У чому ідея

LitCom — це подкастинговий сервіс про книжки із функціями соцмережі та монетизацією для авторів книжкових аудіо. Чому обрали саме такий напрям? Команда, що працювала над сервісом, вірить, що без книжкових подкастів неможливо уявити світовий книжковий ринок.

«Якщо ми хочемо, щоб українці більше читали й робили це в задоволення — а ми таки цього дуже і дуже хочемо, — наше завдання створити для цього інструменти. Вигадувати велосипед не довелося. Варто було лише вдосконалити ту літкастмодель, яка вже пройшла тестдрайв у країнах Європи та
Північної Америки», — розповідають творці сервісу.

За рік роботи додатку автори створили у LitCom майже 2000 аудіо про книжки, які їх вразили. Засновники сервісу не обмежували доступ до цієї функції, щоб створити якомога ширше коло читачів.

Серед авторів подкастів: видавці, літературні блогери, екоактивісти, психологи, а
також — радіо- і телеведучі, військовослужбовці, лікарі. Деяких авторів команда залучає до участі прицільно, щоб вони популяризували ідею книжкового подкастинга:

«Коли про свої улюблені книжки розповідають ONUKA чи Костя Грубич, Соня Сотник або Павло Вишебаба, то це значно розширює аудиторію подкастингу і конкретних книжкових продуктів», — вважає Ольга Ольхова-Сухомлин, засновниця LitCom.

Додаток також має базові функції соціальної мережі. За словами авторів проекту, ідея в тому, щоб запостити свої враження від прочитаної книжки було так само легко, як сторіз про сніданок.

Хто працював над додатком

За словами засновниці, над сервісом працювала IT-, а також креативна команда, до якої увійшли літературні критики, книжкові оглядачі, письменники, комунікаційні менеджери.

Розробкою додатку займалася IT-команда під керівництвом Software Architect Романа Самчука, із досвідом розробки ігрових та сервісних застосунків, автора та тренера навчального курсу Game services using Microsoft Azure. UI- та UX-дизайн LitCom розробляла Ганна Личак, співзасновниця креативної агенції hoba.digital.

Як збираються монетизувати

У багатьох подібних сервісах немає можливості для авторів заробляти на своєму контенті. У LitCom додали опцію прямого продажу доступу до подкастів. Автор може як опублікувати свій запис безкоштовно, так і продавати слухачам доступ до нього (або викласти частину безкоштовно, щоб користувач вирішив, чи хоче купляти повний доступ).

Такі продажі йдуть за внутрішню валюту, літкоїни, які продаються за такими цінами: 20 літкоїнів — 26,99 грн, 45 — 59,99 грн, 451 — 599,99 грн і таке інше.

У додатку також можна робити посилання на сторонні сервіси донатів (наприклад, на Patreon та подібні), якщо аудиторія готова фінансово підтримати автора.

Мета UnderBooks – дати користувачам можливість заглибитись в українську культуру, вивчаючи історію та культуру України будь-коли та будь-де, а також насолоджуючись найкращими творами українських авторів.

Аудіокнижки озвучували українські артисти: Даша Астаф’єва, В’ячеслав Скорик, Тетяна Гончарова, Даніела Заюшкіна, Міла Єрьоміна, Володимир Дантес, Роман Міщеряков.

Наразі в застосунку невеликий вибір книжок, але автори проекту запевняють, що бібліотека буде постійно оновлюватися.

Прагматичні та гедоністичні цілі розсварених сторін 

Ти ставиш уподобайку. Але ти ставиш її без поваги! (Мем у фейсбуці)

Під час розглядання конфліктів ми звикли користуватися давнім римським принципом: Сui prodest? — тобто: «Кому вигідно?». Це, поза сумнівом, логічний і  правильний підхід. Частина конфліктів пов’язана з конкуренцією за вимірні ресурси. Такі конфлікти можуть набувати найрізноманітніших форм, стосуватися більше чи менше великої кількості учасників або груп. Утім, якщо крок за кроком розбирати конфлікти, можна знайти тих, кому вигідне те чи те рішення. 

Три групи розробників у трьох різних країнах задіяні в одному проєкті. Дві групи чудово обмінюються інформацією та працюють як єдине ціле. Інформація від третьої надходить з перебоями. І взагалі з нею постійні проблеми. Проте це та група, яка перебуває в країні, де розташована штаб-квартира клієнта проєкту. Саме із цієї групи розпочинався весь проєкт. 

Розбирання кейсу приводить нас до того, що третя група намагається повернути собі контроль над усім проєктом, поступово переводячи комунікативні потоки з клієнтом на себе та дискредитуючи працю решти груп. Класичний прагматичний конфлікт: навіщо задовольнятися третиною проєкту, якщо можна дістати його цілком? Спойлер: у них вийшло; клієнт купився на те, що розгардіяш із комунікацією шкодить проєкту, та «повернувся в тиху звичну гавань», продовживши спілкування з тими, кому довіряв від початку і з ким комунікував значно більше. Усю провину поклали на менеджерів проєкту з боку двох інших компаній. Спроба втрутитися й запобігти такому фіналу забарилась. 

Це складно, але зрозуміло. 

Утім є, наприклад, ось такий кейс (його ми детально розбиратимемо посередині книжки). 

Команда розробки. Новий розробник, високого рівня. Але згоден на меншу зарплату й на менш важливу позицію («Не хочу відповідальності»). Через місяць вдається до самодіяльності, уклинюючись у рішення ліда. Його пропозиції слушні, але він, подаючи їх, відсуває ліда вбік і пропонує команді: «Народе, ну ж бо, проголосуймо». Спроби ліда поговорити з  ним особисто й пояснити правила ухвалення рішень сприймає вороже: «Це моя ідея, шуруй звідси!». 

Жодної прагматичної користі від такої поведінки людина не отримує. Їй не додають грошей або влади. Вона сама відмовилася від позиції лідера. І підтвердила це, коли під час розбирання конфлікту їй запропонували роль ліда в паралельному проєкті (адже пропозиції справді були слушні!). Утім далі наполягала на ось такій формі комунікації. Однак команда за цим працівником не пішла, і  він покинув компанію. (Пам’ятайте визначення: конфлікт відповідає на запитання, хто належить до групи, а кого потрібно видалити. Його функція — привести групу до єдності.) Тоді якою була мета цього розробника? 

Це гедоністичний конфлікт. Метою людини, яка ініціювала  такий конфлікт, є  переживання певних емоційних станів: могутності, особистої вищості, винятковості. Такі почуття можуть бути яскравими та усвідомленими, а можуть бути приховані в глибині особистості, замасковані логічними поясненнями. 

Спеціалісти в  ІТ-галузі  — розумні та затребувані фахівці. Їхній страх утратити роботу або залишитися без кусня хліба притуплений перегрітим ринком. У такому середовищі досить часто прагматичні мотиви відходять на задній план. Тим часом на першому плані опиняється запит на різноманітні форми гедоністичної вдоволеності. Іноді конфлікт — це лише спосіб «потренувати м’язи» й нагадати оточенню про свою особливість та цінність. 

Під час розбирання конфліктів важливо розуміти: гедоністична або прагматична ціль закладені в їх підґрунті. Іноді такі цілі поєднано. Але досвід підказує, що в певний момент завжди якась одна є провідною. Коли розв’язуємо конфлікт, варто розуміти, яка саме ціль провідна. 

Спробуйте згадати один зі своїх реальних конфліктів та дайте відповідь на запитання: що було важливіше — щоб опонент визнав, що він не має рації, чи здобути під час перебігу конфлікту дещо вагоме та вимірне?

Потреби й результати групи 

Різна типологія цілей — це лише двоголова вершина айсберга комунікативних відмінностей. Коли йдеться про прагматичні цілі, то ми бачимо ту частину, яка стосується результатів групи: тих вимірних чинників, заради яких група формально й  була створена. Гроші, якість, будь-які метрики, за якими можна оцінювати продуктивність праці, — усе це параметри результату. 

Результат має низку параметрів. 

• Тут спрацьовує формальна логіка, результат можна оцінити з раціональних позицій, «з розуму». 
• Результатом можна керувати централізовано через формалізований підхід для всієї групи цілком. 

Окрім результату під час групової комунікації можна виокремити також «безрозумну» частину, вершину якої становлять ті самі гедоністичні цілі. Ідеться про потреби індивідів, з яких складається група, і про виявлення індивідуального нахилу кожного. 

• Потреби децентралізовані, їх неможливо задовольнити «для всіх», можна лише «для кожного». 
• Потреби ірраціональні, вони не підлягають формальній логіці та є емоційними. 
• Спроби приборкати, «узаконити» цю частину комунікації спричиняють організацію штучних структур і процесів, за артефакти яких правлять такі самі штучні метрики (як-от «коефіцієнт радості»). 

Нерозуміння/небажання визнати наявність чогось некерованого в комунікативній структурі організації призводить до ігнорування самого факту наявності таких процесів. Якщо емоційних потреб/проблем не зауважувати й не враховувати, то їх немовби й нема. Саме таким був підхід деяких держав до пандемії коронавірусу навесні 2020 року: якщо не тестувати хворих, то вони не потраплять у статистику, отже, цієї хвороби нема на нашій території. 

Звичка враховувати лише раціональні аспекти діяльності, особливо в такій серйозній, логічній царині бізнесу, як ІТ, призводить до того, що під час аналізу та розбирання конфліктів ті, кому доводиться це робити, найчастіше «звужують зону пошуку». А  якщо не знаходять раціональних пояснень, просто припиняють шукати далі, навішуючи на другу сторону конфлікту ярлик «неугодоздатний». 

Розуміння комунікативних відмінностей допомагає нам усвідомити відмінності в  управлінських векторах. У  групі існують ті, хто відповідальний за раціональну частину, результат групи. Існують також ті, чий фокус уваги зміщено в бік задоволення потреб групи. Найчастіше це різні люди. А звідси близенько й до структурної роботи з конфліктом.

Іноді ми зауважуємо брак якоїсь частини комунікації. І якщо відсутність орієнтованого на результат складника є типовим «збоєм» і швидко «лікується» на менеджерському рівні (а якщо не «лікується», то група як бізнес-одиниця просто припиняє існувати) — складніше, коли не буде усвідомленої роботи з  потребами. У  разі авторитарного менеджменту стіна між регіоном лідерства й регіоном членства стає високою та непроникною. 

Повсякчасні ухвали єдино від «центру» залишають для заперечень саму «зону мугикання» (опонентові немає іншої ради, як кривити губи, пояснити-бо виразно своє невдоволення не годен). Водночас потреби нікуди не зникають, вони й далі є. Подальше їх придушення та ігнорування призводить до того, що вони накопичуються, унаслідок чого формується так званий «рахунок душі»; їх намагаються видозмінити та компенсувати, використовуючи рішення з галузі орієнтованої на результат комунікації; відбувається природний добір, після якого в компанії лишаються дуже специфічні люди. 

Коли розбираємо конфлікти, нам слід розуміти, на якому саме рівні ми перебуваємо: на рівні результатів групи чи  на рівні потреб поодиноких людей. Сподіватися, що перед вами — монолітна структура, що потреби у всіх людей однакові й  безпосередньо пов’язані з  вимірними результатами групи, щонайменше наївно. 

Припустімо, що у вашій групі п’ятеро осіб. Спробуйте виконати просту вправу: поділіть аркуш на два стовпчики і в правий стовпчик упишіть результати, які повинна видавати ваша група, а лівий стовпчик розділіть на п’ять рядків і запишіть у кожному потреби кожного учасника групи — чого, на вашу думку, він прагне для себе. Розпочніть із себе. Просто згадуйте діалоги, порозпитуйте своїх людей. Це цікава вправа, яка дає змогу вийняти імена з клітинок штатного розкладу й подивитися на їх носіїв як на людей. Пам’ятайте: за конфліктами завжди стоять люди!

«Close to the machine», Елен Уллман

Уллман не лише розповідає нам, як це було бути інженером під час бульбашки доткомів, але й робить це прозою, якій заздрять багато професійних письменників. Програмісти з її середовища живуть у дивному місці, прагнучи подолати межі людяності через свій код: на початку книги Уллман і двоє інших програмістів не виходили з будівлі, де вони працюють протягом трьох днів.

Кінцеві користувачі, які «залишаються надто людьми», є джерелом презирства для цих програмістів — і спроба Уллман поєднати ці дві групи за допомогою програми викликає у неї все більше занепокоєння. 

«Технополіс. Поразка культури перед технологією», Ніл Постман

У «Технополісі» Постман викладає тезу про те, що Америка — це «тоталітарна технополія», де людей розчавлюють великими технологами. Системи значень втратили будь-який авторитет — і тому зараз немає надійного способу впорядкувати інформацію в значення, оскільки неможливо знати, яку інформацію відкинути. 

Люди так мало довіряють собі, що завжди шукають дозволу від своїх технологічних іграшок — лікарів, які не лікуватимуть симптоми, але досліджуватимуть, наприклад, аналізи крові. Постман стверджує, що ми підкорилися нашим інструментам.

Uncanny Valley, Анна Вайнер

Ця книга вирізняється серед мемуарів Кремнієвої долини тим, що насправді не має щасливого кінця. Вона навіть не має щасливого початку чи середини. Натомість ми отримуємо карколомну особисту історію про те, як жінка, яка не є розробником, працювала в технологічних стартапах, які обожнюють людей з інженерною майстерністю та вмінням кодувати.

This Machine Kills Secrets, Енді Грінберг

Це карколомний трилер, наповнений хакерами, викривачами, ідеалістами та деякими справді осудливими людьми. Від Деніела Еллсберга до WikiLeaks, книга поєднує менш відомі елементи, які підірвали геополітику та продовжують спотворювати наше суспільство сьогодні.

Hamlet on the Holodeck: The Future of Narrative in Cyberspace, Джанет Мюррей

Важко переоцінити вплив Мюррея на те, як люди думають про відеоігри та інтернет. Написана в епоху Doom, Myst і текстових попередників масових багатокористувацьких ігор, її робота містить ранні нитки дебатів щодо волі, занурення та емерджентного наративу, про які ми все ще сперечаємося сьогодні.

Super Pumped: The Battle for Uber, Майк Ісаак

У нас було достатньо прикладів неправильного поклоніння засновникам, і можна було подумати, що ми засвоїли урок. Але «Super Pumped», захопливий портрет Uber за часів правління його генерального директора Тревіса Каланіка, нещадний у своїх деталях і чудовий у своїй офісній драмі. Стартап, який малює Ісаак, керується зростанням, а не моральним компасом. Але саме поєднання его та амбіцій у Каланіка зрештою призвело до того, що його співробітники відвернулися від нього.

Broad Band: The Untold Story of the Women Who Made the Internet, Клер Еванс

навіть якщо ви прочитали справді багато книг про історію комп’ютерів, все ж більшість історій у «Broad Band» можуть бути для вас новими. У певному сенсі це суть — книга вірна своєму підзаголовку і покликана зробити більше, ніж просто підкріпити легенди про всіх хлопців, яких ми вже знаємо. 

Віддаючи належне жінкам в інформатиці, їй вдається вловити те, чого не вдається багатьом іншим історіям. В книзі розповідають про захопливі та новаторські винаходи та про дуже розумних, проте лише напіввідомих людей, які їх створили.

The Boy Kings: A Journey into the Heart of the Social Network, Кейт Лоссе

Частково мемуари, частково портрет компанії, The Boy Kings охоплюють еру Facebook задовго до того, як Cambridge Analytica показала, що створила імперія Марка Цукерберга — і Big Tech загалом. В The Boy Kings, ми бачимо перші дні, коли компанія переслідувала свої техноутопічні ідеали. Сама Лоссе лише випадково потрапляла на роботу і завжди трималася антропологічної дистанції від своєї роботи.

Але незмінне серце книги — це доступ Лоссе до молодшого, наївнішого Цукерберга — вона була настільки близькою до нього, що її робота перетворилася на його гострайтера. Тут виявляється, що генеральний директор має повноваження, але несвідомий і розпливчастий у своєму баченні майбутнього.

Common as Air: Revolution, Art, and Ownership, Льюїс Хайд

Багато з нас дивилися на гарячу антипіратську риторику 2000-х, відкидали кілька жартів про ті банальні оголошення «Ви б не вкрали машину» і пішли далі. Але Гайд зіткнувся з поштовхом десятиліття до дедалі ширших правил інтелектуальної власності та побачив щось дуже згубне: розмивання нашої загальної культури, викликане ставленням до знань як до простої приватної власності.

Його відповідь, Common as Air, є одним із найкрасномовніших і найзбудженіших захистів суспільного надбання, які ви коли-небудь читали. На додачу до вдумливого аргументу про потужний організаційний принцип сучасних ЗМІ, це книга, яка може вас захопити перспективами того, як художники будуватимуть ідеї один одного.

Like, Comment, Subscribe: Inside YouTube’s Chaotic Rise to World Domination, Марк Берген

Що таке YouTube насправді? Платформа відеохостингу? Соціальна мережа чи пошукова система? Найбільший у світі музичний сервіс чи повна заміна телебачення? Протиріччя між усіма цими речами, керівництвом YouTube і самими користувачами YouTube майстерно викладено в книжці «Like, Comment, Subscribe».

Так, це бурхлива історія YouTube, від його хитких днів запуску до його домінантної позиції як інституції як в інтернеті, так і в глобальній культурній економіці, але важливо також історія творця YouTube і того, як змінювалися цілі платформи, а показники миттєво будували та зруйнували цілі імперії контенту. 

«Завтра, завтра, завтра» Сем Мейзер і Сейді Ґрін

«Цей приголомшливий роман розповідає про двох друзів, які виросли, захоплюючись Super Mario Bros, а потім, у коледжі, почали разом створювати власні ігри. Я справді мав стосунок до цієї історії — насправді вона дуже нагадала мені мої стосунки з Полом Алленом і нашу спільну роботу в Microsoft».

«Народжений у темряві», Говард Френч.

«Я вивчаю Африку, але все одно багато чого навчився з цієї вдумливої книги. Френч, журналіст африканського походження, кидає виклик стандартним західним описам історії континенту. Він був далеко не бездержавним та примітивним, коли прибули європейці. Він пояснює, що різні африканські королівства заснували міста-держави, які конкурували з європейськими з точки зору політичної організації, військової могутності, торгівлі, мистецтва та досліджень».

Серіал «Уряд» (Borgen)

«Я переглянув усі чотири сезони цієї датської політичної драми. Названий на честь палацу в Копенгагені, де базується уряд Данії, він розповідає про (вигадану) першу жінку-прем’єр-міністра країни, яка орієнтується в складному політичному ландшафті. Мене захоплює те, як політичні коаліції об’єднуються та залишаються разом, і мені сподобалося спостерігати за прем’єр-міністром Біргітте Ніборг».

Літній плейлист

«Ось список Spotify із багатьма моїми улюбленими треками — новішими та старішими піснями, які запам’яталися мені протягом багатьох років. Ви знайдете все: від Billie Holiday, Nat King Cole, та The Beatles до Vampire Weekend, Adele, and U2».

Попри те що X.com та Confinity обидва стартували завдяки імейлу, досягти космічної швидкості їм допомогла ще одна тактика: вони платили новим користувачам грошові бонуси за реєстрацію. 

Із часом ці бонусні зусилля назвуть однією з найкращих програм «вірусного маркетингу» всіх часів, але тоді в ній було щось невиразно сумнівне. Якщо фірма мала платити користувачам, чи не свідчило це про нездатність привабити їх природним чином? Чи не користувачі мали платити підприємству за послуги, а не навпаки? 

Люк Носек (директор з маркетингу Confinity) вивчив зусилля з приваблення клієнтів інших гравців у галузі цифрових фінансів. Кожен новий користувач Beenz, Flooz чи DigiCash безкоштовно отримував якусь символічну суму цифрової валюти.

Діючи за тією самою логікою, Confinity вирішив дарувати кожному новому користувачеві PayPal 10 доларів. Але Носек хотів вийти за межі конкуренції, тому почав міркувати, як безкоштовні гроші можуть збільшити платіжну мережу — а не просто привабити людей. 

Ця ідея зародилася ще в студентські роки Носека. У 1996 році Hotmail додавав до рядка підпису кожного імейла фразу «Отримайте ваш безкоштовний інтернет-імейл…» з посиланням на реєстрацію. Це посилання за рекордний час привабило сотні тисяч нових користувачів.

Двоє інвесторів Hotmail Тім Дрейпер і Стів Джурветсон розповіли про цю ідею в статті, опублікованій 1 січня 1997 року в бюлетені, популярному серед ентузіастів нових технологій — зокрема тодішнього старшокурсника Носека. 

«Увага скінченна, — писали Дрейпер і Джурветсон. — Зростання над галасом тисяч голосів потребує креативності. Кричати — не дуже креативно. Просто повісити інтернет-рекламу й сподіватись на відвідувачів — не дуже креативно. Радше нові компанії можуть структурувати свій бізнес так, щоб це давало їм змогу поширюватись, як вірус, та обходити наявних фізичних конкурентів через інноваційне ціноутворення й використання конфлікту цих конкурентів через канал розподілу спадку». 

Неологізм із цієї статті «вірусний маркетинг» не відпускав Носека, коли він працював над PayPal. Він бачив можливість використовувати безкоштовні гроші ефективніше, ніж Beenz, Flooz та інші. Що, як Confinity пропонуватиме користувачам не лише гроші за реєстрацію, а ще по 10 доларів за приваблення друзів? А якщо ці друзі підписуватимуться на послугу — що, як перший користувач отримуватиме ще 10 доларів?

Confinity різко стимулюватиме перекази від людини до людини й підштовхне стандартну для галузі маркетингову гру від просто інфекційної до абсолютно контагіозної. 

Проте з фінансового погляду ідея звучала безглуздо. Не просто платити клієнтам за роздавання грошей компанії, а ще й винагороджувати їх за це? Це було на вигляд як прямий шлях до банкрутства. Керівник бухгалтерії Confinity, фінансовий директор Девід Жак, точно не був у захваті від такої бонусної пропозиції. «Та ви, мабуть, мене розігруєте», — згадує він свої думки. Утім, коли команда Confinity погралася із цією концепцією, вони почали розуміти її можливості. Надто багато реферальних програм провалилося через односторонні структури стимулів. Натомість тут вони побачили можливість для двосторонньої програми, здатної перетворити клієнтів на адвокатів. 

З позиції тих, хто вважав 10 доларів істотною сумою, ця програма зачіпала конкретну струну. Жак згадує стриману реакцію дружини після одержання її реферального імейла PayPal. Тоді Жак надіслав один племінниці свого колеги. «Я в захваті! Це фантастично! Це чудово!» — відповіла вона йому. Інші співробітники Confinity жартували, що ця бонусна програма стала «найбільшим передаванням венчурного капіталу студентам коледжу в історії». 

Як виправдання команда порівнювала свої стимули з витратами на залучення клієнтів традиційних банків — які вони оцінювали між 100 та 200 доларами на одного споживача. Пропоновані роздачі Confinity мали коштувати лише від 20 до 30 доларів на споживача.

«А отже щоразу, як ми додавали користувача, — пояснює Девід Сакс, сміючись, — ми не витрачали 20 доларів. Ми заробляли 180! Отаким було інтернет-мислення перед крахом». Ерік Кляйн згадує, як спостерігав виникнення «реферальних кілець» у реальному часі, коли графік мережі PayPal почав зростати й квітнути. 

