Sombra — сервісна компанія-розробник програмного забезпечення, яка працює з клієнтами із США та Канади. Проєкти допомагають оптимізовувати процеси компаній та створюють додаткову цінність для їхнього продукту. Місія Sombra — перетворювати технологічні виклики на успішні історії. У роботі з клієнтом компанія поєднує технологічну експертизу, проактивність, чесність та готовність до змін.

Що важливого знати про Sombra?

• Sombra на ринку вже 11 років
• 35 активних клієнтів 
• 84% NPS 
• 200 реалізованих проєктів 
• 300+ співробітників 
• 78% eNPS
• головні офіси компанії знаходяться в Україні (Львів, Івано-Франківськ, Київ) та Колумбії (Медельїн)
• Благодійний фонд «Sombra for Ukraine» зібрав понад 48 мільйонів гривень на підтримку України.

Компанія Sombra вже завоювала своє місце в технологічному світі, надаючи інноваційні рішення для підприємств та корпорацій. Тож почала розширювати свою географічну присутність, відкривши у 2023-му новий офіс в Колумбії. Цей крок позначив нову еру для компанії, оскільки вихід на глобальний ринок перетворив її у справжнього міжнародного гравця.

Чому Колумбія?

Вибір Колумбії як місця для відкриття нового офісу був обґрунтованим рішенням. Порівняльний аналіз показав, що Колумбія має значну кількість технічних фахівців, конкурентоспроможні витрати та значний прогрес в освіті. Медельїн є другим за величиною містом у Колумбії та активно приваблює іноземні інвестиції завдяки змінам у законодавстві. Зокрема, видання The Wall Street Journal назвало Медельїн «інноваційним містом року».

Віктор Чех, CEO Sombra:

«Відкриття офісу в Колумбії стало важливим кроком на шляху до глобалізації нашої компанії. Ми обрали Медельїн завдяки його динамічній інноваційній екосистемі та високому рівню технічної освіти. Колумбія має понад 100 000 інженерів, що робить її привабливим місцем для розвитку. Ми віримо, що цей офіс стане частиною нашої стратегії зростання та зміцнення позицій на міжнародному ринку».

Виклики під час відкриття офісу

За словами засновника Sombra, думка відкрити офіс у Колумбії зʼявилась ще у квітні-травні 2020-го. Провівши невелике дослідження, цю ідею відклали, й повернулись до неї аж у березні 2022-го. Команда провела глибше дослідження, й у червні 2023 року прийняла рішення відкрити офіс в Медельїні.

Компанія стикнулася з кількома викликами, які потребували додаткових зусиль та адаптації:

1. Часові зони — значна різниця в часі між Україною та Колумбією (8 годин) могла ускладнювати комунікацію та спільну роботу. 
2. Законодавство — відмінності в трудовому законодавстві та різні календарі свят потребують додаткової адаптації та розуміння.
3. Мовні бар’єри — перехід компанії на англійську мову для забезпечення ефективної комунікації з колумбійською командою.
4. Культурні розбіжності — врахування культурних відмінностей для створення гармонійного робочого середовища.

Sombra подолала ці виклики завдяки своєму проактивному підходу та підтримці команди. Для вирішення питання різниці в часі компанія запровадила гнучкий графік роботи, що дозволяє ефективно працювати 24 години на добу з клієнтами, а також зберегти work-life balance. Юридичні та культурні відмінності були враховані через консультації з місцевими експертами та тренінги для співробітників, а також через впровадження зустрічей і можливостей бізнес-поїздок. Мовні бар’єри подолали завдяки навчанню англійської мови для всіх членів команди.

«Всупереч викликам, ми змогли адаптуватися та знайти ефективні рішення завдяки нашій команді. Зрозумівши потребу в місцевому керівнику, ми призначили його для кращого управління офісом. Також ми провели зустрічі для обміну культурами та організували бізнес-подорожі для обміну досвідом між нашими працівниками. Ми активно інформуємо наших поточних і майбутніх клієнтів про відкриття офісу. Наш досвід у Медельїні стане прикладом для подальших розширень в інших регіонах», — ділиться Віктор Чех.

Перші досягнення Sombra у Колумбії

За рік роботи в Медельїні Sombra досягла значних успіхів:

• Кількість працівників у Колумбії зросла до 17 осіб.
• Перший дохід отримано в серпні 2023 року, а вихід на рівень самоокупності — січень 2024 року.
• Укладено контракти з двома новими клієнтами в Колумбії.
• Відбулися регулярні бізнес-поїздки між Україною та Колумбією для підтримки корпоративної культури компанії.
• Компанія продовжує активно набирати нових працівників — наразі є 8 вакансій у Колумбії.
• Проведення заходів з обміну досвідом та розвитку технічних навичок для місцевих спеціалістів стало важливим кроком у створенні сильної локальної команди.

Розташування офісу

Офіс Sombra в Медельїні надає команді доступ до широкого талановитого пулу фахівців та ринків Латинської Америки. Крім того, стратегічне розташування офісу в Медельїні сприяє взаємодії з місцевими інноваційними екосистемами та розвитку партнерств з компаніями.

Sombra орендує офісне приміщення в місцевої мережі коворкінгів. Офіс має сучасний дизайн, а спільні простори створені, щоб краще стимулювати командну роботу. Зручне розташування офісу також робить його доступним для співробітників та клієнтів.

Локальна команда Sombra

За рік роботи у Медельїні вдалося зібрати команду професіоналів із 17 спеціалістів. Для працівників компанія пропонує низку бенефітів, обмін культурами Колумбії та України, а також підтримує гібридний формат роботи — співробітники можуть працювати дистанційно або з офісу компанії, обираючи зручний для себе формат.

Також компанія проводила різні заходи, як-от новорічний корпоратив, бранчі та виїзди у боулінг, що сприяють зміцненню командного духу та кращому розумінню культури Sombra.  

Нещодавно компанія провела зустріч із понад 80 студентами розробки програмного забезпечення у CESDE Institution Event у Медельїні, де обмінювалися ключовими ідеями щодо ролі Sombra у технологічній галузі та обговорювали можливості кар’єри в цій сфері. Для Sombra важливо знайомитися і співпрацювати зі студентами, щоб сприяти їхньому професійному розвитку та відкривати нові можливості у сфері програмування.

Що говорять працівники Sombra про офіс в Медельїні?

Майк Сільва, Senior Product Designer:

«Працювати в Sombra — це цінний досвід з першого дня. Мене надихає наше спільне середовище, яке сприяє відкритому спілкуванню між командами. Це збагачує наш процес у Колумбії різноманітними перспективами. Команда та люди є одним з наших найбільших активів. Кожен учасник приносить унікальні навички, що доповнюють наш робочий процес. Наша команда працює в синергії, забезпечуючи найкращий досвід для клієнтів. Я пишаюся тим, чого ми досягли за такий короткий період часу, і з нетерпінням чекаю на подальші перемоги».

Пабло Морена, Software Engineer:

«Колумбійську команду легко полюбити, всі доброзичливі та завжди готові допомогти, а мої колеги створюють відчуття дому. Я із задоволенням йду в офіс, бо знаю, що проведу чудовий час зі своїми людьми».

Олег Козак, COO Sombra:

«Насамперед мене вразили люди. Вони дуже допитливі та відкриті. Я думав, що ми будемо більше відрізнятися, але виявилося, що це не так. Вони також досить багато працюють, адже небайдужі до результату роботи. Офіс теж залишив позитивні враження — він світлий, з чудовими краєвидами».

.

Наталія Шульженко, Head of Talent Acquisition:

«Люди там просто неймовірні. Вони чудові співрозмовники, відкриті до обміну поглядами, ідеями та знаннями. Дуже позитивно налаштовані та життєрадісні. Рідко коли з незнайомими людьми може бути так приємно взаємодіяти, як мені було з нашими колумбійськими колегами. Щодо офісу, він має свої переваги: вигідне розташування, чудові панорами на місто, відкриту терасу, каву та чай, можливість знайомитися з іншими людьми в спільних зонах і все необхідне для роботи».

Софія Черевата, Head of Branding:

«Мені надзвичайно сподобалося працювати з колумбійською командою Sombra. Їхня відкритість та креативність вражають, з ними цікаво співпрацювати та обмінюватися досвідом. Команда демонструє високий рівень професіоналізму та відданості справі, вони переймаються компанією, результатами та спільним успіхом, що надихає. Я з радістю спостерігаю за зростанням офісу і тим, як ми стаємо однією глобальною командою».

Які плани на майбутнє?

Відкриття офісу Sombra в Медельїні — це лише один зі стратегічних кроків компанії на шляху до глобального лідерства. Присутність у Колумбії дозволяє Sombra більше взаємодіяти з місцевими інноваційними екосистемами та розвивати партнерства.

У планах компанії:

• Вихід на ринки інших країн Латинської Америки та Європи.
• Формування локального повноцінного відділу, що виконує всі функції ІТ, HR та рекрутингу.
• Найм фахівців у країнах Північної Америки, що сприятиме масштабуванню.
• Створення Dev-центру в Колумбії.
• До кінця 2024 року розширення команди в Колумбії + 30 осіб.
• Навчання студентів.

Sombra зацікавлена у співпраці з новими партнерами та студентами, щоб створювати колаборації та ініціювати проєкти, спрямовані на інновації та розвиток технологій. Мета компанії — розширювати мережу контактів і розвивати ідеї разом з талановитими професіоналами та майбутніми лідерами в галузі IT. 

«Для нас дуже важливий обмін культурою між Україною та Колумбією. Ми плануємо активно пропагувати й підтримувати цей обмін серед наших співробітників, студентів та партнерів. Розуміння й повага до різноманітності культур допомагає нам створювати більш відкрите та толерантне робоче середовище», — стверджує Віктор Чех.

За рік присутності в Медельїні Sombra досягла чималих успіхів завдяки наполегливості та рішучості. Проте прагне й надалі зростати та розвиватись, встановлюючи нові рекорди та досягаючи нових вершин. 

Як, попри виклики війни, бізнес продовжує зростати та які аргументи підприємці знаходять для інвесторів, щоб ті не припиняли вкладати гроші в українську нерухомість, розповідає засновник Ribas Артур Лупашко.

Матеріал підготовлено за підтримки
Visa та ПриватБанк
Що це означає?

Як почалася історія Ribas

Десять років тому все почалося з однієї проблемної бази відпочинку в Затоці. Артур Лупашко пригадує, що тоді, у 2014, він не мав з готельною справою жодного стосунку, втім, за консультацією звернулися друзі. Звичайна база відпочинку на Чорному морі переживала не найкращі часи, а її власники попросили Артура допомогти покращити ситуацію.

— Артур Лупашко, який уже мав невеликий досвід підприємництва в інших сферах, пригадує:

«Для мене було очевидним, що треба зробити базові речі: налагодити продажі, прописати скрипти, зробити сайт і почати вести соцмережі»

Поради спрацювали і бізнес друзів пішов вгору, а Артура ця історія по-справжньому надихнула. Він побачив, що дуже зрозумілі для нього кроки, все ще не очевидні для багатьох готельєрів і вирішив пропонувати їм свої послуги.

