 119 вакансій. Водночас у Дніпрі цей показник знизився на 77% (зі 102 до 23 вакансій), для Одеси — на 85% (зі 104 до 16 вакансій), для Києва — на 87% (з 330 до 42 вакансій).

Заробітна плата

• Серед чотирьох міст — Києва, Одеси, Львова та Дніпра — найбільше впали зарплати в Одесі. Так, 2-8 травня бариста там платили 9 000 грн (на 18% менше, ніж у лютому), кухарю — 12 500 грн (-22%), офіціанту — 12 000 грн (-14%).

• У Києві найбільше знизилася зарплата бариста: на початку травня заклади пропонували їм у середньому 12 000 грн — на 20% нижче, аніж напередодні війни. Кухарів у столиці шукали на 15 500 грн (-9%). Зарплата офіціантів не змінилася — 18 000 грн.

• У Львові бариста пропонували 10 000 грн, що на 9% нижче ніж до війни, кухарям — 12 000 грн (-8%), офіціантам — 10 000 грн (без змін).

• Зростання зарплати помітили лише на позиціях бариста в Дніпрі: зросла на 9% до 12 000 грн. У кухарів залишалася без змін — 14 000 грн, в офіціантів — просіла на 28% до 9 000 грн.

Сьогодні AIN.Business аналізує державну програму, яка дозволяє протягом 24 місяців сплачувати ФОПам соцвнески майже на 80% менше, ніж на загальних підставах.

Хто може скористатися програмою?

Програма «Знижені соцнески» призначена для осіб, що хочуть розпочати власну справу в Польщі або нещодавно її розпочали. Як і програма «Допомога на старт» (Ulga na start), про яку ми писали раніше, вона має на меті спростити для підприємців початковий період ведення бізнесу.

«Знижені соцнески» дозволяють протягом 2 років оплачувати лише близько 20% соцвнесків. 

Підприємці, що хочуть стати учасниками програми, мають відповідати лише двом критеріям:

• фізичні особи, що вперше розпочинають власну справу або минуло щонайменше 60 місяців від закриття їх попереднього бізнесу чи ФОП;
• не ведуть підприємницьку діяльність на користь колишнього роботодавця, у якого працювали повний робочий день у поточному або попередньому календарному році. 

Ми писали як онлайн зареєструвати ФОП та які документи необхідні, щоб легально працювати в Польщі. Таким чином, українцю, що перетнув українсько-польський кордон з 24 лютого 2022 року необхідний документ, що засвідчує перетин кордону та номер PESEL. Як отримати цей номер ми писали у попередньому матеріалі.

Наскільки менше внесків платитиме ФОП протягом 2 років?

Підприємці, що зареєстровані в Польщі, сплачують низку соцвнесків, які сумарно становлять близько 30% від доходу. Однак програма «Знижені соцнески» приваблива тим, що сума мінімальної страхової бази становить для учасників програми у 2022 році 903 zl,а не 3553,20 zl, як на загальних підставах. 

Не варто плутати мінімальну страхову базу з мінімальною заробітною платою в Польщі, що становить 3 100 zl брутто. Навіть, якщо ви отримуєте мінімалку, страхові внески сплачуєте від суми мінімальної страхової бази. Якщо учасник програми, то нарахування здійснюється від 903 zl,а якщо на загальних підставах – то від 3 553,20 zl.

Різниця між оплатою соцвнесків на загальних підставах та для учасників програми виглядає так:

• пенсійне страхування – 693,58 zlvs 176,27 zl;
• страхування по інвалідності – 284,26 zl vs 72,24 zl;
• страхування від нещасних випадків – 59,34 zl vs 15,08 zl;
• Фонд праці та солідарності – 87,05 zl vs 0.

Разом: 263,59 zl vs 1124,23 zl.

Таким чином, сума, яку щомісяця заощаджуватиме ФОП становить 860,64 zl. 

За 24 місяці, протягом яких діє програма, підприємець збереже понад 20 000 zl, а саме: 20 655,36 zl.

Важливо! Програма поширюється на підприємців, у котрих працює не більше 9 працівників.

Як зареєструватися?

Важливо зазначити, що програмою можуть скористатися ФОПи, які попередньо були учасниками шестимісячної програми «Допомога на старт». 

Зареєструватися можна двома способами:

1. Під час реєстрації підприємницької діяльності на державній платформі CEIDG. Достатньо у п.12.2 зазначити «Додаю зголошення ZUS» («Dołączam zgłoszenia ZUS») Як зареєструвати ФОП онлайн – у нашому попередньому матеріалі;
2. Звернутися до Управління соціального страхування (ZUS). 

Необхідно зареєструватися на офіційній сторінці ZUS. Розмір медичного страхування підприємець може вирахувати за допомогою калькулятора ZUS. 

Важливо пам’ятати, якщо ФОП хоче скористатися програмою, то потрібно вказати код страхування, що розпочинається з цифр 05 40. Дві наступні цифри вказують на пільговий статус підприємця або його відсутність:

• 05 40 00 – відсутність будь-якого пільгового статусу;
• 05 40 10 – підприємець пенсійного віку;
• 05 40 20 – підприємець – особа з інвалідністю.

Заповнені документи можна подавати в Управління соціального страхування (ZUS) такими способами:

• зареєструвати на офіційній сторінці ZUS;
• надіслати поштою у паперовій формі;
• зареєструвати у програмі Platnik за допомогою електронного підпису;
• зареєструвати на Платформі електронних послуг (Platforma Usług Elektronicznych (PUE), якщо підприємець має Довірений профіль (Profil Zaufany). Як отримати профіль – ми писали у нашому матеріалі.

Раніше AIN.Business публікував інструкції, як самостійно відкрити бізнес в Польщі, як онлайн зареєструвати ФОП, як  отримати номер PESEL, а також у якому банку краще відкрити рахунок в Польщі та які додаткові послуги українцям пропонують польські банки.

Що таке «Львівські круасани»

Це монозаклад, що пропонує круасани на різний смак — солодкі, солоні, із начинками та без. До них подають каву, чай і коктейлі. Ціни доволі бюджетні: круасан із напоєм коштує в середньому 100-120 грн. 

Як відкрити «Львівські круасани» по франшизі

Пошук локації

Відкрити Lviv Croissants можна в містах від 40 000 населення. Пекарня має розміщуватися в пішохідних зонах із високим трафіком — на центральних вулицях або на площах, поблизу навчальних закладів та офісних центрів. 

Пекарня існує в трьох форматах:

• S — варіант тільки для ТРЦ із загальним фудкортом. Потрібне приміщення площею 30 квадратних метрів.
• M — 50-100 квадратних метрів.
• L — 100-150 квадратних метрів.

У приміщенні має бути проведена вода, каналізація та електроенергія потужністю 20-25 кВт.

Умови співпраці

Паушальний внесок становить $10 000. Роялті — 3% від загального виторгу в місяць. У цю суму вже входять маркетингові відрахування.

Розмір інвестицій залежить від формату: 

• S — від $30 000;
• M — від $50 000; 
• L — від $70 000. 

Вимоги до франчайзі

Мережа шукає партнерів віком від 25 років. Важливе бажання займатися власною справою та готовність приділяти бізнесу час.

Франчайзі шукає приміщення та підписує договір оренди, отримує дозвільні документи для роботи пекарні в місцевих органів влади. Партнер закуповує обладнання та проводить ремонт згідно з технічним проєктом. Також він відповідає за набір лінійного персоналу за підтримки HR-відділу «Львівських круасанів».

Що входить у франчайзинговий пакет

• презентація франшизи та юридична документація;
• фінансова модель проєкту; 
• бренд-бук та бізнес-бук;
• стандарти щодо управління персоналом, маркетингової діяльності, обслуговування гостя на касі;
• касова дисципліна, робота з обліковою програмою 1С;
• технологічні карти та рецептурні книги.

Компанія затверджує локацію та надає вказівки щодо ремонту. Також Lviv Croissants проводить у своєму офісі навчання для всього штату франчайзингової точки. Відкрити заклад партнеру допомагає команда запуску. 

Процес запуску точки

1. Партнер знаходить приміщення, а компанія розраховує фінансову модель пекарні.
2. Сторони підписують договір комерційної концесії терміном на 5 років. Франчайзі сплачує паушальний внесок.
3. Компанія розробляє дизайн-проєкт майбутньої пекарні та дає вказівки щодо устаткування приміщення. Партнер робить ремонт та отримує дозвільні документи.
4. Lviv Croissants підбирає адміністратора та лінійний персонал для закладу. Далі йде стажування та атестація працівників у центральному офісі у Львові.
5. Компанія видає партнеру «Бізнес Бук Lviv Croissants» з усіма стандартами мережі та робочими інструкціями.
6. І нарешті — пекарня відкривається. «Львівські круасани» надають франчайзі сертифікат, що підтверджує партнерство з торговельною маркою. Після запуску компанія продовжує супроводжувати роботу закладу.

Дізнатися про франшизу більше можна за контактом на сайті.

• «Білий налив»;
• Mushlya;
• Dogz&Burgerz;
• «БПШ»;
• Pinzarella;
• Philadelphia Roll&Bowl;
• «Барсук».

Нещодавно компанія вирішила відкрити заклад, що об’єднав би кілька форматів Борисова під одним дахом. Так утворився Gastrofamily Food Market — фудхол, який зараз також можна відкрити по франшизі.

Як це зробити, розповів AIN.Business франчайзинговий директор мережі Максим Цибрій. 

Що таке Gastrofamily Food Market

Це фудхол — заклад, що поєднує кілька різних ресторанів в одному приміщенні, а також може працювати на доставку. 

• Перший Gastrofamily Food Market на сім форматів компанія відкрила на Бесарабці. Там, крім масово популярних Mushlya, «Білого наливу» та «БПШ», є «Охота Na Ovets», «Шашлики, вино і друзі» тощо.
• Схожий за розміром і наповненням ресторан працює на Дарницькій площі. 
• Найбільший фудхол на вісім форматів розташований на Оболоні. 
• А найменший на п’ять — запустили по франшизі на базі АЗК WOG у Святошинському районі.

Найближчим часом компанія відкриє з франчайзі ще один фудхол на чотири-п’ять форматів у Києві на Солом’янці, а також у Маріуполі.

Обираємо локацію

У пріоритеті — великі міста України. Це має бути їхня активна частина. Не обов’язково центр, підійде транзитна зона з великою транспортною розв’язкою, як-от Дарницька площа в Києві. 

«Вона нам зручна для доставки. Маркет як авіаносець, завдяки якому ми можемо доставляти практично всі формати на Лівий берег без трафікових проблем із мостами», — зазначає Цибрій.

Спальні райони під Gastrofamily Food Market теж підходять: це доставка їжі коло дому. 

Для такого ресторану потрібне приміщення від 300 квадратних метрів. Наприклад, на Бесарабці — 700 квадратів, на Оболоні — 500-600 метрів, а на Дарниці — 450-500. «Беремо просторі приміщення, які останнім часом стали нікому не потрібними, бо позачинялися великі об’єкти. Ми навпаки активно зараз їх розвиваємо», — пояснює Максим.

Ціна питання

«Загалом у нас інвестиції в усі формати приблизно однакові. Це $1000 з розрахунку на квадратний метр. У Gastrofamily вийде десь $700-800 на квадрат, бо там багато спільної площі. Технологічне навантаження на квадрат менше, а місця для посадки — більше», — розповідає чоловік.

Розмір паушального внеску залежить від кількості форматів. Компанія розраховує на $15 000 доларів за формат. Відповідно якщо форматів чотири, це $60 000. Якщо шість — $90 000. Щонайменше у фудхолі має бути три формати. Роялті становить 5% від обігу щомісяця.

Вимоги до партнера

• Досвід у ресторанному бізнесі не обов’язковий.
• Можна паралельно займатися іншою діяльністю.
• Головне — працювати за стандартами GastroFamily і бути згодним з бізнес-моделлю компанії.

«Франчайзі в душі й у роботі має бути підприємцем. Ресторану треба приділяти увагу і час. Це не іграшка і не кишеньковий бізнес, який відкрив — і він сам працюватиме», — наголошує Цибрій.

Процес запуску точки 

Узавперш людина зв’язується з компанією та отримує від менеджера вхідні дані — інформацію щодо форматів, локації, бюджетів тощо. Далі йдуть переговори, підписання договору комерційної концесії та оплата паушального внеску.

1. Шукаємо локацію.

Приміщення здебільшого шукає Максим: у нього є досвід і база рієлторських контактів по всій Україні. Партнер також може пропонувати свої варіанти. 

Цибрій веде перемовини щодо договору оренди, вичитує документ та доводить його до підписання. 

2. Робимо ремонт.

Технічний відділ компанії Борисова протягом трьох тижнів розробляє планування, технічний проєкт і дизайн-план. Опісля компанія дає завдання підрядникам. Заклад відкривають у середньому за три місяці з моменту підписання договору оренди.

3. Набираємо команду.

Передусім закладу потрібен керівник і бухгалтер. Кандидатів на ці позиції шукають HR-спеціалісти з компанії Борисова, а відбирає і затверджує людину франчайзі. Потім керівник стажується на точці, яка вже працює, і набирає рядовий персонал самостійно.

4. Запускаємося. 

Після того як заклад відкривається, франчайзі й компанія Борисова постійно перебувають на зв’язку. За роботою франчайзі слідкує один із менеджерів GastroFamily. Він перевіряє звіти, консультує з фінансів, товарного забезпечення, рекрутингу тощо. 

З чого починався Varvar

Varvar заснував український бізнесмен Василь Микулин разом із партнерами Олексієм Гавришем та Наталією Ковалевською у травні 2015 року. До цього у Микулина був власний бізнес у Донецьку — ресторан «Юзівська пивоварня», який він відкрив у 2008. Після того, як у 2014 році Донецьк окупували, підприємець був вимушений переїхати у столицю. 

У Києві все почалося з пошуку локації: «Я хотів створити щось невеличке, навіть камерне, і просте, і для цього почав шукати локацію. Для такого формату не потрібні центральні  місця, площі, проїжджі вулиці, — як правило, пивоварні у всьому світі розташовані або в індустріальних зонах, або на околицях міст», — розповідав Микулин виданню Beer. Technologies&Innovations.

Локація знайшлася на Лівому березі, на вулиці Старосільській, 1Е — тут знаходилася справжня лісопильня. На її місці у серпні 2015 року з’явився бар-пивоварня Lisopylka, у якому і досі варять пиво Varvar. Обладнання спочатку спроєктували з командою самостійно. Цих потужностей вистачало на виробництво 10 тонн пива щомісяця. За словами Олексія Гавриша, у проєкт Lisopylka партнери інвестували $300 000, Василь Микулин говорить про іншу цифру — $120 000.

Згодом бізнесу вдалося отримати кредит на $1 млн від Європейського банку реконструкції та розвитку. На ці кошти підприємці придбали сучасне угорське обладнання компанії Zip Technologies та відкрили новий цех. Завдяки цьому вже у 2017 році обсяги виробництва зросли вдесятеро — Varvar варив до 100 тонн пива на місяць.

Назву Varvar партнери вигадали після подорожі до Скандинавії. Перебуваючи під враженням від пивної культури та культури регіону загалом, підприємці по-своєму інтерпретували типовий образ вікінга-першовідкривача. Оскільки вікінг, за словами Василя Микулина, і так фігурує в назвах багатьох пивоварень, його перетворили на варвара. «До того ж Varvar співзвучне з «варити» — виходить гра слів. Наш варвар — не руйнівник, він мирний, жартівливий, навіть борода в нього у вигляді хмільної шишки», — пояснив бізнесмен.

Від 45 грн за 0,33 — чому так дорого?

Це засадниче питання, яким часто задаються поціновувачі так званого індустріального пива — в рази дешевшого, виробниками якого є традиційні великі корпорації. Так, вартість пляшки Varvar стартує від 45 грн за 0,33, у той час, як 1 літр пива «Чернігівське» — флагманський бренд найбільшого гравця пивного ринку в Україні «Абінбев Ефес», — близько 30 грн. Як аргумент на користь пива індустріальних компаній, його споживачі наводять наступний — напій так чи інакше виготовляється із 4 основних інгредієнтів: води, хмелю, солоду та дріжджів. 