X.com незалежним чином дійшли аналогічного висновку про реферали й стимули. «Ілон мав історію про банк, що роздавав новим клієнтам тостери, — згадує Нік Керролл. — І він казав: «Ну, якщо ми просто даватимемо їм гроші, цього буде достатньо”». Спочатку Маск пропонував 5 доларів. Згодом цифра зросла до 20 доларів. Але невдовзі команда виявила, що одноразового бонуса просто недостатньо. «Було важливо стимулювати і того, хто запрошував, і того, кого запрошували, — каже Маск. — Не просто того чи того. Потрібно було винагороджувати початок і завершення». На додачу до свого 20-доларового бонуса команда X.com вирішила давати ще 10 доларів тому, хто скеровував нового користувача. 

Деяких членів команди X.com така роздача шокувала. «Потрібно зняти перед Ілоном капелюха за його готовність брати власні гроші й фактично роздавати їх, щоб створити щось нове, коли було зовсім невідомо, чи спрацює це, — каже Кетлен. — Він був ладний узяти все, що в нього ще залишилось, і поставити на кін». Маск також подвоїв свою фінансову відданість компанії, коли перевів усі свої особисті банківські рахунки до X.com зі Schwab. Рахунки Маска були не просто одними з найперших у X.com — вони були в ньому, безумовно, найбільшими.

Все почалось з того, що Джеймса Дайсона дуже дратували двигуни внутрішнього згоряння. «Якщо ти пішохід чи велосипедист у місті — змушений вдихати весь цей бруд. Лише в Британії від цього щорічно помирає 34 тисячі людей», — пише автор.

Dyson у 2010-х працювала над ефективними батареями, а також над потужними електродвигунами. Компанія працювала над дослідницькими програмами з очищення повітря. Весь R&D відділ працював над пошуком новий ідей для продуктів (в тому числі – з догляду за волоссям).

«В якийсь момент я зрозумів: технології, які ми розробляємо, підходять під ідею створення електромобіля». 

Тоді стало зрозуміло, що Dyson хоче не просто електромобіль. Цим авто приємно буде керувати, володіти, у ньому хотітиметься подорожувати. У розробці авто планували використати весь той досвід, що компанія набула у процесі розробки інших продуктів. Наприклад, система опалення та вентиляції базувалась на досвіді Dyson з розробки фенів/сушильних автоматів та вміння будувати системи з низьким споживанням енергії. Особливу увагу планували звернути на батареї — основу авто. І щоб навіть сама система заряджання була як естетичною, так і одночасно зручною. 

N526

Так зʼявилась ідея під кодовою назвою N526. Це був не стільки завершений автомобіль, скільки платформа, на яку можна створювати інші кузови. 

Перший концепт — семимісний позашляховик, розмірів Range Rover. Очікувалось, що він не буде таким високим, а на швидкості близько 80 км/год додатково опускатиметься, щоб збільшувати швидкість. На пневматичну підвіску давалась додаткова увага: у випадку, якщо потрібно переїхати брід, авто можна підняти. «Відверто кажучи, я не думаю, що багато власників авто переїжджають річки. Але час від часу проблема затоплених доріг супроводжує автовласників», — додає Джеймс Дайсон. Також компанія хотіла поставити на авто величезні 24 дюймові колеса: завдяки ним автомобіль мав менший опір, а ще — комфортніше їхав по дорогам поганої якості. 

Особливо довго Дайсон працював над сидіннями, які, за його словами, йому страшно не подобались: вони були родом з минулого століття, особливо задній диван. Сам процес створення був сильно зарегульований питанням безпеки. Після довгого процесу розробок, Dyson вдалось розробити надкомфортне крісло: воно було мʼяким, через нього проникало повітря, а ще його зробили легким за рахунок використання магнію. Це дозволяло знизити вагу всього авто. 

Всі елементи керування — на кермі. Це робили для того, аби водій не відволікався від дороги на бортові системи, що зазвичай розміщуються зліва (або з права, в залежності від країни) від водія. 

Звісно ж, автомобіль від Dyson мав усі переваги інших гаджетів Dyson: підігрів, очищення повітря, підтримка температури, кондиціонування. Зважаючи на те, що подібні системи споживають немало енергії, в компанії також працювали над удосконаленням систем енергоспоживання, щоб зменшити навантаження на акумулятор. 

Розробка дизайну авто також йшла своїми силами, хоч ми і консультувалися з кількома досвідченими автомобілістами. Все йшло через знану у світі систему «спроб і помилок» та граблі, на які ми ставали раз за разом. Наприклад, ми не могли зробити довгу пряму лінію кузову, бо у такому випадку середина наче «провисає». В результаті все вдалось, але у нагоді стали знання давньогрецької архітектури. 

Мінусом було і те, що Дайсон, як сам стверджує, не є фанатом автомобілів. Він не дивиться перегони і ралі, не читає автомобільні журнали. Авто йому цікаве лише як інженерний виріб чи з дизайнерської точки зору. 

Авто

Ідея з часом перетворилася на щось реальне. У 2019 році команда виросла до 500 чоловік. На той момент автомобіль представляв щось реальне: пара електродвигунів Dyson з потужність 264 к.с. — один спереду, другий позаду. Вага під три тони, але потужні двигуни дозволяли розганятись до сотні за 4,6 секунд. Максимальна швидкість — 200 км/год. 

Як стверджує Дайсон, автомобіль виглядав цілком пристойно і при цьому не був схожий на своїх конкурентів. І це йому подобалось. Але була й проблема — ціна. 

Авто N526 — надзвичайно дороге у виробництві. Виробники комплектуючих продавали їх на 25% дорожче, зважаючи на малі замовлення та те, що компанія була новачком. Dyson також планувала самостійно продавати авто, тому мала організувати свої складські приміщення, станції обслуговування і тд у багатьох країнах. Зважаючи на це все, ціна виходила космічною. 

$210 000

Врешті, Dyson відмінила розробку авто. На це в тому числі вплинув і скандал з Дизельгейтом. Всі великі виробники одномоментно переключились на електроавтомобілі і пішли у гонку створення авто різних класів, від дорогих до дешевих. З часом Джеймсу Дайсону стало зрозуміло: компанія не зможе конкурувати з іншими виробниками, вона б просто не змогла заробити на авто вартістю $210 000. 

«Коли ви зупиняєте проект — це жахливо. Усі, хто над ним працював, були в захваті від того, що робили. Ми відчували, що робимо щось захоплююче та важливе, що призвело до величезних проривів у розробці в акумуляторах і двигунах. Ми зрозуміли, що розчаровуємо багатьох людей — тих, хто над цим працював, а також тих, хто хотів це купити», — пише Дайсон. — В той же час я розумів, що ми ризикуємо долею всієї компанії Dyson. Ризик не був того вартий». 

Компанія Dyson витратила на проект $700 000 000. Бізнес компанії зростав, тому витратити вдалось покрити з прибутків і не постраждати. Також компанія багато чого навчилась і змогла імплементувати нові вміння у створення нових продуктів. 

• Як розповіли AIN.UA в компанії, Ahrefs опублікував понад 600 статей про цифровий маркетинг у своєму блозі, яким користувалися тисячі людей, особливо новачки у SEO. Тому команда компанії вирішила перетворити накопичені матеріали у впорядкований посібник для початківців – так і зʼявилась ідея опублікувати книгу.
• «SEO для початківців» охоплює все: від роботи пошукових систем до дослідження ключових слів і побудови посилань. Це повний посібник для початківців із усім, що їм потрібно знати, щоб розпочати роботу в сфері просування у пошукових систем. Схеми та приклади допомагають читачам орієнтуватися в теорії та наближатися до реальної практики.
• Зміст «SEO книги для початківців»:
  • Як працюють пошукові системи
  • Основи SEO
  • Дослідження ключових слів
  • SEO контент
  • Он-сторінка SEO
  • Створення посилань
• Для тих, хто віддає перевагу цифровій версії, ось посилання на торішній посібник із SEO для початківців.
• Наразі книга не доступна у продажу. Ahrefs надрукували лише 2000 примірників і роздадуть їх усі безкоштовно. Є два способи отримати книгу: через роздачу в Twitter, якщо ви не є клієнтом компанії, або у закритій спільноті для інсайдерів Ahrefs. Якщо книга користуватиметься великим попитом, компанія розгляне можливість друку додаткового тиражу для продажу.

У 2021 році, через 7 років після написання цього тексту, редакція AIN.UA вирішила його оновити. Ми додали ще кілька онлайн-бібліотек, де можна читати книги безоплатно.

«Альдебаран»

Бібліотека позиціонує себе як літературний сервіс із величезною колекцією творів. На сайті можна не лише читати онлайн безоплатно та без реєстрації, а й завантажити книгу в будь-якому зручному форматі на будь-який пристрій. А перед завантаженням користувач може ознайомитися з коротким змістом чи прочитати уривок книги.

Бібліотека чимало втратила через «чистки» на запит правовласників, проте багато цікавого в ній таки залишилося. Здебільшого це твори авторів, які не проти ділитися своєю спадщиною, і навіть класична література.

SamoLit

Сервіс дає змогу не лише завантажувати книги безоплатно та без реєстрації, а й викладати авторський матеріал та заробляти на ньому. Непогана можливість для молодих письменників. Однак повернемося до читання. Попри те, що більшість книг доступні і в fb2, і в epub, і в txt, для користувачів з особливо високими вимогами до формату в Samolit є навіть власний конвертер. А ще тут можна створювати віртуальні бібліотеки.

«ЛитРес»

Це магазин електронних книг, однак у ньому є безоплатний розділ, де представлено понад 26 000 творів класиків та сучасників. Гарячих новинок та закордонних бестселерів у розділі немає, зате є багато книг з розряду must read. Книги можна завантажити, але для цього потрібно авторизуватися на вебсайті.

MyBook

MyBook — проєкт «ЛитРес», однак на цьому ресурсі дещо відрізняються принципи отримання доступу до книг користувачами. У випадку з MyBook необхідно оплатити підписку. При цьому достатньо заплатити один раз. У такий спосіб користувач ніби «платить за вхід до бібліотеки», в якій може читати книги в будь-який час без необхідності платити знову. Підписка надає доступ до всіх книг — як в електронному, так і в аудіоформаті.

Bookmate

Окрім можливості читати книги онлайн, на Bookmate можна ознайомитись з рецензіями на кожну з них від читачів, а також поділитися власними враженнями. Проте бібліотека не повністю безоплатна. Місяць підписки коштуватиме 149 грн. При цьому кожен читач може спробувати сервіс Bookmate безоплатно (перші 7 днів). Однак у розділі «Книги» кожен зможе знайти абсолютно безоплатне читво.

Project Gutenberg

На сайті зібрано понад 46 000 книг англійською та іншими іноземними мовами. Превалюють, звісно, англомовні версії, але є й книги французькою, італійською, португальською та німецькою. У бібліотеці великий вибір категорій – від белетристики до освітньої літератури. Книги доступні для завантаження в різних форматах. Крім того, їх можна швидко завантажити в хмару через сервіси Dropbox, Google Drive і Microsoft OneDrive.

«Литмир»

Тут книги можна завантажувати та читати онлайн. В архіві містяться понад 210 000 книг від 75 000 авторів — їх додають не лише модератори сайту, а й користувачі. Ресурс заблоковував Роскомнадзор на вимогу видавництва «Эксмо» у рамках «антипіратського закону», проте після видалення творів видавця доступ до сервісу було відновлено.

Google Play та App Store

Не можна не згадати про безоплатні книги в офіційних магазинах Google та Apple. Тут власники Android та iOS-пристроїв можуть безоплатно отримати доступ до великого вибору книг від класиків і сучасників різними мовами. За безлімітний доступ доведеться оформлювати платну підписку.

Студія Redwood Shores ніяк не могла створити свій хіт — або ж сформувати власну ідентичність. Інші студії були відомі завдяки своїм великим франшизам: Maxis любили за SimCity та The Sims; BioWare прославилася рольовими іграми на кшталт Mass Effect; Irrational щойно здобула прихильність завдяки BioShock. Більші компанії, як-от Blizzard та Nintendo, експериментували з жанрами й франшизами, але доводили свою продукцію до досконалості. Купуючи таку гру, як Diablo II чи The Legend of Zelda: The Wind Waker, ви знали, що отримаєте щось неймовірне.

Цю ж студію ніхто ні з чим особливо не асоціював. Це була еклектична студія, яка розробляла, чого в цьому фінансовому кварталі вимагало керівництво EA, від гри про гольф Tiger Woods до гри за мотивами фільму «Володар перснів». Більшість розробників у EA Redwood Shores працювала над чужими ліцензіями на кшталт «Джеймса Бонда» чи «Хрещеного батька».

Люди вбачали в них не команду митців, а радше групу найманців, що береться за ту роботу, яка принесе компанії більше прибутку. Студія навіть нормальної назви не мала.

У 2008 році доля компанії змінилася. Команда студії Redwood Shores, очолювана Майклом Кондрі та Ґленом Скофілдом, розробила науково-фантастичний горор, в якому ви граєте за науковця Айзека Кларка, відправленого на поклик сигналу лиха з розбитого космічного корабля. На борту він дізнається, що команду корабля підкосив іншопланетний вірус, через який мертві тіла поверталися до спотвореного мутованого життя. Озброєний старим шахтарським знаряддям та імпровізованими вогнеметами, Кларк мусить пробиватися крізь цих почвар і протистояти тривожним галюцинаціям. Ця гра — Dead Space — вийшла у жовтні 2008 року й отримала шалене схвалення.

Це був не зовсім хіт — згодом представники EA розкажуть, що у перші кілька місяців продали близько мільйона копій, тоді як очікування видавця були значно вищими, — але людям сподобалося. Після років роботи з чужою інтелектуальною власністю, EA Redwood Shores нарешті могла назвати успішну гру справді своєю.

Наступного року керівництво EA провело ребрендинг, назвало студію Visceral Games й оголосило про розширення на дві додаткові локації — Visceral Montreal у Канаді та Visceral Melbourne в Австралії.

Це була суто семантична зміна, але, як і у випадку зміни брендів 2K, вона мала величезний вплив на співробітників студії. Ставши направду унікальною, а не «відділом EA у Редвуд-Шорз», студія проголосила власну ідентичність. Вони — Visceral. Вони створили пригодницький бойовик від третьої особи. Вони — частина імперії з філіями по всьому світу.

А ще тепер вони мали створити продовження Dead Space, від якого керівництво EA чекало більшого успіху, бо ж оригінальна гра отримала схвалення критиків та здобула славу завдяки розголосу серед гравців. Створюючи першу частину, розробники з Visceral багато дізналися про лінійні горори й те, як їх робити, тепер же вони сподівалися перевершити свої попередні досягнення.

Зак Мамбак не працював над першою Dead Space — він допомагав із виробництвом химерної ігрової адаптації «Пекла» Данте Аліґ’єрі, — але був у захваті від свого призначення асистентом продюсера Dead Space 2.  

Творці Dead Space 2 кажуть, що розроблення гри було повною ідилією — одним із найкращих проєктів, над яким вони працювали. Яра Хурі, яка була стажеркою в студії влітку 2010 року, так полюбила роботу у Visceral, що попросила подовжити їй стажування — це переросло у повноцінну роботу.

«Навіть зараз кого не запитайте, всі скажуть, що Dead Space 2 була вершиною їхньої кар’єри, — каже Хурі. — Уся компанія загалом дуже підтримувала цей проєкт, команда отримала неабияку автономність. Відчуття влади й авторства над проєктом дуже підіймало загальний дух команди».

Dead Space 2 вийшла у січні 2011 року, отримала ще більше фантастичних відгуків, і через кілька тижнів керівництво EA заявило акціонерам, що вона продається вдвічі краще за першу гру. Це здавалося беззаперечним успіхом. Та успіх — поняття відносне. Як за багато років до того дізнався Воррен Спектор, ті видавці, чиї акції продаються на біржах, не задовольняються кількома удачами — їм потрібна переможна серія. Керівництво EA мусило показати акціонерам, що їхні прибутки істотно ростуть щороку. «Це найгірший бік EA, — каже Мамбак. — Сама ідея, що якщо я цього року заробив десять мільйонів, то я успішний, але якщо й наступного року зароблю десять — перестану бути таким. Акції падають. Я не демонструю зростання».

У 2011 році ринок відеоігор зазнавав радикальних змін. Створення ігор ставало все дорожчим, особливо в Агломерації затоки Сан-Франциско, де через перенасичення технологічними компаніями стрімко зросла вартість життя. Лінійні одноосібні ігри почали здаватися ризикованими й не надто прибутковими, саме тому видавці штибу 2K намагалися запхати багатокористувацький режим у такі ігри, як The Bureau: XCOM Declassified та BioShock Infinite.

Справжнім бабаєм для індустрії був ринок уживаних ігор, сприятливе існування якого забезпечувала найбільша роздрібна мережа продажу ігор у Північній Америці — GameStop. Там вам радісно продавали гру за $60, дозволяли через тиждень здати її назад за $30, а тоді перепродавали ваш диск за $55.

Це приносило крамницям чистий прибуток і страшенно бісило керівників компаній, які вбачали у цьому циклі справжнє піратство. Якщо ви купували вживану копію Dead Space 2 у GameStop, ані центу з цього не йшло до EA. 

Розквіт цифрової дистрибуції, що відбувся за кілька років, міг би посприяти розв’язанню цієї проблеми, та в часи Dead Space 2 монополію на продаж відеоігор мала мережа GameStop. EA та інші мегавидавці не могли завадити купувати чи продавати вживані ігри, хай як ввічливо просили цього не робити, а оголошення бойкоту найбільшій мережі на планеті було неможливим. Тож вони винайшли іншу стратегію — зробити вживані ігри менш цінними. Можливо, менше людей купуватимуть уживані ігри, якщо, купивши нову, вони отримають за свої гроші більше.

Однією з підступних схем, запроваджених EA у 2010 році, була «онлайн-перепустка». Розкривши нову гру, поруч із диском та іншими промоматеріалами у коробочці, ви знаходили папірець з унікальним кодом. Завантаживши гру та ввівши цей код, можна було отримати доступ до чогось крутого. Це міг бути додатковий завантажувальний контент або доступ до багатокористувацького режиму гри. Підступ полягав у тому, що код був одноразовий.

Якщо ви ним скористалися й продали гру назад до GameStop, той, хто купить гру після вас, муситиме заплатити близько $10 за власну онлайн-перепустку. Dead Space 2 стала однією з перших ігор, у яких було застосовано цей механізм. Перша частина була розрахована лише на одного гравця, але Dead Space 2 мала багатокористувацький режим «чотири на чотири» — в EA сподівалися, що так люди довше гратимуть після купівлі. Для запуску цього режиму була потрібна онлайн-перепустка.

Після виходу гри у Visceral панував піднесений настрій, навіть попри те, що серія була не такою успішною, як сподівалася EA. Це значно менше обходило розробників, які тішилися новині, що вони робитимуть Dead Space 3.

Цього разу, сподіваючись таки підкорити ширшу аудиторію, EA розвинула багатокористувацьку тему, наказавши Visceral зробити кампанію на двох гравців. Події Dead Space 3 відбувалися на крижаній планеті Тау Волантіс, і гравець так само, як у попередніх частинах, розчленовував іншопланетян у подобі науковця Айзека Кларка; однак відтепер це можна було робити разом із другом, який мав грати за неповороткого сержанта Джона Карвера, нового персонажа серії. Можна було пройти всю гру самому або з товаришем, але кооперативний режим відкривав додаткові матеріали.

Потрібна була лише та набридлива онлайн-перепустка. «Кооперативний режим придумала не команда, — каже Мамбак. — Кооперативний режим придумав видавець. Вони сказали: «Аби ця гра була життєздатною, ви мусите додати кооператив”».

Керівництво EA також наказало Visceral зробити гру менш страшною й додати більше екшну — це ніби як мало зробити Dead Space 3 привабливішою для широкої аудиторії, ніж попередні частини.

На конференції E3 у червні 2012 року, поки кипіла робота над Dead Space 3, Френк Жибо, один із керівників EA, в інтерв’ю для ігрового сайту CVG заговорив про високі очікування від гри. «Ми думаємо, як зробити франшизу привабливішою для широкого загалу, бо для того, аби й надалі інвестувати в проєкти на кшталт Dead Space, нам потрібна аудиторія з близько п’яти мільйонів людей», — сказав він.

Водночас ідея багатонаціональної імперії Visceral себе не виправдовувала. У 2011 році Visceral Melbourne було закрито. Зак Мамбак трохи попрацював над продовженням Dante’s Inferno, але цей проєкт було скасовано, і в 2012 році він вирушив до офісу Visceral’s Montreal — допомагати дороблювати шутер Army of Two: The Devil’s Cartel. Він планував дво- чи тритижневу поїздку, проте вона вилилася у рік роботи. Потім, у лютому 2013 року, менше ніж за місяць до виходу цієї гри, EA закрила й Visceral Montreal.

Того ж місяця вийшла Dead Space 3. П’яти мільйонів копій продати не вдалося. У Visceral вважали, що гру прийняли добре, але це була вже третя гра, яка не виправдала грандіозних прогнозів EA.

«Я так розумію, Dead Space заробила трохи грошей, просто не так багато, — каже Мамбак. — Це повторилося з Dead Space 2, а потім знову — з Dead Space 3, тож вирішили: «Гаразд, хітів не виходить”».

На думку EA, якщо Dead Space не дає суттєвого зростання прибутків, то це нішева серія, а якщо вона нішева, то компанія не хоче мати з нею нічого спільного, навіть попри її прибутковість. «У певний момент очікуєш, що якщо продалися три мільйони копій, то далі продадуться п’ять, а тоді — й десять, — розмірковує Мамбак. — Чекаєш зростання».

Невдовзі після виходу Dead Space 3 згори поповзли чутки про замороження франшизи. Вона надто дорого обходилася й не надто багато заробляла, щоб керівництво вважало інвестування в Dead Space 4 виправданими. До того ж через такі гігантські корпорації, як Facebook та Google, Агломерація затоки Сан-Франциско ставала все більш непридатною для роботи. Втримати програмістів було складно, витрати на приміщення стали астрономічними, і, за оцінкою одного з колишніх співробітників Visceral, компанія витрачала на місяць близько $16 000 на людину — на заробітну платню й інше.

За цією оцінкою, штат у сотню людей обходився в понад $19 мільйонів на рік. Офіс Visceral був розташований по сусідству з кабінетами керівників EA, тож працівникам здавалося, наче боси постійно спостерігають за ними, в очікуванні, що вони виправдають власне існування. Авжеж, штат Visceral чудово розумів, що зарплатня двох чи трьох босів могла би профінансувати цілу студію. (У 2012 році виконавчий директор компанії Джон Річітелло заробив $9,5 мільйона, а Френк Жибо — $9,8 мільйона, згідно з документацією Комісії з цінних паперів та бірж (SEC)).

Ситуація складалася безрадісна, та у Visceral принаймні був шанс проявити себе. Протягом 2012 року невелика група розробників працювала над наступною грою франшизи Battlefield — дуже популярної серії шутерів від першої особи.