Далі підприємець заглибився в самоосвіту: читав бізнес-книги, відвідував профільні форуми і в один момент намацав бізнес-модель для власного стартапу — керувальна компанія. Так, без власних коштів Лупашко став брати в керування різні готелі в рідній Одесі і будувати мережу під власним брендом.

Артур пригадує, що в той час ринок керувальних компаній був розподілений між великими олігархічними групами, а послуг за моделлю, яку він запропонував, ще ніхто не надавав.

«Тому нам не було в кого вчитися, не було за ким повторювати. Повторювали за Ізадором Шарпом, який написав книгу
Four seasons та іншими видатними готельєрами».

Стартувати під час війни

Ribas із самого початку існував в умовах війни. Засновник компанії згадує, що тоді, у 2014-му, це був кризовий момент для багатьох готельєрів. Власники були розчаровані і не розуміли, яке майбутнє чекає на їхню справу. Так пропонувати свої послуги і вести перемовини молодому підприємцю було легше, пояснює засновник Ribas.

Він згадує, що у 2013 році в Україні було близько 20 мільйонів туристів з росії та білорусі.  «Коли цей ринок відпав, це дуже вдарило по бізнесу. Власники готелів не розуміли, як їм зацікавлювати нових гостей з інших країн і привабити внутрішнього туриста», — коментує Артур.

Це була можливість для молодої компанії проявити себе на ринку: Ribas hotels group тоді активно використовували інструменти маркетингу та впроваджували клієнтоорієнтований сервіс. Так на початковому етапі в управлінні компанії перебувало уже близько 15 готелів.

Артур Лупашко пригадує, що виклики в цей час стосувалися більше фінансових та операційних питань. Війна ж на веденні бізнесу майже не далася взнаки.

«Тоді мені здавалося, що все йде легко, — говорить підприємець, — можливо, так збіглося, що мої знання разом із роботою команди дозволяли використовувати маркетинг та активні продажі, і це легко давало суперрезультат. Ми робили це з усмішкою, без надзусиль і таким чином швидко розвивалися».

Перевірка пандемією

Коли ж Ribas hotel group зі стартапу став повноцінним бізнесом, ринок теж змінився, середовище стало набагато конкурентішим. Тоді світ накрила пандемія Сovid-19, через яку готелі по всьому світу різко спорожніли.

«Це був челендж для нас, — зізнається Лупашко, — тоді в нашому офісі вже працювало близько 60 людей, яких через ковід ми не могли утримувати. Треба було скорочувати штат і перебудовувати плани».

Втім, в умовах пандемії знайшлося оптимальне рішення, яке зберегло команду: когось відправили у відпустку, комусь на цей час зменшили ставку. Але коли наприкінці літа 2020 влада зняла локдаун, у Ribas змогли провести успішний сезон, говорить Артур Лупашко. Він розповідає, що наприкінці року компанія фактично вийшла на запланований до пандемії результат. 

Водночас підприємець згадує, як цей період став серйозним випробуванням для всього ринку: «Українці не змогли виїхати за кордон і почали подорожувати Україною: вони були скептичні і вимоги до сервісу сильно зросли, нам треба було адаптуватися».

Людський фактор сервісу

Лупашко підкреслює, що успішно пройти ковідний період вдалося завдяки команді, яку все ж таки змогли зберегти. Сьогодні підприємець робить на фаховість працівників велику ставку, хоч визнає, що бачить на ринку дефіцит професіоналів.

«Ми бачимо, скільки готелів у нас попереду будуть відкриватись, тому ми беремо людей на перспективу, більше ніж нам зараз потрібно. Вони не сидять без діла, але я розумію, що ці керівники будуть нам особливо потрібні через пів року, рік чи півтора», — каже підприємець.

У Ribas працюють з близько 10-ма рекрутинговими агенціями, щоб закривати свою потребу в людях. Водночас щомісяця компанія інвестує кілька мільйонів гривень у навчання власних працівників.

Лупашко вважає, що роль команди є ключовою у розвитку компанії, а людський фактор — визначальним у якості готельного сервісу. Україна тут, на його думку, сильно попереду. Підприємець каже, що через війну багато українців побачили, наскільки європейський сервіс поступається нашому. «Добре, що цей комплекс меншовартості ми вже викорінили. Але моя моя ціль — побудувати такий високий, стандартизований сервіс і в інших країнах», — резюмує Артур Лупашко. Він пояснює, що на тому ж Балі, де Ribas цьогоріч планує запустити ще п’ять об’єктів, до якості обслуговування є багато питань.  

«Я розумію, чому там поганий сервіс: люди там працюють на багатьохролях одночасно, а ще для них поняття «чисто і смачно» дуже відрізняється від нашого», — каже підприємець. Своє ж бачення хорошого сервісу від описує як турботу про клієнта, яку, на думку Лупашка, можна постійно поглиблювати, робити більш персоналізованою та системною.

Зекономити клієнту навіть 5 хвилин

Один із проявів турботи в баченні Ribas — це економія клієнтського часу. Саме тому компанія першою на ринку у 2021 році запровадила технологію передачі даних гостя із застосунку «Дія» до системи готелю. Це значно прискорило й полегшило процес реєстрації.

А сьогодні тестують додаток ПриватБанку «Термінал» із технологією Visa Tap to Phone, яка перетворює смартфон на платіжний термінал. А під час знеструмлення дає можливість розраховувати гостей, не чекаючи поки увімкнеться живлення від генератора. У Ribas кажуть: навіть якщо диджитал-інструмент екононить 5 хвилин часу клієнта, його варто впроваджувати.

Водночас бізнес дбає про оптимізацію процесів і всередині команди. Тут теж допомагають технології, зокрема можливості штучного інтелекту. «Ми найняли команду, яка інтегрує його в нашу роботу, і поставили за мету, щоб кожен працівник щодня використовував інструменти штучного інтелекту. Так за рік ми очікуємо зекономити близько 100 годин робочого часу для кожного члена команди», — говорять у компанії, де сьогодні працює понад 400 людей.

Інвестувати під обстрілами

Попри війну та високі безпекові ризики через російські обстріли, Ribas продовжує успішно працювати з інвесторами в Україні. Засновник компанії пояснює, що через війну ринок відчутно трансформується. «Відбувається певний перерозподіл гравців, попиту і пропозиції», — говорить Артур Лупашко. 

Після повномасштабного вторгнення росії багато забудовників зупинили зведення об’єктів або значно сповільнилися, водночас багато людей виїхали з країни. Відповідно це вплинуло на інвестиційну ситуацію: люди перестали вкладати гроші в нерухомість, бо не розуміли, хто в ній житиме і чи завершать ці об’єкти взагалі.

Водночас він називає ринок нерухомості одним із найбільш чесних і зрозумілих інвестиційних продуктів. Все тому, що єдине рішення, яке треба ухвалити — це куди саме вкласти кошти. Все інше робить забудовник та оператор, як Ribas hotels group, який керує процесами та виплачує дивіденди. 

Ризики, безумовно, є, але інвесторам важливо, щоб гроші працювали. Тому нові продукти на ринку, до яких немає старих негативних упереджень, виграють. У готельному бізнесі це, наприклад, формат апарт-готелю чи кондо-готелю, де клієнту пропонують короткострокову чи середньострокову оренду.

Артур Лупашко розповідає, що переконувати власників готелів продовжувати працювати в Україні часом доводилося суто математично: «Закритий готель амортизується набагато швидше, в той же час він все одно вимагатиме витрат на охорону, опалення, сплату податків. А готель, який працює, значно довше прослужить своєму власнику», — пояснює підприємець і додає, що сьогодні всі готелі, які перебувають у керуванні компанії, є прибутковими.

Водночас багато інвесторів поки не готові вкладати свої кошти. «Сьогодні багато хто «сидить на грошах», — каже Артур Лупашко, — я бачив різні статистики. Хтось каже, що це 10 млрд доларів, хтось скаже, що 50 млрд, які люди поки не витрачають і не вкладають».

Серед найближчих планів компанії вихід на ринок Індонезії (Балі), Італії, Кіпру та Єревану. А також розширення готельної мережі в Україні в обласних центрах.

За підрахунками Артура Лупашка, загалом під час війни в Україні з’явилося 100 проєктів готельної прибуткової нерухомості. З них близько 15 запустяться до кінця року і майже половиною з них керуватиме Ribas.

ТЕКСТ: Олена Високолян

ЛІТЕРАТУРНА РЕДАКТОРКА: Вікторія Оліщук

«В нас була ідея створити котлету по-київськи у форматі фастфуд. Щоб людина могла з’їсти її одразу, і їй не потрібні були для цього прибори, тарілки, виделки і так далі»

Олександр Аввакумов.
Один із засновників.

На цей формат його та бізнес-партнерів, Валерія Райського та Ніколоза Накопіа, надихнув заклад з іншою істинно київською стравою — перепічкою. Олександр називає сосиску в тісті, що зветься перепічкою, київським хотдогом.

«Ще маленьким хлопчиком мене водила туди бабуся, і у віконці на «Театральній» ми брали київську перепічку».

Сам Олександр — з Риги, однак усе своє життя провів у Києві. Котлета по-київськи є для нього своєрідною comfort food з дитинства. Любов до цієї страви теж прищепила бабуся: «Саме з нею я скуштував свою першу котлету по-київськи, закохався в цей смак, в цю скоринку, в це масло. Ми з бабусею часто ходили у всілякі заклади в Києві, але котлету вона часто готувала й вдома». З роками ця любов виросла до бізнес-плану, який згодом втілився в життя.

У партнерському матеріалі з Visa та ПриватБанком співзасновники «Котлети по-київськи» розповіли про запуск мережі фастфуду в умовах війни та важливість інновацій у веденні ресторанного бізнесу.

Матеріал підготовлено за підтримки
Visa та ПриватБанк
Що це означає?

Перша «Котлета по-київськи» відкрилася восени 2022 року і за рік розширилася до трьох закладів

Для відкриття першого закладу засновники інвестували близько $25-30 тисяч — це були власні накопичення. У виділенні грантових коштів вони отримали відмову через «банальну ідею, в яку не варто вкладатися». 

«Ми все це послухали, зважили і відкрили заклад», — пригадує Олександр. Сьогодні «Котлету» відвідують понад 10 тисяч клієнтів на місяць, а щомісячний обіг перевищує 2 мільйони гривень. Ці цифри вимагали значних зусиль і ресурсів. 

Найбільше витрат на старті пішло на ремонт і обладнання. «Є таке негласне правило, що один квадратний метр — це як не крути буде тисяча доларів», — каже Олександр. За його словами, витрати можна оптимізувати, правильно підібравши локацію: наприклад, залишити незмінними певні елементи інтер’єру, якщо вони не суперечать вашій айдентиці, або ж зекономити на встановленні витяжки, коли вона вже є в будівлі. 

У першій «Котлеті» на Хрещатику переробляти довелося все. «У приміщенні, яке ми орендували, ніколи не було нічого схожого на фастфуд, — розповідає Олександр. — Нам вдалося оптимізувати витрати через те, що ми не робили фешенебельного ремонту всередині, адже він там просто не потрібен — це заклад у форматі take-away, тож гості не сидять всередині.