В інтерв’ю виданню Latifundist Василь Микулин пояснив, що ціна крафтового пива залежить від кількох факторів:

• Об’єм. Кошти, які розбиваються на виробництво мільйонів літрів та декількох тонн — різні.  
• Вартість інгредієнтів. Крафтовики, наприклад, використовують різні штами дріжджів, які купують у спеціальних лабораторіях. Великі виробники часто вирощують їх самостійно. Сировина — це 30-40% ціни продукту.
• Концентрація інгредієнтів. Вміст хмелю у деяких сортах пива Varvar може досягати 15-20 г/л, у той час, як в індустріальному — 0,5-1,5 г/л.

Виробництво та дистрибуція

Varvar не використовує українську сировину у виробництві, проте не виключає таку можливість у майбутньому. Зараз солод закуповують у Німеччині, Бельгії, Британії, хміль — у США, Новій Зеландії, Австралії та деяких європейських країнах. За словами Микулина, дихотомія «хороше-погане» стосовно локальних та закордонних інгредієнтів тут недоречна. Вся справа в органолептичних особливостях солоду та хмелю. 

«Наприклад, бельгійці та німці пропонують широку гаму спеціальних солодів. Від термічної обробки солоду залежить колір та смак пива. На цьому добре знаються солодовні Європи, вони виробляють дуже цікавий продукт. Ми, наприклад, іноді купуємо спеціальний солод, який дає смак печива. На жаль, наші солодовні поки що не забезпечують такий яскравий чіткий смак, який би хотілося. З хмелем складніше. Це як з вином, аромат деяких сортів неможливо повторити, вирощуючи виноград в певних кліматичних та геологічних умовах», — підкреслює підприємець.

У 2016 Varvar запустив на виробництві бочкову програму, яка, за словами Василя Микулина, виявилась дуже вдалою — партію такого пива можуть розкупити за 15-20 хвилин після релізу на Facebook. В бочках витримують переважно дуже міцні або кислі сорти, наприклад, «Ламбік». Раніше Varvar експериментував з бочками, які закуповувалися закордоном, зараз працює з використаними бочками українських виноробів — «Колоніст» та «Вина Гулієвих» серед них.

Зараз Varvar виробляє 12 постійних сортів, серед яких Golden Ale, Ipanema, Milk Stout, та щомісяця — по 2-3 експериментальних. Не дивлячись на труднощі, минулого року зварили 60 нових сортів. Однак, пандемія відчутно позначилася на бізнесі крафтових пивоварень. Останні роки в середньому Varvar виробляв по 80-85 тонн пива щомісяця, зараз — вдвічі менше. 

«У нас 75% — це контракти з барами та ресторанами. Коли навесні 2020 року їх закрили, ми втратили цих споживачів. У ритейлі трохи підросли, але незначно. Навіть не вистачало коштів, щоб покривати витрати, довелося докладати», — пригадував Микулин в інтерв’ю «Економічній правді».

Сьогодні крафтове пиво Varvar стоїть на полицях 200 торгових точок — в супермаркетах «Сільпо», гіпермаркетах Fozzy, мережі goodwine та інших, має близько 400 контрактів з українськими ресторанами і барами. Виробник також має свій власний фірмовий заклад Varvar Bar у Києві. Пиво Varvar також продається в австрійських пабах. 

Виходити на інші ринки виробник поки не планує: «Це пов’язано з дорогою логістикою. До кордону 1000 км, і пиво їде в нікуди. У нас є заявки з Британії, Італії, країн Скандинавії, але коли ми рахуємо витрати на доставку, інтерес пропадає», — каже підприємець. Та цей вектор розвитку Varvar полишати не думає і, можливо, у майбутньому його пиво стане доступним поціновувачам й інших країн.

AIN.Business розібрався в причинах такої ціни та поспілкувався із кавовими експертами на тему того, як це вплине на локальний ринок.

Кавові ф’ючерси, про які йде мова, — відображають вартість, за якою торгують арабікою. Тобто відносно дорогою кавою. Найбільшим постачальником арабіки в світі є Бразилія, яка весь минулий рік страждала то від посухи, то від заморозків. Це погіршило врожаї та, відповідно, вплинуло на подорожчання кави.

Але проблеми не тільки у Південній Америці. Є кілька країн, у яких сконцентровано виробництво кави. Одна з них — Ефіопія. Ця африканська країна вже понад рік де-факто перебуває у стані громадянської війни та надзвичайного стану.

Система ж постачання кави у світі доволі розгалужена. Збір кавових зерен, їхнє обсмажування та зберігання можуть відбуватися в різних країнах. У світі ж, через пандемію, уже другий рік відбувається криза контейнерів. Це призводить до затримок у логістичному процесі і подорожчання зерен.

Найбільший же поставник робусти — дешевої масової кави — В’єтнам. Через антиковідні міри ця країна переживає власну велику кризу в логістиці.

Усе це призводить до постійного росту вартості кави — як дешевої, так і дорогої. Bloomberg готує своїх читачів до того, що ціна кави у закладах подорожчає, при цьому якість самого напою впаде — підприємці перейдуть на дешевшу каву аби спробувати зберегти ціни у звичному діапазоні. Quartz взагалі порівнює ситуацію на ринку кави із ринком нафти, наголошуючи, що вартість кави росте навіть швидше.

В Україні різкого подорожчання у закладах поки не відбулося. Але, схоже, його не уникнути. Утім ще більше на вартість одного капучино можуть вплинути не глобальні тренди, а локальні — подорожчання комуналки та введення обов’язкового РРО.

Так, кава дійсно росте. Подорожчання торкнеться всіх. Парадокс у тому, що спешелті кава виросте в ціні не настільки сильно як комерційна та відвертий шлак. Найдешевша арабіка — це Бразилія Сантос. Минулого року вона коштувала $3,2-$3,6 за зелену каву в Україні. Зараз найнижча ціна — $7,4. Ми ніколи не бачили такої вартості. Ми — це українські обсмажувальники нового покоління.

10 років тому ми створили нашу компанію і купували Сантос по $6. Потім протягом 10 років ціна падала. Хороший комерційний Гондурас минулого року ми купували по $5,5, зараз він уже коштуватиме $9,5. Це все ще мова про зелену каву. А спешелті кава, яку ми купували по $12-$13 цього року коштуватиме $15.

Що стосується кав’ярень. Ціна на смажену каву безумовно підніметься. Але це не єдина проблема кав’ярень. Є ща два «чорних лебедя» для HoReCa в цілому. Перший — це комуналка, яка підлетіла до небес. Дуже сильно виросла вартість електрики, а за нею потягнеться все інше. Сьогодні ми це обговорювали з партнером: минулого грудня ми заплатили в одній з наших кав’ярень 14 000 грн комуналки, а цього року теж в грудні — уже 36 000 грн.

Другий «лебідь» — це обов’язкове РРО. Відповідно збільшення податкового навантаження. До цього варто додати ставки оренди, що постійно ростуть. Але так було кожного року, тож до цього всі звикли й готові.

А от що ще сильно вплине на ціни — це збільшення рівня зарплат та криза персоналу в галузі. Зарплати почали сильно рости з минулого року. І ставки продовжують збільшуватися. При цьому ціни в меню ростуть не пропорційно.

Тож на виході маємо підвищення комуналки, ціни на продукти загалом, ціни на каву, рівень зарплати та податкове навантаження.

Чесно кажучи, не можу навіть уявити як мають вирости ціни в кав’ярні. Але якими б вони не стали, кав’ярні точно почнуть заробляти менше, ніж раніше.

Практично всі виробники підняли ціну. Якщо ми говоримо про доступну каву — її вартість збільшилася десь на 70-100 грн за кг. Наприклад бленд з робустою, який найчастіше зустрічається у кав’ярнях середньої руки — виріс із 350 грн/кг до 430 грн/кг.

Якщо ми говоримо про елітну каву — вона теж дорожчає. Зелена арабіка з Бразилії, як з основного регіону, по якому орієнтувалась біржа, виросла майже у два рази. Та й інша доступна арабіка, наприклад з Гондурасу, теж піднялася в ціні. 

Більш люксові позиції, які й так коштували дорожче та не орієнтувалися на біржу (наприклад, з Ефіопії), не так змінилися в ціні. Проте через воєнний конфлікт, кава звідти теж подорожчає.

Коли ми тільки запускали наш проєкт YoCo, то літали в Колумбію й домовлялися за ціни. Але вони побачили що найдешевша кава подорожчала, а отже їм теж нема сенсу тримати ціни на старому рівні, і теж підвищили прайс. Бо попит все одно є. Тож ріст вплинув на всі сегменти, але на каву specialty — найменше. 

Доступна кава подорожчала на 70-100 грн/кг. Це в собівартості близько 1 грн на порцію, тобто плюс 2-3 грн вартості кінцевого напою для споживача. 

У кав’ярнях третьої хвилі, які варять specialty каву, це поки що не відчутно. У постачальників ще лишаються старі запаси. Але ми вже не можемо знайти зерно по тій ціні, по якій продавали раніше. Тож і в цих кав’ярнях буде подорожчання. Трошки в менших об’ємах і пізніше, але буде. 

Але треба враховувати й інші фактори. Перший — це фіскалізація. Не вся кава, яка продавалася, — обліковувалася й оподатковувалася. Тепер кожна позиція буде в обліку, відповідно витрати ляжуть на кінцевого споживача. 

Другий — загальносвітова тенденція на подорожчання товарів харчування. У зв’язку з пандемією та проблемами зі світовою логістикою усе подорожчало на 20-30%.

Ну і третє — подорожчання комуналки для закладів. Газ піднявся в 4-5 разів. Світло теж — у 3-4 рази. Усе це виллється в подорожчання мінімум на 3 грн на напої, якщо ми говоримо тільки про собівартість кави. 

Враховуючи всі фактори, ріст буде серйозний. Так що ми по цінах скоро будемо як в Європі. Кав’ярні вже почали піднімати вартість готових напоїв на декілька гривень, але боюсь, що це поки тільки початок

У серії «Ресторани Борисова» AIN.Business продовжує розповідати про франшизи мережі Gastrofamily. Уже говорили про:

• Dogz&Burgerz;
• «БПШ»;
• Pinzarella;
• Philadelphia Roll&Bowl.

На черзі — гастробар «Барсук». Де можна відкрити заклад і скільки це коштує, розповів франчайзинговий директор Gastrofamily Максим Цибрій.

Що таке «Барсук» — концепція

Це сімейний ресторан, орієнтований на відвідувачів різних поколінь. «70% гостей «Барсука» — постійні гості, лояльні відносини з якими вибудовуються роками», — відзначають у компанії.

Тут подають досить прості та зрозумілі страви: сирники, котлети, голубці й деруни, солянку й борщ. Водночас «Барсук» позиціонує себе як гастробар: заклад має розгорнуту алкогольну та кавову карту, а в меню є і більш вишукані страви, як-от устриці, гуакамоле, камамбер, том-ям тощо. Ціни в середньому складають 150-300 грн за позицію.

Обираємо локацію

Перший «Барсук» працює в Києві на Печерську вже понад 10 років. Ще один відкрили на Солом’янці. 

«Формат буде ефективним як у бізнес-районах, так і в спальних, наприклад, у закритих житлових комплексах. На Печерську, в адміністративному районі, наші клієнти — працівники різних структур і органів, які заходять на обід і вечерю. На Солом’янці в ЖК «Династія» «Барсук» став дуже сімейним закладом: батьки навіть дітей там лишають і йдуть у своїх справах. Рівень довіри дуже високий», — розповідає Максим.

Гастробар спокійно може виходити за Київ — у міста від 200 000 населення. Також формат масштабується в інші країни СНД: Азербайджан, Білорусь тощо. Щоб відкрити ресторан, потрібне приміщення площею 200 квадратних метрів із потужністю 70 кВт. 

Ціна питання

Паушальний внесок становить $50 000, роялті — 5%. Як і для всіх закладів Gastrofamily, інвестиції приблизно однакові — $800-1200 на квадратний метр. 

У компанії прогнозують, що заклад працюватиме з такими показниками:

• 6000-7000 гостей на місяць із середнім чеком у 300 грн;
• середній торговельний оборот — 1 800 000 грн у місяць;
• собівартість їжі та напоїв — 31%;
• рентабельність — 23%.

Вимоги до партнера

«Головна вимога до франчайзі — він у душі й у роботі має бути насамперед підприємцем. Це не іграшки. Люди, які хочуть відкрити наші заклади по франшизі та просто нічого робити, нам не підходять. Це бізнес, який вимагає занурення, хоча й не стовідсоткового. Можна паралельно займатися іншою діяльністю, не обов’язково мати досвід у ресторанному бізнесі, але закладу треба приділяти час та увагу, проявляти ініціативу та кмітливість», — говорить Максим.

Партнеру відмовляють лише тоді, коли він не згоден з бізнес-моделлю Gastrofamily. Для тих, хто відкриває декілька форматів мережі, існує невелика знижка на паушальний внесок.

Процес запуску точки

Людина зв’язується з компанією: телефонує або заповнює заявку на сайті. Далі – переговори, договір комерційної концесії та оплата паушального внеску.

1. Шукаємо локацію та робимо ремонт.

Зазвичай, приміщення підбирає Максим. Чоловік веде перемовини щодо договору оренди, вичитує його та доводить до підписання. «Франчайзі зазвичай не дуже розбираються в цьому процесі, а в мене є досвід», — пояснює він. 

Далі — розробка планування та дизайн-проєкту. Цим займається технічний відділ компанії Борисова. Підрядників на ремонт узгоджують разом із партнером. У середньому заклад відкривають за 3 місяці від підписання договору оренди.

2. Набираємо команду.

Спочатку HR-спеціалісти з компанії Борисова підбирають кандидатів на топові позиції — керівника та бухгалтера. Франчайзі самостійно їх затверджує. Далі керівник стажується на точці, яка вже працює, і набирає рядовий персонал.

3. Запускаємося.

Після того як заклад відкривається, партнер і компанія Борисова постійно перебувають на зв’язку. За роботою франчайзі стежить операційний директор з компанії Борисова. Він перевіряє звіти, консультує з фінансів, товарного забезпечення, рекрутингу тощо. 

• «Білий налив»;
• Mushlya;
• Dogz&Burgerz;
• «БПШ»;
• Pinzarella.

На черзі — франшиза Philadelphia Roll&Bowl. У чому концепція закладу, де його можна відкрити і скільки це коштує, розповів AIN.Business франчайзинговий директор GastroFamily Максим Цибрій.

Що таке Philadelphia Roll&Bowl — концепція

В основі меню — популярні роли в «американському стилі»: з морепродуктами, сиром «Філадельфія» та яскравими соусами — манго, теріякі тощо. Усі роли начиняють лососем, тунцем, вугрем або тигровими креветками. Є ще варіанти з маринованим тофу. До них подають гарнір, як-от кіноа, та свіжі овочі. Також у меню є блок гарячих страв, які готують у сковорідці WOK. З напоїв — лимонад і вино. 

«Усе готують за 3-4 хв і видають у стильному пакуванні, тому Philadelphia Roll&Bowl — це дуже адаптивний варіант, який ефективно працюватиме і як smart casual кафе, і як магазин, і як сервіс доставки. На доставку припадає найбільший відсоток продажів», — говорить Цибрій.

Як і в інших форматах, компанія робить ставку на доступні ціни: роли в середньому коштують 160 грн, напої — близько 40 грн.

Обираємо локацію

Сьогодні працює 6 ресторанів Philadelphia Roll&Bowl у Києві. За межі столиці проєкт ще не масштабували. 

«Формат можна спокійно відкривати в будь-якому місті від 200 000 населення. Це універсальний продукт, зрозумілий широкій аудиторії. Цінова політика зручна для застосування в будь-якому регіоні України і не тільки. Ми готові заходити в Азербайджан, Білорусь — в усі країни СНД, де такі формати легко приживуться», — розповідає Максим.