Це вилилося у Battlefield Hardline — гру про копів і злочинців у сучасних Маямі та Лос-Анджелесі. У 2013 році, завершивши Dead Space 3, більшість розробників Visceral була переведена на Battlefield Hardline; вони сподівалися, що новий шутер матиме комерційний успіх, забезпечить тривалу стабільність і дасть розробникам свободу розвивати оригінальніші ідеї, як-от піратську гру з відкритим світом, якою групка розробників займалася на стороні. Battlefield Hardline здавалася доволі простою перемогою для студії, що так відчайдушно її потребувала.

Проблема полягала в тому, що співробітники Visceral не хотіли робити багатокористувацький шутер. Студія була знана завдяки Dead Space, і багато нових розробників прийшли саме для того, щоби створювати подібні ігри. Вони мали талант і досвід у пригодницьких бойовиках, а не в шутерах.

Навіть таке нібито просте завдання, як перехід від третьої особи в Dead Space до першої в Battlefield, вимагало суттєвих змін в підході до дизайну. Це схоже на те, як кінорежисер перемикається з широкого кута фільмування на близький план — створюючи рівні та ігрові сутички, треба відповідно переналаштувати мозок.

Не всі у Visceral цього хотіли, і протягом 2013 року багато людей пішли зі студії, як це було в північних сусідів з 2K Marin, що мали схожу проблему з ідентичністю. «Були ті, хто казав: «Круто, люблю робити різноманітні речі й змінювати темп», — пригадує Мамбак, який став продюсером багатокористувацького режиму Battlefield Hardline. — Але це факт — ми втратили чимало чудових людей».

Цифрова трансформація: коронавірус закінчить те, що почав Amazon

Уявіть, що сталося б, якби пандемія почалася 2000-го, а не 2020-го. Дні карантину були б дуже інакші без таких речей, як Zoom, Netflix, Spotify, Facebook та Uber Eats, — речей, що дають змогу залишатися на зв’язку, бути ситими й  розважатися. У 2000-му Amazon передусім торгував книжками, музикою та відео — і ви мали витратити 100 доларів, щоб отримати безкоштовне доставлення! 

Натомість сьогодні ми живемо в дуже взаємопов’язаному світі. У світі, до якого можна дотягнутися в цифровий спосіб, де потрібне можна замовити, якщо натиснути кнопку, а їжа з’являється за кілька хвилин після такого замовлення. У світі, де ми можемо витрачати години на споживання цифрового контенту, у світі домашнього комфорту й безмежного вибору. У світі миттєвого доступу до мільйонів товарів, пісень та фільмів. Ніколи ще не було таких приємних часів для споживача. 

У багатьох сенсах роздрібна торгівля XXI століття виявилася добре пристосованою до глобальних локдаунів завдяки великим інвестиціям як у пакувальні склади для електронної комерції, так і в технології, що пов’язують інтернет-торгівлю з фізичною. Це означає, що, коли магазинам довелося зачинити двері, ритейлери змогли далі обслуговувати клієнтів через єдиний канал, що залишився доступним, — електронну комерцію. 

Заглядаючи вперед, можемо сказати, що коронавірус надасть небувалого імпульсу цифровій трансформації. Це вирішальна мить для електронної комерції: така можливість набрати оберти, яка зараз з’явилася в  інтернет ритейлерів, буває раз у  житті. Коронавірус пришвидшив масштабніший перехід до цифрового світу, і, як побачимо в цій книжці, велике питання полягає в тому, чи звички, що перетворилися на сталі так швидко, збережуться після пандемії. У Китаї епідемія SARS 2003 року призвела до перманентних змін у поведінці споживачів і вплинула на появу цифрових платежів та інтернет-шопінгу. Наслідки цієї глобальної пандемії стануть більшими й ширшими; повернення до статус-кво не буде.

[Спричинений пандемією] зсув у бік інтернету не видається чимось, що триватиме рік-півтора; він перманентно змінить купівельні звички людей.

Дейм Шерон Вайт, голова ради директорів John Lewis.

Якби ви до коронавірусу попросили нас назвати силу, здатну перевернути сферу роздрібної торгівлі догори дриґом та пришвидшити перехід до інтернет-торгівлі, крім Amazon, ми опинилися б у глухому куті. Роками Amazon був головним каталізатором змін у цьому секторі — від швидкого доставлення до оплати одним натисканням кнопки. Amazon широко відомий здатністю викорінювати самовдоволення, поліпшувати клієнтські враження й підштовхувати конкурентів до більш цифрового світу. Однак щоб покласти край самовдоволенню багатьох ритейлерів і змусити їх визнати важливість сильної цифрової сторони в  їхнього бізнесу, знадобилася пандемія. Зрештою, ідеться про те, що потрібно мати винахідливість. 

У післяпандемійному світі цифрова трансформація перестане бути просто можливим варіантом: коронавірус завершить розпочате Amazon. 

Цифровий магазин: зручні покупки та віддалені каси

Коли коронавірус завдав удару, змагання за звання найкомфортнішого магазину миттєво змінилося на суперництво за статус найбезпечнішого, найгігієнічнішого й найшвидшого в обслуговуванні. Що в цьому позитивного для ритейлерів? Зручність та безпека в магазинах ідуть рука об руку. 

Майже моментально застосунки та пристрої для миттєвої оплати перетворилися з десятилітньої проблеми для індустрії на базову вимогу для продуктових магазинів. У часи підвищеного занепокоєння гігієною обслуговування без дотику стало новою нормою. 

На щастя, останніми роками багато ритейлерів збільшили інвестиції в системи та пристрої самообслуговування, бажаючи відповісти на широковідомі амбіції Amazon відкрити мережу магазинів без кас. Тому, коли пандемія почалася, збільшивши попит на фізичні магазини з  мінімальними тактильними контактами, ритейлери зуміли швидко розширити вжиток таких систем. Наприклад, Marks & Spencer став першим британським ритейлером, який запровадив можливість оплачувати покупки поза касою в усіх своїх магазинах. Це виявилося не так складно. 

«Нова норма»… перестала бути новою. Тепер це просто норма. Називайте її поворотною миттю, новим світанком або початком з нуля, але очевидно одне: речі ніколи не будуть такими, якими були раніше. 

Джеймс Бейлі, виконавчий директор Waitrose, 2021 

Пандемія дала змогу розвивати технології, від яких до цього ритейлери просто відмахувалися — наприклад, QR-коди, а також прийняття мобільних опцій для самообслуговування, як-от безконтактна оплата. США з країни зі слаборозвинутими мобільними платежами перетворилися на другий за розмірами ринок у цій сфері, з мобільними транзакціями в 465 мільярдів доларів 2020-го. За прогнозами, такою системою в 2025 році користуватиметься більшість людей, які мають смартфони. 

Розвиток технологій у сфері роздрібної торгівлі досі був обмежений: надто мало ритейлерів були готові впроваджувати та пропонувати їх у  достатніх масштабах, щоб по справжньому зацікавити клієнтів. Однак потім за справу взявся коронавірус. Хто міг подумати, що появу амазонівської технології Just Walk Out на британських берегах будуть схвалювати через безконтактні переваги, а не сприймати як загрозу робочим місцям касирів? 

Магазини без кас залишаться. Вони перевернуть світ туристичної роздрібної торгівлі та інших типів магазинів, де ключовим фактором є час — наприклад, закладів громадського харчування, куди приходять на обідню перерву працівники, або таких, що обслуговують масштабні заходи. Про те треба знайти баланс, щоб зручність не перетворилася на бездушність. Є небезпека, що надмірна автоматизація зробить магазини холодними й нецікавими, тому ритейлери, які хочуть осучаснити фізичні магазини за допомогою технологій, повинні переконатися, що ліквідують саме незручності, а не враження

«Чужинець на чужій землі», Роберт Гайнлайн

Ми з Полом Алленом закохалися в Гайнлайна, коли були зовсім дітьми, і ця книга досі залишається одним із моїх улюблених науково-фантастичних романів усіх часів. У ньому розповідається про молодого чоловіка, який повертається на Землю після того, як виріс на Марсі, і починає нову релігію. Я вважаю, що найкраща наукова фантастика спонукає вас думати про те, що можливо в майбутньому, і Хайнлайн зумів передбачити зростання культури хіпі за роки до її появи.

«Surrender: 40 Songs, One Story», Боно

Ця книга вийшла цього місяця, і поки вона є останньою прочитаною книжкою в цьому списку. Навіть якщо ви не фанат U2, все одно надзвичайно весело читати про те, як хлопець із передмістя Дубліна виріс і став всесвітньо відомою рок-зіркою та філантропом. Мені пощастило називати Боно другом, але багато історій, які він розповідає в «Капітуляції», були для мене новими.

«Команда суперників: Біографія Лінкольна», Доріс Ґудвін

Це одна з найкращих книг про Авраама Лінкольна. Вона особливо актуальна зараз, коли США знову зіткнулася з жорстокими повстаннями, складними питаннями на тему расизму та глибокими ідеологічними розколами. Гудвін — один із найкращих біографів Америки, а «Команда суперників» — її шедевр.

«Внутрішня гра в теніс», Роберт Галлвей

Цю книгу 1974 року необхідно прочитати всім, хто грає в теніс, але я думаю, що навіть ті, хто ніколи в нього не грав, отримають від неї щось корисне. Галлвей стверджує, що ваш душевний стан так само важливий, якщо не важливіший, ніж ваша фізична підготовка. Він дає чудові поради про те, як конструктивно рухатися від помилок, яких я намагався дотримуватися протягом багатьох років як на корті, так і поза ним.

«Сон Менделєєва», Пол Стратерн

Історія хімії сповнена таких дивних персонажів, як Дмитро Менделєєв, який першим запропонував періодичну таблицю після того, як вона нібито прийшла йому уві сні. Книга Стратерна простежує цю історію аж до її витоків у Стародавній Греції. Це захоплюючий погляд на те, як розвивалася наука і як розвивалася людська цікавість протягом тисячоліть.

Інструкція від «Webville» щодо гігієни коду

У компанії «Webville» ми прагнемо підтримувати чистоту, організованість та готовність до розширення. Кожен розробник повинен підтримувати код у працездатному стані, але JavaScript часом досить ліберально ставиться до того, що пов’язане з організацією ваших змінних і функцій. Тому ми підготували для вас невелику та зрозумілу інструкцію, що містить кілька порад для новачків у «Webville». Беріть листівки, вони БЕЗКОШТОВНІ!

Глобальні змінні — на самому ПОЧАТКУ! Глобальні змінні рекомендується за можливості згрупувати і розмістити на початку коду, де їх легше знайти. Може, це й не обов’язково робити, але хіба не простіше буде вам та іншим розробникам відшукати змінні, що використані в коді, коли всі вони перебуватимуть на самому початку?

Функції люблять бути поряд. Узагалі-то ні; насправді їм це байдуже, адже це всього-на-всього функції. Але якщо ви будете тримати свої функції поряд одна з одною, вам буде набагато простіше знайти їх. Як вам відомо, браузер переглядає код JavaScript у пошуках функцій, перш ніж зробити щось ще. Отже, функції можна розмістити як на початку, так і в кінці файлу. У будь-якому разі, якщо вони будуть розташовуватися в одному місці, ваше життя стане простішим. Тут, у компанії «Webville», ми часто починаємо з оголошення глобальних змінних, а потім розміщуємо свої функції.

Оголошуйте локальні змінні НА ПОЧАТКУ тієї функції, якій вони належать. Розмістіть всі оголошення локальних змінних на початку тіла функції. Це спростить пошук і гарантує, що всі вони будуть оголошені перед використанням. Ось і все. Дотримуйтесь правил і насолоджуйтесь перебуванням у «Webville»!

П’ятихвилинна загадка

Справа про невдалу спробу пограбування, яку не варто розслідувати.

Шерлок закінчив телефонну розмову зі стурбованим начальником поліції Лестрейдом, сів біля каміна і знову взявся за газету. Ватсон із нетерпінням поглянув на нього.

— Що таке? — запитав Шерлок, не відриваючи погляду від газети.

— Ну? Що сказав Лестрейд? — запитав Ватсон.

— Він сказав, що знайдено сторонній програмний код на банківському рахунку, із яким відбувалося щось підозріле.

— І? — продовжував розпити Ватсон, марно намагаючись приховати нетерпіння.

— Лестрейд переслав мені код, а я сказав йому, що цією справою взагалі не варто займатися. Злочинець припустився фатальної помилки, і йому все одно ніколи не вдасться викрасти звідти гроші,— відповів Шерлок.

— Звідки ви знаєте? — здивувався Ватсон.

— Це ж очевидно, якщо знаєш, на що дивитися,— відмахнувся Шерлок.

— А зараз перестаньте відволікати мене питаннями і дайте спокійно дочитати репортаж.

Поки Шерлок був зайнятий останніми новинами, Ватсон крадькома заглянув у смартфон Шерлока, відшукав повідомлення Лестрейда і побачив такий код:

Чому Шерлок вирішив, що справу не варто розслідувати? Як він дізнався, що злочинець ніколи не зможе вкрасти гроші, просто поглянувши на код? Може, у коді ховається якась проблема? І навіть не одна?

Ключові моменти

• Функція оголошується ключовим словом function, за яким слідує ім’я функції.
• Усі параметри функції беруться у круглі дужки. Якщо функція не має параметрів, використовується порожня пара дужок.
• Тіло функції береться у фігурні дужки.
• При виклику функції виконуються команди, що містяться в тілі функції.
• Виклик і передача управління функції — це те ж саме.
• При виклику функції вказується її ім’я та передаються аргументи до параметрів функції (якщо такі є).
• За необхідності функція може повертати значення командою return.
• Функція створює локальну область дії параметрів і будь-яких локальних змінних, що використовуються функцією.
• Змінні мають або глобальну область дії(тобто видимі у будь-якій точці програми), або локальну область дії (видимі тільки в межах функції, у якій вони оголошені).
• Оголошуйте локальні змінні на початку тіла функції.
• Якщо ви забудете оголосити локальну змінну із ключовим словом var, тоді ця змінна буде глобальною, що може призвести до непередбачених наслідків у програмі.
• Функції — це гарний спосіб упорядкування коду і створення фрагментів коду, придатних для повторного використання.
• Передача аргументів параметрам дозволяє налаштувати код функції (і використовувати різні аргументи для отримання різних результатів).
• Функції також допомагають скоротити дублювання коду або повністю усунути його.
• Ви також можете використовувати численні вбудовані функції JavaScript’s — такі, як alert, prompt і Math.random,— для виконання роботи у ваших програмах.
• Використання вбудованих функцій означає, що ви застосовуєте наявний код, який вам не потрібно писати самостійно.
• Програмний код бажано організовувати так, аби функції та глобальні змінні розташовувалися разом на початку файлу JavaScript.

Що таке «Букнет»

«Букнет» – це електронна бібліотека та соціальна платформа одночасно. На сайті можна читати книги популярних жанрів онлайн, завантажувати їх на комп’ютер чи телефон, а також спілкуватися з авторами та іншими читачами. Книжки на «Букнет» публікують самі автори, які отримають від платформи оплату за підписки.

«Букнет» працює на ринку з 2018 року і є найпопулярнішою літературною платформою українською мовою. На сьогодні сервіс доступний українською, англійською та іспанською мовами.

Навіщо відділяють українську версію

Рішення про виділення українського «Букнету» в окремий проект пов’язане з двома чинниками.

• По-перше, україномовна версія на своєму ринку є лідером за кількістю користувачів – у вересні  2022 денна кількість українців, які користувались сайтом або мобільним додатком «Букнету», досягла 55 000 унікальних користувачів (у січні було 15 000 користувачів на день).
• По-друге, фінансові показники українського «Букнету» за півроку виросли в рази. Так за три зимових місяці було продано 44 000 книжок, а вже за три літніх місяці понад 100 000 екземплярів.
• Доходи авторів також зростають. Якщо у червні цього року загальний гонорар авторів склав близько 600 000 грн, то вже за вересень автори отримали 1,2 млн грн.

Як розповіли AIN.UA в «Букнет», з липня 2022 платформа стала платником ПДВ, але збільшення вартості книг на 20% за рахунок податку не злякало читачів і дозволило сплатити за третій квартал понад 800 000 грн ПДВ до бюджету України.

Український «Букнет» у майбутньому планують переформатувати з сервісу публікації електронних книг авторами у видавничий холдинг із різними напрямками розвитку, що не планується в інших мовних версіях.

«Я бачу український “Букнет” через кілька років платформою, де успішно будуть продаватися не лише особисті електронні книжки авторів, а й книжки видавництв, причому як електронні, так і аудіо, і паперові», — каже Сергій Грушко, співзасновник сервісу.

Нагадаємо, після початку повномасштабного вторгнення Сергій Глушко продав російську частку платформи і повністю вийшов з бізнесу в рф.

• Запустили видавництво Олена Новіцька та Анна Свиридюк. Електронний формат вибрали через екологічне питання, відсутність витрат на друк, а також з метою надати доступ до більшої кількості книжок рідною мовою українцям, які перебувають за кордоном.

«Наше дослідження цільової аудиторії показало, що до електронних книжок сьогодні ставляться як до дешевшого, а то й зовсім безплатного додатка до паперової книжки. Наразі ми є першим видавництвом в Україні, чия бізнес-модель побудована на виданні винятково електронних книжок», — додають в OLEAN.

• Співзасновниці зазначають, що відкриватимуть аудиторії нові імена. На момент публікації вже тривають переговори з кількома польськими та мексиканським авторами.

«Ми помітили, що на українському ринку переважають переклади ділової літератури з англійської мови, а от іспанські, мексиканські, польські, французькі, китайські автори, на нашу думку, несправедливо обділені увагою», – пояснюють у видавництві.

• Перші пʼять книг планують видати до кінця 2022 року. Тематика: підприємництво, бізнес, соціальна взаємодія, психологія, архітектура, нерухомість, освіта та культура тощо.

AIN.UA публікує уривок з першого розділу книжки.

Що насправді означає бути асертивним

Що означає стояти на своєму та які є альтернативи

«Голосно кричати і носити із собою велику-велику палицю», — так відповів один мій друг, коли я спитала його, що означає стояти на своєму. 

Але насправді асертивність полягає не в тому, щоб кричати, погрожувати і змушувати все робити саме так, як вам заманеться. Така поведінка — це просто агресія. Постійно мовчати й погоджуватися з іншими — це теж не найкраща тактика. Це пасивність. Маніпулювати людьми та уникати відповідальності — також не варіант. Це пасивна агресія. 

Натомість наполегливість — це абсолютно інший спосіб задовольнити свої потреби. Ви повинні впевнено й прямо дати довколишнім зрозуміти, чого ви хочете й чого не хочете. Пасивні та агресивні люди поводяться з іншими так, ніби лише їхні власні інтереси мають значення. Асертивні люди намагаються робити так, щоб ніхто не почувався в програші.

Асертивність — це впевнено й прямо давати довколишнім зрозуміти, чого ви хочете й чого не хочете

Можливо, ви думаєте, що наполегливість перебуває десь посередині між пасивністю та агресією. Насправді ж бути наполегливими — це розуміти відмінність між цими двома манерами поведінки й спілкування.

• Асертивність: упевненість і прямолінійність у спілкуванні з іншими людьми.
• Агресія: зарозумілість, спроби силоміць, незважаючи ні на що, домогтись бажаного.
• Пасивність: нехтування власними потребами і бажаннями, щоб догодити іншим людям.
• Пасивна агресія: непрямі й маніпулятивні спілкування та поведінка.

Отож розглянемо кожен стиль поведінки та спілкування детальніше.

Асертивність

Це чесне та доречне вираження ваших почуттів, поглядів і потреб. За допомогою асертивної поведінки ви маєте змогу пояснити іншим людям, чого хочете й чого не хочете. Інакше кажучи, спокійно озвучити власні потреби та наголосити на тому, яка поведінка з боку довколишніх є для вас прийнятною, а яка ні.

Тільки вам вирішувати, казати людям, що ви думаєте, як почуваєтесь і в що вірите, чи мовчати. Наполегливі люди здатні спокійно та без істерик сприймати критику. Вони не мовчать лише через те, що бояться конфліктів. І вони готові до наслідків, коли висловлюють свої почуття та бажання. 

Якщо ви наполегливі, у вас немає відчуття, ніби ви повинні щось комусь довести, але при цьому ви не дозволяєте ставитись до себе неприпустимим чином. Ви окреслюєте межі та відчуваєте, що готові захищатися від експлуатації, нападок і ворожості. 

Асертивна людина відкрита до сприйняття переконань довколишніх, навіть якщо вони відмінні від її власних. Вона не намагається ні над ким домінувати. 

Наполегливість дає силу ухвалювати рішення та брати на себе відповідальність за свої слова та дії. 

Ви не звинувачуєте інших, коли щось іде не так, як їм хочеться. І вмієте казати та приймати компліменти, а також спокійно ставитися до критики. Ви відчуваєте, що світ — цілком нормальне місце, в якому ви не менш важливі, ніж хтось інший. Ви знаєте, що у вас є права. І довколишні теж про це знають. 

Агресія 

Агресивна поведінка та спілкування теж передбачають вираження ваших почуттів, поглядів і переконань, але в манері, яка залякує, принижує або контролює інших людей. 

Якщо ви агресивні, вам постійно здається, що ви повинні щось кому довести. Коли ви відчуваєте, що до вас погано ставляться, ваша реакція — гнів і ворожість. 

Замість бути чесними та відкритими, агресивні люди часто поводяться грубо, зловживають сарказмом і звинуваченнями. 

Агресія — виграшно-програшна ситуація. Коли ви виграєте, інші люди програють. Ви повідомляєте про свої дії, але не сприймаєте їхнього погляду і не зважаєте на їхні потреби та почуття. Якщо ви агресивні, ви втручаєтесь у розмови або перекрикуєте інших. Агресія зводиться до загарбницької поведінки, яка заснована на повній неповазі до особистих меж інших людей. 

Стосунки, в яких одна людина демонструє агресію, не матимуть шансів, якщо агресивна особа не переосмислить свою поведінку або якщо інші люди не навчаться стояти на своєму. 

Якщо ви агресивні, вам здається, що світ — жорстоке місце, і вам треба силою прокладати в ньому свій шлях. 

Пасивність 

Якщо людина пасивна, вона не любить висловлювати свої думки, почуття та потреби. 

Бути пасивними — це дозволяти іншим домінувати над вами й казати, що вам робити, а що ні. Довколишнім легко маніпулювати пасивною людиною та ставити свої потреби вище за її. Така людина не скаже їм, чого вона хоче або чого не хоче. 

Якщо ви пасивні, вам важко обстоювати свої переконання та вимагати належного ставлення до себе. Ви постійно погоджуєтеся з іншими, навіть якщо в душі з ними не згодні.

Якщо ви пасивні, то, ймовірно, уникаєте будь-яких непорозумінь. Ви боїтесь реакції довколишніх, тож мовчки погоджуєтеся з ними. 

Люди хибно трактують вашу згоду. З одного боку, вони не розуміють, що ви відчуваєте, тож ігнорують або не враховують вас. З іншого — така поведінка призводить до того, що вами просто користаються. Ви постійно опиняєтесь у ситуаціях, коли вам нав’язують завдання, якими ви не хочете займатись. 

Інші люди вас не поважають. А що ви дуже нерішучі, то іншим просто доводиться вирішувати все за вас. Вони виграють, а ви лишаєтесь ні з чим. Вам здається, що жодного права у вас взагалі немає. І ви часто звинувачуєте себе, коли щось іде не так. 