Замість цього ми інвестували в якісний ремонт кухні і розставили обладнання таким чином, щоб оптимізувати всі процеси роботи, аби нашим працівникам було легко і зручно готувати й видавати продукт».

Інші важливі статті витрат, які не обмежуються стартовим періодом — це зарплатний фонд і закупка продуктів. З найдрібніших витрат — дозволи та реєстрації, необхідні для запуску.

З власного досвіду він рекомендує вкладатися в кухонне обладнання: «Якщо ви купите вживане обладнання, ви дійсно заплатите за нього менше. Але ви не знаєте, хто, як і де користувався ним і як швидко воно зламається. А в ресторанному бізнесі такими речами краще не жертвувати».

На старті нового проєкту найскладніше,  за словами засновників, не опустити руки. Адже кожен етап у запуску гастробізнесу є викликом: від розрахування бюджету до отримання всіх дозволів і найму персоналу. Найважливіше — вірити в свою справу і не зупинятися на шляху до її втілення.

«Ми пишаємося, що в такий складний час, коли багато бізнесів закриваються чи виїжджають, ми не побоялися запустити свій, створивши нові робочі місця та додаткове джерело податків в економіку країни, — діляться Валерій, Олександр та Ніколоз. — Війна — неймовірний виклик для всього українського бізнесу, не тільки ресторанного. Але ми готові приймати виклики».

У меню — українська класика у форматі фастфуду 

«Мій улюблений смак котлети по-київськи — чеддер-халапеньо», — ділиться Олександр. Він рекомендує скуштувати цей смак тим, хто любить гостре. Класичну теж не варто залишати без уваги.

У меню є 6 смаків котлет, до яких пропонуються сайди — зокрема картопля пюре, без якої багатьом поціновувачам складно уявити котлету. Є, наприклад, «ко-бургер» — нова позиція, що об’єднує бургер з класичною, соковитою котлетою по-київськи, фірмовим соусом і свіжим салатом айсберг. Для першої страви пропонувався борщ у хлібному стакані, ще одна українська класика, яку поки що прибрали з меню, натомість замінивши новинками. На десерт пропонується «КиївФлурі» — київський торт у стаканчику, який зручно куштувати на ходу. 

Меню постійно доповнюється новими смаками. «Тому якщо у вас є пропозиція — кажіть, і, можливо, ми її теж додамо», — сміється Олександр. Так, наприклад, з’явилася італійсько-українська котлета з моцарелою, що нагадує сицилійські аранчіні — але зроблена з курячого м’яса замість основи з рису.

Розширення мережі в умовах повномасштабної війни

«На початку ми візуалізували собі величезну мережу, яка стане першою всесвітньою мережею українського фастфуду, — діляться своєю візією засновники. — Не меншу за «Макдональдз», створену українцями у найтемніші часи — під час війни».

Власне, війна накладає обмеження на розширення мережі за межами України: «Зараз ми не можемо виїжджати за кордон, аби відкрити там нові заклади. Тож ми максимально намагаємося побудувати міцну мережу в Україні».

Зараз у «Котлети по-київськи» два заклади у форматі take-away на Хрещатику та на Нижньому Валу, а також двоповерховий заклад на площі Українських Героїв. «Ми пишаємося, що не опустили руки і менш ніж за пів року після першого віконця на Хрещатику відкрили заклад на майже 200 квадратних метрів — прямо навпроти кінотеатру «Київ» на день Києва. Для нас це був неймовірний виклик, адже відкривати ресторан після take-away віконця — це зовсім інші задачі, інший формат, інші проблеми». 

У планах — відкрити по 1-2 заклади в кожному районі міста. Відкриття четвертого закладу на лівому березі Києва відбудеться до кінця 2024 року. А за кордоном «Котлета по-київськи» може з’явитися у форматі франшизи. 

Інноваційність і клієнтоорієнтованість — те, що робить бізнес конкурентоспроможним

Десятиліттями котлету по-київськи куштували в ресторанах, з виделкою та ножем у руках, або ж вдома за святковим столом (зважаючи на складність приготування, потішити себе цією стравою можна не кожен день).

Засновники «Котлети по-київськи» зробили її повсякденною, помістивши в новий формат. А замість виделок запропонували їсти її руками. Вони довели: історична страва може бути новаційною. Такий підхід сподобався містянам і гостям столиці. І саме готовність запропонувати нове, за словами засновників закладу, робить ресторанний бізнес конкурентоспроможним. Ще одна важлива складова — клієнтоорієнтованість.

Зараз у закладах «Котлети по-київськи» тестують застосунок ПриватБанку «Термінал», який перетворює смартфон  на платіжний термінал завдяки технології Tap to Phone від Visa. Ця можливість особливо корисна під час відключень електроенергії: маючи смартфон і мобільний інтернет, продавець може приймати оплату від клієнтів в будь-який момент. 

«Головна перевага — це мобільність. «Термінал» завжди під рукою, і це зручно», — розповідає Владислав Монастирський, керівник одного із закладів. 

Ще одна перевага — менша комісія за еквайринг (1,3%) і жодних абонплат, які зазвичай сплачуються за користування класичними POS-терміналами. «Зменшувати видатки — це завжди виграш для бізнесу, особливо в такі важкі часи», — додає Владислав. З його досвіду новітні диджитал-інструменти, такі як Tap to Phone від Visa, оптимізують процеси і роботу загалом.

Локація, люди, любов: три складові успіху для ресторанного бізнесу в Україні

За півтора року від запуску «Котлета по-київськи» стрімко розширюється і прямує до статусу top of mind у свідомості киян, які обожнюють цю страву. Тож ми попросили засновників поділитися складовими успіху — і вони розповіли про «правило трьох Л». Локація, люди, любов.

Локація — важлива складова, адже саме вона втілює ідею в життя. Те, як облаштоване приміщення і де воно розташоване, багато в чому визначає успіх ресторанного бізнесу. Однак є фактор, який має більший вплив — і це люди, які там працюють.

«Скільки б інвестицій ви не вклали, яку б ідею не придумали, скільки б не вклали своєї душі… Якщо у вас будуть працювати неправильні люди, нічого не вийде», — діляться своїм досвідом засновники. Вони радять обирати персонал за мотивацією, а не за наявністю диплома: «Для нас важливо, щоб людина розділяла наші цінності і вірила в ідею так, як віримо в неї ми». 

Коли команда вірить в ідею, вона зацікавлена в розвитку бізнесу. А місія власників бізнесу полягає в тому, аби допомогти кожному працівнику зростати професійно.

Третя складова успіху — любов. «Любов до своєї справи», — підсумовують Валерій, Олександр і Ніколоз.

Для Олександра та Ніколоза це перший бізнес, пов’язаний з ресторанною сферою.

Валерій, окрім «Котлети по-київськи», має одну з франшизних локацій мережі «Львівський круасан».

Три ключові поради для молодих підприємців, які тільки починають свій шлях:

• Не слухати нікого. На початку люди відверто казали нам, що ідея дурна. Вони повірили в неї тільки після того, як вона спрацювала. Тож ми рекомендуємо забити на всі негативні коментарі та оточити себе людьми, які підтримують і допомагають.
  Не треба думати про те, що про тебе чи твою ідею говорять інші. Якщо в тебе є мета, якщо ти бачиш свій шлях і знаєш, до чого йдеш — цього достатньо.
  
• Просто робити. Якщо ти будеш роздумувати над кожним найменшим кроком, сидітимеш до кінця життя. Просто роби і не бійся нічого. Тільки так проєкти втілюються в життя. Побачиш, як швидко вирішуються питання, коли думка переводиться в дію. Адже тільки діями можна досягти мети.
  
• Йти власним шляхом. Не тим шляхом, якому навчали в університеті чи на курсах. Читай, дивись, слухай. Дивись на людей, які щось створювали. Став таким людям запитання. Обирай свій власний шлях. І роби, просто роби.

ТЕКСТ: Єлизавета Павленко

ЛІТЕРАТУРНА РЕДАКТОРКА: Вікторія Оліщук

Як зізнається Юлія, вона жодного дня не працювала в мінус. Проте не обійшлося без інших перешкод: кав’ярня була вщент зруйнована під час окупації Бучі 2022 року. Довелося все відбудовувати з нуля. Юлія прийняла цей виклик і навіть масштабувала бізнес: запустила бренд фасованої кави та ще низку локацій різних форматів. 

У партнерському матеріалі з Visa та ПриватБанком Юлія Нічволода розповіла, завдяки чому клієнти стають постійними гостями, як вдається підтримувати локальних підприємців і які інструменти та підходи є запорукою успішного зростання бізнесу.

Матеріал підготовлено за підтримки
Visa та ПриватБанк
Що це означає?

Ідеальне місце, де здійснилася мрія

Я завжди прагнула займатися справою, яка б дозволила дарувати турботу та любов не тільки рідним і близьким, а й ширшому колу людей. Так з’явилася ідея відкрити кав’ярню.

2020-го року чоловік взяв мене за руку й сказав:

«Я знайшов ідеальне місце, де здійсниться твоя мрія». 

Ми викупили земельну ділянку з кількома приміщеннями — для цього довелося продати автомобіль. Відтак почали облаштовувати там заклад.

Через пандемію COVID-19 будівництво затягнулося й завершилося лише навесні 2021 року. На обладнання та меблі витратили 20 000 доларів.

Як показала практика: якщо не враховувати вартість приміщення, відкриття невеликої кав’ярні обходиться у 700 доларів за квадратний метр. 

Згодом я знайшла постачальників якісної кави та найняла двох барист. Також особисто пройшла навчання з кавової справи, щоб теж стояти за барною стійкою та обслуговувати гостей.

Зрештою, запланувала відкриття на 1 червня 2021 року — День захисту дітей. 

На відкриття в кав’ярнях часто дарують відвідувачам кульки. Але я хотіла вигадати щось цікавіше, як-от натуральні льодяники. Проте так закрутилася в турботах, що згадала про це лише ввечері напередодні відкриття. Тоді я написала запит у нашій локальній групі «Бучанські мамочки». О 10-й вечора одна дівчина відповіла, що зараз вкладе дитину й до ранку виготовить мені стільки льодяників, скільки потрібно. Я замовила 50 штук.

Льодяники викликали фурор! Наступного дня я ще раз написала цій дівчині, розповіла, що це було замовлення для кав’ярні, й запропонувала постійну співпрацю. Ми дотепер щотижня отримуємо від неї свіжу партію солодощів, які полюбилися гостям.

Корисні десерти й жива музика

З першого ж місяця роботи бізнес вийшов у плюс.

З одного боку, як власниця приміщення, я не сплачувала оренди — це суттєво зменшувало витрати. З іншого, від початку приділяла чимало уваги фінансовому плануванню: до декрету працювала економісткою, тож цей досвід став у пригоді. Водночас я не ставилася до кав’ярні суто як до бізнесу, який має приносити прибуток. Радше очікувала, що це буде місце моєї самореалізації: простір, де вирує життя й поширюється радість.

Позаяк кав’ярня розташована біля великого ЖК, я вирішила орієнтуватися на сімейний формат. Поряд із кавою ввела в асортимент корисні десерти, які можна давати дітям, і лимонади власного приготування. Згодом ми відчули запит на більш ситні позиції, адже в обідню перерву до нас приходять підприємці, який потрібен швидкий перекус. Так у меню з’явилися гарячі круасани на вершковому маслі, кіші, сирники. 