Відкрити Philadelphia Roll&Bowl можна або в найбільш трафікових локаціях, або навпаки в спальних районах — у приміщенні площею 50-150 кв. м. з потужністю 30 кВт.

Ціна питання

Паушальний внесок становить $25 000, роялті — 5% від щомісячного обороту. У GastroFamily підрахували, що в один квадратний метр майбутнього закладу треба інвестувати $800-1200.

Ресторан має працювати приблизно з такими показниками:

• середній чек — 350 грн;
• кількість гостей — 5000 на місяць;
• середній торговельний оборот — 1 млн грн на місяць;
• собівартість їжі та напоїв — 45%;
• рентабельність — 15%.

Для партнерів, які відкривають кілька форматів, GastroFamily дає невелику знижку на паушальний внесок.

Вимоги до партнера

• Досвід у ресторанному бізнесі не обов’язковий.
• Можна мати паралельну роботу, але при цьому приділяти закладу увагу та час.
• Головний обов’язок партнера — вести бізнес у межах установлених компанією правил. «Важливо, щоб на всіх об’єктах партнери дотримувалися однакових стандартів, бо в цьому сила бренду», — пояснює Цибрій.

Процес запуску точки

Людина заповнює заявку на сайті та отримує від менеджера інформацію щодо формату, локації, бюджетів тощо. Далі — переговори, договір комерційної концесії та оплата паушального внеску.

1. Пошук локації.

Здебільшого приміщення шукає Максим, хоча франчайзі може пропонувати свої варіанти. 

«Я їду в місто, де ми відкриваємося. Самостійно веду перемовини щодо договору оренди, вичитую та доводжу його до підписання. Тут багато підводних каменів, франчайзі зазвичай не дуже розбираються в цьому процесі, а в нас є досвід», — каже чоловік. 

2. Ремонт.

Планування, технічний проєкт і дизайн-план розробляють спеціалісти з команди Борисова. Коли ці документи готові, компанія дає завдання підрядникам. У середньому від заклад відкривають за 3 місяці після підписання договору оренди. 

3. Набір команди.

HR-спеціалісти Борисова шукають людей на посаду керівника та бухгалтера. Затверджує кандидатів франчайзі. Керівник стажується на точці, яка вже працює, і далі набирає рядовий персонал самостійно.

4. Запуск і робота. 

Заклад відкривається. З цього моменту в роботі партнеру допомагає операційний директор напряму Philadelphia Roll&Bowl. Він перевіряє звіти, консультує з фінансів, товарного забезпечення, рекрутингу тощо. 

AIN.Business вирішив запитати експертів ринку, що вони думають із цього приводу. Та поставив три питання — про ресторанну критику, її ідеал, і те, як реагувати на відгуки.

Гастроентузіасти

Юлія Аврора Огородник – гастроентузіастка, авторка каналу «Модерна спіжарка»

Як ви оцінюєте стан ресторанної критики в країні? Що/кого можна читати на цю тему?

Оскільки це та інші питання про ресторанну критику я вже понад місяць регулярно задаю читачам соцмереж, то думаю зможу дати об’єктивну відповідь. Отже, статус кво: ресторанної критики не існує. Ба більше, основним учасникам процесу вона не потрібна, або її бояться. Ресторатори й шефи — через те, що не готові до будь-яких оцінок своєї роботи, окрім позитивних. А це забезпечує їхній SMM, який повністю замінив собою будь-які інші висловлювання в ефірі. 

Медіа, які називають себе ресторанними або лайфстайл, не можуть ані найняти когось із розвиненим смаком та світоглядом, ані виростити власного, а тому займаються маніпуляціями, видаючи колекцію проплачених пресрелізів за об’єктивну оцінку світу. Додаю цитату власника PostEat.

Після того як перед початком 2014-го закрилися усі медіа, в яких ресторанна критика, тієї чи іншою мірою, але існувала («Афіша Київ», «ТаймАут», «Коммерсант Викенд»), мої надії були на новий клас (підвид?) блогерів. Я завжди орієнтувалася на американський ринок, і там таке блогерство швидко набрало силу, були зафіксовані репутаційні моменти, і все перетворилося в певну альтернативну пресу, хоча й не без нюансів. 

У нас же відбулося економічне диво! Блогер, який сягав певної відмітки в кількості підписників, миттєво починав займатися виключно монетизацією, забуваючи про конфлікт інтересів чи інший етичний дріб’язок. Тому у нас ви не побачите помітки «комерційний або партнерський пост» на відверто рекламних інтеграціях. Але про це краще запитати Женю Клопотенка.

В результаті у тій ніші, де могла б народитися якась критика з хорошою репутацією та довірою, буйно розквітла проплачена джинса з чіткими розцінками, солодкими прикметниками і загальною стилістикою «красивий інтер’єр/смачна їжа/незабутня атмосфера». Увесь цей зефірний шар однакових відгуків потягнув на дно (стрімким домкратом, так) усю індустрію. Роки безперебійного постачання позитивних реакцій за абонентську плату призвели до того, що будь-який відгук або допис без знаку “+” викликає надзвичайно гостру алергійну реакцію, аж до інтоксикації. Хоча, звісно, є й виключення. 

Якою має бути ресторанна критика в ідеалі?

Немає жодної необхідності щось видумувати. Є купа прикладів того, як влаштоване та працює гастрономічне медіа. Принципів не так багато — будь чесним та непідкупним, перевіряй інформацію, вислуховуй обидві сторони у випадку конфлікту, а для одного матеріалу опитай якомога більше людей і зберу всю наявну інформацію, вчися, слухай, пробуй, питай та перепитуй, читай закордонні медіа, слідкуй за новинами, але май власну думку. І сміливість її висловлювати. 

Але! Яку концепцію не напиши — чи це буде манірне видання, чи гонзо-журнал — все одно усе впирається в персоналію критика. Вища я казала про те, що на зрощування такої людини грошей нема. А якщо раптом і з’являться, виявиться інша проблема. Річ у тім, що сьогодні це більше схоже на роботу анти-мрії.

Хочеш кожного дня вислуховувати образи, приниження і знецінювання? Іди до нас ресторанним критиком! 

Чи варто реагувати на думку звичайних відвідувачів у соцмережах?

Ідеальний приклад — пості Жені Михайленка про те, якою він бачить критику й критика. Але я можу поставити свою використану маску з церемонії 50 найкращих ресторанів світу на те, що якщо цей ідеальний критик спробує холодний рамен і напише про це (аргументовано й професійно), то отримає від шефа стільки ху*в, скільки простим розчарованим гостям і не снилося.

Дарія Крікунова – авторка телеграм-каналу про гастрономію «Бетонная галушка», співвласниця бізнесу з виробництва ферментованих соусів «HolyShit! Pepper!»

Як ви оцінюєте стан ресторанної критики в країні? Що/кого можна читати на цю тему?

На мою думку, ресторанна критика в Україні наразі відсутня. Те, що я бачу у медіа – переважно публікація PR-релізів про запуск чергового чогось. У таких матеріалах наводяться подробиці про інтер’єр, дизайнерів, трохи про меню, або загальні речення про специфіку кухні, і вже зовсім зрідка згадують ім’я шефкухаря.

Раніше дуже класні огляди закладів з фокусом на кухні та шефах робила Ліза Крижановська. Це були справді цікаві аналітичні матеріали, у яких був власний погляд та досвід авторки, так і екскурси у специфіку кухні, яку готує заклад, та аргументовані схвалення або зауваження. На жаль, вона припинила це робити.

Якою має бути ресторанна критика в ідеалі?

Останнім часом ринок знов почав піднімати питання ресторанної критики: чи потрібна вона, якою має бути, та хто може бути таким от критиком. Цілком очікувано гастрономічна спільнота прийшла до формулювання особистості ідеального критика, якого ми навряд зможемо відшукати. І не в останню чергу через те, що це має бути людина, готова витримувати постійний стрес та тиск середовища, про яке буде писати. Для цього має бути дуже сильна мотивація, фінансова та психологічна. За відсутності виконання цієї умови усі інші вимоги до такого критика ідуть в нікуди. Всі озвучені «напробуваність», «наявність смаку не тільки у їжі, але й у мистецтві та дизайні», «розуміння та знання історії гастрономії, сучасних трендів та персоналій глобальної гастрономічної сцени».

Практика довела те, що неготовність чинних або ймовірних критиків зносити стрес через бурхливу реакцію ресторанного ринку, позбавляє нас навіть тих, хто намагався робити кроки у цій критиці. На жаль, за останній місяць я бачила (і відчувала на собі) декілька прикладів, як шефи реагували на зауваження. Приклади були різними, десь це був відгук відвідувачки закладу на страву, яка її не задовольнила. У моєму випадку були аргументовані зауваження до виступу шефа на професійному саміті, які я написала виходячи з позиції спеціаліста в області, про яку говорив шеф. В обох випадках в першу чергу я можу сказати про проблему (принаймні я це бачу як проблему) неможливості шефів відділити себе від результатів своєї праці. Будь-які претензії до результатів цієї роботи вони сприймають вкрай особисто та агресивно.

Чи варто реагувати на думку звичайних відвідувачів у соцмережах?

На мою думку, є велика різниця між критикою та відгуком. Відгук може бути емоційним, неаргументованим, будь-яким. Бо його залишають саме відвідувачі та клієнти закладів, а вони не зобов’язані доводити свою думку. Вони хочуть нею поділитися і (можливо) бути почутими. Ніхто не може їм заборонити цього робити, бо їхній чек сплачено ними ж, а очікування виправдані або зіпсовані.

Ресторан теж може ставитися до відгуків так, як йому заманеться: ображатися, лаятися з автором відгуку, або замислюватися і перевіряти чи справді є сенс у висловленій думці, і можливо варто щось допрацювати. Це завжди сирий матеріал, з якого можна зробити щось. А ось результат вже буде залежати від обраної стратегії. Можна викликати ще більший хейт до власного закладу, втратити кілька або багато клієнтів. Можна проаналізувати відгуки і якщо вони не безглузді, спробувати подякувати людині за зауваження та усунути проблему. Бо відгуки часто пишуть люди, яким не байдуже, у яких були певні сподівання, а отже вони будуть продовжувати шукати де вони можуть справдитися. І можливо це буде саме ваш заклад після певної виконаної роботи над помилками.

Наразі шефи в Україні бажають помічати виключно схвальні відгуки. Звіти про кількість зачинених закладів ми з вами маємо змогу бачити зараз щомісяця (за даними «The Village Україна» за 2021 рік закрили щонайменше 75 закладів – прим.ред.).

Що ж до критики – якщо позиція людини аргументована, чітко сформульована, вона розбирається у сфері, про яку пише, то ігнорувати такі моменти – доволі безглуздо. Тому що людина протягує вам фактично план для доопрацювання, вказує на ті місця, підтягнувши який, ви, як шеф або заклад, змогли б вийти на якісно новий рівень. Наразі реакція на такі матеріали та сама – особисті ображення та звинувачення у булінгу.

Результатом такого ставлення ринку до критичних зауважень стало те, що за останній місяць декілька авторів, які писали, або пробували писати незалежні огляди на ресторани, сказали, що вони більше цього не планують робити.

Одне з прикрих спостережень стосується реакції самих профільних медіа, яких у нас всього кілька штук. Їхню реакцію я могла б схарактеризувати фразою «спочатку доведи». Доведи, що це критика, доведи, що ти маєш право на цю критику, доведи, що це якісна критика і ти відповідаєш всім не названим ними умовам. Водночас у цих медіа не було жодного критичного матеріалу, тому що вони фінансово залежні від ринку і особисто не зацікавлені. Сумніваюсь, що ми зможемо побачити справжню ресторанну критику у профільних ЗМІ у найближчі роки. Тому продовжуємо спостерігати за тим, як з’являються анонімні автори, яких ресторатори та кухарі намагаються розсекретити.

Шефи

Євген Клопотенко, шефкухар, співвласник ресторану “100 років тому вперед”

Як ви оцінюєте стан ресторанної критики в країні? Що/кого можна читати на цю тему?

Ресторанна критика в Україні, на жаль, не розвинута. Було декілька спроб вивести її на якісно новий рівень, але поки вони успіху не мали. 

На мою думку, частково це пов’язано з тим, у якій формі висловлюється критика. Бо у 90% критичні зауваження робляться у доволі образливій формі, шефи сприймають їх гостро і починається срач. В результаті людина, яка намагається бути професійним критиком, втрачає це бажання через постійний хейт. 

Не можу сказати, що Україна в цьому унікальна. У світі не так багато дійсно шанованих гастрокритиків, думка яких здатна призвести до закриття ресторану. Радше ми говоримо про так званих foodies – оглядачів ресторанів, які тактично описують позитивні сторони закладу і зрідка вказують на його мінуси. Це люди, які багато подорожують та мають величезний досвід відвідування ресторанів по всьому світу. Завдяки цьому вони можуть адекватно оцінити ресторан, фахово описавши його особливості. Наприклад, ресторан Х відомий своїм хлібом, ось цей прекрасний житній хліб роблять на двох видах закваски. Тут не буде коментарів, що вивіска гавно. Форма подачі інформації має дуже важливе значення. Саме така критика не ламає ресторани, а допомагає їм розвиватися. 

Такі foodies в Україні є, але їм потрібен час для розвитку. Я особисто маю побажання, щоб гастротусовка прийняла таких критиків, бо в атмосфері постійного хейту ми цю інституцію не розвинемо.

Чи варто реагувати на думку звичайних відвідувачів у соцмережах?

Реагувати на відгуки людей гіперважливо, бо це один основних інструментів оцінки стану твого ресторану. Якщо читати відгуки без емоційної реакції на них та робити відповідні висновки, це точно зробить тебе краще.

Володимир Ярославський — шефкухар ресторанів Chef’s Table та Lucky, співведучий шоу «МастерШеф»

Як ви оцінюєте стан ресторанної критики в країні? Що/кого можна читати на цю тему?

На мій погляд, у нас ще немає хорошого правильного критика. Думаю, це повинен бути виходець із громадського харчування, з ресторанного бізнесу, який розуміє, як працює сфера, знає багато шефів, подорожує, але вже не заангажований своїм закладом. Велике значення має напробуваність, добре навчене око. У нас є такі, наприклад, Аврора Огородник. Вона багатьох знає, багатьох пробує. Є ще кілька людей, які намагаються, пишуть, є «Непрофесійний критик» у телеграмі.

Та загалом українська ресторанна критика перебуває в зародковому стані: ми все ще заангажовані в чомусь. Навіть я, до прикладу, зважую свої можливості, запитую себе, чи зможу об’єктивно оцінити якийсь ресторан. Думаю, що ні, бо я робитиму ставку тільки на продукти, і тільки на кухню. Натомість важливе загальне враження, тому що в нас мало розваг. І в нас ресторанний бізнес — це сфера, яка дає людям нові враження, нові емоції. Саме за емоціями частіше й приходять, а я оцінюватиму продукт. Тому навіть моя думка не буде ідеально правильною.

Якою має бути ресторанна критика в ідеалі?

Я вже казав, що критик має бути «напробуваний», «надивлений». Він повинен давати посилання на матеріали, на тренди. Критик у своїх обґрунтуваннях посилається на класику, його думка спирається на думку найкращих у середовищі. Інакше ми ризикуємо бути під суб’єктивним враженням окремої людини, яка, наприклад, не дуже гарно розбирається в продуктах. Це складне питання, і людей, які роблять якісні огляди на ресторани, у нас дуже мало насправді.

Чи варто реагувати на думку звичайних відвідувачів у соцмережах?

Після відгуків — в особисті профілі точно не слід лізти. Реагувати на думку обов’язково, особливо на негативні відгуки. З ними цілеспрямовано треба працювати, щоб покращувати ставлення клієнтів до вашого закладу. Якщо ви правильно владнаєте ситуацію, то ви отримаєте гостя, якому не байдуже, який трохи розбирається в їжі. При цьому він готовий бути вашим гостем знову, адже він уже спробував. Вийти з таких ситуацій можна по-різному, але ми завжди повинні бути ввічливими. Якщо і писати щось з легкою іронією, то дуже виховано. Ми ж недаремно називаємося сферою гостинності — ми працюємо з гостями. Hospitality з англійської — це про мистецтво сервісу, а сервіс полягає навіть у тому, щоб правильно працювати з негативом.