Коли хтось поводиться з вами нечесно або нечемно, ви тримаєте все в собі та ховаєте почуття несправедливості в глибинах своєї душі. 

Через власну пасивну поведінку люди часто розчаровуються у своїх стосунках. Їм здається, що вони не контролюють власне життя. Світ здається їм складним і страшним місцем, а потреби довколишніх — важливішими за їхні власні. 

Пасивна агресія

Пасивно-агресивна манера спілкування — це ухильне та нечесне озвучення ваших почуттів, переконань і потреб. Вона передбачає замовчування та уникання того, що ви насправді хочете чи не хочете. 

Якщо ви пасивно-агресивна людина, то, ймовірно, маніпулюєте довколишніми, щоб здобути бажане. Ви контролюєте всіх навколо, хоч іншим так і не здається. Зазвичай замість казати, чого вам не хочеться, ви демонструєте пасивний спротив потребам інших. 

Ви відкладаєте все на потім, вигадуєте відмовки або «забуваєте», про що вас просили. Ви можете навіть створювати ілюзію хаосу, щоб хтось інший зголосився зробити все за вас. 

Ви часто придушуєте свій гнів та фрустрацію, демонструючи його певними невербальними способами. Наприклад, відмовляєтеся розмовляти з людиною чи кидаєте на неї люті погляди, коли чимось незадоволені. Але так люди не зрозуміють, що ви відчуваєте. 

Ви також можете мати звичку до сарказму й тонких натяків як можливості уникати конфронтації чи виконання якихось завдань. 

Ви часто навмисно гальмуєте процеси та відмовляєтеся співпрацювати, уникаєте відповідальності та маніпулюєте людьми, щоб вони все вирішили та зробили замість вас. 

Якщо ви маєте в чому звинуватити інших, то можете уникнути відповідальності за власні почуття та емоції, викликані вашими ж власними діями. Як наслідок, усі лишаються в програші та страждають. 

Майстри пасивної агресії чудово вміють привернути загальну увагу. Наприклад, якщо ви така людина, ви постійно запізнюєтесь на зустрічі та вечірки. Ви хочете, щоб інші чекали на вас, бо це дає вам відчуття власної важливості. 

Для таких людей світ — несправедливе місце, де за будь-яку ціну слід уникати відповідальності та в усьому звинувачують інших.

«Коли я складав свій список рекомендованої літератури на літо, я зрозумів, що теми, які вони охоплюють, звучать досить важко для читання на відпустці. Тут є книги про гендерну рівність, політичну поляризацію, зміну клімату та сувору правду про те, що життя ніколи не йде так, як думають молоді люди. Це не зовсім схоже на те, що читають на пляжі.

Але жодна з п’яти книг, наведених нижче, не відчувається важкою (незважаючи на те, що «Шосе Лінкольна» має майже 600 сторінок і буквально багато важить). Кожен із письменників — троє романістів, журналіст і вчений — зміг взяти тему і зробити її переконливою, не жертвуючи при цьому її глибиною.

Мені сподобалися всі п’ять цих книг, і я сподіваюся, що ви знайдете тут щось, що вам також сподобається», — написав Білл Гейтс.

«Сила», Наомі Олдерман

«Я радий, що послухав рекомендації старшої дочки й прочитав цей роман. Він спритно використовує єдину ідею — що якби всі жінки світу раптом отримають силу виробляти смертельний електричний струм? — щоб дослідити гендерні ролі та гендерну рівність. Читаючи «Силу», я сильніше й глибше відчув насильство та несправедливість, які сьогодні переживають багато жінок. І я розширив свою вдячність людям, які працюють над цими питаннями в США та в усьому світі»

«Чому ми поляризовані», Езра Кляйн

«Я, загалом, з оптимізмом дивлюся в майбутнє, але одна річ, яка трохи руйнує мій оптимізм, — це посилення поляризації в Америці, особливо коли йдеться про політику. У цій глибокій книзі Кляйн переконливо стверджує, що причиною цього розколу є ідентичність — людський інстинкт дозволити груповій ідентичності керувати нашими рішеннями. Книга в основному присвячена американській політиці, але це також захоплюючий погляд на людську психологію»

«Шосе Лінкольна», Амор Тоулз

«Я включив роман Тоулза «Джентльмен у Москві» до свого списку літніх книг ще у 2019 році, але цей продовжений роман мені сподобався ще більше. Події 1954 року розповідають про двох братів, які намагаються поїхати з Небраски до Каліфорнії, щоб знайти свою матір. Їхню подорож збиває з курсу непостійний підліток із минулого старшого брата. Тоулз черпає натхнення з подорожей знаменитих героїв і, здається, каже, що наші особисті подорожі ніколи не бувають такими лінійними чи передбачуваними, як ми могли б сподіватися»

«Міністерство майбутнього», Кім Стенлі Робінсон

«Коли я торік рекламував свою книгу про зміну клімату, кілька людей сказали, що я маю прочитати цей роман і я радий, що взяв його, тому що він чудовий. Це настільки складно, що важко підвести підсумки, але Робінсон представляє стимулюючу та захоплюючу історію, яка охоплює десятиліття та континенти, наповнена захоплюючими ідеями та людьми»

«Як насправді влаштований світ», Вацлав Сміл

«Ще один шедевр від одного з моїх улюблених авторів. На відміну від більшості книг Вацлава, які читаються як підручники та дуже заглиблюються в одну тему, ця написана для широкої аудиторії та дає огляд основних сфер його компетенції. Якщо вам потрібна коротка, але повна освіта в числовому мисленні про багато фундаментальних сил, які формують людське життя, цю книгу варто прочитати. Це tour de force»

Не можна сказати, що реклама й піар – прямі родичі, але риси подібності все ж таки присутні. Реклама народилася майже 2500 років тому на території сучасних країн Середземномор’я. У Стародавньому Римі фінікійці розхвалювали свої товари перед потенційними покупцями, а римляни «рекламували» гладіаторські бої. На стінах Помпеї збереглися написи, в яких  нахвалювали заслуги якогось політичного діяча та звучав прямий заклик голосувати саме за нього. Два з половиною тисячоліття тому та й зараз метою реклами був і залишається продаж товару або послуги. А от піар не продає «в лоба», але спонукає авдиторію до певних дій. 

Відомі моделі маніпуляцій 

У Радянському Союзі люди спочатку займали чергу й, тільки визначивши своє місце в ній, цікавилися, куди саме вона веде. «Якщо всі ці люди чекають, значить, товар добрий», – так думав кожен. Цей принцип соціального доказу ґрунтується на стадному інстинкті, коли мозок включає захисну функцію, аби звільнитися від необхідності обробляти зайву інформацію. Природа мейнстріму саме в цьому: люди орієнтуються на реакцію один одного. 

В історію PR увійшло понад два десятки видатних піарників, задовго до Apple, які повністю змінили уявлення про рекламу, пропаганду, імідж та маркетинг і вплинули на світові тренди. Так вже сталося, що, поки в СРСР намагалися завоювати космос і видавали п’ятирічку за три роки, в США настала ера прогресивізму, яка дала чимало позитивних прикладів.  

Був такий собі Едвард Бернейз, племінник відомого Зигмунда Фрейда. Але слави він набув не завдяки родинним зв’язкам із засновником психоаналізу, а як творець його іміджу, та й взагалі один із перших піарників у світі.

Успішний проєкт під назвою «Зигмунд Фрейд» став вихідним пунктом у його кар’єрі PR-фахівця. Надалі серед його клієнтів з’явилося чимало великих комерційних компаній. На його рахунку сотні успішних PR-кампаній для таких підприємств, як American Tobacco, Procter & Gamble. Серед клієнтів був навіть балет Дягілєва! 

Аби підвищити продажі тютюну й цигарок свого клієнта American Tobacco Company, Бернейз перетворив паління на модний тренд, а завдяки реалізації кампанії «Смолоскип свободи», яка просувала дуже популярне на той час гасло «Свобода жінкам», допоміг «присадити» на погану звичку ще й прекрасну половину людства.

Він вміло обіграв ідею, повідомивши світу, що жінка має право палити нарівні з чоловіком і повинна обирати тільки найкраще. Ініціативу миттєво підхопили жінки не тільки в Америці, але й по всьому світу, що збагатило компанію на мільйони.  

Альберт Ласкер був другом і соратником Едварда Бернейза, створив власну рекламну агенцію і встиг попрацювати жур­налістом (чи дійсно з журналістів виходять чудові піарники, ми розповімо в розділі 4). Саме він вивів аксіому, що реклама повинна не інформувати про товар, а спонукати до його купівлі. Він займався просуванням таких товарів, як сигарети Lucky Strike, зубна паста Pepsodent, серветки Kleenex, тампони Kotex, мило Palmolive, шини Goodyear.

Ласкер першим став використовувати в рекламі порівняння й зміг переконати світ, що в склянці апельсинового соку стільки ж користі, як і в цілому апельсині. Цей прийом і досі використовується в рекламних кампаніях соків, фруктових пюре та інших напоїв.

Навіть компанія Coca-Cola, яка випускає напої, корисність яких викликає сумніви, залучила цей прийом у рекламі Fanta. Але ж багато хто продовжує вірити у це. 

Джордж Ґеллап був сином торговця землями з Айови, але не пішов батьківським шляхом, а організував перший у світі Інститут громадської думки. За свою кар’єру Ґеллап встиг по працювати з багатьма відомими клієнтами. Наприклад, він особисто просував фільм «Звіяні вітром». Завдяки його ста ранням фільм став бестселером на всі часи. Своїм успіхом Ґеллапу зобов’язаний і президент Рузвельт: Джордж склав правильний прогноз результатів президентської кампанії.

І це ж його геніальна ідея – використовувати оголене жіноче тіло в рекламі будь-яких товарів. Він вважав, що це відмінний спосіб привернути увагу авдиторії до повідомлення. Завдяки йому також з’явилася реклама, в якій про товари розповідали за допомогою коміксів.  

Девід Огілві – засновник однієї з найбільших у світі реклам них груп – став не тільки відомим рекламістом, але й піарником, завдяки нестандартному підходу до подачі реклами. Він перший запропонував припинити «напускати туману», а натомість показувати переваги товарів за допомогою фактів, а його рекламний текст про нову модель Rolls-Royce увійшов до топу геніальних реклам: «На швидкості 60 миль на годину найгучніший звук у цьому новому «Роллс-Ройсі» видають електронні годинники». Крім того, рекламному генію Огілві зобов’язані своїм успіхом компанії Shell і American Express. 

Россер Рівз був керівником рекламного агентства Ted Bates & Со у 50-х роках минулого століття й зумів зробити кар’єру під час Великої депресії.

Увійшов в історію завдяки розробленій ним техніці УТП («унікальна торговельна пропозиція»), згідно з якою головне повідомлення комунікацій формулюється так: «Придбавши цей продукт, ви отримаєте певну вигоду».

Рівз першим вигадав одягати акторів у медичні халати в рекламі ліків і засобів гігієни. Примудрився заробити на одному 59-секундному рекламному ролику за сім років ротації більше, ніж отримав фільм «Звіяні вітром» за чверть століття. Це була реклама ліків проти головного болю «Анацин», де яскраво й  ефектно зображалися страждання хворого: в черепі гамселив молоток і миготіли блискавки.

Россер став автором одного з найтриваліших рекламних слоганів в історії: «M&Ms тануть у роті, а не в руках!». Едварда Бернейза називають «батьком пропаганди». Його послугами користувалися такі компанії, як General Electric, Westinghouse, CBS, Dodge Motors, General Motors і багато інших.

Він уберіг від банкрутства не один бізнес і перетворив  багато компаній на лідерів галузі. Бернейз вивів просту, але ефективну формулу: «Спитай клієнта, що йому потрібно, і дай йому це!» Зараз пояснимо, чому це варто навести як приклад.  

Вивчати потреби клієнта Едвард Бернейз почав ще замолоду, коли займався просуванням теорії свого дядька Зигмун да Фрейда. До речі, саме племінник виліпив із Фрейда легенду й засновника теорії психоаналізу. Перші роботи Зигмунда Фрейда з’явилися в наукових журналах завдяки Бернейзу. Водночас сам Едвард поглиблено вивчав поведінку людей, їхні потреби й форми, в яких вони проявляються. Пізніше результати дослідження було взято за основу його двобічної симетричної моделі PR – ось до чого ця цікава розповідь. 

На початку березня, через два тижні після початку повномасштабного вторгнення Росії в Україну, 44-річна бібліотекарка при Університеті Бакнелла Керрі Пірман натрапила на сайт, присвячений Івану Мазепі, українському політику та меценату. На той момент Пірман долучилася до спілки активістів по захисту культурної спадщини України в цифровому просторі, і цей сайт, на її думку, заслуговував на те, щоб бути збереженим. На сайті було безліч цікавинок, починаючи з віршів Лорда Байрона про життя Мазепи, і закінчуючи каталогом старовинних статей, в яких викривалися деталі багатьох його військових походів.

Пірман зробила повний бекап сайту та зберегла його у власному архіві.

Сьогодні оригінальна версія сайту втрачена. Ймовірно, його сервери були знищені через кібератаки або важкі обстріли російських загарбників. Але завдяки Пірман, увесь контент збережений і знаходиться на сервері, який орендує міжнародна група бібліотекарів та архіваріусів.

Ініціативу запустила Анна Кіджас, музичний бібліотекар при Університеті Тафтса. 26 лютого вона закликала у Twitter долучитися до її «віртуального сеансу порятунку даних» з музичних колекцій України, які могли бути втраченими через війну. Ініціативу помітили бібліотекарі та архіваріуси з усього світу, в тому числі Квін Домбровські, спеціаліст із академічних технологій у Стенфордському університеті, та Себастьян Майсторович, цифровий історик із Відня. Вони об’єдналися і упродовж безсонних ночей у різних часових поясах набрали, підготували та організували десятки волонтерів, які хотіли допомогти архівувати українські історичні веб-сайти.

Для Майсторовича важливість роботи, яку він допомагає організувати, стала очевидною кілька тижнів тому. На початку березня він натрапив на сайт Українського державного архіву Харкова. Оскільки російське вторгнення в Україну набирало обертів, він хвилювався, що сервери можуть потрапити під кібератаки чи обстріл, і сайт зникне назавжди. Тому Майстрович завантажив архів сайту через Webrecorder Browsertrix, вивантаживши понад 100 гігабайт інформації, включаючи записи перепису населення району, кримінальні справи та списки людей, які зазнали переслідувань в регіоні.

Через кілька годин після завершення бекапу веб-сайт зник. Але записи врятовані.

«Якщо ми зможемо це зберегти, ми доведемо, що Україна має історію», – каже волонтер. «Якби ці дані зникли, утворилась б чорна діра в історії міста, яке стоятиме вічно».

Результати роботи

За місяць війни понад 1300 бібліотекарів, істориків, вчителів та молоді об’єдналися, щоб врятувати культурну спадщину України: інтернет-архіви, які містять все – від даних перепису населення до дитячих віршів та техніки плетіння українських кошиків.

Результатом ініціативи Saving Ukrainian Cultural Heritage Online стало збереження більш ніж 2500 оцифрованих архівів українських музеїв, бібліотек та історичних архівів від знищення. Це понад 25 терабайт даних, які включають історію єврейських поселень в Україні, фотографії місць розкопок у Криму та оцифровані виставки Харківського літературного музею. Тепер з волонтерами тісно співпрацюють українські чиновники культури: вони разом оцифровують свої архіви, щоб набутки не потрапили під знищення росіянами.

Озброєні недорогими технологіями волонтери у такий спосіб здатні захистити історію цілої країни від знищення в результаті війни, відмічає експерт Вінстон Табб, декан бібліотек, архівів і музеїв Університету Джона Хопкінса.

Як працюють волонтери

Багато інформації вдається піднімати з інтернет-архіву Wayback Machine, але цей інструмент архівує лише перший і другий рівні інтернету. Багато документів, як-от фотографії та завантажені файли, на українських культурних веб-сайтах можуть мати сім чи вісім шарів, які недоступні для традиційних веб-сканерів.

Для цього активісти звернулися до набору інструментів для цифрового архівування з відкритим вихідним кодом під назвою Webrecorder, який використовується такими установами, як Національний архів Сполученого Королівства та Національна бібліотека Австралії.

Для архівування волонтери також використовують розширення для браузера (є й клієнт для ПК) Archiveweb.page, яке дозволяє архівувати веб-сайт, переглядаючи його сторінки. Також в нагоді Browsertrix Crawler, який вимагає деяких базових навичок кодування і корисний для «розширеного сканування», наприклад, для захоплення великих веб-сайтів, які можуть мати кілька функцій, таких як календарі, 3D-тури або обхідні посилання для навігації по сайту. А нещодавно з’явилася Browsertrix Cloud, простіша у використанні й автоматизована версія Browsertrix Crawler.

Волонтери також запустили глобальний канал Slack для координації дій та спілкування з членами організації.

Чому це важливо – пояснює AIN.UA

Російська імперія, починаючи з 17 сторіччя, послідовно знищувала українську писемність, переписувала історію та переслідувала тих, хто намагався зберегти спадщину українського народу. У такий спосіб росіяни намагалися поглинути українську націю, повністю стерти Україну з лиця землі.

Хронологію заборон можна подивитися тут, кількість офіційних указів, спрямованих на знищення української мови та культури, вражає. Отже російська цензура існувала ще задовго до Путіна та його пропагандистської машини. Комплекс меншовартості українцям нав’язують багато сотень років, особливо ситуація погіршилась за часів СРСР. Звідси і великий відсоток російськомовних громадян.

Книги, які не спалювались, нещадно редагували та переписували. Так у творах Гоголя нізвідки з’явились відсилки до московської православної автокефалії, а всі згадування про Україну замінили на Росію. і саме ці відредаговані версії багато десятиріч викладали у школах на уроках «російської» літератури. Якщо росіянам вдалося б знищити перші видання творів письменника, які чудом вціліли в українських архівах, майбутні покоління ніколи не дізналися б, що насправді він писав про Україну. Справа у привласненні великого українського письменника собі була б успішно завершена. І це лише один з прикладів, а їх безліч.

Історія знищення української культури Росією продовжується у 21 сторіччі. У 2022 році ми стали свідками не лише жорстоких вбивств і тортур мирного населення, яке вже набуло масштабів геноциду, але й чергових спроб знищення української літературної та історичної спадщини. Російські війська палили книги, бомбили бібліотеки, нищили серверні. І хоча за багато сторіч повністю винищити українську культуру і народ у них не вийшло, і не вийде, вони не покидають спроб це зробити.

Збереження архівів – надзвичайно важливо для збереження української ідентичності. Ось чому ми повинні боротися за кожну українську книгу, кожен український сайт.

Згідно з документом, анулюються всі вже видані ліцензії на ввіз і збут друкованої продукції, яка має походження або виготовлена в РФ, а також зупиняється видача нових дозволів. Тобто під заборону підпадають як книжки російських авторів, так і продукція, виготовлена російськими видавництвами незалежно від походження оригіналу твору.

«Рішення Держкомтелерадіо прийнято на початку березня у зв’язку з відкритою та широкомасштабною військовою агресією РФ проти України та з метою недопущення культурного та інформаційного впливу держави-агресора на суспільні настрої українців», – повідомили у Держкомтелерадіо.

Чому це важливо

Росія розгорнула проти України війну не лише в матеріальному, але й інформаційному просторі. І сильно заздалегідь до початку війни. Твори класиків і сучасників у російському перекладі вже багато років редагуються та спотворюються – таким чином російські пропагандисти підганяють їх зміст під брехню Кремля.

Раніше на факти викривлення змісту вже вказував Юваль Ной Харарі, у книзі якого главу про анексію Криму замінили на тезиси з Трампом. Дані правки були виконані редакторами російського видавництва «Сіндбад» з дозволу самого Харарі. Це лише один випадок, який набув широкого розголосу, але насправді таких кейсів дуже багато.

Заборона друкованої продукції з Росії в Україні має унеможливити подальше розповсюдження пропаганди Кремля на нашій землі. Читайте лише перевірені джерела, допомагайте українській армії та громадянам, що постраждали від агресії російських загарбників.

Швидке і повільне навчання

Це був лише один урок в американській школі із сотень, які провели у Сполучених Штатах, Азії та Європі, записали на відео й аналізували у спробі виявити ефективний спосіб викладання математики. Само собою зрозуміло, що скрізь уроки дуже відрізнялися. У Нідерландах учні регулярно вповзали в кабінет задовго після початку і велику частину уроку працювали самостійно.

У Гонконзі навчання було майже таке саме, як у Сполучених Штатах: більшість часу займали лекції, а не самостійна робота. В одних країнах використовували багато задач із прикладами з реального життя, в інших — більше спиралися на математику у формі символів. На одних уроках діти весь час сиділи за своїми партами, на інших — мали підходити до дошки.

Одні вчителі були дуже енергійні, інші — стримані. Список відмінностей був довгий, але жодна з них не стосувалася відмінностей між досягненнями учнів у різних країнах. Були й спільні риси. У всіх класах в усіх країнах учителі використовували два основні типи запитань. 

Більш поширені були запитання «на використання методу»: по суті, практика щойно вивченого матеріалу. Наприклад, візьміть формулу для суми внутрішніх кутів багатокутника (180 х (кількість сторін багатокутника — 2)) і використайте її на багатокутниках у робочому зошиті. Іншим поширеним різновидом були запитання «на встановлення зв’язків», які прив’язували учнів до ширшого контексту, а не до самого методу.

Це коли вчитель запитував учнів, чому ця формула працює, або змушував їх спробувати дізнатися, чи працює вона із будь-яким багатокутником — від трикутника до восьмикутника. Обидва типи завдань мають сенс і користь: учителі давали їх на кожному уроці, в усіх країнах. Але різниця полягала в тому, як поводилися вчителі, коли давали завдання на пошук аналогії. 

Замість дати учням можливість спробувати навчитися самим пришвидшувати розв’язання, учителі часто відповідали на їхні прохання підказками, через які завдання на пошук зв’язків перетворювалися на практичне відпрацювання пройденого. 

Саме так і чинила та харизматична вчителька на уроці в американській школі. Ліндсі Річленд — професорка Чиказького університету, яка досліджує процес навчання. Дивлячись зі мною те відео, вона сказала, що, коли учні бавилися зі своєю вчителькою у запитання-відповіді, «вони насправді з’ясовували правила». 

Вони намагалися перетворити концептуальну задачу, якої не розуміли, на процедурну, яка була їм до снаги. 

— Ми, люди, добре вміємо, виконуючи завдання, докласти якомога меншу кількість зусиль, — сказала мені Річленд. 

Випрошувати підказки — це і розумно, і вигідно. От лише коли діло доходить до вивчення концепцій, які можуть бути корисними в різних сферах, ця вигода може вилізти боком. 

В американських школах близько однієї п’ятої всіх завдань, які отримують студенти, є завданнями на пошук аналогії. Однак після навідних запитань і підказок учителя до моменту вирішення геть усі ці завдання змінюють свій тип. Такі задачі просто не витримували взаємодії між учителем і учнями. 

Учителі з усіх країн періодично потрапляли в одну й ту саму пастку, але в країнах із високою продуктивністю праці велика частина завдань на пошук аналогії залишилася такою ж, оскільки учні намагалися самостійно розв’язати задачі.