Наступною «родзинкою» кав’ярні стали музичні вечори щоп’ятниці. У Бучі на той час не було жодного місця, де можна було б послухати живу музику «тут і зараз», не купуючи попередньо квитки. Мені самій цього не вистачало, тож я вирішила запровадити таку традицію в нас. На перший вечір запросила скрипаля. Біля кав’ярні зібралося стільки людей, що мені довелося виносити з дому всі наявні стільці й табурети!

Після цього в нас була гітара, саксофон, а згодом додався живий спів. Гості почали заздалегідь бронювати столики на п’ятничні вечори.

Одні просто слухали, інші танцювали: і молодь 17-18 років, і навіть літні люди за 70. Я тішилася, що ми змогли об’єднати всіх.

Брендована кава для клієнтів на відстані

З початком повномасштабної війни Буча потрапила в окупацію. За кілька тижнів від кав’ярні залишилися тільки стіни. У той час ми виїхали з міста, тож дізналися про це з фото. Згодом чоловік повернувся, і йому на допомогу прийшли мої баристи: вони разом розчистили ділянку від скла й розпочали відновлення. Коли в липні ми з дітьми також приїхали додому, заклад уже приймав відвідувачів, хоч і в обмеженому форматі.

Водночас наші відвідувачі, які роз’їхалися Україною та світом, писали в соцмережах, що хочуть нас підтримати. Тоді я вирішила, що ми можемо бути на зв’язку навіть на відстані, та запустила бренд фасованої кави Jul’s, яку можна придбати онлайн. Частину пачок ми випустили в зернах — для домашнього споживання. Частину — меленою, щоб надсилати її військовослужбовцям на фронт. 

Ідея знайшла відгук у постійних клієнтів, а також принесла нових. Наприклад, у листопаді 2022 року ми отримали велике замовлення на 36 пачок від дівчини з Канади. Вона збирала різдвяні кошики для своїх рідних і друзів, наповнюючи їх українськими товарами. Крім кави, я поклала в посилку жовто-блакитні браслети, листівки та інші сувеніри. За рік клієнтка знову до нас звернулася — це було дуже приємно. 

Ще один зворушливий випадок: дівчина, яка перебувала на Балі, замовила каву для своєї мами в Харкові. А її семирічний син дізнався, що ми з Бучі і що тут розгорнулося модульне містечко для переселенців та людей, які залишилися без житла. Він спитав: «Чи є серед них діти?» Я відповіла, що, звісно, є. Тоді він переказав мені свої кишенькові гроші — 280 грн, щоб я купила цим дітям солодощі. 

Ми з ним узгодили перелік: пряники, льодяники та капучино. Я додала необхідну суму від себе й все закупила. Я ще довго була під враженням від вчинку цього хлопчика, рівня його усвідомленості та щирого прагнення допомогти. У такий спосіб влаштували в модульному містечку невелике свято

Від пряників і варення — до бургерів

Окрім розпуки й болю, 2022 рік приніс нові знайомства та проєкти. У червні я отримала в Instagram повідомлення від жінки, яка разом з родиною переїхала до Бучі з Бердянська. До повномасштабного вторгнення вона виготовляла пряники ручної роботи, тож тепер шукала клієнтів на новому місці й запропонувала мені співпрацю. Я погодилася, адже, як і з льодяниками, це чудова можливість підтримувати локальних майстрів.

Ще одна співпраця — тимчасовий проєкт «Буча квітуча». До повномасштабної війни поруч із нами працювали дівчата, агентки з туризму. Через воєнний стан вони залишилися без замовлень і поїхали до батьків у село. Там протягом літа вирощувати ягоди, роблячи з них компоти й варення. Ми зробили в кав’ярні окремий стелаж з їхніми продуктами: гості були в захваті. Але вже наступного сезону дівчата повернулися до своєї звичайної роботи.

Крім цього, у липні 2022 року мій чоловік відкрив бургерну. У той час у місті майже не працювали заклади, де можна швидко й недорого перекусити. Водночас у людей були зруйновані кухні вдома — ніде приготувати їжу. Так у чоловіка з’явилася ідея запустити фастфуд, аби всіх нагодувати. 

Заклад BUNKER burger & döner запрацював у сусідньому приміщенні з кав’ярнею, яке також належало нам — раніше ми здавали його в оренду. Вклали у проєкт останні гроші з кредитного ліміту картки. І не прогадали: бургерна знайшла своїх гостей.

У бургерній ми запровадили новий спосіб оплати за допомогою застосунку ПриватБанку «Термінал» з технологією Tap to Phone від Visa, який перетворює смартфон на платіжний термінал. Використовуємо цей інструмент для доставок. Це дуже зручно, адже багато клієнтів хочуть розрахуватися саме карткою. Люди запитують про цю можливість при оформленні замовлення, для багатьох це ключовий фактор вибору. 

Якщо раніше ми мали забирати фізичний термінал із закладу, щоб розрахувати клієнта на виїзді, то «Термінал» дозволяє одночасно приймати онлайн-платежі і на місці, і за адресою замовника. Застосунок під Android використовуємо давно. А восени 2023 року з’явилася також версія під iOS, що дозволяє бути ще більш гнучкими.

80% гостей — постійні відвідувачі

Зараз ми маємо близько 2000 чеків на місяць. Це дещо менше за довоєнні показники, коли пробивали по 100 замовлень щодня. Середній чек — 130-140 гривень.

Я знаю їх по іменах, намагаюсь максимально окутати любов’ю і турботою. Прагну, щоб люди почувалися в нас, як вдома. Тому, коли бачу когось вперше, знайомлюся, допомагаю з вибором напою та десерту.

Останнім часом бачу серед клієнтів багато ВПО з переляканими очима — про них піклуюся насамперед. Якщо мені вдається розрадити гостей і примножити радість, я усвідомлюю, що все роблю правильно.

Я ставлюся до гостей так, як би хотіла, щоб у закладі ставилися до мене. Наприклад, за потреби людина може зарядити телефон чи скористатися вбиральнею, не роблячи замовлення. Вважаю, що потрібно бути добрим до інших, і це добро повертається.

Робота за умов повномасштабної війни постійно підкидає нові виклики. Іноді потрібно просто змиритися: наприклад, вночі зникло світло й зіпсувалися десерти — довелося викинути. Але я тримаюся, адже маю підтримку як від наших гостей, так і від родини.

Діти також залучені в роботу й розділяють мої цінності. Старший син ще на початку разом зі мною пройшов навчання як бариста й виходив на зміни: тоді йому було 15 років. Другий 14-річний син допомагає робити доставки.

А дівчата — 9, 7 і 6 років — уже знають весь асортимент, спілкуються з гостями, навіть пробивають чеки на терміналі. Вони проводять у кав’ярні весь вільний час і мріють колись також відкрити свій заклад.

Масштабування й нові локації

До 2023 року ми залучали гостей лише завдяки сарафанному радіо, але для подальшого розвитку я вирішила поглибити знання з маркетингу. Для цього взяла участь у першій ітерації акселератора «Відважна», організованого мережею центрів «Дія.Бізнес» за сприяння глобальної ініціативи She’s Next Empowered by Visa. 

Завдяки навчанню я змогла збільшити середній чек і збільшити залученість аудиторії в соцмережах. А за результатами програми увійшла до числа переможців — отримала грант 150 000 грн. Ці кошти вклала в нову кав’ярню у форматі to go у сквері в центрі Бучі. 

Грантом покрила 50% витрат на приміщення. Це кована конструкція у формі ліхтарика з феєю Дінь-Дінь, аби діти й дорослі продовжили мріяти та вірити в дива. Спочатку вигадала цю концепцію, а потім дізналася, що сквер, де розташована локація, називається «Диво» — такий збіг обставин. Нова точка запрацювала у травні 2024 року. 

Але і на цьому я не зупинюся. Зараз ми закінчуємо будівництво третьої кав’ярні. Там буде більш дорослий формат з алкогольними коктейлями. Я помічаю запит людей на те, щоб жити тут і зараз, адже ти не знаєш, що буде завтра. Тому хочу створити місце, де гості зможуть посидіти, поспілкуватися й перезавантажитися після тяжкого дня. 

Поради підприємцям, які тільки починають свій шлях

• Зберіть команду однодумців. Буває, вам як підприємцю спадає ідея, яка здається чудовою, і ви загоряєтеся новим проєктом. Розповідаєте про нього команді та чуєте: «Охолонь, не треба цього робити, це не спрацює». Такий «холодний душ» часто буває необхідний. Але, зауважу, тут йдеться не про нещадну критику, а думку людей, які на вашому боці, підтримують вас і добре розуміють ваші цінності.

• Ризикуйте й робіть те, у що вірите. Якщо ви впевнені, що ваша ідея все-таки спрацює, не бійтеся її втілювати. Адже якщо не ви, то хто? Це стосується всього: наприклад, якщо всі ми мріємо про квітучу Україну, то маємо почати з себе та працювати на її розвиток. Так само і з бізнесом: слухайте своє серце та дійте.

• Опануйте фінансову грамотність. Щоб бізнес був життєстійким, потрібно мати фінансову модель і добре розуміти, як швидко повернуться вкладені кошти, де ваша точка беззбитковості тощо. Якщо бракує цих знань, є два шляхи: пройти навчання чи залучити в команду експерта, який візьме ці питання на себе. Але в жодному разі не шкодуйте часу та грошей на те, щоб вивчити базові правила ведення бізнесу — без цього ніяк.

ТЕКСТ Валентина Шимкович

ЛІТЕРАТУРНА РЕДАКТОРКА Вікторія Оліщук

За перші пів року роботи Дар’ї вдалося сформувати клієнтську базу з 3500 людей, вийти на понад 750 000 грн і провести низку освітніх подій, які повсякчас збирають солдаути.

У партнерському матеріалі з Visa та ПриватБанком Дарʼя Терещенко розповіла, як незвичний брендинг та айдентика допомогли MeNow залучити перших клієнтів, навіщо б’юті-бізнесу формувати навколо себе спільноту та як інноваційні інструменти дозволяють надавати більш якісні послуги.

Матеріал підготовлено за підтримки
Visa та ПриватБанк
Що це означає?

Вклала $8000 у розробку концепції

Я навчалася за кордоном і ще тоді почала працювати як майстриня манікюру. Згодом накопичила кошти й відкрила свій салон у Польщі, також робила навчальні курси для майстрів. За деякий час мені захотілося прийняти новий виклик — заснувати бізнес в Україні. Тільки-но я повернулася, як розпочалося повномасштабне вторгнення.

На тлі воєнних дій в українських брендів ніби відкрилося нове дихання: люди гуртувалися навколо них, підтримували локальних виробників, надихалися їхньою стійкістю та досягненнями. Я відчула, що теж хочу створити такий сильний бренд.