Редакторка

Софія Коломицева — співвласниця UA Restorator, співініціаторка створення Української ресторанної асоціації, організаторка міжнародних фестивалів рестораторів InRestFest і RestArt Show

Як ви оцінюєте стан ресторанної критики в країні? Що/кого можна читати на цю тему?

Я думаю, що професійної ресторанної критики у країні не існує.

Якою має бути ресторанна критика в ідеалі?

Пропоную розмежувати щонайменше три поняття: ресторанна критика, фуд-журналістика й відгуки гостей. 

Ресторанна критика — це рев’ю відвідування закладу, написане професійним критиком. Які моменти зазвичай покриває огляд професійного критика: опис їжі, її смак, обстановка у ресторані, чек та сервіс. 

Ресторанний критик мусить мати знання, які відповідають галузі і вміти фіксувати важливі факти. Тож професіоналізм передбачає знання теми, надивленість, регулярність відвідування закладів та підготовки матеріалів.

На мій погляд, ресторанна критика — один із маркерів розвитку гастрономічного ринку, індикатор гастрономічного інтелекту суспільства.

Впевнена, що робота гастрокритика у тому числі дозволяє ринку розвиватися, допомагає шефам і рестораторам знаходити для себе орієнтири в майбутньому розвитку, а гості ресторанів вчаться цінувати й розуміти те, за що їм пропонують платити.

Фуд-журналістика — це більш широке поняття. Я думаю, для України найбільш актуальною нині є саме така журналістика. 

Бо окрім аналізу їжі та сервісу в закладі, мені здається важливим аналізувати трошки більше.

Питання «що ми їмо?» лежить не тільки у смаку страви в моменті. Це також про пам’ять і емоції, про сім’ю і традиції. Це про кулінарний спадок і сучасні техніки, про то «що хотів сказати шеф» цією стравою. 

Я хочу більше дізнаватися про часто заплутані й складні ланцюги поставок продуктів у ресторани: про локальні ферми, які змогли запропонувати шефам класний продукт, про самовідданих імпортерів, які відшукують трушні інгредієнти для національних кухонь.

Я хочу розуміти, звідки береться їжа в тарілці, хочу знати її шлях. І якщо шеф заморочився, знайшов рішення і виростив в Україні кукурудзу спеціального сорту для аутентичних тако або зелень для фо, я хочу слухати ці історії.

Я хочу більше знати, аби глибше любити й цінувати те, що я їм, і всіх тих, хто був дотичним до створення страви. Це все те, про що покликана писати фуд-журналістика.

Чи варто реагувати на думку звичайних відвідувачів у соцмережах?

Я впевнена, що так. Майже завжди відгук — це реакція гостя на роботу закладу. Згідно з дослідженнями американських соціологів, на одну озвучену скаргу в галузі послуг приходиться десь 11 таких самих скарг, які не було озвучені. Мається на увазі, якщо вам написали, що ваш бульйон подали холодним, то що 11 людей подумали про бульйон те саме, але пішли мовчки. І частина з них до вас просто не повернеться.

Тому реакцію на негативний відгук у соцмережах я би розділила на дві частини:

1. публічна реакція грамотного SMM або працівника, що відповідає за комунікації;
2. внутрішня реакція із увагою до теми скарги.

Фото обкладинки: Женя Михайленко

У планах підприємців – робити франшизу та розширювати кількість закладів до сотень по всій Україні.

AIN.Business поспілкувався з Олександром Сірим, Григорієм Царенком та Євгеном Подлєсних про те як мережа Konteyner сприяє «пивній революції», чому їхні заклади мають бути в кожному районі та чому ці бари влаштовані так, щоб там не було зручно довго сидіти.

Читайте також: Ринок пива в Україні. Чи справді прийшла крафтова революція?

Читайте також: Як працює крафтова броварня 2085 — велика історія

Позбавитися зайвого

Konteyner придумали відкрити три друга дитинства: Олександр Сірий, Григорій Царенко та Євген Дудніков. До них приєднався Євген Подлєсних (співзасновник пивоварні Underwood). Ролі розподілили таким чином:

• Олександр Сірий відповідає за асортимент та зв’язки із пивоварами.
• Григорій Царенко займається операційною діяльністю. Функціонування закладів, персонал, стандарти сервісу, кухня, фінанси тощо.
• Євген Дудніков бере на себе технічний розвиток: будівництво й ремонти.
• Євген Подлєсних займається розвитком бізнесу. 

Підприємці одразу планували не один заклад, а мережу. Проте розпочали з малого – відкрилися у новобудові на вулиці Златоустівській. Свою концепцію визначили як бар-магазин крафтового пива.

«Ми дорожчі за всі магазини з розливним пивом, але водночас дешевші за будь-який пивний ресторан», – пояснює Олександр Сірий. 

Цільову аудиторію засновники не ділять за ознакою віку чи достатку. Радше за географією. Основний критерій – це мають бути люди, яким буде зручно заскочити до закладу на пару келихів і піти далі по своїх справах.

«Наша аудиторія – це сусіди. Люди, які живуть навколо контейнера. Місце, куди ти можеш спуститися із собакою в тапочках», – пояснює Григорій Царенко.

Такий підхід визначив і дизайн закладів. Тут не знайдеш м’яких крісел та диванів. Водночас немає і зручної барної стійки. Три з чотирьох «Контейнерів» мають близько 30 посадкових місць за доволі високими столами, біля яких зручніше стояти, ніж сидіти.

В усьому іншому підприємці намагалися сконцентруватися на найголовнішому – пиві. Та відкинути все вторинне. Тому тут немає офіціантів, великого асортименту кухні та навіть багаторазового посуду, окрім келихів. Працює самообслуговування із замовленням на барі. З кухні – виключно пивні закуски. 

«Бармени, які у нас працюють, універсальні. Вони й готують їжу, і наливають пиво, вони ж касири. Ми прибрали посуд. Ми сконцентрувалися на найголовнішому – ми про пиво», – каже Подлєсних.

Натомість для пива розроблена спеціальна система зберігання й охолодження, яку можна знайти в кожному з чотирьох закладів. Це великий холодильник із прозорими стінками, до якого під’єднана спеціальна система подачі пива, яка дозволяє зберігати температуру на етапі подачі та в самому крані. 

На кранах зазвичай 10-12 видів розливного пива. Вони знаходяться у постійній ротації, але сітка залишається стабільною. Постійно в крані є лише один вид пива – класичний лагер Pilsner Urquell. 

«Крафт – це про історію, про контекст, про спільноту. На відміну від безликих брендів. До того ж продукт відрізняється на смак. Тут ти більше пробуєш майстерність пивовара», – пояснюють свою любов до крафтового пива Женя, Григорій та Олександр.

У перший заклад підприємці вклали приблизно 1,5 млн грн. За дев’ять місяців відкрили другий, а зараз запускають одразу два нових – на Палаці «Україна» та на Межигірській. А також розробили франшизу.

Контейнер у кожний район

«Ми вважаємо нашою місією – донести крафтове пиво до якомога більшої кількості людей. Щоб кожна людина не далі ніж на відстані 1,5 км мав доступ до розливного крафту», – каже Євген Подлєсних.

Підприємці кажуть, що за майже два роки з моменту відкриття першого закладу, навчилися швидко й успішно запускати нові точки, зрозуміли свою аудиторію та, головне, навчилися добре продавати пиво.

Цю експертизу вони хочуть використати для запуску франшизи. Умови такі: запуск нового Konteyner обійдеться у $70 000. До моменту окупності 30% прибутку забиратимуть собі команда Konteyner. Після досягнення точки окупності – прибуток ділитиметься 50 на 50. Повернення інвестицій прогнозують за два роки.

Це буде «керована франшиза». Тобто підприємці беруть на себе абсолютно всі задачі по запуску, будівництву та розвитку нових закладів. Від франчайзі вимагається лише інвестувати гроші. 

Також підприємці зараз розробляють концепцію активної франшизи із розширеними можливостями інвестора, але вона ще не прописана до кінця. 

«Ми вміємо добре робити одне – продавати пиво. Ми хочемо масштабувати цю навичку. Для цього нам потрібен капітал. Ми даємо можливість заробити, але керувати будемо ми», – каже Подлєсних. 

У відкритті подібних закладів є велика кількість неочевидних проблем, із яким можуть стикнутися недосвідчені підприємці.

«Коли ми відкривали перший Konteyner все вже було готово, поки ми не звернули увагу на невеличку примітку «після того, як будівля буде введена в експлуатацію». А нюанс в тому, що до того ми не можемо навіть доробити ремонт. І от розуміти такі речі ніде не навчать», – пояснює Григорій Царенко.

Підприємці вважають, що конкуренція на локації тільки гратиме всім на руку. Наприклад велика кількість закладів довколо «Контейнера» на Михайлівській лише стимулює попит, а не відбирає аудиторію. Там їм вдалося завести дружні стосунки із «БТД», з яким вони ділять дворик.

Те саме зараз відбувається на Подолі. Під час інтерв’ю до нас завітала Даша Мінасенко, співзасновниця «Хвильового». Вона також дружить із засновниками Konteyner.

Підприємці кажуть, що вже зараз у них є перші потенційні інвестори на франшизу. Для них важливо, щоб майбутні франчайзі не просто хотіли заробити гроші, а й стати частиною крафтової революції.

«Навіщо йти в Контейнер – ти заплатиш менше, ніж у ресторані, але отримаєш повний ефект від відвідин пивного бару», – кажуть підприємці. 

Як місяць «червоної» зони вплинув на роботу бізнесу загалом і фінансові показники зокрема, AIN.Business розпитав у столичних рестораторів.

Дмитро Борисов, Gastrofamily 

За останні два роки ми вже звикли, що в будь-який момент треба бути готовими до нових «правил гри». Це може бути повна заборона на роботу, локдаун вихідного дня, обмеження в графіку тощо. Ще на початку ми вирішили сприймати їх як некерований та непрогнозований фактор ризику. 

Цього місяця ми приймаємо гостей у залах згідно з новими нормами, працюємо на виніс та здійснюємо доставку.

Були сумніви, чи не краще взагалі на цей час припинити роботу. Рішенням не закриватися повністю спирається на базову арифметику. На другому році пандемії немає жодних знижок на оренду, як у перший локдаун: ти або платиш оренду, або з’їжджаєш. Якщо встиг повернути інвестиції в будівництво до цього часу, чудово. Ні – то ні. 

Зараз у нас доставка та робота на винос – це 5-10% від усіх замовлень. У деяких форматах – до 20%, якщо під неї адаптований продукт і бізнес-система. Доставка – не панацея. Якщо один ресторан приймає 50-100 замовлень на доставку в день, це вже дуже успішний кейс. Та гостей офлайн зазвичай від 300 до кількох тисяч. До того ж зупинити роботу кількох десятків ресторанів непросто: у нас є зобов’язання перед постачальниками, партнерами, командою тощо.

У перший тиждень виручка впала на 30-50%. Потім ситуація трохи покращилася. Та все одно це історія не про прибутки, а про виживання. За два роки ми втратили кілька мільйонів інвестиційних коштів, деякі ресторани закрили і ще кілька зачинимо незабаром. Оренда дорожчає, відвідуваність зменшується, а ціни на базові продукти ростуть, тому їхня бізнес-модель стає для нас нецікавою. Це нормально.

Головне – що за цей час нам вдалося не просто зберегти компанію, а й суттєво зміцнити її, зробити більш гнучкою та інноваційною. Зараз наш фокус – перетворитися із суто ресторанної на FoodTech-компанію. Розвиваємо формат кафе-магазинів та робимо страви доступними в ритейлі. 

Володимир Ярославський, Lucky та Chef’s Table

Ми нічого не змінювали в процесах, бо до карантинних обмежень готувалися вже з 1 жовтня. Уже були вказівки щодо сертифікатів. Ми поступово щеплювали працівників і більше нічого не змінювали. На 4 жовтня в нас була стовідсоткова вакцинація персоналу.

Якщо чесно, у преміумсегменті завжди важче працювати. Він менше заробляє, бо треба більше персоналу. Рівень у дрібницях, а вони потребують вкладень. 

Найдорожче в нашому сегменті коштує людська праця. Ми працюємо як товариство і виплачуємо зарплату згідно з українським законодавством – без заощаджень на схемах із ФОП. Багато сил витрачаємо на навчання персоналу, щоб працівники правильно розмовляли, пропонували продукт, відчували гостя. У нас дорожчий продукт, я не можу його більше націнити. Плюс немає доставки: у нас акцент на сервісі, атмосфері, стравах, які не можна адаптувати під take away.

У кризу забезпечені люди теж трішки починають економити, обирають більш повсякденну їжу. Під час перших локдаунів вони хотіли більше свята. Ресторани були для них віддушиною, чимось особливим. Зараз усе відчинене, немає цього свята.

А втім, є і позитив. Наприклад, звичайний сегмент майже не залишає чайових, а в нас вони є. Ми ділимо чайові на весь персонал – кухарів, посудомийників, офіціантів – щоб усі старалися на кращий результат. У нас немає відсотків за продажі, бо я хочу, щоб офіціанти працювали на якість.

Зазвичай, у нас був великий потік, не з усім встигали, траплялися накладки. Натомість коли людей менше, обслуговування краще. Це плюс для гостей. Чайові залишилися на тому ж рівні.

Саміра Абдулова, консультантка з комунікацій McDonald’s

Для компанії запровадження «червоної» зони хоч і потребувало додаткових заходів, але не було несподіванкою. Ми врахували досвід попередніх локдаунів, тож зустріли нововведення підготовленими. 

Через закриття залів для невакцинованих у нас перерозподілилися продажі – зросла кількість замовлень із собою, на доставку та через McDrive. Треба було переглянути замовлення продукції, поповнити запаси пакування для take-away продажів. 

Ми також стикнулися з іншим викликом. Оскільки відкривати зали можна лише за умови, що 100% працівників і відвідувачів вакциновані, мають негативний тест  або документ про одужання, ми мали пояснити це і команді, і клієнтам. На жаль, траплялися випадки, коли відвідувачі дуже емоційно реагували на такі роз’яснення. Для персоналу ми переглянули графіки роботи та перерозподілили змін з урахуванням нових вимог.

Женя Михайленко, Food VS Marketing

Червона зона цього разу абсолютно неадекватна. Таку кількість протиріч між конституцією, женевською конвенцією та правами людини ще треба пошукати. Я вважаю, це чергова профанація від держави, яка черговий раз некомпетентно дає гайдлайни суспільству. 

Як завжди, найбільша проблема – це те, що з переходом до «червоної» зони споживачі одразу лякаються і починають витрачати менше. Позитив для нас у тому, що з кожним таким локдауном довіра до державних вказівок дедалі слабшає. Думаю, через одну-дві такі події українці ставитимуться до карантину більш спокійно.

Ми зменшили кількість працівників та навантаження на заготівельні цехи. Також роздали всім інструкції щодо комунікації з органами перевірки. Цього було достатньо.

Щодо цифр: продажі впали на 25%. Вдалося дещо зменшити удар по нашій економіці: для порівняння навесні падіння склало 50%. 

На ресторатора в «червоній» зоні склали адмінпротокол. AIN.Business розповідав, що робити.

Згодом підприємці переїхали в інше приміщення, по тій же вулиці, але тепер за адресою Верхній Вал, 18. Там «Хвильовий» переродився і закріпився. Запускали знову власноруч, за допомогою друзів. За півтора року власників та керівників залишилося троє: Андрій Янковський, Дарія Мінасенко та Юрій Погребняк. 

Пройшло п’ять років. Сьогодні «Хвильовий» має два поверхи: нижній коктейльний бар та верхній пивний. Також у їхньому розпорядженні великий двір, який поступово перетворився на повноцінний концертний майданчик, а згодом – Biergarten. 