Так, у Японії трохи більше половини всіх завдань були на пошук аналогії, і половина їх такими й залишилася у процесі виконання. Весь урок міг бути присвячений розв’язанню однієї-єдиної задачі, поділеної на кілька частин.

Коли учень пропонував своє розв’язання, замість того щоб починати гру в запитання-відповіді, вчитель просив його підійти до дошки й поставити навпроти свого розв’язання магніт зі своїм іменем. На кінець уроку одна задача на всю дошку перетворювалася на вахтовий часопис колективної інтелектуальної подорожі всього класу — з глухими кутами тощо. Спочатку Річленд намагалася маркувати відеозаписи уроків за темою, яку вони охоплювали. 

— Але з Японією таке не працювало, — сказала вона, — бо їхні задачі могли стосуватися великої кількості різного матеріалу. (Існує спеціальне японське слово для позначення написаного крейдою на дошці тексту, який відстежує концептуальні зв’язки протягом усього колективного розв’язання задачі: bansho.). 

Так само як у гольфі, в математиці відпрацювання методу теж відіграє важливу роль. Але коли вся стратегія математичної підготовки складається лише з нього, це вже проблема. «Учні не розглядають математику як систему», — написала Річленд те саме, що й її колеги. Для них це просто набір операцій. Як тоді, коли Патрика запитали, як у світі використовують алгебричні вирази і він відповів, що їх застосовують під час відповідей на запитання на уроці математики. 

У своєму дослідженні Річленд і її співробітники звернули увагу на разючу кількість студентів коледжів — 41 % від усіх студентів-бакалаврів у Сполучених Штатах, — які покладаються на вивчені алгоритми. На запитання, що є більшим — а/5 чи а/8, — правильно відповіли 53 %, — не набагато краще, ніж якби просто вгадували. Коли їх попросили пояснити свої відповіді, студенти часто називали певний алгоритм.

Вони пам’ятали, що мають зосередитися на числі під рискою, але багато з них пригадали, що більший знаменник означає: а/8 — це більше, ніж а/5. Інші пам’ятали, що треба спробувати знайти спільний знаменник, та не були впевнені, чому. Були й такі, хто машинально здійснив перехресне множення, бо знав, що саме так треба чинити, коли перед тобою опиняються дроби, попри те що це жодним чином не стосувалося задачі, яка була поставлена перед ними.

Тільки 15 % студентів почали з широкого, концептуального умовиводу, що коли поділити щось на п’ять частин, то кожна частинка буде більшою, ніж коли поділити те саме на вісім частин. І кожен із них дав правильну відповідь. 

Деякі студенти коледжів, здавалося, втратили розуміння кількості, яким володіє більшість дітей, — як-от: якщо додати два числа, то отримаєш третє, яке складається з перших двох. Студент, якого попросили перевірити, чи справді 462 + 253 = 715, відняв 253 від 715 і отримав 462. Коли його попросили скористатися іншою стратегією, він не додумався від 715 відняти 462, щоб отримати 253, бо, за правилом, яке він вивчив, для перевірки відповіді треба було віднімати число, яке стоїть праворуч від знаку плюс. 

Річленд розповіла мені, що коли молодші учні приносять додому задачі, які змушують їх встановлювати зв’язки, то «батьки пропонують: «Ну ж бо я тобі покажу, для цього є швидший і простіший спосіб»». Якщо вчитель ще не встиг перетворити роботу на практику відпрацювання методів, це обов’язково здійснять уважні до проблем своїх дітей батьки. Їм некомфортно, коли ті розгублені, тож батьки хочуть, щоб розуміння приходило до них швидко і просто. 

Але для навчання, результати якого і довговічні (тримаються в пам’яті), й універсальні (можуть бути застосованими), швидко і просто — головне завдання.

— Деякі стверджують, що американські учні тому мають гіршу успішність за міжнародними стандартами для старшокласників, що занадто стараються у класі, — розповідав мені Нейт Корнел, когнітивний психолог при Коледжі Вільямса. — Що потрібно, то це спростити все настільки, щоб його ускладнити. 

Корнел пояснив концепцію «бажаних труднощів» — перешкод, через які навчання стає складнішим, повільнішим і неприємнішим у короткотривалій перспективі, але ефективнішим у довготривалій. Надмірне підказування, — як на тому уроці математики у восьмому класі, — діє навпаки: воно покращує поточні результати діяльності, однак підриває майбутній прогрес. Кілька бажаних труднощів, які можна використати у класі, належать до методів покращення навчання, що здобули найпалкішу підтримку, і та приємна вчителька з математики для восьмих класів ненавмисно їх усі саботувала, послуговуючись добрим наміром побачити швидкий прогрес. 

Одна із цих бажаних перешкод відома під назвою «ефект покоління». Труднощі з тим, щоб сформувати власну відповідь, хай навіть неправильну, сприяють подальшому навчанню. Сократ, певно, щось знав, коли примушував учнів формувати власні відповіді, замість того щоб давати їм готові. Це вимагає від учня навмисно пожертвувати своїм поточним успіхом заради майбутньої вигоди. 

Корнел і психологиня Джанет Меткалф провели із шестикласниками з Південного Бронкса тест на поповнення словникового запасу, де змінювали процес навчання, щоб дослідити ефект покоління. Деякі слова учням дали одразу із визначеннями. Наприклад, обговорювати щось з метою досягнення згоди: домовлятися.

В інших випадках вони мали перед собою самі лиш визначення, і за короткий час їм треба було підібрати потрібне слово, — навіть якщо вони й гадки не мали, що це, — перш ніж їм його повідомлять. Під час повторного тестування за деякий час зі словами, де були самі лиш визначення, учні впоралися набагато краще. Цей експеримент повторили зі студентами Колумбійського університету, використавши вже менш чіткі терміни (Той, хто поводиться із гордовитою зневагою: пихатий). Результати були ті самі.

Примус формувати власні відповіді покращує подальше навчання, навіть якщо ці відповіді — неправильні.

Грубі помилки можуть навіть стати помічними. Меткалф та її колеги неодноразово продемонстрували «ефект гіперкорекції». Що більше учень упевнений у неправильності своєї відповіді, то ліпше він запам’ятовує інформацію, коли згодом дізнається правильну відповідь. Толерування грубих помилок може створити найкращі умови для навчання.

Корнел допоміг показати, що довготермінові переваги від стимульованих помилок поширюються й на приматів, які лиш на дрібку менш охочі до навчання, ніж студенти Колумбійського університету. Зокрема, на Оберона і Макдафа — двох макак-резусів, яких навчили методом спроб і помилок запам’я товувати послідовності. У захопливому експерименті Корнел і фахівець з інтелекту у тварин дали Оберону і Макдафу послідовності із довільних зображень, щоб ті запам’ятали їх у визначеному порядку. (Наприклад: тюльпан, косяк риб, кардинал, Геллі Беррі і ворон.) 

Усі картинки були на екрані водночас. Тицяючи на них простим підбором, мавпи мусили вивчити бажаний порядок, а тоді багато разів повторити його на практиці. Але не вся практика була однакова. 

В одних вправах Оберон (який загалом був більш тямущий) і Макдаф отримували до своїх спроб автоматичні підказки, які показували їм наступну картинку в послідовності. В інших вправах мавпи могли самі торкатися кнопки з підказкою на екрані, коли застрягали й хотіли, щоб їм показали наступне зображення. У третіх — мавпи могли отримати підказку на половину своїх спроб. У фінальній групі вправ підказок не було взагалі. 

У тих вправах, де за бажання можна було отримати підказку, поведінка мавп була мало не людська. За можливості вони майже завжди користувалися підказками, відтак багато послідовностей зробили правильно. Загалом на вивчення кожної послідовності вони мали близько 250 спроб. 

За три дні практики науковці зняли всі запобіжники. Починаючи з четвертого дня мавпочки-запам’ятайки мусили повторити всі послідовності з усіх тренувальних режимів без будьяких підказок у принципі. Результати були катастрофічні. Оберон упорався приблизно тільки із третиною послідовностей. Макдаф — менш ніж із п’ятою частиною. Утім був виняток: ті послідовності, до яких вони ніколи не отримували підказок.

AIN.UA публікує уривок з другого розділу книги.

Розділ 2. Секретна зброя, що допоможе розвивати бізнес

Щоб допомогти вашій компанії розвивати бізнес, я навчу вас спрощувати інформацію, розбиваючи її на невеличкі фрагменти, що підпадатимуть під одну із семи категорій. Коли ви запишете сім таких повідомлень, уся ваша тривога щодо розповіді про ваш бренд ущухне, а клієнти частіше реагуватимуть на ваші пропозиції. Тож спочатку розберімося з історією вашого покупця, а по тому розташуємося простісінько в її центрі. Історія — атомна електростанція. Вона виробляє нескінченну енергію, що здатна забезпечити все місто. 

Історія — єдине, що може утримувати нашу увагу протягом годин. 

Ніхто не в змозі відволіктися від захопливої історії. Навіть нейробіологи стверджують, що в середньому людина понад тридцять відсотків свого життя проводить у мріях і фантазіях… і це не беручи до уваги час, який вона витрачає на читання, на слухання, споглядання чи коли стежить, як розгортаються інші історії. Чому? Тому що коли ми заглиблюємося в історію, то історія мріє замість нас. 

Історія — це наймогутніша ваша зброя в боротьбі із шумом, бо вона організує інформацію так, щоб привертати людську увагу.

Історія перетворює шум на музику

Живучи в Нешвіллі, я навчився розуміти різницю між шумом та музикою. Майже половина моїх тутешніх друзів — музиканти. І мене завжди вражає їхній талант. Майже жоден обід не минає без того, щоб хтось не взяв до рук гітару. 

Звісно, все можна звести до жарту, що, мовляв, я зрозумів різницю між музикою і шумом, сказавши, що мої друзі створюють музику, а я шум. Але насправді тут усе значно складніше і навіть має цікаве наукове підґрунтя. 

Технічно музика і шум однакові. Вони утворюються завдяки звуковим хвилям, на які реагують наші барабанні перетинки. Однак музика — це шум, який організовано згідно з певними правилами, що дають можливість мозку сприймати його на іншому рівні. Якби я поставив вам запис шуму від сміттєвоза, який здає назад, або щебетання птахів чи дитячого сміху, ви б уже наступного дня забули ці звуки. Але якщо я зіграю вам одну з пісень The Beatles, ви напевно ж іще тиждень муркотітимете її собі під носа. 

Існує очевидна різниця між добре упорядкованим музичним твором і звуком гонитви кота за щуром крізь фабрику китайських дзвіночків, що є приблизним еквівалентом середньостатистичного корпоративного вебсайту, ділової промови або мініпрезентації. 

Мозок людини запам’ятовує прекрасну музику і забуває про шум, так само як запам’ятовує один бренд і забуває другий. 

Історія схожа на музику. Хороша історія бере певний набір випадкових подій і дистилює з них по-справжньому важливу суть. Ось чому останній варіант фільмів називають фінальним. Перш ніж стати прокатною версією, фільм проходить чимало раундів редагування, скорочення, переглядів, вилучень. Іноді навіть деякі персонажі закінчують свій життєвий шлях ще на етапі монтажу. Чому? Тому що сценаристи мають фільтри для зайвого шуму. Якщо персонаж або сцена не вписуються в загальний сюжет, їх вилучають. 

Коли клієнти хочуть додати купку безладної інформації до свого маркетингового повідомлення, я пропоную їм уявити собі наслідки з погляду написання сценарію. Приміром, що було б, якби «Ідентифікація Борна» створювалась як фільм про шпигуна на ім’я Джеймс Борн, який намагається знайти свою ідентичність, але при цьому у фільмі були б сцени його спроб схуднути, одружитися, скласти екзамен з адвокатури, виграти у «Свою гру» або ж завести кота? Аудиторія геть би втратила до цього фільму інтерес. Коли сторітелери бомбардують людей купою різної інформації, аудиторія змушена спалювати величезну кількість калорій на сортування даних. Як результат, коли це цифровий маркетинг, клікають на інший сайт і замовляють товар там. 

Чому ж так багато компаній оплачують шум замість музики? Тому що не розуміють, що створюють шум. Вони справді вважають, що клієнтів зацікавлять якісь випадкові факти та історії з життя компанії. 

Саме тому нам потрібен фільтр. Основа брендингу полягає у створенні простого, зрозумілого і важливого повідомлення, яке можна повторювати знову і знову, роблячи відбитки в людській свідомості. 

Стів Джобс та основна ідея Apple

Компанія Apple значно зросла лише після того, як Стів Джобс почав фільтрувати свою ідею крізь призму історії. Усвідомлення прийшло до Джобса після співпраці з анімаційною студією Pixar (почасти він виступав і її засновником). Повернувшись в Apple, Джобс, який тривалий час працював пліч-о-пліч із командою професійних сценаристів, зрозумів, що головне у справі — історія. 

Ну-бо уявіть собі трансформацію в житті та кар’єрі Стіва після Pixar! У 1983 році компанія Apple випустила комп’ютер Lisa — це був останній проєкт Джобса перед переходом у Pixar.

Джобс презентував цей винахід дев’ятисторінковою статтею в газеті Тhe New York Times, описавши всі можливі технічні характеристики комп’ютера. То було дев’ять сторінок теревенів від комп’ютерних гіків, які за межами NASA нікого геть не цікавили. Комп’ютерний проєкт не злетів на ринку. Зазнав поразки. 

Коли Джобс після запуску Pixar повернувся в Apple, компанія стала більш клієнтоорієнтованою, переконливою і зрозумілою у взаємодії з клієнтами. Вже перша запущена ним кампанія трансформувалася з дев’яти сторінок у Тhe New York Times у лишень два слова на рекламних білбордах на всій території Америки — «Думай інакше». 

Коли Apple почала фільтрувати свою комунікацію, щоб зробити її більш простою і релевантною, вона припинила брати комп’ютери за основу своєї реклами. Натомість, усвідомивши, що їхні покупці — живі люди, стала залучати їх до своєї історії. Команда Apple: 1) збагнула, чого хочуть її клієнти (бути побаченими та почутими); 2) визначила проблему, з якою стикаються її клієнти (не всі люди визнають її приховані таланти); 3) запропонувала клієнтам інструмент для самовираження (комп’ютери та смартфони). Кожен із трьох усвідомлених пунктів є опорною колоною стародавнього сторітелингу і невід’ємною частиною зв’язку з аудиторією. 

У наступних розділах я розповім вам про ці три колони та багато чого іншого, а зараз вам треба лише усвідомити: час, який Apple витратила на уточнення ролі компанії в історії споживача її продукції, був одним із першочергових чинників подальшого її зростання. 

Зверніть увагу на те, що історія Apple розповідає не про компанію — вона розповідає про вас. Це ви головний герой її історії, а компанія своєю чергою відграє не більшу роль, ніж К’ю у фільмах про Джеймса Бонда. Apple — той хлопець, до якого в разі потреби звертаються по зброю. 

Хай би що там казали прихильники культу Мак, навряд чи можна стверджувати, що Apple виробляє найкращі комп’ютери та телефони. Взагалі, поняття «найкращий» суб’єктивне. Тож, скажімо, сумнівним лишається питання про найкращі технології Apple. 

Але в цілому не це важливо. Люди не купують найкращий продукт — вони купують той продукт, який швидше за інші стає їм зрозумілим. Apple пощастило швидше й успішніше за інші технологічні компанії увійти в історії життя своїх споживачів, і в результаті вона тепер не просто найбільша технологічна компанія, але й входить у топ-10 найбільших технологічних компаній в цілому. Якщо ми хочемо, щоб наша компанія зростала, нам слід повчитися в Apple. І спростити наше повідомлення.

Як сформувати аудиторію

Одного разу мені довелося почути, як досвідчена радіопродюсерка, справжній ветеран цієї справи, розповідала про свій перший, нещодавно започаткований подкаст. Ми зустрілися на конференції, присвяченій подкастам, де вона сподівалася знайти мережу, щоб реалізувати свій проєкт . 

— Навіщо вам мережа? — поцікавився я. 

— Ну, я ж тільки записую. Мені потрібен хтось, хто все це продаватиме й рекламуватиме. 

Моя відповідь стосується всіх, кого здивувала поява розділу про маркетинг у книжці, присвяченій створенню аудіо. Я сказав: 

— Це не чиясь робота. Це ваша робота. 

Серед творців подкастів поширене уявлення про золоті часи, коли автор обмежувався творчою роботою, а такі «брудні» й «ниці» завдання, як продаж і маркетинг, делегував іншим. Це не тільки далеко від сучасної реальності, а просто ніколи не було правдою. Якщо вважаєте, що маєте такий досвід, то, мабуть, зазнали впливу ілюзії: насправді жодних більш­менш конструктивних зусиль на ниві маркетингу в той період не робили. 

Навіть коли знімається колосальний блокбастер із рекламним бюджетом у кілька десятків, а то й сотень мільйонів доларів, і режисер, і актори мають докласти руку до його популяризації. 

У питаннях маркетингу автор має зайняти проміжну позицію десь між відвертим скептицизмом і простим умінням бачити реальність. Ви повинні осягнути одну істину: ніхто не годиться на роль маркетолога для вашого проєкту краще за вас. 

Ніхто так не горить ним, як ви. Ніхто не розуміє вповні тих методів, які дають змогу зацікавити потенційну аудиторію вашим творінням. 

Це не робота для когось іншого. Це ваша робота. 

Зрозумійте мене правильно. Я не стверджую, що маркетологи не дають жодної користі. Це далеко не так. Просто не варто очікувати, що вони перейматимуться проєктом так само, як ви, і так само старанно над ним працюватимуть. Вони не гаятимуть часу, якого в них так мало, вдаючись у тонкощі вашого проєкту та докладно вивчаючи цільову аудиторію. 

Якщо вам пощастило співпрацювати з професійним маркетологом, то краще для вас. Це рідкісний привілей, якого не має більшість авторів. Далі я ґрунтуватимусь на припущенні, що над формуванням аудиторії ви працюватимете самостійно: ви будете самі або на чолі маркетингової кампанії (буквально чи фігурально), присвяченої вашому проєкту (у цьому разі немає значення, які саме відбуваються заходи і хто працює з вами чи на вас). 

Коли йдеться про ваше творіння, недо­ чи переоцінити значення маркетингу дуже легко. 

Мене завжди дивує, коли автори не визнають важливості грамотного маркетингу, а таке, на жаль, трапляється часто. Людина чи люди вкладають у створення подкасту час і зусилля, однак не думають про те, як він виживатиме у світі й знаходитиме шлях до аудиторії. Вони уявляють, що, коли подкаст буде випущений на волю, він якось буде помічений (і це в океані з понад семисот тисяч зразків жанру) і дасть їм успіх. 

Такий підхід зазвичай виправдовують словами: «Я просто викладу це й подивлюся, що буде». У цьому можу вам допомогти. З великою імовірністю не буде нічого. 

Історично так склалося, що автори часто сприймають маркетинг як потенційну загрозу для репутації книжки. Вони дотримуються думки, ніби пропагувати власне творіння не можна. Це застаріле й докорінно хибне переконання. У реаліях сучасних цифрових ЗМІ автори мають мислити як маркетологи, а маркетологи — як автори. 

Між створенням медіаматеріалів і маркетингом є взаємозалежність (у найкращому розумінні): у кожному з цих видів діяльності використовують інформацію, отриману внаслідок другого виду, на який він також впливає. Це своєрідний інь і ян, нероздільні протилежності, які не можуть функціонувати одна без одної. Водночас жоднане вища за іншу; на глибинному рівні вони виростають одна з одної. 

Хтось скаже, що я помиляюся й автор не має зважати у творчому процесі на перспективи продажу проєкту чи аудиторію. У такому разі ваші творіння належать до категорії мистецтва, а не ЗМІ. У цьому немає геть нічого поганого, однак це потрібно брати до уваги в контексті потенційного впливу вашої роботи.

Для кого її виконуєте? Для автора чи для аудиторії? Якщо прагнете самовираження, не ставте за мету зацікавити інших. Якщо ви хотіли б привернути до свого проєкту увагу більш чи менш широкого (відповідно до ваших побажань) загалу, потрібно вибирати рішення, що апелюватимуть до потенційної аудиторії. Не забудьте також подбати, щоб вашу роботу легко могли знайти саме ті люди, які з найбільшою імовірністю її слухатимуть і яким вона сподобається. Комусь більше до вподоби термін «формування аудиторії», але насправді це старий добрий маркетинг. 

Попри те що співпраця та взаємний вплив авторів і маркетологів неминучі, не менш важливо, щоб кожен пам’ятав: він не фахівець у тому, що робить інший. Тут мушу визнати, що сам грішив таким. Мені траплялося брати участь у стількох маркетингових кампаніях, що іноді закрадалася думка, ніби я не поступаюся колегам­маркетологам, тому їм доводилося нагадувати мені, хто є хто.

Не те щоб у мене не виникало ідей, але вони тримають руку на пульсі й знаються на загальноприйнятих практиках та інноваціях, які мені просто не до снаги збагнути. Те саме стосується маркетологів. Я зустрічав багатьох представників цієї професії, які вважають своєю зоною відповідальності добір фотографій, що ілюструватимуть статтю. Хоча їхнє розуміння аудиторії й заслуговує на повагу, дуже важливо, щоб кожен з учасників бачив межі власної юрисдикції. 

Розглядати якесь творіння й не зважати на ті шляхи, якими воно прийде до свого слухача, — це означає лишити половину роботи невиконаною. Люди, які стверджують, ніби хочуть «просто викласти те, що вдасться, і подивитися на результат», самі визнають, що не бажають докласти зусиль і позбавляють себе можливості досягнути справжнього успіху, на який заслуговує їхній проєкт. 

Трапляється й таке, що автори переоцінюють значення маркетингу. Як приклад перекажу бесіду, яку мав невдовзі після того, як почав надавати консультації. Виконавчий продюсер одного медіастартапу зателефонував і попросив поради, як збільшити аудиторію подкастів, які виробляла його компанія. Нещодавно вона випустила невелику кількість подкастів і збиралася створити ще приблизно десять наступного року. Продюсера цікавили способи, як збільшити аудиторію програм, які вже виходили, і мати сприятливіші умови, щоб запустити нові проєкти. 

Перш ніж зв’язатися з клієнтом для консультації, я ознайомився з наявними подкастами й підготував кілька приміток. Бесіду я почав з того, що відповідно до своєї методики поцікавився думкою продюсера щодо сильних сторін цих програм. 

— О­о­о, ми від них у захваті, — сказав він у відповідь і цим обмежився. 

«Що ж, добре», — подумав я й перейшов до своїх спостережень. Якщо переказувати нашу розмову у двох словах, то я зауважив, що випускам бракує чіткої структури, тому слухачі гублять нитку оповіді й не завжди розуміють, навіщо їм слухати ті подкасти. Також є запитання до певних редакторських рішень, через які за розвитком сюжету складно стежити. 

Приблизно на цьому моменті мене зупинили. Клієнт зазначив, що вдячний за надані коментарі, однак компанія ставить собі за мету збільшити аудиторію, а не поліпшити подкасти. Я відповів, що ці два завдання нероздільні. В абсолютній більшості випадків, щоб привабити більшу аудиторію, потрібно вдосконалити програму. Тільки після цього можна активно пропонувати її потенційній аудиторії. Продюсера це не задовольнило. 