Позаяк мала досвід у б’юті-індустрії, розглядала саме цю нішу. Почала досліджувати ринок і зрозуміла, що салонів краси в Києві багато, проте всі вони здебільшого ставили акцент на змінах зовнішності клієнта. Натомість бракувало місць, де б наголошували, що краса може бути різною й головне — приймати себе сьогоднішню, не очікуючи завтрашніх змін. Тож я вирішила створити простір, де дівчата будуть отримувати натхнення, підтримку та мотивацію покращувати якість свого життя.

У січні 2023 року я зайнялася розробкою концепції та брендингу. Для цього звернулася до креативної агенції, яка допомогла визначити потреби клієнтів і впорядкувати місію та візію бренду. Тож ми визначили «три кити», на яких триматиметься MeNow: якісні б’юті-послуги, освітні події в напрямі «Велнес» і спільнота прогресивних жінок, які рухаються шляхом самопізнання. Ми культивуємо внутрішнє відчуття любові до себе.

Послуги агенції коштували майже $8000. Вважаю, що це одна з найвигідніших інвестицій, адже бізнесу потрібно відрізнятися від інших, щоб привернути увагу клієнтів. Саме завдяки виразній айдентиці та закладеним сенсам ми залучили перших відвідувачів.

Загалом запуск бізнесу обійшовся у $85 000. Я починала з особистих коштів і розраховувала вкластися у $50 000, але не вдалося. Ми знайшли приміщення з голими стінами, тож ремонт вимагав більшої суми. Тоді я взяла позику в родини, але і цього виявилося замало. Зрештою за тиждень до відкриття простору терміново продала машину, щоб розраховуватися з підрядниками та покрити всі додаткові видатки.

Оборот виріс у 3,5 раза завдяки освітнім подіям

MeNow відкрився в липні 2023 року. Перші два місяці виявилися дуже складними: фінансової подушки безпеки не було, а бізнес-показники не відповідали моїм очікуванням. Обороти складали лише близько 200 000 грн щомісяця.

Справи покращилися у жовтні, коли ми вперше обрали тему місяця, знайшли партнера та провели освітній захід. Такого не робив жоден інший салон краси в Києві, це був тотально новий досвід. Наша лекція зробила солдаут. Після цього ми продовжили проводити їх на регулярній основі.

Після кожної події ми отримуємо потужний піар у соцмережах, зокрема відмітки як від спікерів, так і від відвідувачів. Це сприяє збільшенню попиту на б’юті-послуги. І вже в грудні ми вийшли на оборот 770 000 грн — нарешті виконали свій фінансовий план. Водночас завантаженість у майстрів сягнула 70%.

У січні 2024 року провели маркет українських брендів із десятком партнерів. Захід відвідало понад 150 людей. Після цього клієнти ще кілька тижнів його згадували та ділилися враженнями, як масштабно все пройшло.

Зараз у нашій клієнтській базі близько 3500 людей — здебільшого це жінки, які працюють в ІТ і креативній індустрії. Збільшилася й команда проєкту: ми починали з 10-12 співробітників, а зараз нас 18.

Українці вимогливі до якості послуг

Ще на початку роботи я прописала стандарти та внутрішні правила для команди. Гарний сервіс — основа будь-якого бізнесу, й українці дуже вимогливі до якості послуг. Наприклад, у Польщі до нас постійно стояли черги, завантаженість була розписана на три тижні наперед. Просто завдяки тому, що ми надавали сервіс на рівні, до якого я звикла в Україні. У Києві ж за клієнтів доводиться боротися.

Робота не минає без дрібних помилок через людський фактор. Буває різне: забули створити запис, не позначили партнера в сторіз, затримуємося з одним відвідувачем і змушуємо чекати іншого. Такі ситуації не вибивають мене з колії. Я вважаю, що помилятися — це нормально. Хвилююся лише за те, щоб ми як бренд реагували на це максимально клієнтоорієнтовано й екологічно.

Наприклад, у нас є протокол дій на випадок, якщо людина чекає зайвих 15-20 хвилин. Насамперед адміністратор запитує у майстра, скільки часу йому потрібно, щоб відпустити попереднього клієнта. Важливо, щоб майстер не применшував й сказав правду: люди не люблять, коли їм брешуть про «5 хвилин», хоча насправді чекати пів години. 

Після цього ми просимо вибачення в клієнта, який чекає, та даруємо йому невеликий подарунок: набір пробників для догляду за волоссям, свічка, шкребки для масажу тощо. Потім повідомляємо реалістичний час очікування та пропонуємо знижку 10-15%. Клієнт вирішує, почекати чи перенести візит на інший день й скористатися знижкою пізніше.

За 9 місяців роботи в нас не було незадоволених клієнтів — всі питання вирішуємо полюбовно. Частка відгуків із зауваженнями не перевищує 10%, це в межах норми для б’юті-індустрії. Щотижня ми з командою їх аналізуємо та визначаємо точки зростання.

Моя мета — формувати тренди 

Періодично я відчуваю емоційне вигорання. Як правило, це стається, коли втрачаю мету, яка б мене надихала. Наприклад, ставлю занадто прості та маленькі бізнес-цілі, які не мотивують. Або ж ціль не відповідає моїм цінностям. Саме так було у грудні 2023 року, коли ми досягли бажаних фінансових показників, але не провели жодного заходу. Я зрозуміла, що насправді мене цікавить не стільки фінансове зростання, скільки рух у напрямі масштабних подій — робити те, що досі ніхто не робив, формувати тренди.

До речі, один із закладених у MeNow сенсів — дослухатися до себе та своїх цінностей, чітко розуміти, що робить тебе щасливою, а що знесилює. Я також вчуся цього разом із нашими клієнтами.

Кожне чергове вигорання — це історія про самосаботаж. Є два шляхи. Перший: впасти у розпач, піддатися синдрому самозванця, подумати, що не заслуговуєш на свої досягнення й тебе переоцінюють. Але якщо вчасно підловити себе, можна піти іншим шляхом: взяти паузу на кілька днів, перемкнутися, відновити внутрішній ресурс.

Чимало підприємців, і зокрема я, потрапляють у пастку операційних процесів, коли ти постійно бігаєш по колу та не маєш змоги видихнути. Але це треба робити. Саме тоді з’являється нагода переосмислити свої цілі та повернутися до роботи з новою метою, яка буде драйвити працювати.

Якісні диджитал-інструменти — першочергова потреба бізнесу

За моїми спостереженнями, менш як 50% салонів краси використовують CRM-систему, натомість ведуть облік в електронних таблицях чи навіть у зошиті. Але я переконана, що якісні диджитал-інструменти — це першочергова потреба бізнесу. 

Нам CRM-система допомагає вести звітність і працювати з клієнтською базою. Наприклад, ми фіксуємо там дані про кожного відвідувача MeNow: що він любить, якими послугами цікавиться тощо. Саме у CRM я залишаю майстрам примітку, якщо до нас приходить інфлюенсер. Так ця інформація точно ніде не загубиться.

Також нещодавно почали тестувати ChatGPT. Штучний інтелект допомагає писати тексти, як-от листи брендам-партнерам. Для генерації контенту ми поки що його не використовували, але плануємо спробувати.

Кілька тижнів тому нас запросили протестувати новий спосіб оплати за допомогою застосунку ПриватБанку «Термінал» з технологією Tap to Phone від Visa. Це дозволяє користуватися смартфоном як платіжним терміналом. Ми спробували і нам сподобалося: з’явилася можливість розраховувати клієнтів без встановлення додаткового обладнання на ресепшені. Крім цього, економимо завдяки меншій комісії за еквайринг (1% проти 1,3%, які ми сплачували раніше).

А найголовніше — клієнти реагують схвально на «Термінал»: ми постаємо в їхніх очах як прогресивний бізнес, відкритий до інновацій. Більшість українців уже звикла так розраховуватися в кав’ярнях, а от у салонах краси я такої технології ще не бачила. Ми раді бути першопрохідцями й створювати вау-ефект для нашої аудиторії. Розглядаємо це як ще один спосіб виділитися поміж конкурентів і надавати клієнтам швидкий і зручний сервіс.

З клієнтами та партнерами ми комунікуємо в Instagram, нещодавно з’явився TikTok. Сайту в нас немає, адже для контактної інформації достатньо соцмереж, а онлайн-продажами ми не займаємося. Радше, є сенс створити мобільний застосунок, щоб клієнти могли записуватися до майстрів. Але це довгострокові плани й буде виправдано, коли MeNow матиме кілька локацій.

Поради підприємцям, які тільки починають свій шлях

• Робіть маленькі кроки щодня. Буває, що в певні дні зовсім немає настрою працювати. Але важливо не піддаватися розпачу й за будь-яких обставин робити хоча б щось. Ставте собі плани на день і рухайтеся пункт за пунктом. Якщо є наснага, займіться чимось творчим, а як ні — закривайте рутинні задачі. Тоді за кілька місяців ви зможете озирнутися назад і побачити, що насправді досягли значних результатів.
• Закладайте на 30-40% більший бюджет, ніж розрахували. Як показує мій приклад, а також історії моїх знайомих підприємців, під час запуску офлайн-бізнесу завжди виникають непередбачувані витрати: на ремонт, обладнання тощо. Тому краще мати запасні кошти, щоб не довелося шукати їх терміново, коли підрядник виставить рахунок. Маючи фінансову подушку безпеки, ви точно почуватиметеся впевненіше.
• Додайте у стартові інвестиції витрати на маркетинг. Розрахуйте видатки на рекламу принаймні на 6 місяців наперед, щоб протягом цього часу не доводилося брати ці суми з обігових коштів. Так вам буде легше розвивати бізнес і бути впевненим, що грошей на просування вистачає.

ТЕКСТ Валентина Шимкович

ЛІТЕРАТУРНА РЕДАКТОРКА Вікторія Оліщук

Ціль — зібрати 608 800 грн за місяць.

Як вибрати за кого голосувати? Ви працюєте у цій компанії? Любите їхній продукт чи маєте позитивний досвід користування їхніми послугами? Вам близькі їхні цінності чи позиціювання? Чудово! Голосуйте донатом за улюблений бренд, більше донатів — більше голосів. 29 серпня бізнес-переможець отримає відзнаку від редакції AIN.UA «Наші 32».