Цього року тріо засновників запустили перший заклад поза межами дворику – «Багряний» на Андріївському узвозі, навпроти Андріївської церкви. Це інвестиційний експеримент. Співінвесторами стали 14 людей, а керуюча компанія обіцяє в найближчі роки повернути вкладені кошти через дивіденди. 

AIN.Business зустрівся з Андрієм Янковським та Юрієм Погребняком, які детально розповіли про те, як «Хвильовий» з тусовки для друзів перетворився на інвестиційний бізнес, про концепцію «Багряного» та те, чому заклади дорослішають разом зі своїми власниками. 

HVLV. Від сайд-проєкту до справжнього бізнесу

Історію «Хвильового» можна поділити на кілька основних етапів:

1. Запуск у першому приміщенні 2015 року.
2. Переїзд на Верхній Вал, 18, 2016 року.
3. Перезапуск після ремонту у 2018 році.
4. Відкриття верхнього бару у 2020 році. 
5. Запуск BGRN на Андріївському узвозі, 2021 рік.

«Коли ми зробили ремонт у підвалі, то перезапустили себе як організацію. Раніше ми займалися баром, але хтось більше, хтось менше. Тоді в кожного з нас ще були якісь паралельні проєкти. Влітку 2018-го ми максимально заглибилися в роботу, це стало нашою основною діяльністю. Ми провели стратегічну сесію разом із Настею Пустовою та Ірою Тимошенко. Зрозуміли, куди ми йдемо, навіщо, які маємо цілі й бажання. І тоді ж зрозуміли, що ми не просто троє людей, у яких є бар. А ми – компанія, яка хоче займатися проєктами, які виходять за межі HVLV», – розповідає Андрій Янковський.

Уже тоді команда почала залучати інвесторів. А робота над баром почала перетворюватися на повноцінний бізнес із побудовою бізнес-процесів та фінансових моделей.

Юрій Погребняк став фінансовим директором, Андрій Янковський – креативним директором, а Даша Мінасенко – продуктовою директоркою.

«Я люблю казати, що бар у нас майже шість років, з яких бізнесом займаємося три», – каже Юра.

Підприємці пояснюють, що вони намітили перед собою низку форматів, які в «Хвильовому» реалізувати було важко. Через те, що заклад працював переважно вночі, локдаун та заборона вечірок після 23 вдарили по ньому особливо сильно. Тоді команда почала експериментувати з форматами: запустила кухню, власну підпільну радіостанцію та навіть власний мерч.

«Кухня в нас добре пішла. Не можу сказати, що це прям cash cow, але приємно, коли люди приходять спеціально по хвилеброди або крем-борщ», – каже Янковський.

Далі команда хоче продовжувати розвивати «Хвильовий» на тій же локації, поступово розширюючи її. Утім не бачить цей проєкт за межами Верхнього Валу, 18.

«Ми потрохи обживаємося на тому місці, де «Хвильовий». Беремо в оренду нові приміщення, будемо розширятися. Але глобально – скільки Хвильових може бути відкрито в Києві, Україні чи світі? Можливо більше одного, але навряд це десятки чи сотні. А нам хочеться бути в HoReCa. Тому ми вирішили спробувати й нові формати», – пояснює Юра.

Як з’явився BGRN

Навчена карантинним досвідом команда проєкту вирішила рухатися в напрямку закладу із денним форматом. Відштовхуватися вирішили від конкретної локації. Досліджуючи OLX, врешті вийшли на приміщення на Андріївському узвозі.

Будівля, у якому зробили заклад, була побудована у 1997 році, хоча й вписується в архітектурний ансамбль вулиці: виглядає, наче історична. Вона має два поверхи та велику терасу на даху. Саме тераса послугувала фактором, через який підприємці вхопилися за приміщення. 

«Тераси на даху – це дуже цікава штука. У Барселоні майже в кожному будинку є дах, на якому можна жити, а у кожного другого бару – тераса. Мені це сподобалося, — згадує свій досвід життя за кордоном Андрій Янковський. Та додає: — Оренда тут доволі висока, бо це центр міста. Плюс, ми розуміли, що тут не так багато місця, невелика посадкова площа. Ми не зможемо тут робити тусовки. Але це новий бізнес-підхід. Треба адаптуватися і вчитися заробляти гроші по-новому».

Назву не могли підібрати доволі довго. Поки друг підприємців Денис (один з організаторів «Космос Табору») не запропонував «Багряний».

«Я кожного дня дивився на книгу Багряного «Тигролови», яка стоїть просто перед моїм ліжком. І мені чомусь на думку навіть не спадало, що можна звернути увагу на цього автора. А коли Денчик це написав, у нас навіть сумнівів не було. Всі одразу зрозуміли – це воно», – згадує Янковський.

Для запуску проєкту команда залучила нову для себе інвестиційну модель. Долучитися запросили друзів та зацікавлених осіб. Разом зібрали 14 людей, серед яких топменеджерка Анна Ятель, радіоведуча Алла Кошляк тощо. Усі вони сумарно вклали $100 000 у запуск BGRN. Цією сумою хотіли й обмежитися, але все одно довелося доінвестовувати.

Команда «Хвильового» доклала ще $40 000. Тож запуск BGRN обійшовся у $140 000.

Інвестиційна модель працює таким чином – ти вкладаєш певну суму, і раз на період (квартал або пів року) отримуєш дивіденди. Так підприємці планують збудувати інвестиційний бізнес у HoReCa, використовуючи свій досвід як засновників та менеджерів.

«Після інвестування ти отримуєш долю. Ми націлені на виплату дивідендів у повному об’ємі. У цьому проєкті ми плануємо весь вільний прибуток віддавати», – пояснює Погребняк.

Різниця між HVLV і BGRN

«Як мінімум, у нас тепер є офіціанти. Я думав, що цей день ніколи не настане, але так трапилося», – сміється Андрій Янковський, пояснюючи в чому ж принципова різниця між HVLV та BGRN. «Хвильовий» добре знають як демократичне місце, спікізі-бар, в якому всі розрахунки відбуваються за стійкою. Це ж стосувалося і їжі. У випадку з «Багряним» концепцію довелося змінювати.

«Тут фіксована посадка і часто буває, що людина сидить і банально чекає, коли до неї хтось підійде. Плюс, іноді тягнути три чашки кави на другий поверх не дуже зручно. І до нас часто заходять люди, які не знайомі з форматом speak easy», – доповнює Андрій.

Головні відмінності криються у бізнес-моделі. На сьогодні основними джерелами прибутку HVLV є алкоголь, який приносить до 80% доходів, та платний вхід на вечірки, який уже покриває до 20% доходів. 

Рахувати, що саме стане головним джерелом доходу BGRN, поки рано, заклад працює менше ніж пів року. Але вже зрозуміла його витратна частина.

Витрати йдуть у такому порядку, від найбільших: фудкост 35%, зарплатня 30%, оренда, а далі технічне обслуговування, амортизація тощо. 

Засновники стикнулися з ще однією неочевидною проблемою: у BGRN подають і каву, і алкогольні напої. Але виявилося, що знайти бариста, який водночас був би й непоганим барменом чи барвумен – дуже непросто.

Водночас у BGRN немає власної кухні. Ба більше, у цьому приміщенні навіть немає місця під те, щоб зробити там кухню. 

Через це підприємці пішли на ще один крок і відкрили власний продуктовий цех, з якого возять заготовки у кафе. Цех вивели в окреме підприємство, яке потенційно буде працювати не тільки на заклади команди «Хвильового». 

«Ми намагаємося не сильно розмивати фокус, а будувати синергію. Наприклад адміністратори з «Хвильового» можуть за додаткові бонуси керувати двома закладами. Нам не доведеться вдруге будувати виробничий цех, він зможе в майбутньому обслуговувати кілька закладів і кожного разу це буде все дешевше. З точки зору менеджерів – нам простіше буде знайти помічника для бухгалтера чи комунікаційника, ніж шукати цих професіоналів з нуля», – пояснює Погребняк. 

Аудиторія, яка росте разом із власниками

Однією із задач підприємців було зробити так, щоб аудиторія BGRN та HVLV не була однаковою. За їхніми підрахунками, зараз вона перетинається десь на 30%. 

Водночас Андрій та Юра дуже спокійно реагують на закиди, що «Хвильовий уже не той».

«Мені смішно, коли люди, які востаннє ходили активно в «Хвильовий» 3 роки тому, приходять і такі: «О боже, так все змінилося! Я тут нікого не знаю!». При цьому стоїть з десяток компаній, які прекрасно одне одного знають. І для них бар не змінився, точніше змінювався, але поступово й органічно. Це як коли дивишся на себе в дзеркало щодня, не помічаєш змін. А коли зустрічаєш когось раз на три роки, тобі кажуть «Ого, як ти постарішав!, – каже Андрій. 

Підприємці вважають, що замикатися в рамках одного формату – дуже небезпечно та неперспективно. Тому вони намагаються ризикувати: коли змінювали студентський бар на заклад із коктейлями, коли відкривали тапрум із рідкісними видами пива, коли перейшли з вечірок для друзів на повноцінний концертний формат, коли відкрили кафе із 14 інвесторами. 

«Я не виключаю, що у «Хвильовому» може з’явитися дитячий майданчик. Щоб дорослі могли собі тусити й пити пивко, поки їх дітей розважають. Це певний рівень комфорту для людей 35-40 років. Якими й ми скоро станемо. Поки що це не наша аудиторія, але вона скоро може нею стати», – планують підприємці.

Зараз вони збудували керуючу компанію, до якої входять «Хвильовий», «Багряний» та заготівельний цех. Інвестори можуть вкладатися як у неї, так і в окремі проєкти. Навколо засновників уже вибудувалася команда менеджерів, які покривають собою основні потреби закладів. Ще ширше коло – тусовка, яка наповнює компанію експертизою, знайомствами та інвесторами.

Даша, Андрій та Юра зараз прагнуть мінімізувати свою присутність в усіх процесах. Вони будують команди, які зможуть керувати закладами без їхньої участі, та намагаються не бути рушієм усіх подій та компаній, які виникають в їхніх закладах.

«Як засновник, ти завжди хочеш щось зробити краще, поміняти, переставити якісь меблі. Я розумію, що це буде й через 50 років. Але ми розуміємо, що якщо хочемо масштабуватися, треба вчитися делегувати», – каже Янковський.

«Якщо ми зараз кудись поїдемо, бари будуть працювати, а вечірки — проводитися. Ми хочемо сконцентруватися на відкритті нових закладів», – додає Юра. 

Юрист компанії з автоматизації закладів Poster Дмитро Кондратьєв розповів, як карають рестораторів за недотримання карантину та що робити, коли посадовці виявили правопорушення і складають адмінпротокол.

Види відповідальності за порушення карантину

• адміністративна: штраф від 17 000 до 34 000 грн для громадян і від 34 000 до 170 000 для посадових осіб (ст. 44-3 Кодексу про адміністративні правопорушення).
• кримінальна: позбавлення волі до 8 років (ст. 325 ККУ). Такі випадки трапляються рідко.

Також за порушення карантину Нацкомісія з питань ТЕБ та НС може призупинити роботу закладу.

Що робити, якщо прийшла перевірка

1. Попросіть перевіряльника назвати посаду, звання, прізвище та показати службове посвідчення.
2. Запишіть дані та сфотографуйте службове посвідчення, можна ще переписати номер нагрудного знака.
3. Вислухайте причину та мету візиту до вас. Якщо ви порушуєте щось, ввічливо уточніть, що саме і чим ця заборона передбачена.
4. Якщо перевіряльник відмовляється виконати ваші законні вимоги і не показує службове посвідчення, ввічливо поясніть, що він порушує законодавство. Можна зателефонувати на лінію 102 або 112 і почати фіксувати факт порушення – наприклад, знімати все на особистий смартфон.

Що треба знати про складання протоколу

• Якщо працівники органів вважають, що ви щось порушили, і хочуть скласти протокол, не панікуйте. Адмінпротокол не значить автоматичне покарання. Рішення про штраф ухвалюють суди, які переважно стають на бік бізнесу.
• Запросіть співробітника, щоб він був свідком розмови з перевіряльниками. За потреби це допоможе довести порушення з боку правоохоронців у суді.
• При складанні протоколу у вас попросять документи, що підтверджують особу: паспорт чи права. Якщо у вас їх немає, співробітники поліції мають право затримати вас для встановлення особи, однак не довше, аніж на 3 години.
• Ви не повинні знати всі юридичні тонкощі при складанні протоколу і маєте право на правову допомогу. У таких випадках класно тримати при собі телефон знайомого юриста.
• Ви маєте право не давати жодних пояснень усно. Краще викласти свою позицію письмово. Коли ви надаєте пояснення на окремому аркуші, переконайтеся, що його додадуть до протоколу і про це зазначать у самому протоколі.
• Якщо ви нічого не порушували, не пишіть у протоколі, що визнаєте свою провину.
• Після оформлення всіх документів, вам повинні вручити вашу копію протоколу. Якщо ж копія нечитабельна (її часто роблять під копірку), сфотографуйте оригінал протоколу.
• Перед тим як підписувати протокол (а це слід зробити в декількох місцях), прочитайте і запитайте: «За що я розписуюсь?» Не варто підписувати протокол на автоматі. Наприклад, ви автоматично розпишетесь під пунктом, що вам роз’яснили ваші права.
• Краще, щоб поліціянти таки розповіли про ваші права й обов’язки перед тим, як ви поставите підпис. Якщо насправді вам їх не роз’яснили, а ви розписалися, що ознайомлені, то суд вважатиме, що вам усе розповіли. І так з кожним пунктом.

Якщо ви помітили формальні порушення під час складання адмінпротоколу, не поспішайте вказувати на них співробітникам поліції. У суді їхні помилки можуть зіграти вам на користь.

На що звернути увагу при оскарженні протоколу

1. З’ясувати, на кого складено протокол. Суд відмовляє, якщо протокол складають на співробітника: офіціанта, бармена, а не на власника бізнесу. Суб’єктом ст. 44-3 КУПАП є суб’єкт господарювання, а не працівники.
2. Перевірити нормативний акт. Співробітники поліції часто забувають вказувати, яку саме норму ви порушили. Річ у тім, що ст. 44-3 КУПАП – це бланкетна норма. Тобто сама стаття не може бути нормою, яку порушили. У протоколі слід посилатися на нормативний акт, що забороняє певні дії. Під час карантину таким актом є ухвала КМУ №211).
3. Перевірити, чи коректно склали протокол.

Яким має бути зміст протоколу

У ньому мають бути такі пункти:

• дата та місце складання протоколу;
• посада, ПІБ особи, яка склала протокол;
• відомості про особу, яку притягують до адміністративної відповідальності;
• місце, час скоєння та сутність адміністративного правопорушення;
• нормативний акт, що передбачає відповідальність за це правопорушення;
• прізвища, адреси свідків та потерпілих;
• пояснення особи, яку притягують до адміністративної відповідальності;
• інші відомості, потрібні для вирішення справи.

Які помилки роблять перевіряльники

1. Порушення підслідності.

Суди не розглядають адмінпротоколи з порушенням підслідності. Якщо ви працюєте в одному районі, то вас повинен судити місцевий суддя. Якщо справа перейшла до іншого району, це порушення підслідності. Часто перевіряльники передають справу помилково за місцем прописки, а не за місцем розташування закладу. Якщо суд прийняв до розгляду такий протокол, то слід подати клопотання про зміну суду.

2. Немає фабули порушення.

Ще одна найпоширеніша помилка перевіряльників – вони не вказують у протоколі суті (фабули) скоєного порушення. За законом, у протоколі має бути чітко зазначена суть правопорушення особи, яку притягують до адміністративної відповідальності.

3. Немає матеріалів, що характеризують.

Часто суди відмовляють через відсутність матеріалів, що характеризують, на порушника. При направленні протоколу до суду перевіряльники зобов’язані зібрати матеріал, що вас характеризує. Наприклад, перевірити в базах, чи складали на вас протоколи раніше, взяти характеристику з колишнього місця роботи, дізнатися, які інші бізнеси у вас є.