Я запитав того продюсера, які він знає аналогічні подкасти: ті, що мають схоже звучання та атмосферу, а також досліджують схожі теми та ґрунтуються на близьких поглядах. Він назвав низку документальних програм, як­от Slow Burn, This American Life і 30 for 30 («30 за 30») від ESPN. Дуже часто один випуск цих подкастів обходиться в десятки тисяч доларів; на його створення може піти не один місяць. Мій клієнт тим часом виділив три тисячі доларів на епізод і вважав це непоганим бюджетом. 

— Просто скажіть мені, як розпорядитися рекламними, — наполягав він. 

Я пояснив, що жодного разу не бачив, щоб бодай один долар, витрачений на маркетинг подкасту, окупився. Є чимало способів випускати варті уваги програми, однак, якщо хочете, щоб про ваш подкаст говорили, доведеться зробити його вартим обговорень. Зазначивши, що все це дуже цікаво, клієнт пообіцяв знову зв’язатися зі мною щодо подальшої співпраці. Я досі чекаю на його дзвінок.

Тут я маю впевнитися, що правильно доніс думку. Великі витрати не становлять необхідну передумову високої якості твору й жодним чином її не гарантують. Переказана бувальщина взагалі не про це. Утім, є очевидна кореляція між тим, що ви вкладаєте в подкаст, і тим, що отримуєте. Обсяг інвестицій і прибуток від них взаємопов’язані. Інвестиціями можна розуміти як гроші, так і час або зусилля. 

Люди, які недооцінюють значення маркетингу, беруться до роботи, не маючи чіткого плану. Друга крайність полягає в переконанні, ніби маркетинг — це відповідь на всі запитання.

В останньому випадку люди схильні списувати всі свої невдачі саме на маркетинг (або те, що його не було). Вони вважають, що всі проблеми можна розв’язати за допомогою грошей (платні медіаканали) та уваги преси (незалежні медіаканали). 

Є способи посилити віддачу від своїх зусиль за допомогою маркетингу, але я весь час пересвідчуюся: ніщо так не сприяє досягненню поставлених цілей, збільшенню аудиторії та отриманню прибутку, як доведення свого продукту до ідеалу. Маркетинг починається з виробництва. Ніщо не замінить цікавих історій і бесід. Жоден маркетинговий план чи мережевий ефект, жодні трюки та поради не спрацюють краще, ніж чесні намагання зробити кожен наступний епізод трохи кращим за попередній, вклавши в нього більше. 

Отже, дозвольте мені повторити: я жодного разу не бачив, щоб бодай один долар, витрачений на маркетинг подкасту, окупився. Маю уточнити, що йдеться про традиційний маркетинг. Я не раз мав нагоду спостерігати за тим, як автори, мережі та поширювачі замовляють рекламні плакати та листівки, чудові відео, банери на автобуси та білборди, проплачують пости в соцмережах і роздають фірмові цяцьки на кшталт брелоків, футболок і наліпок. Так ось, я ще не бачив, щоб ця діяльність дала вимірюваний приріст кількості прослуховувань. 

Рекомендації Джеффа Безоса

• The Remains of the Day, Кадзуо Ісігуро

Роман розповідає про англійського дворецького, який, відправившись у подорож Англією, починає роздумувати про своє життя та сумніватися у відданості роботодавцю.

• Sam Walton: Made in America, Сем Уолтон

У своїй автобіографії мільярдер, засновник Walmart Сем Уолтон, розповідає про те, як він будував один з найбільших у світі ритейлерів.

• Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies,Джим Коллінз

Улюблена бізнес-книга Безоса. У її основі — шестирічне дослідження Стенфордської вищої школи бізнесу, яке аналізує, що відрізняє виняткові компанії від їхніх конкурентів.

• Creation: Life and How to Make It, Стів Гранд

У цій книзі Стів Гранд роздумує над концепцією “Штучного життя” через призму своєї комп’ютерної гри Creatures 1996 року.

• The Innovator’s Dilemma, Клейтон Крістенсен

Клейтон Крістенсен аналізує успіхи та невдачі різних компаній у сфері інновацій.

• The Goal: A Process of Ongoing Improvement, Джефф Кокс та Еліяху Гольдрат

Автори книги розглядають “Теорію обмежень” з точки зору управління.

• Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, Джеймс Вомак та Деніель Джонс

Ця книга розповідає про інструменти та методи підвищення ефективності бізнесу на основі прикладів компаній, які застосовують lean-підхід.

• The Black Swan: The Impact of the Higly Improbable, Нассім Ніколас Талеб

Нассім Ніколас Талеб роздумує над концепцію “Чорного лебедя” як події дуже малоймовірної, непередбачуваної.

Рекомендації Ілона Маска

• Zero to One: Notes on Startups, or How to Build the Future, Пітер Тіль

У цій книзі Пітер Тіль ділиться досвідом, який він отримав, створюючи такі компанії, як PayPal і Palantir.

• The Lord of Rings, Джон Роналд Руен Толкін

Маск сказав, що читав багато фантастичних і науково-фантастичних романів у дитинстві, і одного разу процитував рядок із відомої трилогії Толкіна у Twitter.

• The Hitchhiker’s Guide to the Galaxy, Дуглас Адамс

Маск читав цю книгу у підлітковому віці і сказав, що космічний корабель у ній — його улюблений.

• Benjamin Franklin: An American Life, Вальтер Айзексон
• Einstein: His Life and Universe, Вальтер Айзексон

Серед рекомендацій Ілона Маска є декілька біографій авторства Айзексона та декілька книг про штучний інтелект.

• Superintelligence: Paths, Dangers, Strategies, Нік Бостром
• Our Final Invention: Artificial Intelligence and the End of the Human Era, Джеймс Баррат

Рекомендації Білла Гейтса

• Tap Dancing to Work: Warren Buffett on Practically Everything, 1966-2012, Керолл Дж. Луміс
• A Full Life: Reflections at Ninety, Джиммі Картер

Одні із найулюбленіших книг Гейтса.

• Factfulness: Ten Reasons We’re Wrong About the World—and Why Things Are Better Than You Think, Анна Рослінг-Рьоннлунд, Ганс Рослінг, Ола Рослінг

Ця книга досліджує патерни мислення та тенденції, які спотворюють уявлення людей про світ.

• Origin Story: A Big History of Everything, Девід Крістіан

У цій книзі Девід Крістіан розповідає про історію Всесвіту, від Великого вибуху до масової глобалізації.

• Range: Why Generalists Triumph in a Specialized World, Девід Епштайн

Книга досліджує ідею про те, що, хоча конкретна спеціалізація в роботі — важлива, бути фахівцем загального профілю — ще краще. За словами Гейста, ідеї Епштейна “допомагають пояснити певний успіх Microsoft, оскільки ми найняли людей, які мали розумілися не лише на своїй галузі, а й в різних областях”.

• The Sixth Extinction: An Unnatural History, Елізабет Колберт
• Business Adventures: Twelve Classic Tales from the World of Wall Street, Джон Брукс

Це збірник 12 статей з The New Yorker про успіхи та невдачі великих компаній. Білл Гейтс сказав, що це найкраща бізнес-книга, яку він коли-небудь читав.

• The Myth of the Strong Leader: Political Leadership in the Modern Age, Арчі Браун

У цій книзі Арчі Брауна досліджується політичне лідерство протягом 20 століття.

• Making the Modern World: Materials & Dematerialization, Вацлав Сміл

Автор аналізує процеси, які створили наш сучасний світ.

• What If?: Serious Scientific Answers to Absurd Hypothetical Questions, Рендалл Манро

Рендалл Манро, творець популярного вебкомікса xkcd, пропонує смішні, але інформативні відповіді на найсміливіші гіпотетичні питання життя.

Кола підтримки

Володіти підприємством, керувати ним чи вести бізнес — справа самітника, а ізоляція підприємництва може мати багато негативних наслідків. Випадковий спостерігач може скласти враження, що я  працюю на самоті, однак я  створив довкола себе «кола підтримки», вам, гадаю, варто зробити так само.

Почнімо з найближчого до вас:

Коло 1 — ваше внутрішнє, внутрішнє, внутрішнє коло. Лі Якокка розповідав і писав про своїх «п’ятьох коней», найближчих людей, яким він довіряє, з якими має спільні погляди, які його розуміють, кваліфікованих, здатних дати суттєву пораду, які готові і мають змогу сприяти та виконувати його рішення. Таке внутрішнє коло має бути маленьким, тоді воно найцінніше. До нього може входити (або ні) чоловік чи дружина, бізнес-партнер, «мудрий, старий» наставник, і вони можуть бути (або ні) працівниками, консультантами або друзями. Треба ретельно та продумано обирати членів внутрішнього кола і бути пильним стосовно того, щоб їхні плани не конфліктували з вашими

Коло 2 охоплює експертів, фахівців та постачальників інформації. Для багатьох моїх клієнтів у це коло входжу я. У моєму колі є одна людина, на поради якої я покладаюся, коли йдеться про онлайн-маркетинг та отримання інформації, інша допомагає мені добирати відомих людей для рекламних кампаній моїх клієнтів, ще одна — з поліграфією та публікаціями тощо. До цього кола мають належати аудитор (як у мене), один або кілька фінансових консультантів та юрист. 

До одного з цих кіл має належати той, хто змушує вас захищати власну позицію. Це людина зі значним, успішним та відповідним досвідом, що не намагається ігнорувати або пом’якшити ситуацію, без жодних планів, яка вміє відверто ставити жорсткі та провокаційні запитання.

Хтось готовий сказати, що, на його думку, ви припускаєтеся величезної помилки, і ви йому повірите, хоч і не будете задоволені почутим. Ідеться не про якогось йолопа, що завжди знайде сто причин, чому у вас нічого не вийде, проте ніколи не дасть жодної слушної думки, як отримати результат.

Така людина — невдаха з мінімальною зарплатнею. Я ж розповідаю вам про дуже талановиту людину з високим авторитетом, з якою можна посперечатися, обстоюючи власні ідеї, та зрештою поліпшити їх.

Коло 3 складається з посередників та зв’язків. Я  входжу до таких списків деяких моїх клієнтів. Це люди, що знають тих, кого ви не знаєте, що можуть порекомендувати вам надійних постачальників, з якими ви не знайомі, хто може познайомити вас із потрібними людьми. Якщо мені потрібна інформація стосовно нерухомості, у моєму колі 2 є кілька експертів, до яких я  можу звернутися, а  в  колі 3 — посередники, котрі познайомлять мене з необхідним спеціалістом. Це коло повинно бути якомога більшим, бо воно є картотекою корисних та потенційно корисних контактів.

Коло 4 містить високопродуктивних та надійних постачальників та розробників. Ви матимете власні нюанси визначення високої продуктивності та надійності, а для мене це постачальники основних товарів і  послуг, які працюють під незначним наглядом або зовсім без нього, хто вміє мислити і дає обіцянки, котрих потім дотримується, і не лише через умови контракту, а тому, що дотримання обіцянки — справа честі; хто практикує чіткий менеджмент, описаний у  цій книжці, тож робить усе правильно з першого разу та вчасно.

До речі, таких постачальників навряд чи знайдеш за низькі ціни. Я  раджу своїм клієнтам корегувати ціни, рентабельність та економіку їхнього бізнесу так, щоби вони могли щедро платити якісним постачальникам. Якщо ви введете в це коло дешевих постачальників, то краще запасіть більше пігулок від головного болю та виразки шлунка.

Надзвичайно важливо не лінуватися і не самозаспокоюватися під час вибору людей до кіл 2 та 4. Тут, як і в середовищі працівників, рано чи пізно всі кульгають. Ви повинні бути вимогливими та критичними, вимірювати цінність та результат, запобігати зниженню уваги до вас та результату, рубати голови без вагання та завжди шукати наступну, кращу заміну

Коло 5 — відкрита група консультантів, наставників, тренерів, колег та однолітків, оплачуваних та неоплачуваних, словом, людей, з якими ви хочете підтримувати зв’язки. Зв’язки є найважливішим фактором, який сприяє або перешкоджає особистому та професійному успіху. Вибір, із ким НЕ підтримувати зв’язки, так само важливий, як і вибір, з ким їх підтримувати. «Заснеш із собаками, прокинешся з блохами» — безжально правдиве японське прислів’я. Достатньо лише одного контакту, щоби заразитися блохами.

«Блохами» я називаю непродуктивні та негативні ідеї, обмежувальні або помилкові переконання, почуття провини, сумніви, самозаспокоєння, зволікання, нерішучість, думки про бідність тощо. Підтримувати зв’язки треба лише з тими, хто підсилює вашу особисту мотивацію, спонукає вас до досягнень і радіє з них, чий успішний досвід у  бізнесі та житті може запропонувати думки та ідеї, варті вашої уваги.

Якщо стисло перефразувати слова Дональда Трампа, є переможці, а є лузери. Тримаючись переможців, ви переможете. Тримаючись лузерів, ви програєте. Кожен, із ким ви спілкуєтеся, має на вас певний вплив. 

Згідно з висловленими вище думками, я  заохочую своїх клієнтів брати участь в офіційних заходах, де збираються люди, орієнтовані на успіх, GKIC™ надає таку можливість і на місцевому, і на міжнародному рівні. Відділи компанії працюють у  80 містах та регіонах Сполучених Штатів та Канади, у тих самих місцях існують групи Kennedy Study, де працюють консультанти з теорії «Не порожні балачки».

Ми також маємо міжнародну групу тренування та майстерності, яка працює лише в  телефонному режимі, друковані медіа та соціальні онлайн-спільноти, вищу міжнародну групу Peak Performers Group, яка тричі на рік організовує дводенні зустрічі під керівництвом Лі Мілтір, та вищі малі групи, які веду я. Це певною мірою «групи підтримки» бізнесменіводнодумців, котрі використовують мої стратегії реклами, маркетингу, продажу, менеджменту та багатства.

Я також рекомендую інші групи, наприклад CEO Clubs, засновані Джо Манкузо, групи в нішевих галузях та професіях під керівництвом експертів, з якими я консультуюсь та наставником яких є. Якщо ви не знаєте «принципу майстерності», на якому засновані всі ці групи, або вирішили організувати щось подібне, рекомендую прочитати дві книжки Наполеона Гілла: «Закон успіху» та «Думай і багатій». Ви дізнаєтеся, що ці групи сягають аж до часів промислової революції, коли, наприклад, Генрі Форд, Томас Едісон та Гарві Фаєрстоун створили власну групу майстерності. І прочитаєте про всі компоненти як успішної й продуктивної, так і провальної групи.

Коло 6 складають живі та мертві автори, у яких ви позичаєте, збираєте ідеї, цінну інформацію та мудрі поради. Усі керівники підприємств багато читають. Якщо ви не любите читати, ви втрачаєте цінні переваги. Книжки варто читати, зокрема автобіографії та біографії успішних підприємців (наприклад, безкоштовна автобіографія Конрада Гілтона є в  кожному номері готелів Hilton), роботи визнаних експертів, книжки, присвячені бізнесовим поглядам та стратегіям. Не думаю, що хтось може бути в тренді, не читаючи хоча б однієї книжки на тиждень (коли я був молодим, прочитував по одній на день).

Вам також треба створити «топ-поличку», де стоятимуть книжки, котрі ви будете перечитувати або просто зазирати до них раз на рік або частіше, книжки ключових авторів, які ви читаєте та на які посилаєтеся. 

По суті, це консультативна рада авторів, із книжок яких ви дістаєте інформацію. Одних ви знаєте особисто, з іншими ознайомитеся. Можливо, деяких авторів ви вивчите так добре, що запитуватимете себе: «А як би він учинив у цій ситуації, що б зробив у тій?» — чи навіть розмовлятимете з ними у «театрі власного розуму», як сказав про це доктор Мальц (див. його книжку «Нова психокібернетика»). Також є багато порівняльного матеріалу на компакт-дисках, аудіокнижки, записи семінарів, телесемінари, вебінари та розсилка від обраних вами експертів.

Використовуючи ці шість кіл та вправно ними керуючи, ви примножите власну силу й досягнете багатьох результатів швидше за типового власника бізнесу, що дотримується зашкорублих рутин, не цікавлячись нічим новим та не маючи широкого світогляду.

Міф № 1. Людям не однаково, на яку компанію вони працюють

Чужинцю вкрай важко здогадатися, як насправді працювати у тій чи іншій компанії. Якщо ви шукаєте нове місце роботи, починати можна з інтернету, як Ліза, на гласдорі або іншій віртуальній дошці оголошень, де працівники мають можливість виставляти рейтинги компаніям, на які працюють, або розпитати у друзів, де вони працюють і якої думки про своїх роботодавців.

Можна поговорити зі службовцем відділу кадрів, проте цього не варто робити, якщо ви насправді не збираєтеся працювати на цю компанію. Можна дізнатися про компанію з преси, проте це досить марудна справа, оскільки у статтях більше пишуть про те, що виробляє компанія, про її стратегію і дуже мало — про корпоративну культуру. Хоч що б ви знайшли, все одно будете сумніватися, чи ця інформація справді віддзеркалює внутрішнє становище у компанії. У пошуках більшої об’єктивності та загальної картини є сенс, наприклад, звернутися до щорічного рейтингу «100 найкращих компаній, у яких варто працювати», складеному редколегією журналу «Форчун».

Видавці «Форчун» складають рейтинг у січні, і це число журналу є одним з найпопулярніших періодичних видань року. Рейтинг базується на анонімному опитуванні працівників кожної компанії, відомому від назвою «Індекс довіри», а також на так званому «Культурному аудиті», інформації з описом того, що кожна компанія інвестує у свій персонал. Враховуючи все це, редактори журналу разом з аналітиками «Інституту з дослідження найкращих місць для роботи», що проводить це дослідження, складають список, з якого можна дізнатися, які компанії цього року вважають найкращими для роботи.

Серед іншого перелічено усі бонуси та виплати, які отримує працівник, а також наведено стислі відгуки тих, хто працює на компанію. У 2018 році вищі шість сходинок, починаючи з першої, посідали «Сейлсфорс», «Вегманс», «Алтімат Софтваре», «Бостон Консалтінг Груп», «Едвард Джоунс» і «Кімптон Готелс».

Обставини, що зумовили такий розподіл, можуть бути чисто прагматичними (виплата бонусів для оплати консультацій у лікарів-спеціалістів, подарункові картки від «Старбакса» на період зайнятості, дитячі садки при компаніях для забезпечення піклування про дітей, коли батьки працюють), благодійними (мільйони доларів на їжу для голодних, будівництво екологічно дружніх для навколишнього середовища офісів, постійне намагання — від чистого серця — винагородити співробітників), досить химерними (у «Сейлсфорс» цілий поверх присвятили охана*,«сім’ї» у перекладі гавайською мовою, а «Кімптон Готелс» пропонує усім новим працівникам вітальні пакети з улюбленими легкими перекусками).

Якщо ви справді хочете знайти нове місце роботи, ви постійно замислюєтесь над такими питаннями. Якими будуть ваші нові колеги? Як вони ставитимуться до вас? Яким буде звичайний робочий день? Чи буде ваша робота цікавою, перспективною і шанованою? Чи компанія справді піклується про інтереси працівників? Чи після співбесіди, довгого обговорення усіх нюансів, оформлення і роботи на новому місці компанія буде вкладати у вас і вашу кар’єру не менше, ніж ви — у неї?

Що ж конкретно забезпечує цим компаніям їхнє положення у рейтингу? Прочитайте описи, пресрелізи й відгуки «Форчун» на переможців. Слово, яке найчастіше буде траплятися у тестах, — культура. «Сейлсфорс» поважає «культуру сімейних цінностей».

Через це цілий поверх компанії присвятили охана Культура «Вегманса» базується на бажанні «допомогти людям жити здоровим, кращим життям, агітувати їх споживати екологічну їжу». У «Кімптон Готелс» є «інклюзивна культура». Кожна з цих компаній, судячи з усього, вирішила для себе, який різновид корпоративної культури розвиватиме. Рішучість і ефективність у розбудові обраної корпоративної культури з часом вивели їх у лідери рейтингу. Судячи з цих та інших прикладів, те, що називається культурою, насправді дуже важливе. Потенціально це важливіше за те, що робить компанія, як ідуть її справи, скільки платять працівникам та навіть який курс її акцій. Корпоративна культура не зводиться до «культурної стратегії сніданків».

На цю тему багато написано. Згідно з нею, значення корпоративної культури полягає у трьох важливих чинниках.

По-перше, вона визначає, хто ви на роботі. Якщо ви працюєте в «Патагонії», ви майже напевне займаєтесь серфінгом. Ваше місце роботи — мальовничий Окснард у штаті Каліфорнія. Адаптація нових працівників — пляжна «вечірка» на весь день. Там вам подарують автобіографію головного виконавчого директора під назвою «Нехай мої люди займуться серфінгом». Перше зібрання відбудеться навкруги багаття. Якщо ви працюєте на «Голдман Сакс», не переймайтеся серфінгом. Ви переможець! Ви щодня вдягаєтеся у костюм, який шили під індивідуальне замовлення в ательє. Вам треба так вдягатися, бо ви — переможець! Якщо ви скажете незнайомцеві, що працюєте на «Делойт», «Епл» чи «Чик-філ-Ей», ви тим самим багато чого розповісте про себе, про те, яке місце посідаєте у суспільстві, чим відрізняєтеся від інших, окреслите своє «плем’я».

По-друге, від корпоративної культури залежить, як ми пояснюємо успіх. Коли на початку 2017 року акції «Тесли» стрімко зростали, люди ще не отримали електромобілі, внески за які сплатили рік тому. Ні, річ у тому, що Ілонові Маску вдалося створити своєрідну корпоративну культуру, місце, де ви навіть не можете побачити кінцевої мети грандіозних терзань, бо вона за обрієм. Коли «Тойота» зняла з продажу шість мільйонів автомобілів, безпосередня причина полягала у проблемах із важелем перемикання передач, проте опосередковано це рішення диктувала її керівництву ввічлива, але розрахована на перемогу за будь-яку ціну корпоративна культура.

По-третє, слово «культура» ми часто використовуємо, коли хочемо поінформувати, куди рухатиметься наша компанія. За короткий час левова частка роботи головних керівників корпорації почала зводитися до створення особливої культури, скажімо культури «виробничих відносин», чи культури «зворотного зв’язку», чи культури «залучення до спільноти», чи культури «інноваційних технологій». Ця культура повинна окреслити напрямок розвитку компанії. Її впроваджують за допомогою окремих правил, що впливають на стосунки у колективі та поведінку людей. Корпоративна культура не лише здатна пояснити сьогодення, а й стає важелем впливу на майбутнє.

Вам, як лідеру команди, постійно говорять, що ви мусите дуже серйозно ставитися до всього цього, бо відповідаєте перед компанією за впровадження її культури серед членів команди, за створення колективу, який існував би за цими культурними нормами. Вам казатимуть, що серед претендентів на роботу треба вибирати лише тих, хто може засвоїти корпоративну культуру, вчити визначати високий потенціал за здатністю швидко призвичаїтися до корпоративної культури, проводити збори у дусі корпоративної культури, на корпоративних заходах поза роботою носити футболки з логотипом компанії та співати разом пісень.

Усе добре, поки ви не замислюєтеся, у чому конкретно полягають ваші обов’язки. Перечитайте рейтинг «Форчун», і вас, напевне, здивує те, наскільки мало з написаного безпосередньо стосується вашої роботи.