Перелік учасників:

• Ajax Systems — розробник і виробник систем безпеки з функціями розумного будинку, заснований у 2011 році в Києві. Компанія має власне виробництво повного циклу. Продукція компанії продається у понад 169 країнах світу та має 2,5 млн користувачів.
• Comfy — найбільша мережа магазинів побутової техніки та електроніки, заснована з 2005 році в Дніпрі. На осінь 2021 року мала виторг 16.2 млрд грн. 
• Creatio — платформа для автоматизації CRM, галузевих та внутрішніх процесів за допомогою no-code-технологій. Компанія була створена в 2011, а в 2021 році залучила міноритарні інвестиції на суму $68 млн. 
• Епіцентр — найбільший непродуктовий ритейлер України з щорічним виторгом 28 млрд грн і прибутками понад 3 млрд грн, заснований у 2003 році. У 2016 році запустили інтернет-магазин з асортиментом понад 1 млн найменувань, за три роки онлайн-магазин увійшов в топ-3 ринку. 
• Fondy — одна з провідних платформ для приймання платежів в Україні, створена у 2014 році. Сервіс Fondy активно використовують понад 20 000 компаній. Серед них: ЦУМ, Glovo, GetManCar, BigMoney, Uklon, Bolt Food, SkyUp та багато інших. 
• Google Ukraine— свій офіс в Україні корпорація Google відкрила у 2010 році. Компанія зробила значний вклад в побудову місцевої екосистеми продуктових компаній. В 2022 році завдяки Google Ukraine українські стартапи отримали сумарно $5 млн бездолевих грантів.
• Grammarly —  онлайн-платформа для спілкування англійською з допомогою  штучного інтелекту. Заснована в Україні та запущена у 2009 році, а в 2019 залучила $90 млн, ставши першим українським єдинорогом. 
• GSCGame World — заснований в 1995 році у Києві розробник всесвітньо відомих брендів ігор «Козаки» та S.T.A.L.K.E.R. 
• Headway / Genesis — розробник одноіменного мобільного EdTech-додатка, який входить в орбіту Genesis, разом із Universe, Boosters, PlantIn, Impulse, Obrio, чиї продукти мають сумарно понад 300 млн завантажень. 
• Helsi — система автоматизації роботи закладів охорони здоров’я та ведення електронних медичних карток пацієнтів. Проект почався з розвитку електронної медицини в комунальних закладах міста Подільського району Києва у 2016 році. З серпня 2022 року належить компанії «Київстар».
• Jooble — міжнародний агрегатор вакансій, заснований у 2006 році в Києві. На 2021 продукти компанії кумулятивно другі глобально після Indeed і працюють в 67 країнах.
• Kyivstar.Tech / Київстар — технічний відділ найбільшої телекомунікаційної компанії, заснованої у 1994 році. Окрім мобільного звʼязку розробляє self-service «Мій Київстар», IVR-сервіс для колцентрів JET та сервіс SMS- і Viber-розсилок для бізнесів ADWISOR. Виторг компанії, станом на 2020 рік складав 25 млрд грн, а чистий прибуток – 10 млрд грн
• LUN — розробник PropTech платформи для пошуку житла. Алгоритми щодня обробляють 2 500 000 оголошень зі 160 джерел. Крім сайту, серед продуктів мають iOS додаток Bird, онлайн-маркетплейс Korter (житло в Європі та Азії), сервіс «Ріелтор» для розміщення житла в оренду та продаж та соціальний проект «ЛУН Місто».
• MacPaw — розробник утилітів для екосистеми Apple, найбільш відома з яких CleanMyMac у 2020 році мала понад 20 мільйонів завантажень. Інші продукти – Gemini, ClearVPN та Setapp. 
• Megogo — сервіс OTT-телебачення, заснований у 2011 в Україні. В 2021 мав $40 млн виручки, а зараз готується до IPO.
• monobank — найбільший необанк, створений у 2017 році. в 2021 мав 4,4 млн клієнтів та $3,7 млн чистого прибутку на місяць. В 2023 клієнтів майже 7,5 млн.
• Нова пошта — головний поштовий сервіс в Україні. Компанію заснували в Полтаві у 2001 році. На 2021 рік прибуток «Нової пошти» становив 991 мільйон гривень.
• Preply — платформа для пошуку репетиторів, яка об’єднує репетиторів та студентів зі 190 країн світу. За десять років роботи компанія залучила майже $100 мільйонів інвестицій.
• PrivatBank— найбільший банк України, що має майже 19 млн активних клієнтів. Заснований у 1992 році, у 2016-му став державним.
• Projector — найбільша освітня онлайн-платформа. Projector Institute пропонує навчання на 129 «факультетах», а бібліотека налічує 670 відеолекцій та конференцій з 11 напрямків креативних та ІТ-професій.
• Prom.ua / EVO — найбільший маркетплейс, входить до групи EVO наряду з іншими ecommerce-продуктами Bigl.ua, Kabanchik.ua, Shafa.ua, IZI.ua.
• Readdle — розробник утіліт, серед яких Documents, Scanner Pro, Spark, Calendars, PDF Expert, та B2B-продукт Fluix. Мають понад 200 мільйонів завантажень по всьому світу та неоднократно фічерились на презентаціях Apple.
• Restream — розробник рішень для відеостримінгу 2014 року заснування. З платформи для геймерів переріс у стрімінговий сервіс, який дозволяє одночасно транслювати відео 30+ платформ. Має 600 мільйонів глядачів щомісяця.
• Room8 – найбільший геймдев-аутсорсер, має понад 1000 співробітників і працював над брендами Call of Duty: Black Ops 4, Fall Guys, Control та Outriders.
• Rozetka — найбільший в Україні онлайн-ритейлер. Сайт пропонує близько 4 млн доступних до покупки товарів. Заснована у 2005-му.
• SoftServe — найбільший український аутсорсер, заснований понад 30 років тому у Львові, має 8500 співробітників.
• TemaBit / Сільпо — технічна компанія одного з найбільших національних мереж продовольчих супермаркетів України, «Сільпо», заснованого в 1998 році в Києві, що належить торговельній корпорації Fozzy Group. 
• Tonti Laguna / Netpeak Group — мультинішевий розробник мобільних додатків, який входить до Netpeak Group, наряду з агентством Netpeak та маркетинговими продуктами Serpstat, Ringostat, Academy Ocean, Netpeak Spider, Netpeak Checker. 
• Uklon — перший український онлайн-сервіс замовлення авто, заснований у 2009 році. Склав конкуренцію міжнародним Uber і Bolt, а згодом зайняв позицію лідера. Представлений у 27 містах України, нещодавно вийшов на ринки Азербайджану та Узбекистану.
• Viber Ukraine – месенджер №1 в Україні — він встановлений на 98% смартфонів (станом на 2022 рік). Офіційне представництво в Україні Rakuten Viber відкрили у 2019 році.
• Work.ua — провідна платформа для пошуку роботи в Україні. Свої вакансії розміщують 86 000. роботодавців, сайт має 500 000 відвідувань щодня. З 10 серпня 2023 року Work.ua перестали співпрацювати з компаніями, що не вийшли з російського ринку.
• Zakaz.ua – всеукраїнський сервіс доставки продуктів, який працює в Україні з 2010 року. Покриває 13 великих міст України та 2 найбільших у Молдові.

Фіналісти голосування:

Мільйонер у 23

Блейку Резніку було 18, коли він заснував компанію Brinc Drones і домовився з правоохоронними органами про тестування своїх бойових дронів. Пізно вночі він виїжджав на польові випробування, після чого повертався на кухню своєї мами, щоб розробити нову ітерацію для наступних місій.

До того, як заснувати власну компанію у 2017 році, Резнік поступив на інженера в Університет Невади в Лас-Вегасі – йому було всього 14 років. Потім він залишив навчання, стажувався в DJI та Tesla. Ідея створити дрони, які могли б рятувати життя правоохоронців та спецпризначенців, прийшла йому в голову після інциденту масової стрілянини на музичному фестивалі, що проходив в його рідному містечку у Лас-Вегасі. У 2020 році Резнік виграв стипендію співзасновника Paypal Пітера Тіля, яка надає $100 000 молодим підприємцям, що залишили коледжі заради власної справи.

Сьогодні Резніку 23, і він – СЕО одного з найбільших виробників безпілотників у США. В компанії, яка зібрала понад $80 млн інвестицій, працює близько 100 людей. Серед інвесторів: засновник OpenAI Сем Альтман, колишній в.о. міністра оборони Патрік Шанахан і Сем Бенкман-Фрід. Компанія оцінюється в $300 млн, а статки Резніка, який володіє щонайменше половиною, приблизно складають $100 млн за оцінкою Bloomberg.

Brinc працює у сфері громадської безпеки, де раніше домінували китайські дрони DJI, які тепер стикаються з регуляторними труднощами, оскільки уряд США обмежив використання безпілотників, вироблених у КНР. Таким чином Резнік отримав практично монополію на постачання дронів для більш ніж 7000 загонів спецпризначенців по всій території США. Компанія також підписала контракт з департаментом поліції Нью-Йорку.

Brinc продає безпілотники з 5-річною підпискою на оновлення за $90 000. На сьогодні в асортименті компанії представлені дрони нового покоління Lemur 2 і комунікаційний пристрій для кризових ситуацій BrincBall.

Безпілотники Brinc оснащені лідаром, що надає їм здатність орієнтуватися у просторі, пролітати крізь скляні вікна і комунікувати через двосмуговий динамік. Під час однієї операції спецпризначенців підозрюваний попросив у дрона сигарету, яку той скинув разом із запальничкою, тим самим розрядивши ситуацію і уникнувши жертв. 

«Лемури» для України

Перші безпілотники Brinc поставили ЗСУ ще в березні 2022 року на суму $150 000. Сьогодні «Лемури» використовуються українцями для пошуково-рятувальних місій, розвідки тощо.

За словами Резніка, для цього Brinc довелося подолати чималі логістичні перешкоди. Спочатку план був такий: дрони виїжджали в Німеччину з заводу Brinc у Лас-Вегасі по морю, а звідти мали потрапити в Україну. Але німецький уряд не пропустив першу партію через кордон.

«Був період, коли німецькому уряду було незручно дозволяти вантажам з допомогою проходити через їхні кордони», – розповів Резнік. У результаті дрони повернулися з Німеччини назад до США. При цьому частину обладнання пошкодили на німецькій митниці. За одну ніч віце-президент з операцій Brinc проїхав машиною із Вегаса до Лос-Анджелеса, забрав дрони та все-таки передав Україні по запчастинам.

Пізніше вдалося налагодити потік замовлень від країн НАТО для переправлення закупівель на користь ЗСУ. Обʼєми відвантажень дронів до України зросли, хоча в Brinc все ще не подолали до кінця логістичні перешкоди. Наразі Резнік розглядає можливість відкриття ремонтного центру в Польщі, який би дозволив швидко ремонтувати «Лемури» та відправляти їх назад на фронт.

Який відсоток торговельних бізнесів і досі користуються російськими «МойСклад» та 1С? Чому не відмовляються? Чи вдалося за 1 рік зробити український продукт, який може конкурувати із західними ERP-системами? Про все це Дмитро розповів AIN.UA. 

Запуск IT-стартапу за 3 місяці до війни

Чи наважились би ми на запуск Bimp, знаючи, що почнеться війна? Питання складне.

Але з огляду на те, що Bimp вчасно узяв на себе процеси складського управління та обліку (які до цього у більшості українських ecommerce-бізнесах велися в російських 1С або «МойСклад»), то я не шкодую. І вдячний клієнтам, партнерам, команді та долі, що ми запустилися.

І справа не в грошах, адже ніяких серйозних грошей ми ще не заробили — з початком війни скасували усі тарифи, а повернули їх повноцінно лише в червні. 

Історія Bimp: який продукт ми запропонували в кризу?  

Перед тим, як розробляти продукт, ми провели дослідження ринку. За нашими даними до війни: 

• 70% торгового бізнесу використовували 1С та «МойСклад».
• 15% — українські продукти різної направленості (частіше всього PIM-системи з конекторами).
• 10% — працювали в Excel (малий бізнес).
• 5% — німецький SAP або бельгійський Odoo (великий бізнес). 