4. Немає доказів. 

Перевіряльники часом забувають вказати докази порушень у протоколі, що також зіграє вам на руку в суді. Кожну людину вважають невинною, поки її вину не доведуть за допомогою належних і допустимих доказів. Вина людини не може ґрунтуватися на припущенні. Будь-які сумніви у тому, що людина винна, тлумачаться на її користь. 

Докази вини ресторатора

• відео;
• фото;
• показання свідків;
• експертизи;
• речові докази тощо.

Чому перевіряти сертифікати – цілком законно? Пояснює МОЗ.

Минулого разу говорили, як відкрити Dogz&Burgerz. Тепер – франшиза «БПШ».

Що таке «БПШ» – концепція

«БПШ» – наймолодший формат GastroFamily: у вересні йому виповнилися два роки. Назва походить від основних страв у меню – це біляш, пончик і шаурма. До них подають лимонад, пиво, айран або молочний коктейль. 

Як і «Білий налив» чи Mushlya, заклад працює в порядку живої черги й належить до категорії one euro. Замовлення готують за 3 хвилини, а ціни становлять 19-59 грн. 

«Людям подобається, що тут за ціною «шаурми з переходу» можна отримати безпечну, свіжу, смачну їжу і доброзичливий сервіс – усе це в красивому «неоновому» інтер’єрі», – відзначають у компанії.

Обираємо локацію

Перший «БПШ» відкрили в Києві на Льва Толстого. Зараз їх уже 8 – у Києві та області. Ще один будують у Вінниці. Для формату підходять міста від 200 000.

«Як показала практика, київські сателіти (як-от, Ірпінь, Буча, Ворзель, Гостомель, Бровари, Бориспіль, Вишгород) теж спокійно можуть дозволити собі такий заклад. Там менша кількість населення, зате вища його соціальна активність», – каже франчайзинговий директор GastroFamily Максим Цибрій.

«БПШ» слід відкривати в найбільш трафікових локаціях. Потрібне приміщення на 120-200 кв. м. з потужністю в 50 кВт.

Ціна питання

Інвестиції складають 800-1200$ на кв. м. Паушальний внесок становить $30 000, а роялті – 5%. Для партнерів, які відкривають кілька форматів GastroFamily, є невелика знижка на паушальний внесок.

У день «БПШ» має обслуговувати 800-1000 відвідувачів із середнім чеком у 100 грн. Заклад повинен працювати з такими показниками: 

• середній торговельний оборот – 2 500 000 грн у місяць;
• бар – 17%, кухня – 83%;
• F&B cost – 45%;
• рентабельність – 15%.

Вимоги до партнера

«Франчайзі повинен розуміти, що це не іграшка, а бізнес, який вимагає уваги, ініціативності та кмітливості. Він сам не працюватиме, ним треба займатися», – говорить Цибрій. 

При цьому діяльність не вимагає стовідсоткового занурення, а досвід у ресторанному бізнесі не обов’язковий. У партнера може бути зовсім інша паралельна робота. 

Ще одна вимога – бути згодним з бізнес-моделлю, яку пропонує компанія Борисова. «Ми відмовляємо людям, якщо бачимо, що вони не готові працювати за нашими стандартами», – пояснює чоловік.

Процес запуску точки

1. Передусім, треба заповнити заявку на сайті. З вами зв’яжеться менеджер, який розповість про вимоги до формату, локації, бюджетів тощо. Також він може підібрати формат залежно від «вхідних даних» заявника. Далі сторони укладають договір комерційної концесії. Партнер оплачує паушальний внесок.
2. Максим шукає приміщення та допомагає з договором оренди. Компанія Борисова розробляє планування, технічний проєкт, дизайн-план та дає завдання підрядникам. Приміщення ремонтують, встановлюють обладнання. 
3. ПаралельноHR-спеціалісти з компанії Борисова підбирають кандидатів на керівника й бухгалтера. «Ми подаємо персонал за профпридатністю, а партнер відбирає з них людину за особистими поглядами», – пояснює Максим. Керівник стажується та самостійно набирає рядових працівників.
4. У середньому заклад запускається за три місяці після підписання договору оренди. Після відкриття роботу франчайзі контролює операційний директор напряму «БПШ». Він перевіряє звіти, консультує з фінансів, товарного забезпечення, рекрутингу тощо. Партнер і компанія Борисова – постійно на зв’язку.

Минулого разу говорили про те, як відкрити «Білий налив» та «Мушлю». Тепер – франшиза ресторанів Dogz&Burgerz. 

Що таке Dogz&Burgerz – концепція

«Це про хотдоги й бургери, які подають разом із картопляними діпами чи бататом. Можна вважати, що Dogz&Burgerz нагадує посилену версію «Білого наливу», де напої ті ж самі, але флагман – їжа», – говорить Цибрій. 

Заклад прагне поєднувати ціни та швидкість фастфуду з якістю ресторанів. Замовлення тут видають швидко – за 2-5 хв, а ціни – у межах 39-160 грн. При цьому в Dogz&Burgerz готують мармурову яловичину, стейки з тунця та трендові соуси, як-от гуакамоле і блючиз. 

Є окрема лінійка рослинних бургерів та коктейльний бар, де, крім пива та сидру, подають піна коладу, джин-тонік, блакитну лагуну тощо.

Обираємо локацію

Зараз працює 3 заклади в Києві та один у Дніпрі. «Пріоритет – міста від 200 000 населення. Тобто будь-який обласний центр може прийняти об’єкт такого формату», – говорить Максим.  

Щоб відкрити Dogz&Burgerz, потрібне приміщення площею 120-150 кв. м з потужністю в 50 кВт у найтрафіковіших локаціях міста. 

Ціна питання

• Паушальний внесок – $30 000.
• Роялті – 5% від обігу щомісяця.
• Інвестиції – $800-1200 на кв. м. 

Згідно з фінансовою моделлю, заклад має приймати в середньому 800 гостей на добу, тобто 25 000 на місяць. Середній чек – 100 грн. У компанії розраховують, що ресторан працюватиме з оборотом у 1,5 млн грн на місяць. Собівартість їжі та напоїв складатиме 45%, а рентабельність – 15%.

Для партнерів, які відкривають кілька форматів GastroFamily, є невелика знижка на паушальний внесок.

Вимоги до партнера

Досвід у ресторанному бізнесі не обов’язковий. Головне – щоб партнер дотримувався стандартів GastroFamily. 

«Є приклади франчайзі, яких ми відбирали не дуже прискіпливо. Їхні об’єкти працюють утричі гірше за ті, якими керує партнер з потужною підприємницькою жилкою. Наш бізнес вимагає занурення, хоч і не стовідсоткового. У франчайзі може бути паралельна робота будь-якого рівня і рангу, але він повинен приділяти закладу увагу та проявляти ініціативу», – говорить Цибрій.

Процес запуску точки

1. Залишити заявку на сайті.
2. Обговорити деталі з менеджером Gastrofamily.
3. Підписати договір комерційної концесії.
4. Знайти приміщення та укласти договір оренди.
5. Зробити ремонт та встановити обладнання. 
6. Набрати команду та пройти навчання.
7. Запуститися та працювати.

Найчастіше шукає приміщення та домовляється за оренду Максим. Планування, технічний проєкт і дизайн-план розробляє такожтехнічний відділ компанії Борисова.

HR-спеціалісти GastroFamily підбирають кандидатів на керівника та бухгалтера. Керівник спершу стажується на активній точці, а потім самостійно набирає решту команди. 

Від підписання орендного договору до відкриття закладу проходить у середньому 3 місяці. Після запуску партнер і компанія Борисова – постійно на зв’язку. З цього моменту за роботою франчайзі слідкує операційний директор напряму Dogz&Burgerz.

Про свій підприємницький шлях чоловік розповів у великому інтерв’ю LIGA.net. AIN.Business законспектував основне – ресторанне.

Як прийшов у ресторанний бізнес

Бейлін зробив непогану кар’єру у сфері маркетингу й реклами, займався видавничим бізнесом і real estate development, а ще заснував інвестиційну компанію.

У 2003 чоловік Бейлін хотів почати кавовий бізнес і зустрівся із СЕО Starbucks Говардом Шульцем. Вийшов на нього через контакти в рекламній сфері. 

«Зустріч пройшла добре, наприкінці гендиректор Starbucks дав мені пораду – не займатися кавою в Україні. Ринок був не готовий, купівельна спроможність населення низька, культура споживання кави тільки зароджувалася, а потенціал зростання локального ринку з його п’ятьма містами-мільйонниками був незначним», – згадує чоловік.

Так він змінив вектор і відкрив у 2006 онлайн-ресторан Pizza & Sushi 33. Нині подібні заклади називають dark kitchen – вони працюють лише на доставку. Разом із партнером Дмитром Галбмілліоном (йому співналежали ресторани «Козирна карта») Бейлін спирався на досвід міжнародних мереж, як-от Domino’s Pizza, Papa John’s. 

Інвестиції поверталися не так швидко, як у звичайних ресторанах, але в закладу була динаміка росту, потенціал масштабування і технологічні інновації. Усього через п’ять років підприємці вже вели переговори про продаж, а остаточно Pizza & Sushi 33 продали в 2017.

Паралельно чоловіки розвивали ресторан кавказької кухні «Кувшин», який працює вже 15 років. «Так, зі зміною меню, модернізацією, але він продовжує бути успішним. Успішний ресторан для нас той, що дає очікувані фінансові показники і задовольняє потреби гостей. Показники прибутковості ми не розкриваємо, але 30% для нас – точно не межа», – зазначає Бейлін.

Чому преміальні ресторани

Чоловік обрав нішу преміумресторанів, бо цей сегмент стабільніший за інші. Його цільова аудиторія менш схильна до криз, для неї ресторан – елемент лайфстайлу. Щоправда, у карантинний 2020 команда втратила 30% виторгу. Цьогоріч показники вже перевищили аналогічний період 2019.

Бейлін зізнається, що потенціал зростання в преміумсегменті обмежений. Навіть у Києві живе максимум 250 000 людей, які ходять у ресторани щонайменше двічі-тричі на місяць. «Але доки в ринку є цей потенціал, ми будемо відкривати ресторани».

Факап із білим крабом

Були й промахи. У 2009 команда відкрила ресторан високої паназійської кухні Soma – із фудперингом, шампанським, лімітованим японським віскі, з чорними крабами, банановим листям і малазійськими салатами. 

Це був «космічно дорогий» проєкт, але він не вистрілив – український споживач був тоді не готовий. Бейлін з партнерами припустився всіх класичних помилок ресторатора-початківця:

• не та локація;
• розхитані бізнес-процеси;
• неправильно підібраний менеджер.

Ресторан був прибутковим, але відносно не вигідним, тому його закрили.

Kyiv Food Market

Ініціатором проєкту був Михайло. Чоловік рівнявся на фуд-холи в Лондоні й Італії. В Україні такий уже працював в Одесі в Олександра Купера, з яким Бейлін і запартнерився.

Кyiv Food Market відрізняється концепцією від одеського та європейських фуд-маркетів. Там це більше формат ринків, аніж ресторанів. «Ми ж зібрали професійних гравців, домоглися загальної філософії, розділили категорії за нішами, запропонували кілька видів сервісів – з офіціантом і самообслуговування», – говорить Бейлін.

Не всі ресторани підійшли за стандартом, тому половина закладів Kyiv Food Market – із мереж La Famiglia та «Люди Купера». Відкривати нові фуд-маркети команда не планує. В Україні ніша вже заповнена.

LFC – кейтеринг

У 2015-2016 Бейлін також почав займатися кейтерингом. У LaFamiglia Catering три напрямки: 

1. Корпоративний івент-кейтеринг (працюють із ДТЕК, СКМ, обслуговували останній форум YES).
2. Сервіс для приватних івентів.
3. Соціальний кейтеринг (лікарні, школи, заводи тощо), на який змістили фокус від початку пандемії.

Що далі

• Зараз команда будує заміський ресторан та івент-хол у Києві в межах LFC. 
• Паралельно ідуть переговори про приміщення для м’ясного і тайського ресторанів. 
• Бейлін думає про дотичний бізнес – готелі та заміські комплекси відпочинку. 
• І дивиться за кордон – насамперед на Стамбул і Лондон. Можливо, на нові ринки виходитиме в партнерстві з локальними гравцями.

Ще через рік BIMBO кава & more відновила роботу, але вже в іншому місці — неподалік від метро «Палац Україна». Місце стало дуже популярним серед жителів району. Цього разу економічна модель запрацювала — вдалося повернути інвестиції й вибудувати успішний бізнес.

Минулого року, напередодні карантину, BIMBO стала мережею. На вул. Пушкінській відкрився другий заклад — BIMBO 2 COFFEE X MORE, у набагато більшому приміщенні, із власною кухнею та кондитерським виробництвом, в якій готують сніданки цілий день.

Окрім того, Дмитро є доволі помітним інфлюенсером в українському твіттері. Там він щиро розповідає про проблеми власника кав’ярні, а також просуває свою пристрасть — крафтове пиво. 

Журналіст AIN.Business зустрівся з Дмитром та поговорив про бізнес кав’ярень, особливості роботи в центрі та спальному районі, вартість запуску бізнесу та важливість SMM.

Чому саме кав’ярня

Здавалося, що це буде найлегший варіант свого бізнесу. Але тільки здавалося. Було великою помилкою так вважати. Я заплатив за цей урок, коли робив свою найпершу кав’ярню. Але в бізнесі без цього не буває — або ти платиш за свої помилки, або ти геній, і ніколи не помиляєшся. Геніїв я поки не зустрічав.

Я не вірю в бізнеси, які самі по собі працюють та просто приносять тобі гроші. Хіба що церква. 

Цю сферу я не називаю ані ресторанною, ані сферою харчування. Я  її називаю галуззю емоцій. Чому емоцій — бо люди сюди ходять не за кавою, а саме за емоціями, за настроєм. 

Наприклад, культура сніданків у Києві зараз сильно виросла, бо людям приємно снідати не вдома — в красивому місці з друзями, знайомими, або й наодинці. Ти ж приходиш не просто поїсти (можна з’їсти пиріжок дорогою на роботу), ти приходиш за емоцією — візуальною, від якості їжі, від спілкування з баріста та офіціантами, від гарного фото в інстаграм тощо. Це те, що робить нас трошки більш щасливими людьми.

Так от у галузі емоцій люди одразу відчувають, чи займається хтось закладом, чи він просто пливе течією. Тому я вважаю, що успішнішими будуть ті заклади, які живуть разом із гостем. 

Про BIMBO на Пушкінській

Ми відкрили цей заклад цього року, прямо перед локдауном. Так що я тепер можу давати воркшопи — «Як не треба робити відкриття». Це було досить боляче. Ми попрацювали два тижні, і закрилися на півтора місяця на карантин. І всі забули, що ми взагалі там відкрилися. Стартували ми дуже добре, а в травні все довелося розпочинати з нуля.

Я дуже довго моніторив це приміщення (на Пушкінській — прим.ред.). До нас тут був барбершоп. Я його розглядав під BIMBO ще коли ми відкривалися на «Палаці Україна». Але тоді воно було для нас завелике. Я розумів, що ми не зможемо його фінансово подужати. Оскільки я живу неподалік, то постійно спостерігав. Якось у мене закінчилася вдома питна вода, я вийшов по неї, і побачив, що приміщення здається в оренду. Одразу подзвонив і зняв його. Тож можу тепер жартувати, що буквально вийшов в магазин та відкрив кав’ярню.

Про конкуренцію на одній вулиці

Я не боявся відкриватися поруч з іншими кав’ярнями. Ба більше, я вважаю, що це фактор, якому ми всі тут маємо радіти. Бо чим більше на одній вулиці буде цікавих закладів, то активніше сюди приїжджатимуть за ними люди. І від цього виграють усі.