Звичайно, дитячі садки при компанії для забезпечення піклування за дітьми під час роботи, 20 % часу — на реалізацію власних проєктів, великі матеріальні винагороди за «рекрутування» нового працівника й будівництво сонячних панелей на даху є чудовими ініціативами, проте ви не маєте до всього цього стосунку. Усі ці рішення ухвалені іншими людьми — членами виконавчого комітету або ради директорів.

Ви, звісно, можете підтримувати їхні рішення, вважати їх дуже важливими, пишатися ними, говорити, що це є внеском у покращення світу, проте ви ніяк не можете вплинути на них. Ці рішення ухвалюють далеко від вас, від щоденної роботи, проєктів і кінцевих термінів виконання, від поточних планів та обміну інформацією, від усього, з чого насправді складається ваша робота.

Коли питають, як «у дійсності» працюється у тій чи іншій компанії, ви одразу ж розумієте, що розповідати треба не про сонячні батареї та кафетерій, а про те, як усе відбувається у реальному житті. Вам доводиться спускатися на землю і казати, як розподілено службові обов’язки, чи є у менеджерів улюбленці, скільки таких менеджерів, як розв’язують трудові конфлікти, чи після офіційного засідання настає черга «справжнього» обговорення проблем, за що людей підвищують, наскільки сильно конкурують команди, наскільки великою є різниця у реальній владі між топменеджерами й усіма іншими працівниками, добрі чи погані новини швидше розносяться у колективі, наскільки щедро винагороджуються працівники, чи більше цінують конкретну роботу чи дотримання засад корпоративної політики тощо. Вам доводиться спускатися з небес на землю, пояснюючи, як насправді робляться справи, пробувати донести до свідомості співрозмовника, як компанія ставиться до пересічних працівників.

House of Wirecard

Автор: Ден Макрам
Дата виходу: поки невідомо

У червні 2020 року німецький фінтех-гігант Wirecard заявив про неплатоспроможність і визнав, що близько $2 млрд «пропали безвісті». У House of Wirecard Макрам детально розповідає, як він і команда репортерів Financial Times розкрили один з найбільших в Європі скандалів про корпоративне шахрайство.

The Hard Sell: Crime and Punishment at an Opioid Startup

Автор: Еван Хьюз
Дата виходу: 18 січня 2022 року

Книга розповідає про підйом і падіння американської фармацевтичної компанії Insys Therapeutics, заснованої у 1990 році. Компанія втратила репутацію на тлі опіоїдної кризи останніх років. Американське видання Publishers Weekly називали книгу «вагомим звинуваченням проти огидних індустріальних практик».

Internet for the People

Автор: Бен Тарноф 
Дата виходу: 14 червня 2022 року

Співзасновник журналу Logic Magazine Бен Тарноф стверджує, що інтернет, яким ми його знаємо сьогодні, зіпсований. Щоб виправити ситуацію, потрібно провести деприватизацію. Книга Тарнофа закликає до обмеження впливу гігантів на кшталт Google і Facebook. Автор вважає, що єдиний спосіб зробити інтернет кращим – віддати його в руки користувачів.

The Digital Republic: On Freedom and Democracy in the Twenty-First Century

Автор: Джеймі Саскінд
Дата виходу: 5 липня 2022 року

Автор книги Future Politics повернувся з трактатом про цифрову епоху. Книга підійде тим, кого цікавить, як законодавство та політика можуть змінити великі технології у майбутньому. 

AI on Trial

Автори: Марк Дім і Пітер Уорен
Дата виходу: 12 травня 2022 року 

Суддя Марк Дім і дослідник штучного інтелекту Пітер Уорен шукають відповіді на основні питання про штучний інтелект. В AI on Trial вони намагаються вияснити хто володіє штучним інтелектом, чи можна йому довіряти і чи повинен він мати власний набір прав та обов’язків? 

Stolen Focus: Why You Can’t Pay Attention

Автор: Йоган Харі
Дата виходу: 6 січня 2022 року 

Щоб зібрати матеріали для книги Йоган Харі відправився у трирічну подорож. Автор намагається зрозуміти, чому увага людей стає коротшою, і що з цим робити. Книгу вже відзначили актор Стівен Фрай, журналістка Наомі Кляйн та політик Гіларі Клінтон. 

Road to Nowhere

Автор: Паріс Маркс
Дата виходу: 5 липня 2022 року

Періс Маркс – ведучий подкасту Tech Won’t Save Us. Він вивчає питання про те, як у Кремнієвої долини бачать майбутнє транспорту. Книга розповідає про погляди Ілона Маска, керівництва Uber і тих, хто стоїть за інноваціями в транспортній системі. 

Is This Love or Dopamine? A Deeply Unofficial Study of Dating in the Digital Age

Автор: Іона Девід
Дата виходу: 12 травня 2022 року

Іона Девід – автор вірусного акаунту в Instagram @Beam_me_up_softboi про знайомства. У цій книзі вона досліджує способи знайомства людей в інтернеті та закоханість в мережі. Авторка радить як зробити перший крок, виявляти прихильність в соцмережах і розповідає про типових персонажів, з якими ви, ймовірно, зіткнетеся під час пошуку.

Girl Online: A User Manifesto

Автор: Джоана Уолш
Дата виходу: 10 травня 2022 року

Авторка розповіді, що означає «бути дівчиною в інтернеті». Джоана Уолш створила маніфест і описала про що слід домовитись жінкам, аби їх перебування в інтернеті стало більш комфортним. 

The Power Law: Venture Capital and the Making of the New Future

Автор: Себастьян Малабі
Дата виходу: 25 січня 2022 року 

Автор цієї книги — колишній редактор Financial Times. Малабі розповідає про найбільш знакові історії у світі венчурних інвестицій: кумедні помилки під час запуску Apple та наплив венчурних грошей в Uber.

The Cryptopians: Idealism, Greed, Lies, and the Making of the First Big Cryptocurrency Craze

Автор: Лора Шин
Дата виходу: 22 лютого 

У своїй дебютній книзі колишня старша редакторка Forbes Лора Шин розповідає про історію криптовалюти. Авторка розповідає про створення нової форми криптовалютної мережі, яка дозволила користувачам запускати власні монети і спричинила лихоманку.

Shareware Heroes: Independent Games at the Dawn of the Internet

Автор: Річард Мос
Дата виходу: серпень 2022 року

Гроші для публікації першої книги Річард Мос зібрав на краудфандинговій платформі  Unbound. Автор розповідає про історію та культуру безкоштовних ігор і те, як вони змінили індустрію. 

Technology is Not Neutral: A Short Guide to Technology Ethics

Автор: Стефані Хер
Дата виходу: початок 2022 року

У цій книзі дослідниця технологій Стефані Хер описує найбільшу проблему світу в епоху великих технологій: як отримати максимум вигоди від, завдаючи при цьому якомога менше шкоди?

After Steve

Автор: Тріп Мікл
Дата виходу: 12 травня 2022 року

Репортер Wall Street Journal Тріп Мікл розповідає про спадщину Стіва Джобса і про те, як його команда намагалися керувати Apple після смерті засновника.

Democracy.com: How to Stop Tech Companies from Ruling Our Digital Lives

Автор: Марієть Шааке
Дата випуск: поки невідомо

Марієть Шааке розповідає про те, як великі гравці на ринку технологій стали «новими демократичними урядами». А також, як мають змінитися технології, щоб приносити більше користі, аніж шкоди. 

Grip: The Art of Working Smart And Getting to What Matters Most

Автор: Рік Пастур
Дата виходу: 3 лютого 2022 року 

Ця книга вже стала бестселером в Нідерландах, де живе автор. Це свіжий погляд на проблему продуктивності в сучасної людини. Рік розповідає, як організувати життя без гонитви за продуктивністю, використовуючи можливості, які дають технології.

The Revolution That Wasn’t: Gamestop, Reddit, and the Fleecing of Small Investors

Автор: Спенсер Якаб
Дата виходу: 27 січня 2022 року 

В січні 2021 група трейдерів з платформи Reddit почали протистояння з Уолл-стріт. Автор книги розповідає, чи справді їм вдалося чогось досягти і чому в результаті трейдери тільки допомогли Уолл-стріт зміцнити владу. 

The Work of the Future

Автори: Девід Автор, Девід Міндел та Елізабет Рейнольдс
Дата виходу:  25 січня 2022 року

Автори розповідають, чому США відстають від інших розвинених країн у сфері працевлаштування. Звідки взялося так багато низькооплачуваних робочих місць і як інновації можуть розв’язати цю проблему.

How to F*ck up Your Startup

Дата виходу: 8 лютого 2022 року
Автор: Кім Хвідк’єр

Кім Хвідк’єр називає себе «експертом з невдач». Його нова книга — це посібник по найчастішим помилкам під час запуску бізнесу. 

Converted: The Data-Driven Way to Win Customers’ Hearts

Автор: Ніл Хойн
Дата виходу:  22 лютого 2022 року

Автор книги — спеціаліст із стратегії обробки даних Google і багато знає про пошук клієнтів та розвиток ділових відносин. Книга обіцяє навчити читачів основному: як цінувати ділові відносини, як залучати найкращих клієнтів і як ставити їм правильні запитання.

Beyond Digital: How Great Leaders Transform Their Organizations and Shape the Future

Автор: Пол Лейнванд і Махадева Мет Мані
Дата виходу: 4 січня 2022 року 

В книзі описані 12 різних тематичних досліджень на теми інноваційної трансформації та діджиталізації. Від переробки Microsoft глобальних бізнес-операцій до змін у повсякденному управлінні у великих компаніях, таких як Adobe, Citigroup, і Hitachi.

Build: An Unorthodox Guide to Making Things Worth Making

Автор: Тоні Фадел
Дата виходу: 10 травня 2022 року 

Автор називає книгу «енциклопедією порад». В ній він зібрав понад 30 років досвіду роботи в Кремнієвій долині і поділився головними висновками.

Зазначається, що з початком роботи програми “єПідтримка”, у магазинів та найбільших видавництв щоденна кількість замовлень книжок зросла втричі. Так, за даними представниці Yakaboo Надії Потоцької, спочатку стався збій сайту, а пізніше й служби доставки. Якщо раніше термін доставки по Києву був не більше однієї-кількох годин, то зараз зараз це 2-5 днів.

За даними СЕО платформи Yakaboo Іван Богдана, щодня видавництво приймає та обробляє майже 30 000 звернень у контакт-центрі, оператори на телефонних гарячих лініях та у соцмережах перевантажені. По цим причинам, клієнти не мають змоги оперативно додзвонитись у Yakaboo.

«За тиждень з початку дії програми “єПідтримка” ми обробили 60 тисяч замовлень та надіслали клієнтам 168 400 книжок. Щодня ми обробляємо майже 30 000 звернень у всіх каналах комунікації з клієнтами. І ми єдині, хто насправді справляється зараз із таким навантаженням. Онлайн-книгарня, величезний склад та сучасні логістичні сервіси працюють на повну потужність та 24/7», – зазначає Іван Богдан.

Подібна ситуація і в інших українських книжкових магазинах. У Vivat говорять про збільшення продажів втричі. Разом із сплеском попиту, книгарня «Є» збільшила технічні потужності, збільшила в рази кількість персоналу та перевела логістичний центр на цілодобову роботу. Видавництво “Наш формат” завчасно попереджає клієнтів про довший час обробки замовлень та доставку, ніж зазвичай.

Нагадаємо, державна програма “єПідтримка” охоплює повністю вакцинованих громадян України. Через додаток «Дія» та банківські рішення вони можуть отримати 1 000 грн і протягом наступних 4 місяців витратити ці кошти на купівлю послуг чи товарів в сфері культури та розваг.

Секрети формулювання запитань

Формулюйте запитання так, щоб отримати кращі відповіді

Питання, відповіді на які ви знайдете в цьому розділі

• Як сформулювати запитання так, щоби генерувати цілий потік відповідей? 
• Коли під час постановки запитань потрібно використовувати слова «можна», «варто», «необхідно» та «будемо»? 
• Як використовувати запитання для спрямування групи? 
• Як реагувати на відповіді так, щоби не збити групу з правильного шляху?
• Як просувати ідею без надмірного тиску на групу? 
• Як використовувати техніки постановки запитань, коли ви не здійснюєте фасилітацію?

Досліджуваний випадок:

Початкові запитання

Під час одного з перших відкритих навчальних курсів із фасилітації ми опанували техніку, яку я вважаю найважливішою для фасилітаторів. Ми називаємо її «секрет початкового запитання».

Один із прикладів, який ми тоді наводили, стосувався фасилітації групи, що здійснювала розробку шкільних розкладів. Нашим завданням було визначити їхні вимоги до нової системи шкільних розкладів. На одній із практичних сесій наші студенти фасилітували групи з трьох осіб і виконували завдання — створити перелік вхідних даних, які використовували в процесі розробки розкладу.

На цій сесії перша людина, яка здійснювала фасилітацію, поставила запитання на кшталт цього: «Перше, про що ми поговоримо, це вхідні дані. Якими є вхідні дані для процесу розробки розкладу?»

Після того як вона закінчила свою практичну сесію й отримала зворотний зв’язок, я перейшов до практичної сесії другої команди. Особа, яка здійснювала фасилітацію в цій команді, використовувала той самий підхід, але сформулювала запитання інакше: «Якби вам потрібно було розробити шкільний розклад, яка інформація знадобилася б?»

Щойно я почув це запитання, як зупинив практичне заняття й попросив команди знову прослухати обидва запитання. Я пояснив: якщо ми витратимо кілька хвилин на їхній розгляд, то почерпнемо важливий для себе урок. (Звичайно, на той момент я й сам не знав, який це має бути урок, тож мав розібратися в ньому разом із ними.)

Друге запитання було набагато кращим, і я попросив учасників витратити трохи часу, щоби подумати, чому це так. Унаслідок нашої дискусії ми виявили важливий секрет, якого відтоді щороку навчаємо сотні людей: секрет початкового запитання.

SMART-фасилітатори демонструють те, що багатьом здається вродженою здатністю ставити правильні запитання. Вони використовують техніку постановки запитань: під час підготовки до сесії та на її початку, для концентрації уваги та збирання інформації, для досягнення консенсусу та на кожному іншому етапі методології SMART-фасилітації. Беручи до уваги, що фасилітатори ставлять запитання впродовж усього процесу фасилітації, почнімо з розгляду першого запитання, яке я називаю початковим.

Початкове запитання

Якби я  міг навчити всіх фасилітаторів світу лише одного інструмента чи техніки, це був би секрет початкового запитання. Чому? Бо якщо ми ставимо кращі запитання, то отримуємо кращі відповіді, і так щоразу.

Початкове запитання  — це те запитання, яке фасилітатор ставить на початку дискусії. Зазвичай початкове запитання ми використовуємо на початку розгляду кожного пункту програми фасилітації. Наприклад, під час роботи з  групою, яка повинна створити план для вдосконалення процесу найму, фасилітатор може скористатися наведеною нижче програмою.

Програма для вдосконалення процесу найму

1. Початок роботи. 
2. Як цей процес відбувається сьогодні?
3. У чому полягають проблеми та якими є їхні основні причини? 
4. Якими є ймовірні вдосконалення? 
5. Як можна розмістити ці вдосконалення за пріоритетністю?
6. Як відбуватиметься новий процес?
7. Як ми запровадимо в роботу цей новий процес?
8. Підсумки та завершення.

Пункти програми від другого до сьомого є основою фасилітаційної сесії. Під час роботи над кожним цим пунктом фасилітатор ставить запитання та очікує, що учасники почнуть на нього відповідати. Здатність групи відповісти суттєво залежить від якості запитання, яке ставить фасилітатор.

Поставити початкове запитання  — це немов розпалити вогнище. Коли фасилітатори використовують неправильний матеріал для формулювання запитання, вони отримують лише миготливі язички полум’я, яке потрібно роздмухати й підживлювати, щоби воно не згасло. А коли фасилітатори використовують правильний матеріал, то швидко запалюють вогнище відповідей  — учасники з  нетерпінням бажатимуть поділитися своєю думкою.

У чому ж криється секрет початкового запитання і  як отримати потік відповідей? Розгляньмо два запитання з досліджуваного випадку на початку розділу, щоби зрозуміти цей секрет.

• Запитання типу А: «Перше, про що ми поговоримо, це вхідні дані. Якими є вхідні дані для процесу розробки розкладу?» 
• Запитання типу Б: «Якби вам потрібно було розробити шкільний розклад, яка інформація знадобилася б?»

Чому запитання типу Б краще?

Що ж такого є в  другому запитанні, що робить його кращим за перше? Коли ми ставимо це запитання людям, яких навчаємо фасилітації, то отримуємо наведені нижче відповіді.

• У ньому використовуються звичні для людей слова («шкільний розклад», «інформація»). 
• Воно більш персоналізоване й адресоване безпосередньо людям («вам»). 
• Воно орієнтоване на дію («вам потрібно»). 
• Воно відкрите («яка інформація»).

Хоча це й логічні аргументи, але вони не цілком стосуються секрету початкового запитання. Коли ми пропонуємо студентам виконати одну швидку вправу, вони розуміють цей секрет і  запам’ятовують його. Фасилітатор просить студентів заплющити очі та послухати запитання типу А.

Після цього фасилітатор просить їх розплющити очі й підняти руку, якщо вони щось уявили, коли почули це запитання. Один або двоє студентів зазвичай кажуть, що вони уявили щось на кшталт графіка чи діаграми. Більшість зазначає, що нічого не побачила.

На противагу цьому, коли фасилітатор просить студенів знову заплющити очі й послухати запитання типу  Б, ми отримуємо інші результати. Зазвичай дві третини, а  то й більше, уявляють собі якийсь образ. Здебільшого учасники описують цей образ так: вони сидять за столом, на якому розкладено речі, котрі вони використовують для розробки розкладу. У цьому й криється секрет початкового запитання. 

Покоління Z: соціологічна точка зору

Налаштовуємося на Покоління Z 

Кожне нове покоління прагне відокремитися від попереднього, і Покоління Z не є винятком. Ця унікальна, орієнтована передусім на мобільні пристрої, вікова група, зрощена на технологіях і безпрецедентному доступі до інформації, впливає на кожний аспект суспільства. Кожен, хто хоче досягти успіху у сфері маркетингу, освіти або у встановленні контакту з Поколінням Z, має налаштуватися на його частоту. 

У цій книжці ми пояснимо ― як, поділимось ключовими аналітичними висновками, стратегіями й тактиками, що їх ваша організація може задіяти для налаштування довіри та співзвучності з унікальними культурними вподобаннями Покоління Z.

А доки ви вивчатимете ці підходи, ми будемо також заохочувати вас вийти за межі сприйняття Покоління Z як набору статистичних даних в електронних таблицях або цільової групи населення, яка сприяла б підвищенню вашого прибутку, та познайомитися з реальним Поколінням Z, його культурою та людьми, які його представляють (AwesomenessTV, 2017). 

Разом з ключовими демографічними даними, які ви знайдете у цьому розділі, ми представимо вам Дженка Оза, наймолодшого британського СЕО з Покоління Z; ви дізнаєтеся про те, як студенти з Ірландії використовують віртуальну реальність (VR) у своїх аудиторіях; також ми розповімо, чому бродвейський мюзікл, який здобув премію Тоні, «Дорогий Еван Гансен» (Dear Evan Hansen), знайшов такий глибокий відгук серед молодіжної культури США. Якщо це звучить як набір різнопланової інформації, просто почекайте знайомства з особами, які створюють культуру цього динамічного та зростаючого покоління.

Частота Покоління Z

Щоб зрозуміти Покоління Z, ви маєте спочатку зрозуміти, як і чим воно живе, його цифрові звички, труднощі, рольові моделі, наріжні камені культури, те, яким чином воно справляється зі Страхом Пропустити Щось Важливе (FOMO) та розбирається з тим, чи вдасться йому вписатися у цей стрімко мінливий світ.

Утім, те, що найбільше відрізняє це покоління від інших, — це його безперервні взаємини з інформацією, використання засобів масової інформації та мобільних технологій.

За пару останніх років ми провели сотні інтерв’ю з дітьми, малолітніми, неповнолітніми та повнолітніми молодими людьми та сформували список характерних рис молодіжної культури. Ці маркери покоління є визначальними рисами того, що стане найзначнішим всесвітнім демографічним зсувом в історії.

Поколіннєві маркери Покоління Z 

• Незалежність: Покоління Z готове докласти значних зусиль для досягнення успіху, на відміну від ментального настрою «хай нас відкриють інші» попереднього покоління Міленіалів. 
• Різнорідність: Як глобальна соціальна група Покоління Z є відкритим для всіх національностей, рас, гендерів та орієнтацій. Вони очікують на відображення цих цінностей у їхніх брендах, класних кімнатах та соціальних мережах. 
• Активність: Покоління Z політично обізнане та бере активну участь у підтримці питань довкілля, соціального впливу та громадянських прав. Воно зосереджене на тому, щоб зробити світ кращим, та хоче приєднуватися до організацій, відданих справі змін та перетворень. Активісти на кшталт Малали Юсафзай є їхніми рольовими моделями. 
• Управління знаннями: Широко знеславлене як «не здатне зосереджувати увагу», Покоління Z розвинуло здатність швидко фільтрувати величезні обсяги інформації, яка ллється з екранів, та вирішувати, що саме варте його уваги, а що потрібно відкинути. 
• Прагматичність: Зрощене батьками з Покоління X, які пережили подібне дитинство, сформоване економічною кризою, представники Покоління Z обирають для себе найпрагматичніші кар’єри (наприклад, стаючи юристами замість намагатися бути інфлюенсерами в YouTube), зберігають консервативність у фінансовому плані та уникають типових помилок Міленіалів, пов’язаних з конфіденційністю в соціальних мережах. 
• Особисті бренди: На відміну від Міленіалів, схильних перевантажувати соціальні мережі інформацією, молоді люди управляють своєю присутністю в цифровому просторі як брендом; конфіденційність є суттєвим чинником та сприяє популярності таких швидкоплинних додатків у соціальних мережах, як Snapchat та Instagram. 
• Готовність до співпраці: Чи то використовуючи Skype в аудиторії для спілкування зі студентами з іншої країни, чи то граючи у кіберігри в Twitch або у командні види спорту на задньому подвір’ї, представники Покоління Z з наймолодшого віку привчаються до важливості співпраці як у місцевих умовах, так і на відстані (у віртуальному середовищі).

Основна маса представників цього покоління народилася у проміжку між 1996 та 2011 роками, але цій групі ще належить отримати повне визначення. Покоління Z не має точної дати появи, але цей діапазон згадують найчастіше.

Культура Покоління Z

Здебільшого основна рушійна сила (більшості) представників Покоління Z полягає у пошуку балансу між їхньою ідентичністю у звичайному житті та у соціальних мережах. Часто це призводить до створення численних показних сторін особистості, які являють собою гібрид їхніх прагнень та реалій звичайного життя. Породжене легким доступом до соціальних технологій, потоковими медіа, зовнішніми культурними та демографічними чинниками, їхнє дитинство, певною мірою, є коротшим за дитинство попередніх поколінь.

А втім, вони залишаються «дітьми» довше, ніж попередні покоління підлітків, демонструючи тенденцію до відстрочування поведінки, яка асоціюється з дорослістю, такої як вживання наркотиків, сексуальна активність та керування автомобілем. 