Ще кілька років тому в мене була аутсорсингова компанія, де ми з командою допомагали бізнесу інтегрувати різні IT-продукти, зокрема оці системи складського обліку, які я перерахував вище. Серед клієнтів був як невеликий/середній e-commerce, на кшталт «Антошки», і великий, для прикладу — Укроборонпром.

І так склалося, що часто в роботі доводилося співпрацювати з Юлією Дирявко — це одна з найсильніших експерток в Україні по фінуправлінню. Юлю залучали, щоб побудувати фіноблік, а мене, щоб нові процеси, які Юля створювала, автоматизувати за допомогою IT.

Ось так працювали майже 10 років. Впроваджували сторонні IT-рішення, набули з часом досвіду, і побачили явний запит на сучасний, простий, а головне — український продукт. Це наштовхнуло на думку зробити новий сервіс, який буде більше зрозумілим для сучасного користувача, сервіс, що підходить саме українському бізнесу. В той момент до нас приєднується ще один партнер — підприємець Дмитро Євченко, який повірив в продукт та інвестував в реалізацію. 

Рік розробки і перед війною ми анонсуємо запуск ERP-системи Bimp, яку вже сьогодні я вважаю зручнішою по функціоналу не тільки за рф-аналоги, а і за деякі західні проєкти. 

Чи відмовляється український бізнес від російських систем обліку? 

Так, але потрібно обачно спілкуватися з підприємцями. 

Інколи наше спілкування з бізнесом, який користується сервісом з рф, нагадує діалог про мову — усі розуміють важливість переходу на українську мову, але якщо наполягати, то вийде навпаки. 

За нашими підрахунками, 50% українського товарного бізнесу і досі користуються російськими продуктами складського обліку. Але ця цифра стає меншою з кожним днем.

Користуються зараз:

• Бізнеси, у який процеси дуже давно зав’язані на рф-продуктах, і вони не розуміють, як перенести дані. А також бояться ці дані втратити. Це була першочергова задача в Bimp — кілька місяців ми працювали саме над переносом даних, щоб організувати швидкий перехід за 1 день. 

• Бізнеси, які проплатити підписку на довгий час, більше ніж на рік. Вони хочуть зачекати, поки закінчиться підписка. Ми пробуємо зі своєї сторони говорити, що дані можуть швидко опинитися не в тих руках, що інформацію можуть вкрасти (вже не кажучи про те, що фінансується бізнес країни-агресора), і часто потрібно трохи часу, щоб підприємець почав переносити дані. Зазвичай, на контакт йдуть, слухавку не кидають. 

• Бізнеси, які користуються рф-продуктами, тому що не навчилися користуватися новою ERP. Таких більшість. Ведуть свій облік паралельно — наприклад, і в Bimp, і в «МойСклад». Але потроху починають розуміти логіку української системи, і поступово переходять на неї. 

• Бізнеси, які користуються піратською 1С —відповідно, не сплачують її і не планують сплачувати в майбутньому. 

Так, наша система ще не ідеальна, але в багатьох моментах вже може конкурувати навіть із європейськими та американськими проєктами. І для нас є вкрай важливим момент: щоб в Bimp переходили не тому, що ми українська компанія, а тому що ми реалізували кращий функціонал. 

Ми не плануємо конкурувати з сервісами, які пропонують якусь конкретну послугу, адже у нас продукт для комплексного управління. Ми починаємо конкурувати з SAP SE, які працюють на ринку, як компанія, вже 51 рік. Ось це виклик, який мотивує. І я впевнений, що вже через рік-два ми зможемо з ними позмагатися. 

Наразі ми можемо витримувати конкуренцію за рахунок того, що акцентуємо увагу: 

• На швидкому впровадженні. Ми автоматизували цей процес та перетворили кошмар власників бізнесу на контрольовану та обмежену в часі задачу. Це те, чим ми особливо пишаємося. 

• На інтеграціях. Вже зараз інтегрувалися з Monobank, «Нова Пошта», «ПриватБанк», Rozetka, Poster, Shopify, eBay, «Опендатабот» тощо. Далі буде набагато більше, також ми робимо необхідні інтеграції по запиту. Кастомізуємо систему. 

• На додатковому функціоналі, який дає більше ніж звичний складський та фін.облік. Це, наприклад, облік виробництва, можливість користуватися всередині системи GPT-чатом, який аналізує звіти, інтеграції з різними CRM-системами. І тут хочу зауважити, що мова не про звичайну синхронізацію — багато продуктів буквально інтегруємо в Bimp. 

• На мобільній версії, яка вже скоро буде доступна для користувачів. 

• На захищеності даних. Ми використовуємо 256-бітне SSL-шифрування. Це останній стандарт безпеки, який застосовується міжнародними банками. Крім того, наші співробітники не мають доступу до кабінетів клієнтів (лише тимчасовий доступ для служби підтримки).

Результати запуску Bimp, вихід на ринки США/Європи, нові інвестиції

Сьогодні системою користуються трохи більше 2000 представників малого бізнесу (це платні клієнти, а також ті, хто на безкоштовному періоді). Зростаємо на 10-15% щомісяця. 

Але пріоритет зараз — середній бізнес. Ми вже взяли курс на співпрацю з компаніями, де бізнес-процеси не уніфіковані, де потрібно підлаштовувати ERP під певні запити, акцентувати увагу на коректності даних. Щоб ви розуміли, то малий бізнес в Україні віддає, в першу чергу, перевагу зручності системи, тоді як середній орієнтується на точність розрахунків і коректність ведення обліку. Так, зручність — це важливо, але точність у звітах на першому місці.

І ми бачимо попит на продукт під ключ, бачимо зацікавленість не лише зі сторони тих, хто не хоче користуватися російським софтом, а й зі сторони бізнесів Великобританії, Польщі, Швеції. Не знаю, як на нас вийшли (пояснити можна хіба що Польщу), але з цих країн вже були заявки. 

Ми на етапі нових інвестицій, готуємось пітчити продукт, обираємо для себе варіанти, аналізуємо Фонди. Адже щоб запропонувати європейському або американському підприємцю ERP-систему, не гіршу, ніж той же SAP, потрібен і продукт трохи іншого рівня, потрібно масштабуватись і збільшувати в рази команду девелоперів (зараз нас 30 співробітників). 

Ядро Bimp готово, основний функціонал управлінського та фін.обліку працює, але потрібні локалізації для інших ринків, та й архітектура у нас модульна — ще є багато сервісів та додаткового функціоналу, який ми можемо реалізувати, та якого потребують клієнти. Особливо на ринках США та Європи, де усі бізнеси хочуть працювати в IT-екосистемі. 

Над цим і працюємо.

Про те, як з трьох людей команда виросла до 250 «майстрів», квартира в Черкасах – до 5 офісів глобально, а також як рішення Master of Code Global використовують компанії-гіганти Дмитро Гриценко розповів AIN.UA. 

З чого починалася Master of Code Global

В 1999 році Дмитро Гриценко почав працювати в першій IT-компанії Черкас — InterLink. Хоча до цього майбутній СЕО Master of Code Global мав стати вчителем англійської мови для дітей, – почав вивчати код, а згодом йому запропонували стати менеджером проектів компанії. За словами Дмитра, з підвищенням допомогло знання англійської, адже на той час в аутсорсингових фірмах комунікація іноземною була поганою. 

За два роки Гриценко задумався про відкриття власної компанії. Він пояснює це тим, що з керівництвом компанії у якій працював йому не вдалося дійти до порозуміння в питаннях розвитку. Вже в 2004 році на ринку з‘явився аутсорсер Master of Code, в команді якого, крім Дмитра, було ще два розробники. 

Починали як класичний стартап. Проекти шукали, як і більшість інших IT-компаній на той час, на UpWork. Дмитро Гриценко пригадує, що це була, в певній мірі, авантюра – грошей мало вистачити лише на місяць-два вперед. Хоча точну суму Гриценко не називає, загалом, за його словами, в старт вклали декілька тисяч доларів персональних заощаджень, а з частиною допомогли родичі. 

«Ми залучилися підтримкою клієнтів, трохи скреативили щодо передоплат. Це допомогло нам фінансувати операційну діяльність», — додає Дмитро.

Хоча зараз Master of Code Global має 5 офісів глобально, на початку працювали в квартирі. Від ідеї офісу, до певного моменту, відмовилися й надалі. За словами засновника, на старті витрати на оренду вважали пасивними, тож Дмитро прийняв рішення добудувати офісну будівлю до власного приватного будинку. 

«Поряд було сім сусідів із різною худобою. Під час колів наші клієнти чули звуки курей, гусей і качок. Нам постійно доводилося розповідати і пояснювати, що це за звуки».

Як зростали та чому змінили вектор діяльності

Збільшувати команду почали коли запрацювало сарафанне радіо. Дмитро каже, що тоді проекти стали приходити з «рефералки», – це вважають наступним етапом у розвитку Master of Code Global. Так аутсорсер зростав помірними темпами. Проте, невдовзі команда вирішила змінити вектор і спробувати сформувати власний бренд. В цьому контексті, додає Гриценко, вплинула історія запуску компанією Meta платформи для месенджера. 

«Один із моїх стартаперських друзів якраз проходив акселератор Y Combinator у Каліфорнії. Їхня платформа швидко зростала, й потрібна була допомога з побудовою розмовних рішень для корпоративних клієнтів». 

Справу взяли на себе Master of Code Global. В цьому й почали розвиватися.

Про запуск офісу в Америці

Станом на лютий 2023 року, Master of Code Global займається розмовними рішеннями з використанням штучного інтелекту, а саме чат-ботами та голосовими ботами. При цьому, другим напрямком діяльності є веб і мобайл-розробка, яка передбачає співпрацю з фірмами та стартапами, які експериментують з останніми технологіями. Третій напрям компанія розпочала декілька років тому — розвиток власного e-commerce продукту.  

Хоч на старті в Master of Code Global не було конкурентів з точки зору експертизи, в 2023 році, зазначає Дмитро,–це великі IT-компанії з десятками тисяч співробітників. Master of Code Global – є найменшим представником в Microsoft Conversational Council, маючи трохи більше 250 людей в команді. 

Працюють з клієнтами з Північної Америки, Західної Європи та Близького Сходу, а портфоліо складається з 400+ реалізованих проектів для T-Mobile, World Surf League, Aveda, Jo Malone, LivePerson, eBags, Estee Lauder та інших брендів. Українська Master of Code Global, зокрема, створила перший Chatbot to Live Agent для Facebook-мессенджера, а також першою інтегрували Apple Pay в Apple Business Chat.

Аби деліверити проекти за кордоном, в 2018 році компанія відкрила офіс у Канаді. Проте, як вказує СЕО Master of Code Global, це було нелегко – запустилися з третьої спроби: 

«Збирав стартову команду та пробував її згуртувати довкола ідей того, що ми хотіли побудувати. В перший раз це не спрацювало. В другий раз теж розвалилося. Вдалося тільки з третьої спроби, коли я діяв вже разом із лідершіп командою з України. Вони займалися налагодженням процесів, комунікаціями, рекрутингом кандидатів». 