Насправді Пушкінська — це центральна вулиця Києва. Тож досить дивно, чому на ній не так багато закладів. Хоча це друга вулиця після Хрещатика. Тобто ти все ще в досяжності пари кроків від самого центру, але оренда вже трохи менша. 

Про фактор вулиці

Я не можу бути оракулом для всіх. У мене часто питають «А як тобі це приміщення?». Я можу сказати, що мені воно видається невдалим, але я не можу сказати, що в тебе там не вийде. У мене там не вийшло б, це так. А чи вийде в тебе — знаєш тільки ти. 

Є історії, коли ресторани відкривалися в неочевидних місцях, де раніше людей взагалі не було. А потім змінювали ресторанну індустрію Києва. 

Наприклад, «Любимый дядя». Вони відкрилися в такому місці, де люди ніколи в житті не ходили в ресторани. Будь-яка людина з ресторанної галузі сказала б їм під час відкриття, що цього не варто робити. А проте, скільки років вони вже працюють, є лідером ринку і стали рестораном, який змінив ресторанну мапу Києва. 

Тож можу сказати за себе — я на Саксаганського ні ногою. Там є маленький шматочок, який живий. Це проміжок між Великою Васильківською та Антоновича. Все, що далі — просто автомобільний трафік. Хоча знову ж таки, Musafir там себе прекрасно почуває. А в мене не вийшло і я не хочу намагатися знов. 

Хоча ми ж навіть вийшли там на операційний прибуток. Але це були такі гроші, які ніколи не повернуть інвестиції. А в кінці шляху завжди має бути винагорода, заради якої ти готовий усе це робити. 

Про інвестиції

У першу кав’ярню ми вклали близько $20 000. Власне там їх всі ми й втратили.

А так, будь-яку суму інвестицій навіть озвучувати не потрібно. Ви можете її самі порахувати по такій формулі: $1 000 на квадратний метр. Якщо заходите в заклад, і бачите, що він 50 метрів, можете йти в казино й ставити фішку на те, що в нього вкладено близько $50 000. 

У кав’ярні на «Палаці Україна» у нас вийшло $818 на квадратний метр. Ми вклали $45 000. Там 55 метрів. Зекономити вийшло коштом того, що в нас дещо залишилося з першої кав’ярні. Плюс, нам дуже пощастило домовитися з власником розділити капітальні витрати. Те, що залишається після нас в цьому приміщенні, було розділене на два. Це дуже рідкісний випадок і я дуже радий, що ми взагалі з цим власником знайшли одне одного. У нас виробилися дружні стосунки, і ми нормально спілкуємося як люди. 

У кав’ярні на Пушкінській — 140 квадратних метрів. Тут нам теж вдалося вкластися менш ніж у $1000 на метр. Вийшло близько $900. Ми намагалися оптимізуватися всюди, де могли по одній простій причині — грошей просто не було. У мене в останній момент вийшов з домовленостей інвестпартнер. Тож я опинився в ситуації, коли й назад не можна йти, бо вже багато було вкладено, і вперед складно, бо грошей нема. 

Але грошей нема — це найпростіша відповідь. Тож гроші знайшли — довелося брати займи і кредити, домовлятися з друзями. Наші давні партнери «Світ кави» допомогли з кавомашиною, наприклад. Знайомий продавав потрібну кавомолку та дозволив купити в нього її в розстрочку та з відтермінуванням. Так всюди й намагалися максимально оптимізуватися, домовитися, відтермінувати, розділити оплату тощо. 

Ми планували строк окупності в півтора року. Це був оптимістичний варіант, який скоріше за все не відбудеться через локдауни. Ну або ж два, якщо не будуть заважати зовнішні обставини.

Бо на ті цифри, на які ми мали вийти ще в квітні, ми вийшли тільки в серпні. Фінансова модель була розрахована таким чином, що за весну ще до сезону літніх терас про заклад дізнається багато людей. А вийшло так, що влітку ми фактично тільки стартували. 

Чому окупність в 4 роки це погано

Якщо ти заздалегідь знаєш, що строк окупності — 4 роки, я би точно не вкладався. Я працюю в ресторанній індустрії. А в ній інвестиція живе загалом близько 5 років. Будь-який заклад відкривається саме з таким розрахунком. Бо через 5 років тобі потрібно доінвестувати. 

Потрібно заклад освіжити, оновити, відремонтувати. Якщо цього не зробити, то проєкт стає все менш цікавим для людей і починається його повільна смерть. 

Наприклад, BIMBO на «Палаці Україна» вже п’ять років. І ми відчуваємо, що там назріли зміни. І ми запланували їх на цю зиму, та дуже сподіваємося, що нам вдасться виділити на це потрібні ресурси. 

Про SMM

Я вважаю, що власник бізнесу не має займатися SMMом самостійно. Я намагався це робити на початку, але команда вчасно мені повідомила, що ми реально втрачаємо. 

У мене загалом все окей зі смаком, я можу гарно сфотографувати, але не окей те, що ти не можеш дати цьому регулярність. Тобто підійти професійно. У тебе купа інших справ. А якщо ти хочеш, щоб це виглядало якісно і запрошувало гостей, то тобі в команду потрібен професіонал. 

Але те, що я не займаюся SMM, не означає, що я не слідкую за ним. Кожного дня я дивлюся всі теги, коменти, лайки тощо. Я особисто веду сторінку Гугл-відгуків, щоб оперативно реагувати на ситуацію. Я не роблю сам контент, але постійно в конекті з SMM-менеджером та розумію, що саме в нас відбувається з контеном і куди й коли його треба направити.

Моя головна ідея — не беріть все на себе. Бо тоді ви будете дійсно робити все, але потрошку. А так не працює.

Про фейсбук нарешті можна забувати, бо вони своїми алгоритмами та заточеністю на рекламу самі зробили все, щоб брендам там було нецікаво залишатися. І це велике полегшення. А от інстаграм зараз — пріоритет номер один. Та загалом всюди, де себе можна показати, потрібно показувати з найкращих боків. 

Ми живемо в еру контенту. Якщо якийсь заклад забив на свій контент, то він і результати матиме відповідні. 

І я розумію чому, наприклад, у Львові заклади роблять велику ставку на інстаграм. Бо вони дуже залежні від туризму. І їм дуже важливо показати себе якомога ширшій аудиторії, бо це працює в довгостроковій перспективі. Інстаграм не працює так, що сьогодні запостив, сьогодні побачили, і прийшли — насправді ти ніколи не знаєш коли саме люди до тебе прийдуть через те, що побачили тебе в інстаграмі, або ще десь. 

У нас на Пушкінській теж важливо працювати на туристів. Бо ми звикли працювати на «Палаці Україна», де туристів взагалі немає. 90% нашої аудиторії там — постійні відвідувачі. Тож ми забули про такий ресурс як Tripadvisor. Бо він був узагалі нерелевантний для того закладу. А зараз ми вийшли в центр, побачили купу туристів і зрозуміли, що ми десь недопрацьовуємо. Тоді ми згадали про Tripadvisor, зайнялися ним і це дало миттєвий результат. 

Про твіттер

Із самого початку це було для себе, та й залишається для себе. Але якось так склалося, що це почало давати ще й якусь користь для мого бізнесу. Багато людей сюди прийшли і полюбили цей заклад завдяки тому, що дізналися про нього через мій твіттер.

Там жива аудиторія. Там дуже мало реклами. Мало лідерів думок, які транслюють якісь слогани. Мені цим і подобається ця мережа. Бо там ти маєш півтори тисячі підписників, але ти знаєш, що вони всі живі та можуть з тобою спілкуватися ледь не щодня.

Я через твіттер просуваю культуру крафтового пива, якою сам захоплююся. Так на наших лекціях про пиво збирається відсотків 60 людей саме з твіттеру. 

Про власну кухню

Найкраще рішення, яке може прийняти заклад — це зробити власну кухню. Коли ми купували в третіх осіб їжу й десерти, у нас фудкост (у загальній масі видатків) доходив до 49%. А здебільшого був 39-43%.

Зараз він суттєво знизився і складає приблизно 32%. Здавалося б, не так і сильно зменшився, але в масштабах бізнесу це дуже відчутно. 

Зараз ми почали шукати приміщення, щоб виводити кондитерку в окремий цех. Це буде виробництво як для наших закладів, так і B2B-історія для інших кав’ярень. Бо ми самі раніше були на стороні клієнтів і розуміємо, що запит є. А пропозиції не так багато. Якщо уважно придивитися до маленьких кав’ярень, то легко помітити, що в них усіх більш-менш однаковий асортимент. 

Натомість власне обсмаження ми запускати поки не плануємо. Обсмаження — це зовсім інший бізнес, знання й інвестиції. Я не впевнений, що ми зможемо це робити на тому рівні якості, на якому це робить наш давній партнер «Світ кави», а на нижчу якість ми незгодні. Зі «Світом кави» ми працюємо з перших днів, і в нас склалися неймовірно класні стосунки, тож плануємо й надалі крокувати разом. 

Про хіпстерів з ноутбуками

Я вважаю, що не любити людей, які працюють у тебе в кав’ярні — це проблема кав’ярні, а не цих людей. Для мене це така сама людина, як і та, яка прийшла попити каву. Це вибір цієї людини, її модель поведінки. Якщо людині потрібно попрацювати в кав’ярні — приходь працюй, ти такий же гість цієї кав’ярні як і всі інші люди.

Мені здається що люди здебільшого вже й самі розуміють, що якщо ти сидиш цілий день, то треба щось замовляти. Це ж галузь емоцій. І якщо ти в ній будеш вибудовувати якісь бар’єри для окремих людей, це — не дуже дружньо. А ми себе позиціонуємо як дружній заклад. 

Це поодинокі випадки, коли людина прийшла, замовила один фільтр і просиділа цілий день. Це фізично дуже складно зробити. 

Я можу нелояльно поставитися до якихось зовсім дивних речей — наприклад, коли людина приходить їсти власну їжу в заклад. Це дивна поведінка. Але таке трапляється дуже рідко — раз на рік. 

Про бізнес кав’ярень

Якби я зараз починав займатися цією справою, то я б зайшов з іншого боку – спробував би зайти в успішний бізнес, що вже існує, в ролі інвестора. Але я вже на іншому боці барикад та навпаки регулярно спілкуюся з людьми, що розглядають можливість інвестування в цю сферу. 

Я не вважаю, що київський ринок перенасичений кав’ярнями. Бо це доволі гумове поняття. Він навіть не у статусі немовляти, а ненароджений плід. 

Якщо ми візьмемо все населення Києва та поглянемо на відсоток людей, які ходять в кав’ярні і активно витрачають там гроші, то він виявиться мізерним. Тут живе близько 5 млн людей. Я думаю, що активно в кав’ярні ходить може 2-3%. Уявіть потенціал цього ринку! І він постійно росте. Саме тому я і не вважаю його перенасиченим, хоча, на перший погляд, воно саме так і є 

Культура змінюється. Уже підростає покоління, яке звикло зустрічатися в кав’ярнях і кафе. Вони вже не ходять в гості один до одного, тож кав’ярні стають невід’ємною складовою життя людей. 

Зараз змінюються місця, де відкриваються заклади. Якщо раніше відкривали на «проходняку», то зараз можна відкривати в неочевидних місцях. Подивіться на «Арсенальну». Раніше там нічого не було, а тепер купа закладів і за ними підтягнулися люди. 

Зараз можна відкрити кав’ярню в житлових комплексах. Хоча раніше це вважалося б провальною стратегією. 

Цей бізнес будується на трьох факторах:

1. Команда. Якщо в тебе буде поганий сервіс, нічого не вийде. 
2. Класний продукт. Має бути смачно, а їжа зараз ще й повинна мати цікавий вигляд. Щоб її хотілося сфотографувати та поділитися фотографією в соцмережах. 
3. Гарний вигляд. Ми всі любимо гарні місця. До тебе має хотітися повернутися і сфотографувати, і викласти себе в тебе в гостях. 

Для цього журналістка Анастасія Дорошенко поспілкувалася з франчайзинговим директором мережі Максимом Цибрієм. Минулого разу говорили про те, як відкрити сидерію «Білий налив». На черзі – франшиза барів і кафе Mushlya. 

Що таке Mushlya – концепція

Це бюджетні seafood заклади. «Головна місія Mushlya – дати широкій аудиторії доступ до екзотичних і делікатесних продуктів», – каже Цибрій. Морепродукти тут подають за низькою ціною – 40-100 грн. До них іде гарнір – картопляні діпи або, наприклад, кіноа. Плюс напої в «інстаграмних» келихах: в основному це ігристі вина вітчизняного виробництва або доступного імпорту. 

Щоб відвідувачі не сумнівалися в якості, ключові інгредієнти (креветок, лобстерів, рибні стейки) викладають на льодову вітрину, а самі страви готують на відкритій кухні. Устриці та мідії беруть живі, з акваріума. 

Заклад працює тільки в порядку живої черги, без попереднього бронювання, і може пропустити 500-1200 людей на день залежно від локації.

Компанія пропонує 2 концепції «Мушлі»: кафе та бар. 

1. Mushlya Cafe працює з повноцінним table service і розширеним меню. Тут більш витончені гарніри й соуси, а страви подають у посуді. 
2. Mushlya Bar – це місце для швидкого перекусу морепродуктами. Тут принцип самообслуговування: гості забирають замовлення на касі. У меню – уніфіковані соуси й гарніри, а страви подають на крафтовому папері.

Обираємо локацію

Зараз в Україні працює 13 закладів Mushlya – у Києві, Івано-Франківську, Черкасах та Харкові. Плюс один – в азербайджанському Баку. Франшиза підходить для міст від 200 000 населення. 

«В Івано-Франківську 240 000. Ми зіткнулися з проблемою, що людям, які там живуть, приїдається меню, бо вони часто туди ходять. Зараз ми почали його змінювати: влаштовуємо, наприклад, сезон креветок на два місяці, потім, скажімо, мідії і так далі. Київ великий: всі сходили по колу, пізніше знову пішли – і не набридає. А в маленьких містах концентрація населення більша, люди відвідують заклад частіше, тому доводиться адаптувати меню», – розповідає Максим. 

Mushlya можна відкрити в приміщенні 150-250 кв. м. з підведеними потужностями в 50 кВт. Для бару потрібні найбільш трафікові локації, а для кафе – просто центральні вулиці міста.

Ціна питання

Паушальний внесок становить $30 000. Роялті – 5% від обігу щомісяця. У цю суму вже заклали витрати на маркетинг. 

У компанії підрахували, що інвестиції в точку складають $800-1200 на кв. м. Заклад має працювати з такими показниками:

• кількість гостей – 25000 на місяць (у середньому 800 гостей на добу);
• середній чек – 150-200 грн для Mushlya Bar і 250-300 грн для Mushlya Cafe;
• F&B cost (собівартість їжі та напоїв) – 45%;
• торговельний оборот – 1,5 млн грн на місяць;
• рентабельність – 15%.

Для партнерів, які відкривають кілька форматів GastroFamily, є невелика знижка на паушальний внесок.

Вимоги до партнера

GastroFamily шукає партнера, який готовий вести бізнес у межах установлених і прописаних компанією правил. У франчайзі мають бути підприємницькі здібності, але досвід у ресторанному бізнесі – не обов’язковий.  

«Головне, щоб партнер не ставився до цього як до пасивної інвестиції та кишенькового бізнесу. Ми не зійдемося з людьми, які хочуть просто відкрити заклад і нічого не робити», – додає Максим.  

Процес запуску точки

Щоб зв’язатися з компанією, слід заповнити заявку на сайті. Залежно від «вхідних даних» фахівці GastroFamily можуть порадити, який формат підійде партнеру найкраще. Після переговорів треба підписати договір комерційної концесії та сплатити паушальний внесок.

1. Знайти локацію.

Іноді варіанти пропонує партнер, але здебільшого приміщення шукає Максим. У нього є контакти рієлторів по всій Україні і список вигідних місцевих локацій. Крім того, чоловік самостійно веде перемовини щодо договору оренди.

2. Зробити ремонт.