Та однією з найбільших відмінностей між діями у реальному житті попередніх поколінь та діями у режимі онлайн молоді нашої мобільної епохи є той спосіб, у який інтернет може брати інформацію, яку вони розміщують, та поширювати її за межами їхнього безпосереднього соціального оточення й навіть потенційно перетворювати її на вірусну.

Для декого це поширення у соціальних мережах полягає у просуванні їх до популярності в інтернеті, але більшості соціальні мережі надають можливість набути значущості. Зрештою, цей аспект — «бути побаченим та почутим і належати до чогось більшого, ніж ти сам» — є однією з ключових мотивацій для Покоління Z.

Виховання Покоління Z:  ті самі поведінкові схеми — нові інструменти

Природні уродженці соціальних мереж, вони є представниками цього першого у людській історії покоління, яке розглядає такі поведінкові схеми, як оновлення статусів, обмін повідомленнями, селфі, взаємодію через соціальні мережі, використання мобільних пристроїв та «інформацію на кінчиках пальців», як повсякдення.

Багато в чому представники Покоління Z стикаються з тими поведінковими моделями, що й їхні батьки в дитинстві; просто вони користуються різними інструментами та технологіями для створення тих самих артефактів молодіжної культури, що й їхні батьки, брати, сестри й однолітки. 

Подумайте з цієї точки зору: у вас мав бути телефон (той, що з дротом і котрим ви могли користуватися лише вдома, без доступу в інтернет); вони мають мобільний телефон (без дроту та з доступом до інтернету 24 години на добу 7 днів на тиждень та 365 днів на рік). Ви, ймовірно, записували домашні відео, використовуючи відеокамеру, та програвали їх на своєму VHS-плеєрі; вони роблять відео на свої телефони та одразу завантажують у YouTube, Instagram TV й Snapchat.

Ви робили знімки на Polaroid та ділилися ними з друзями; вони роблять знімки на телефон та публікують їх в Instagram у режимі реального часу. Ви записували збірки пісень на касети; вони роблять плейлісти у Spotify, Apple Music або YouTube. Ви тусувалися в торговельних центрах з друзями; вони тусуються з друзями та онлайн-спільнотами у Houseparty, Snapchat та Instagram. Зрештою, вони демонструють ту саму поведінку, але користуються іншими інструментами для задоволення своїх потреб у самовираженні. 

Лише кілька років тому учні писали всіляку гидоту одне про одного на стінах вбиральні, а шкільна прибиральниця швидко її змивала. У наші дні булінг поширився у Twitter, Snapchat та Instagram, поставши перед ширшою аудиторією та спричиняючи набагато значніший емоційний вплив.

Але зрозумілою є одна річ: способи, у які Покоління Z споживає інформацію та спілкується, докорінно відрізняються від тих способів, які використовували попередні покоління. Для цієї групи людей усі форми засобів масової інформації являють собою соціальний досвід, яким можна поділитися за допомогою одного натискання пальцем.

Щоб пояснити його успіх, часто посилаються на його героїчний робочий розпорядок (він рідко працює менше ніж 85 годин на тиждень), можливість формувати проривне бачення майбутнього та неймовірну стійкість. Але всього цього, як мені здається, недостатньо – подібні риси є у багатьох людей. Мені хотілося перевірити, що він робить не так, як усі.

Я читав про Маска десятки статей і книжок, дивився відео і помітив, що значний шматок цього пазла відсутній. Загальноприйнято вважати: щоб досягти успіху в бізнесі, потрібно сфокусуватися на одній галузі. Маск ламає це правило. Його сфера експертизи простягається від ракетобудування, фізики та штучного інтелекту до сонячної енергії.

Я називаю таких людей «експерти-універсали» (термін, який придумала Оріт Гадешом, голова Bain & Company). Експерти-універсали широко вивчають різні галузі, щоб зрозуміти глибші принципи, які ці галузі об’єднують, а потім застосовують їх до основної своєї спеціальності.

Базуючись на вивченні біографії Маска та академічній літературі, я б заявив, що нам усім ПОТРІБНО вивчати різні галузі, щоб збільшити шанси на прорив і успіх.

Якщо вам подобається вивчати різні галузі, ви, напевно, стикалися з порадами на кшталт «Подорослішай. Сфокусуйся на чомусь одному». Або «За все береться – та не все вдається». Вони ґрунтуються на припущенні, що якщо вивчати різні царини одночасно, вдасться оволодіти лише поверхневими знаннями, і не вдасться стати майстром своєї справи.

Успіх експертів-універсалів доводить, що це не так. Одночасне вивчення кількох галузей надасть вам інформаційну (а отже інноваційну) перевагу, адже більшість людей зосереджуються на чомусь одному.

Приміром, якщо ви працюєте в технологіях і всі навколо вас читають лише публікації на цю тему, але водночас ви багато чого знаєте про біологію, у вас може зародитися ідея, на яку не здатен ніхто з вашого оточення. І навпаки. Якщо ви займаєтеся біологією, але також розумієте принципи дії штучного інтелекту – ви маєте інформаційну перевагу перед колегами.

Кожна нова сфера знань, яку ми вивчаємо, не схожа на інші, і в нас з’являється більше можливостей комбінувати знання, недоступних іншим. Це – основна перевага експертів-універсалів.

Одне чудове дослідження резонує з цим спостереженням. Воно розповідає про те, як саме 59 найкращих композиторів XX століття відточували свою майстерність. Всупереч поширеному переконанню в тому, що успіх найкращих із найкращих пояснюється винятково постійною практикою та спеціалізацією, дослідник знайшов доказ протилежного. «Композиції найуспішніших авторів являли собою суміш жанрів… композитори були здатні уникнути негнучкості перенавчання за допомогою перехресного навчання», – йдеться в дослідженні.

Навчання Ілона Маска: суперздібності

За словами брата, Кімбала Маска, ще з підліткових років Ілон читав по дві книжки на день, у різних дисциплінах. Якщо ви читаєте книжку на місяць, значить, Маск прочитав у 60 разів більше книжок, ніж ви.

Спочатку він читав наукову фантастику, праці з філософії, релігії, програмування, біографії вчених та інженерів, а також підприємців. З віком його інтереси в читанні, так само, як і кар’єрні устремління, змістилися до фізики, інженерії, продуктового дизайну, бізнесу, технологій та енергетики. Жага знань познайомила його з низкою дисциплін, яких не вчать у школі.

Маск також експерт у специфічному типі навчання, про який більшість навіть не знає. Йдеться про learning transfer (перенесення вивченого досвіду). Це означає, що ми беремо щось, вивчене в одному контексті, і застосовуємо його в іншому. Наприклад, знання з однієї індустрії, перенесені в іншу. У цьому Маску немає рівних. У кількох його інтерв’ю він розповідав про двоетапний процес learning transfer.

Спочатку він деконструює знання, зводить їх до фундаментальних принципів.

Як саме це відбувається, він відповів на сесії запитань і відповідей на Reddit:

«Важливо розглядати знання як різновид семантичного дерева: переконайтеся, що ви розумієте фундаментальні принципи, тобто «стовбур» і «великі гілки», перш ніж заглибитися в «листя» або деталі. Інакше їм ні до чого буде кріпитися.

Одне дослідження припускає, що процес розуміння глибших, абстрактних принципів знання сприяє перенесенню цього досвіду в інші сфери (learning transfer). Особливо ефективною для розуміння глибинних основ знання є техніка «контрастних випадків».

Працює це так. Припустімо, вам потрібно деконструювати літеру «А» і зрозуміти, які глибинні принципи складають її сутність. Уявімо, що ви використовуєте для цього два підходи:

Як ви думаєте, який метод ефективніший?

Метод №1. Кожна наступна «А» дає нам більше розуміння, що змінилося, а що залишилося колишнім, якщо порівнювати її з попередніми «А». Кожна нова «А» в методі №2 не дає нам цього розуміння.

Якщо ми розглядатимемо безліч різних випадків, ми інтуїтивно почнемо виокремлювати суттєве і навіть створювати власні унікальні комбінації.

Що це означає для нашого звичайного життя? Коли ми кидаємося вивчати нову галузь, не варто приймати лише один метод її вивчення, той, що визнаний найкращим. Потрібно застосовувати різні підходи, кожен деконструювати, порівнювати контрастні випадки.

Навчання Ілона Маска: він реконструює фундаментальні принципи в новій галузі

Другий етап процесу перенесення включає відтворення фундаментальних принципів, вивчених ним у фізиці, інженерній справі, AI, в окремих галузях:

• У ракетобудуванні, щоб створити SpaceX.
• В автомобілебудуванні, щоб створити Tesla з автопілотом.
• У поїздах, щоб придумати Hyperloop.
• У літакобудуванні, щоб створити літальний апарат, здатний злітати і приземлятися вертикально.
• У технологіях, щоб придумати нейрокружево, яке слугуватиме інтерфейсом між мозком і комп’ютером.
• У технологіях, щоб створити PayPal.
• У технологіях, щоб співзаснувати OpenAI, який покликаний обмежити можливість негативного сценарію в розвитку штучного інтелекту.

Кейт Холяк, професор психології з Каліфорнійського університету Лос-Анджелеса, рекомендує людям, які бажають відточити свої знання, ставити собі два запитання: «Що мені це нагадує?» і «Чому мені це нагадує те?».

Постійно спостерігаючи об’єкти у вашому оточенні, у матеріалі книжок, ставлячи собі ці запитання, ви тренуєте «м’язи» мозку, що дадуть вам змогу з’єднувати галузі знання, не зважаючи на загальноприйняті межі.

Зараз ми починаємо розуміти, як Маск став експертом-універсалом світового класу:

• Він багато років читав у 60 разів більше, ніж середній читач.
• Він читав книжки з різних дисциплін.
• Він постійно застосовував те, чого навчився, деконструюючи ідеї до їхніх фундаментальних принципів і відтворюючи ці принципи в нових галузях.

Найважливіше: нам не потрібно обмежувати себе догмою про те, що найкращий шлях до успіху в кар’єрі – спеціалізація. Легендарний експерт-універсал Бакмінстер Фуллер десятиліття тому підсумував це так:

«Ми зараз живемо в час, коли логічним, природним і бажаним вважається необхідність вивчати вузьку спеціалізацію. Водночас людство позбавляється здатності всеосяжного розуміння. Спеціалізація зароджує в людях відчуття ізоляції, плутанини та марності зусиль. Вона призводить до того, що люди делегують комусь іще відповідальність за роздуми та соціальну активність. Спеціалізація породжує упередження, які призводять до міжнародних та ідеологічних розбіжностей, що своєю чергою породжує війни».

Якщо ми формуватимемо «резервуар» фундаментальних принципів і асоціюватимемо їх із різними галузями знань, це дасть нам суперсилу вивчати цілком нову для себе сферу, створюючи свій унікальний внесок у цю сферу знань.

Ілон Маск – єдиний у своєму роді, але його можливості – не магічні.

Щоб отримати потрібну книжку, необхідно надіслати боту її назву або автора. У відповідь користувач отримає список знайдених у базі «Флібусти» книг, що відповідають запиту. Залишається вибрати формат (fb2, epub, mobi), після чого бот протягом хвилин надішле книжку прямо в чат Telegram.

Нагадаємо, після блокування адміністрація онлайн-бібліотеки змінила домен з flibusta.net на flibusta.is. Однак деякі книги залишаються недоступними через претензії правовласників. Але бот у Telegram постачає навіть такі книги.

Користувачі Facebook вважають, що хід геніальний, оскільки файл надходить безпосередньо з бази до користувача в обхід сервера. Такий принцип роботи end-to-end шифрування, який використовується в месенджері.

[fb_embed_post href=”https://www.facebook.com/photo.php?fbid=10206166865032992&set=a.2339699654322.2111932.1304828533&type=3&theater/” width=”725″/]

Книги для підприємців

«Бізнес-пригоди», Джон Брукс

Ця колекція історій, яка спочатку була опублікована в газеті «The New Yorker», розкриває визначальні моменти кількох класичних американських компаній – від Ford до Xerox. Це найулюбленіша книга Білла Гейтса, і в ній молоді бізнесмени зможуть знайти безцінні уроки з фінансів, етики та корпоративного світу.

«Побудова бізнес-моделей», Александр Остервальдер

Підприємці моляться на цю «настільну книгу для візіонерів, гравців, які змінюють правила, і тих, хто кидає виклик». У міру того, як традиційні бізнес-моделі руйнуються, сьогоднішнім підприємцям дуже важливо винаходити нові моделі, щоб зробити свою компанію конкурентною.

«Ваш стартап», Реїд Хоффман і Бен Касноча

Співзасновник LinkedIn Реїд Хоффман склав чудову дорожню карту для підприємців, засновану на його особистій кар’єрі та досвіді роботи з кількома найбільш інноваційними головами в бізнесі. Він пояснює, що підприємці завжди мають бути в режимі «перманентної бети», якщо хочуть адаптуватися в сьогоднішньому бізнес-світі, який передбачає:

1. Завжди бути на старті.
2. Завжди перебувати на стадії розробки.

«Викиди: історія успіху», Малкольм Гладуелл

Третій бестселер Гладуелла пояснює, що важка праця й удача відіграють рівні ролі в успіху. Наприклад, кілька техгігантів у Кремнієвій Долині народилися з різницею в кілька років у дуже специфічних умовах, які давали їм змогу створити проривні технології. Але удача – ніщо без важкої роботи.

Гладуелл також популяризував ідею, що на створення генія йде 10 годин практики щодня.

«Чотири кроки до осяяння», Стів Бланк

Книжка Бланка проштовхнула ідею руху «ощадливого стартапу», згідно з якою необхідно якнайшвидше отримати трекшн на ринку, замість того, щоб розробляти фінальну версію продукту і до останнього не випускати його на ринок.

«#GIRLBOSS», Софія Аморусо

Після низки звільнень, засновниця Nasty Gal Софія Аморусо почала продавати онлайн вінтажний одяг, і в результаті перетворила це підприємство на багатомільйонний бізнес. У своїх мемуарах Аморусо відверто ділиться тим, як вона побудувала компанію, фокусуючись на сервісі та постійно навчаючись.

«Від розподілу ресурсів до стратегії», Джозеф Боуер

Боуер пропонує всеосяжне керівництво з організації робочого процесу. Виходячи з десятиліть досліджень топових бізнес-шкіл, він пояснює, як розвинути ефективну корпоративну стратегію і запобігти поломкам системи. Професор бізнес-школи Гарварду Клей Крістенсен рекомендує всім цю «класичну книгу про те, як працює світ».

«Rework: бізнес без забобонів», Джейсон Фрайд і Девід Хайнемаєр Хенссон

Книжка, написана засновниками софтверної компанії 37signals про розробку бізнес-програм, витягує на поверхню традиційну мудрість маркетингу, продуктивності та заснування бізнесу, при цьому перевертаючи все це з ніг на голову. Бо ніщо не статичне у світі інтернет-стартапів.

«Мої роки з General Motors», Альфред Слоан

Після захоплення General Motors у 1923 році, Слоан перевернув і реорганізував компанію в могутнього конкурента Ford. Інсайти Слоана про те, як керувати гігантською корпорацією, застосовні для всіх, хто управляє бізнесом.

«Менеджмент», Пітер Друкер

Ця книжка практично самотужки створила й поширила ідею, що менеджмент – це щось, чого можна навчитися, що можна вимірювати й поліпшувати. Багато менеджерських практик, які стали молитвами представників цієї професії, були вперше сформульовані Друкером.

«Втрачаючи невинність: Як я побудував бізнес, роблячи все по-своєму й отримуючи задоволення від життя», Річард Бренсон

Один із найбільш культових мільярдерів у світі ділиться тим, як він побудував бізнес-імперію Virgin із філософією «Та пішло воно все, давайте це зробимо». Автобіографія Бренсона показує, як упевненість у поразці може стати шляхом до успіху.

«Як усе починалося», Джессіка Лівінгстон

Лівінгстон пропонує зазирнути в ранні дні софтверних стартапів. Книга рясніє подробицями про те, як це – бути в самому центрі інтернет-буму Web 2.0 ранніх 80-х. Крім того, у книзі описуються ідеї деяких дуже досвідчених підприємців.

«Як завоювати друзів і впливати на людей», Дейл Карнегі

Це класична книга самодопомоги, але нехай вас це не відлякає. Дуже важливо розуміти основи того, як змусити людей вас полюбити, побудувати гарну розмову і заразити співрозмовників своїми ідеями – іншими словами, основи того, як домогтися успіху в бізнесі.

«Принцип зигзага», Річ Крістіансен

Крістіансен стверджує, що ви повинні ігнорувати всі голоси, які кажуть вам плисти на всіх парах до своїх цілей. Замість цього потрібно лавірувати між перешкодами, дотримуючись при цьому курсу, яким ви можете дістатися до мети призначення.

«Передбачувана ірраціональність», Ден Аріелі

Книга Аріелі зазирає глибоко в поведінкові моделі людини та її споживчі звички. Фокус книги спрямований на виявлення ірраціональності в цих двох речах. Аріелі доводить методом безлічі експериментів, що світ набагато анархічніший, ніж хотілося б традиційній економіці.

«Від хорошого до великого», Джим Коллінс

Коллінс залишається вірним собі в новій книзі після знаменитої «Побудовано на століття». У книзі визначено топові компанії та риси їхніх СЕО. Наприклад, лідери «п’ятого рівня» мають смиренність і непохитну рішучість виконати завдання. Вони також створюють культуру чесності.

«Як виграти у спорті бізнесу», Марк Кубан

Інвестор Марк Кубан, власник баскетбольного клубу Dallas Mavericks та один з інвесторів Shark Tank, ділиться тим, як він побудував свою кар’єру, починаючи від ночівель на диванах у друзів і закінчуючи управлінням власною компанією. У книзі також є нетрадиційні підказки Кубана для підприємців-початківців, які сподіваються виростити власний бізнес.

«Стрес-тест: Вирази фінансових криз», Тімоті Ф. Гайтнер

Цю книжку, написану екс-міністром фінансів, Воррен Баффет назвав альманахом для підприємців, бо вона дає уявлення про те, як управляти бізнесом у кризові часи. У ній Гайтнер ділиться своїми політичними та фінансовими рішеннями під час Великої Рецесії, які він ухвалив, щоб допомогти спрямувати націю на відновлення.

«Найрозумніші хлопці в кімнаті», Бетані МакЛін і Пітер Елкінд

Це ще одна книжка серед найулюбленіших у списку Воррена Баффета – нагадування усім підприємцям про силу і важливість етики на тлі захопливих крахів і незліченних злетів останніх років.

«Стартапи. Професійні ігри Кремнієвої долини», Вільям Х. Дрейпер

Дрейпер глибоко занурюється в історію венчурного капіталізму та культури Кремнієвої Долини. Книга розкриває те, як інвестори оцінюють ідеї підприємців крізь призму їх самих.

«Гра на перемогу», Роджер Мартін і А.Г. Лафлі

Лафлі був СЕО Procter and Gamble протягом найуспішнішого її періоду. Потім він приєднався до компанії у 2013 році, щоб знову допомогти їй зростати. У своїй книзі Лафлі та Роджер Мартін визначають п’ять виборів, які має зробити підприємець, щоб створити не просто конкурентну стратегію, а стати переможцем на будь-якому ринку.

«Бізнес та інновації», Пітер Друкер

Друкер був одним із менеджерів-мислителів свого покоління, і інсайти про інновації в його книзі неоціненні. Він визначає ключові елементи в інноваціях і використовує реальні приклади, щоб показати, як вони працюють. Незважаючи на те, що книжка датована 1980-м роком, ідеї Друкера досі досить релевантні.

«Сходження грошей: Фінансова історія світу», Нілл Фергюссон

Це одна з улюблених книг СЕО Coca-Cola Мухтара Кента. По суті це хронологія еволюції фінансової системи. Для підприємців важливо розуміти макроекономічні елементи, які визначають те, досягне успіху їхня компанія чи зазнає краху.

«Ощадливий стартап», Ерік Райс

Книжка Райса показує підхід до розв’язання проблеми з невизначеністю, яка є невід’ємною частиною успіху для нової компанії. Часто венчурні інвестори називають цю книгу серед обов’язкових до прочитання для інноваційних стартапів.

«Сигнал і шум», Нейт Сільвер

Сільвер прославився після того, як практично ідеально спрогнозував результати виборів 2008 року. Він повторив свій подвиг у 2012 році, коли The New York Times почала хостити його блог FiveThirtyEight. Ця книга – його експертиза у світі прогнозування та даних. Він пояснює, чому ми так погано розуміємо невизначеність, що дуже важливо за часів, коли великі дані стають невід’ємною частиною бізнесу.

«Такий хороший, що тебе неможливо ігнорувати», Кал Ньюпорт

Засновник Wired Кевін Келлі рекомендує цю книгу всім, хто шукає сенс у своїй кар’єрі. Щоб спростувати загальне переконання слідувати своїй пристрасті у виборі роботи, Ньюпорт спілкується з людьми в усіх галузях, щоб з’ясувати, що насправді визначає роботу мрії.

«Усі маркетологи – брехуни», Сет Годін

Годін вірить, що ключ до маркетингу – в розповіді історії, і його книжка стала маніфестом з цього предмета. Коли маркетологи розповідають хорошу історію, споживачі її повторюють, і в підсумку приймають цю історію за реальність. Але без відвертості ви ніколи не доберетеся до цієї точки.

«48 законів влади», Роберт Грін

Грін написав книгу під час навігації високополітичною голлівудською кіноіндустрією. В інтерв’ю він розповів, що його вразило психологічне трюкацтво, з яким він там зіткнувся, тому він зацікавився історією влади – особливо Макіавеллі – і створив всеохоплюючий посібник для розуміння темного боку людської натури.

«Дилема інноватора», Клейтон Крістенсен

Класика Крістенсена глибоко вплинула на Стіва Джобса, якщо вірити його біографії. Професор HBS представив корпоративній Америці концепт підривної інноваційності або ідеї того, як нові нішеві продукти можуть у підсумку перевернути ринок. Це виявилося пророцтвом – досить згадати такі компанії, як Netflix.

«Доставляючи щастя», Тоні Шей

СЕО Zappos Тоні Шей створив неймовірну споживчу базу для своєї марки шляхом формування корпоративної культури компанії. Його книга розповідає все про Zappos, але в ній також знайдеться маса ідей, які допоможуть бізнесам знайти постійних клієнтів.

«Кради як художник», Остін Клеон

Клеон не типовий бізнес-гуру – він художник, у якого знайшлося кілька фантастичних інсайтів про креативність. Це коротка книжка, легке читання, дуже індивідуальний твір, напханий практичними підказками, які допоможуть запустити творчий потенціал людини.

«Дзен і Мистецтво догляду за мотоциклом», Роберт Пірсіг

Класика, наповнена складними філософськими дискусіями. А в глибині душі це посібник про вирішення проблем і метафізику якості. Це посібник із самозабезпеченості та міркування, на яке кожен підприємець має знайти час.

«Почніть із чому. Як видатні лідери надихають діяти», Саймон Сінек

Книжка Сінека побудована навколо однієї простої ідеї: з’ясувати, яким є довгограюче бачення компанії. Чому існує організація і чому клієнти нею цікавляться? Визначивши це, всі наступні рішення будуть даватися набагато простіше.

Джерело: Business Insider