За планування, технічний проєкт і дизайн-план відповідає команда Борисова. Вона дає завдання підрядникам – рекомендує своїх перевірених людей або проводить тендер. 

У середньому на запуск точки йде 3 місяці. 

3. Набрати команду.

HR-спеціалісти з компанії Борисова спершу заходять кандидатів на керівника та бухгалтера, затверджує людей партнер. Керівник стажується на робочій точці, а потім самостійно набирає персонал.

Згідно з вимогами GastroFamily, франчайзі повинен працювати тільки з рекомендованими компанією постачальниками. 

4. Запуститися та працювати.

Після того як заклад відкрився, роботу франчайзі курує операційний директор напряму Mushlya. Він перевіряє звіти, консультує з фінансів, товарного забезпечення, рекрутингу тощо. Віднині партнер і компанія Борисова – постійно на зв’язку.

Ще на старті проєкт отримав 150 000 євро інвестицій. Нещодавно підняли pre-seed інвестиції в розмірі 700 000 євро (+450 000 до початкових). Найближчим часом стартап планує закрити раунд у 5 млн євро.

За рік Choice виріс до тисячі клієнтів, які регулярну сплачують підписку, 5000 реєстрацій, вийшов на 25 країн, активно росте в Україні, Польщі й Чехії, та має близько 500 000 євро обороту від транзакцій доставки, замовлення до столу та takeaway.

AIN.Business поспілкувався зі співзасновником та головним менеджером по Східній Європі стартапу Володимиром Оляніцьким про ринок HoReCa до та після карантину, плану проєкту та різницю між українським та західним ринком.

Про інвестиції і бізнес-модель

Ми зараз закрили pre-seed раунд. Ми отримали інвестиції від чеських фондів (Reflex Capital — прим.ред.). Сумарно вони вклали $600 тисяч. Ми бачимо, як стрімко схожі стартапи розвиваються в Штатах та Австралії, ніша набирає обертів, у нас уже дуже хороший трекшн та почали ми раніше за всіх. Відповідно наступним раундом плануємо закрити $5 млн 

Вартість підписки на додаток зараз від $15 до $75. Тариф Basic: онлайн-меню, вішліст, відгуки, маркетингові інструмент, банер тощо. У Standard з’являються доставка і takeaway, та замовлення до столу.

Також у листопаді ми додамо оплату столика через QR. Функція буде працювати без додаткових застосунків: просто відсканував, з POS-системи підтягнулося твоє замовлення, і оплатив через Apple Pay або Google Pay, та залишив чайові. Функція буде оплачуватись без оплати підписки, залишиться тільки комісія еквайрінгу 1,8 – 2.0%. Наразі ведемо переговори з пошуку основного партнера екваєра, спілкуємося в тому числі  з LiqPay, але поки фінального рішення не розголошуємо. 

У тарифі Pro ми робимо white label. Це коли бренд Choice всюди зникає, а ресторан отримує власний сайт, меню і т.д. White Label купує десь 20% клієнтів. 

Як вдалося за рік отримати 5000 реєстрацій

У нас зараз 5 тисяч реєстрацій. Але це ще не клієнти. Ці користувачі на різних стадіях: траялу, активації, попереднього продукту тощо. З цього об’єму близько 20-30% закладів платять за підписку. 

У нас є два канали залучення клієнтів: inbound та outbound. Внутрішній ми будуємо через awareness marketing та далі — performance marketing. Врешті отримуємо воронку, наприкінці якої клієнт сам до нас приходить і купує підписку. 

Зовнішній ми використовуємо переважно для роботи із великими мережами. Зараз, наприклад, підписуємо договір із «Пузатою хатою», спілкуємося з ОККО. Також працюємо з мережею «Приветов» Кацуріних, Mimosa Group, «Балувана Галя», Idealist, «Чорноморка», La Famiglia, Kyiv Food Market, «Молодість», Milk Bar, Honey, «Завертайло», «Паштет», Duck Please, Very Well Cafe, ресторани Гусовських, Mama Manana: 3B Cafe, Menya Musasi, «Євразія» тощо.

Ми зараз працюємо у 25 країнах. Найбільші з них — Чехія та Україна.

Відсоток клієнтів, які самі нас знаходять, постійно росте. Зараз близько 10% — це органічний трафік, коли до нас приходять за рекомендацією. 

Наскільки відрізняється робота в Україні та за кордоном

У Європі ми переважно робимо прямі продажі. Там inbound не працює сам по собі. Усе будується на особистих відносинах. Тобто менеджери просто ходять по закладах. 

В Україні, як не дивно, набагато легше довіряють. Можна зідзвонитися в зумі або гугл міт, поговорити з клієнтом, і він підписується навіть без особистої зустрічі. Хоча здавалося б, у Європі ресторани мали б рішучіше працювати через онлайн.

Ринки HoReCa у Чехії та Польщі відносно малі. Наприклад, у Чехії він вдвічі менший за Україну. Кажуть, що в Польщі ринок більший за Україну. Але там у нас поки нема таких топових клієнтів, як тут. Можливо через це ще нема такого рівня довіри. 

Там краще працює фейсбук, тут — інстаграм. Там краще працюють мейли, тут вони не працюють. Тобто у кожного ринку є свої особливості. 

Про оплату крізь QR-код

Угода monobank та experienza змусила нас рухатися швидше. Зараз у нас більше HoReCa, ніж в experienca, бо вони більше працюють з іншими бізнесами, окрім ресторанного. 

Функціональність нашого продукту більша за меню. Зараз у нас є: доставка (можливість ресторану організувати власну систему доставку крізь нашу програму), takeaway, відгуки, онлайн-меню та різні додаткові фічі. Транзакції поки відбуваються тільки через доставку, takeaway та замовлення до столу.

Замовлення через QR-код до столу в ресторані — це продукт, із якого ми починали. Але до нього ринок ще не готовий. Бо це виключає роботу офіціанта. Кілька мереж працюють з нами по такій системі: Idealist та Burger Mexico. Але це дуже вузька ніша, яка багатьом не підходить. 

А от звичайне меню, з відгуками, хорошим UX-ом та мультимовністю, — це набагато ширший ринок. 

Оплата біля столу крізь QR-код вже з’явилася в Європі. Зараз це розробляє і monobank. І це справді працює. Бо це не заміняє офіціанта. Така опція сильно спрощує user experience гостя. Йому не потрібно чекати на термінал, а можна просто розрахуватися й піти. 

Скоріше за все ця штука переверне ринок. Ми робимо ставку, що за пів року-рік усі новатори будуть цим користуватися. А за ними підтягнуться й інші. 

Також ми плануємо зробити можливість бронювання столів. І тут ми не йдемо в конкуренцію з AllSet. Бо вони більше про B2C — для юзера, який йде вулицею, відкриває додаток і обирає заклад, де він хоче ввечері поїсти. 

Ми ж надаємо ресторанам внутрішню систему бронювання столів. Яку він потім розміщуватиме на своїх ресурсах, а завдяки нам адмініструватиме. Це так само як і з доставкою. Ти можеш працювати з агрегаторами, а можеш запускати власну. От ми про свою доставку. 

Про чайові

Ми також вирішуємо проблему чайових. Після будь-якої транзакції ми пропонуємо залишити якусь суму. 

Для гостя — все одно як йому запропонують заплатити чайові. А от для ресторатора є багато нюансів як це реалізувати. 

Правильно має бути так: у твоєму бек-офісі мають бути дані карток офіціантів, і кожен стіл має підв’язувати до офіціанта, який прийняв замовлення і, відповідно, частина грошей «летить» на офіціанта і частина — на заклад. Ми зараз допрацьовуємо цю функцію. 

Якщо не буде карантину

Нещодавно у нас була зустріч із First Line Group («ЖЗЛ», «Любимый дядя», «Наша дача» тощо — прим.ред.), і вони прийняли остаточне рішення відмовлятися від друкованих меню. Бо цей формат надає набагато більше можливостей: ти можеш запускати різні опитування, зберігати профіль гостя, демонструвати різні банери та пропозиції в залежності від того, хто що обирає. І всі розуміють, що це крута точка контакту з гостем.

Це, звісно, не стосується ресторанів преміум-формату, де меню — це ще й частина престижу. 

Карантин допоміг тим, що з’явилися QR-коди на столах. Ми могли б розробити нашу програми і три роки тому, але проєкт би просто не злетів, скільки б ми його не пушили. 

Що було найскладнішим

Сам продукт ми зробили доволі легко. І не ми одні. За останній рік я нарахував близько 50 компаній, які запустилися із QR-кодами і чайовими. Але запуститися не складно — складнощі починаються далі, бо багато грошей треба інвестувати в розробку. Тому більшість із цих компаній вже закрилися. 

Найскладнішим був початок — продати себе ресторанам. Ми були нові. Тож дуже важко було пояснити, навіщо ресторану купувати цей продукт. 

Нам вдалося вижити і розвитися завдяки тому, який саме продукт ми зробили. Ми одразу створили не окремий додаток для кожного ресторану, а багато різних фіч в одному продукті, який не потребує інсталювання у гостя. 

Можна було б створювати окремий додаток під кожного клієнта та наповнювати його різними опціями на кшталт доставки. Але це було б дуже дорого, і ринок потенційних клієнтів надто маленький. 

До того ж ми одразу зібрали круту команду сейлзів із досвідом. Частина долучилася з мого попереднього проєкту — Eurotrips. На початку це реально виглядало наче кадри з «Вовка з Вол-Стріт». Ми ніби продаємо онлайн-меню, але кожен клієнт був як велика перемога. 

Тож інвестиції я би поставив на останнє місце в переліку того, що забезпечило нам успіх. Але вони звісно теж дуже допомогли. 

Зараз в Україні і в Чехії у нас приблизно 35 людей на фултайм. З них близько 10 сейлзи.

Найближчі плани

Зараз ми запускаємо оплату біля столу. В тому числі на клієнтів, які у нас вже є. 30% із них сказали, що хочуть цю функціональність. 

Ми допрацьовуємо бронювання столів. А також допрацьовуємо автоматичну авторизацію гостя. Це дозволятиме реалізовувати базу лояльності. Тобто після кожної авторизації нараховуватимуться бали, а ресторан зможе відстежувати його побажання і надавати рекомендації. 

Через франчайзинг GastroFamily виросла до понад 60 ресторанів у 18 містах України. А ще вийшла за кордон, знайшовши франчайзі в Баку та Мінську. Наразі компанія пропонує партнерам 8 франшиз на різний смак і концепцію. 

AIN.Business щопонеділка розповідатиме про кожну з франшиз GastroFamily. Для цього журналістка Анастасія Дорошенко поспілкувалася з франчайзинговим директором мережі Максимом Цибрієм. Сьогодні – франшиза «Білий налив».

Що таке «Білий налив» – концепція

«Білий налив» належить до категорії one euro bar. Це монопрайсовий заклад: будь-який напій або продукт тут коштує 1-2 євро (29-69 грн). У меню головні сидр і наливка, а до них – устриці, хотдоги й пироги. Замовлення мають видавати за 3 хв.

Наливкарня охоплює максимально широку аудиторію: від студентів до дорослих – практично це всі люди, які кудись виходять. «Головне завдання «Білого наливу» – витягти їх з дому, забрати з лавок у парку, дати їм красивий інтер’єр і зрозумілий продукт за доступною ціною», – говорить Максим. 

При цьому аудиторія сидерії відрізняється від пабів. «Сидр за вартістю як пиво, але пиво – це вже більш витончений напій», – додає чоловік.  

Обираємо локацію

Зараз в Україні працює більше 30 «Наливів». Ось де вже куштують напої від Борисова:

• Київ;
• Дніпро; 
• Харків; 
• Одеса; 
• Івано-Франківськ; 
• Тернопіль;
• Хмельницький; 
• Львів;
• Чернігів;
• Чернівці;
• Суми;
• Маріуполь;
• Павлоград.

Плюс є точка в Мінську.

Для відкриття підходять усі міста з населенням від 100 000. «Найменше місто з «Білим наливом» – Павлоград. Там всього 50 000. Бракує маси відвідувачів», – говорить Цибрій. 

Також франшиза готова йти в Казахстан, Білорусь, Молдову тощо – країни СНД, у яких формат зрозуміють. Потрібне приміщення площею 50-150 кв. м. у трафікових прохідних місцях, де вдасться створити чергу та ажіотаж. 

Ціна питання

Паушальний внесок становить $25 000 в Україні та $50 000 за кордоном. Роялті – 5% від обігу щомісяця. У цю суму вже заклали витрати на маркетинг. 

У компанії підрахували, що інвестиції в точку складають $800-1200 на кв. м. Заклад має працювати з такими показниками:

• кількість гостей щодня – 1000 відвідувачів;
• середній чек – 125 грн;
• торговельний обіг – 1,5-2 млн грн на місяць;
• рентабельність – щонайменше 25%.

Прогнозують, що точка окупиться за 1-2 роки.

«Для тих, хто відкриває кілька форматів GastroFamily є невелика знижка на паушальний внесок. З такими партнерами ми вже спрацювалися, тому, як правило, відкриваємося удвічі швидше», – додає Максим.

Вимоги до партнера

«Франчайзі в душі й у роботі має бути передусім підприємцем. Це не іграшка, не кишеньковий бізнес, який працюватиме сам. Йому треба приділяти час і увагу, проявляти ініціативу та кмітливість», – наголошує Цибрій.  

При цьому бізнес не вимагає стовідсоткового занурення та досвіду ресторатора. У всіх франчайзі є інша робота, і тільки двоє з них працювали до того в HoReCa». 

«Зона відповідальності партнера і його головний обов’язок – вести бізнес у межах установлених і прописаних нами правил. На всіх об’єктах однакові стандарти. У цьому сила бренда. Якщо змінити щось, концепт розвалиться. І постраждає від цього не тільки наша репутація, а й сам франчайзі. Ми не даємо йому втрачати його ж гроші», – говорить Максим.

Процес запуску точки

Людина зв’язується з компанією: телефонує або заповнює заявку на сайті. Менеджер надає їй інформацію щодо формату, локації, бюджетів тощо. Залежно від «вхідних даних» партнеру можуть порадити, який формат підійде йому найкраще. Далі – переговори, договір комерційної концесії та оплата паушального внеску.

1. Пошук локації.

Франчайзі може пропонувати свої варіанти, але в основному приміщення шукає та затверджує Максим. 

«На початках партнери не розуміють, у якому напрямку дивитися. Я їду в місто, де ми відкриваємося. Часто я вже знаю тамтешні вигідні локації, плюс маю контакти рієлторів по всій Україні. Далі самостійно веду перемовини щодо договору оренди, вношу правки, вичитую та доводжу його до підписання. Тут багато підводних каменів, треба бути обережним. Франчайзі зазвичай не дуже розбираються в цьому процесі, а в нас є досвід». 

2. Ремонт.

Далі технічний відділ компанії Борисова виїжджає на заміри і протягом трьох тижнів розробляє планування, технічний проєкт і дизайн-план. Коли ці документи готові, компанія дає завдання підрядникам – рекомендують своїх перевірених людей або проводять тендер. 

Від підписання орендного договору до відкриття закладу проходить у середньому 3 місяці. 

3. Набір команди.

Спочатку шукають керівника та бухгалтера. Це топові позиції, якими займаються HR-спеціалісти з компанії Борисова. Відділ подає кандидатів, а франчайзі обирає собі команду по духу. «Тобто ми відбираємо персонал за профпридатністю, а партнер – за особистими поглядами», – пояснює Максим. Керівник стажується на точці, яка вже працює, і далі набирає рядовий персонал самостійно.

Компанія вимагає, щоб партнер працював з рекомендованими нею постачальниками. «Ми знаємо своїх підрядників і в разі чого можемо на них впливати. Плюс перевірена якість, узгоджена ціна», – говорить Цибрій.

4. Запуск і робота. 

Заклад відкривається. З цього моменту за роботою франчайзі слідкує операційний директор напряму «Білого наливу». Він перевіряє звіти, консультує з фінансів, товарного забезпечення, рекрутингу тощо. Партнер і компанія Борисова – постійно на зв’язку.