На сьогодні у Master of Code Global є два офіси в США: в Редвуд-Сіті, що в штаті Каліфорнія, та в Сіетлі. За словами Дмитра, в американській команді не тільки сейлзи, а й проджект-менеджери, технічні люди, конверсейшн-дизайнери, стратеги. Загалом 22 людей за кордоном. Одночасно, найбільша команда Master of Code Global залишається в Черкасах – 166 спеціалістів. 

Усіх членів команди в компанії називають майстрами. Говорячи про критерії залучення нових спеціалістів, СЕО вказує, що вони залежать від специфіки ролі. При цьому, всі потенційні спеціалісти скріняться на предмет відповідності цінностям Master of Code Global. 

Є труднощі з пошуком кадрів

Незважаючи на повномасштабну війну, ядро Master of Code Global продовжило працювати з Черкас. За цей час, говорить Дмитро Гриценко, до компанії звернулися з декількома проектами. Один із них — Post, додаток фаундера навігаційної програми Waze, який прийшов до української команди, щоб створити альтернативу Twitter. 

«Після покупки Twitter Ілоном Маском стало зрозуміло, що будуть відбуватися інструментальні зміни. За декілька місяців ми випустили першу версію цього аплікейшена-альтернативи Twitter. І менш ніж за 2 тижні цим сервісом скористалися 300 000 користувачів».

Загалом, зазначає Дмитро, компанії вдалося успішно пройти чутливий період перших тижнів повномасштабної війни. Деліверити сервіси не припиняли, клієнти не звужували проекти, а середня доступність спеціалістів наразі становить 90-92%. 

Проте, зазначає Гриценко, є потреба у відкритті додаткових делівері-локацій поза межами України. Як і багато інших IT-компаній, представлених в Україні, в Master of Code Global відчувають, що для деяких клієнтів партнер із країни, де відбувається повномасштабна війна, несе певні ризики. 

«Наші стратегічні проблеми є доволі стандартними для нинішнього IT. Ракетні обстріли, нальоти дронів, проблеми з електроенергією та водою, тривожні новини – все це маємо враховувати, щоб забезпечувати безперервність процесів».

Одночасно, проблемою є пошук нових талантів. За словами Дмитра, зараз за них триває жорстка боротьба на ринку. Труднощі також виникають з результативністю глобального маркетингу.

«Ми не плануємо скорочувати штат, оскільки не є такими великими та настільки чутливими до змін в економічній реальності. По можливості, хочемо зростати. Вважаємо, що завдяки звільненням, які зараз впроваджують інші компанії, на ринку з’являться цікаві кандидати».   

Що далі

Щодо розмовних рішень із використанням штучного інтелекту, говорить Гриценко, зараз в компанії очікують запуск деяких проектів. Крім того, планують впроваджувати стратегічні рішення в напрямку соціальної відповідальності та war-responsibility. Це, зокрема, стосуватиметься донатів на українську армію та софтверних рішень. Розвивати хочуть й продуктовий напрям компанії.  

«У нас є вимірювані цілі, які складають нашу Північну Зірку. 1) Хочемо закріпитись у рейтингу топ-10 розробників розмовних рішень із використанням штучного інтелекту в світі. 2) Хочемо залучити 1 млрд людей у наші розмовні рішення з використанням штучного інтелекту», – підсумовує Дмитро Гриценко, СЕО Master of Code Global. 

Важкий початок

ButcherBox — не єдиний бізнес для засновника Майка Сальгеро. Його першою компанією була CustomMade.com, яка залучила 30 мільйонів доларів венчурного капіталу від First Round Capital, Google і Atlas Ventures. Незважаючи на всі зібрані гроші, компанія не була успішною.

«Мій досвід був дуже поганим. Ми втратили гроші всіх інвесторів, за що мені було дуже соромно. У самому кінці я володів лише 5,5% компанії. Цей бізнес зазнав краху, і ми збанкрутували, втративши всі гроші» — згадує Сальгеро.

Наступний бізнес виріс із особистої проблеми Майка. У його дружини було захворювання щитовидної залози, і в процесі елімінаційної дієти, щоб з’ясувати, до яких продуктів у неї може бути непереносність, вони дізналися про яловичину, яку годували травою. Однак таке м’ясо було важко знайти в супермаркетах Бостона.

«Поки CustomMade розвалювався, я телефонував фермерам і запитувати, чи можу я купити в них мʼясо, яке мені потрібно у великій кількості. Я купив кілька сміттєвих мішків, які наповнив м’ясом. Але його було забагато для морозилки, тому я зрештою продав надлишок друзям або людям, на яких працював», — каже Сальгеро.

Деякі з його покупців говорили, що було б набагато краще отримувати мʼясо одразу додому, так народилася ідея для ButcherBox.

М’ясо поштою

Майк каже, що був одержимий новою ідеєю і почав досліджувати, як організувати доставку м’ясо поштою. Підприємець знайшов колишнього керівника відділу Omaha Steaks, який на той час розвивав схожий бізнес. Той погодився допомогти.

В той час Сальгеро звільнили з CustomMade. За словами Майка, він мріяв про 100-денну відпустку, відпочинок в тихих медитаціях і заряд енергією. Однак поринув у створення ButcherBox менше ніж через тиждень.

Сальгеро найняв стажера та запустив кампанію на Kickstarter у вересні 2015 року. Після невдачі з попереднім стартапом Майк більше не хотів залучати гроші інвесторів. До того ж ButcherBox мав стати хобі, а не великим бізнесом. «Я збирався вкласти не більше $10 000 і заплатив лише хлопцю з Omaha Steaks і студії брендингу», — пригадує Сальгеро.

Компанія поставила мету $25 000 для краудфандингової кампанії, але в підсумку зібрала у вісім разів більше. В результаті багато клієнтів, які оформили попереднє замовлення, стали передплатниками перших партій. Дохід компанії за рік збільшився з $275 000 до $5 млн. А потім ще до $31 млн у 2017 році.

Коли спалахнула COVID-19, м’ясопереробна галузь переживала скрутні часи, але дохід ButcherBox продовжував зростати. Люди почали підписуватися на послуги доставки, щоб не виходити з дому. У 2021 році компанія зафіксувала $550 млн, а цього року Сальгеро прогнозує, що його компанія перевищить позначку в $600 млн.

Зростання без зовнішніх інвестицій

Команда Сальгеро знайшла кілька способів, як розвивати компанії, не залучаючи гроші інвесторів. І кампанія на Kickstarter — лише один із них. За рекламою в ButcherBox вирішили піти до блогерів і дієтологів. Компанія створила партнерську модель, щоб стимулювати інфлюенсерів просувати свою продукцію. «У нас немає грошей, тому ми не можемо заплатити вам наперед, але ми можемо давати вам відсоток за кожну коробку, яку отримає клієнт», — зверталася команда стартапу до блогерів. В компанії зверталися до всіх: прихильників палео- та кето-дієти, тренерів кросфіту та інших.

«Усі ці інфлюенсери все ще отримують від нас чеки, і деякі з цих чеків складають від $5000 до $10 000 на місяць», — каже засновник ButcherBox.

Цінності та культура

Сальгеро часто говорить про своє бажання поборотися з усією м’ясною промисловістю: «З більшістю тварин поводяться погано, ця система зламана. Ми віримо, що можемо зробити прорив у цій галузі». Сальгеро пригадує, як втратив культуру таку глобальну мету в першій компанії. Він бере на себе провину за зруйновану компанію і першою причиною називає відсутність в ній культури.

В перший рік ButcherBox довелося активно наймати людей. Проблема могла повторитися, тому Майк змінив підхід. Тепер, коли компанія приймає на роботу, вона аналізує кожного кандидата на всі основні цінностей: скромність, відповідальність, автентичність, постійне вдосконалення та турботу про команду.

Ефективність капіталу

Незважаючи на те, що ButcherBox не залучав зовнішній капітал, він має низку кредитних ліній, які допомагають йому розвиватися.

«Ми маємо запаси на десятки мільйонів доларів і кредитну лінію в Bank of America, яку не використовуємо. Така модель, особливо коли ви прибуткові, є хорошою ідеєю, адже що ви амортизуєте активи. Коли компанія тільки стартує, я вважаю, що найважливішим є ефективність капіталу», — каже Сальгеро.

Команда ButcherBox одержима ефективністю використанням своїх грошей. Найважливіше – це націнка, яку має кожна коробка, що виходить із розподільчого.

«Виявляється, коли ви надсилаєте сотні тисяч ящиків на місяць, усе має значення. У нас близько 2 млн метрів стрічки для пакування. Тож якщо ви зможете оптимізувати цей процес і зекономити хоча б 0,001 цента на метр, то отримаєте величезну цифру», — пояснює Сальгеро.

В м’ясній промисловості не так багато відомих брендів. Spam, Butterball, Oscar Mayer і, можливо, кілька інших досить популярні, але справді культових брендів небагато. Це і є тим горизонтом, до якого прагнуть ButcherBox, працюючи над покращенням галузі.

Михайло, чим займається компанія Surikat, що входить до асортименту?

Ми — українська компанія із виробничими потужностями, які знаходяться в Україні. Компанія Surikat спеціалізується на виробах з поліестеру. Асортимент нашої продукції доволі широкий: рюкзаки, сумки, валізи, чохли для будь-яких потреб, наприклад для снайперської гвинтівки, для наборів саперів для розмінування.  Фактично, ми можемо розробити для замовника та запустити в серію будь-який продукт. 

Що змінилося для вас з початком війни? Як пережили період початку військового вторгнення в Україну?

Складно було передбачити, що чекає на всіх нас завтра, бо всі опинились в складній ситуації. Дуже турбували думки, як убезпечити колектив та як забезпечити в таких умовах наших співробітників фінансовою підтримкою. Але всі, як тільки трохи відійшли від початкового психологічного шоку, одразу стали до роботи, бо розуміли, що ми маємо якось допомагати. Тому, хочу поділитися з вами практично повною хронологією подій перших місяців війни. Давайте разом прослідкуємо, як змінювалася компанія, а також, як ви, наші клієнти та підписники, допомагали вдосконалювати вироби, важливість яких зашкалювала, протягом перших 100 важких днів:

• 1-2 березня. Наш технолог вдома, разом з чоловіком та сусідами, почала шити аптечки (100 шт.) на запит від київських волонтерів. Саме тоді було розроблено модель аптечки №1. Для цього замовлення компанія Surikat надала матеріали та фурнітуру безкоштовно, оскільки тоді ще була така можливість.
• 19 березня. Звернулись до інструктора з тактичної медицини, який займається навчанням військових та тероборони та збирав їм аптечки, з пропозицією щодо допомоги у пошитті аптечних підсумків. Того ж дня погодили нашу модель аптечки №1. Для цього вдосконалили тильну сторону і кріплення під систему Molle.
• 20 березня. Почали кроїти перші аптечки в цеху.
• 21 березня. Розпочали пошиття першої партії. В цеху лише двоє працівників: Тетяна та Вадим, який вибрався у Київ з окупованої Бучі.
• 23 березня. Відвантажили перші 100 аптечок. Того ж дня видалили російську мову із сайту.  Досі відчуваємо великий сором, що не зробили цього раніше.
• 30 березня. Отримали пропозицію від волонтерів щодо вдосконалення моделі аптечки. За кілька днів один з волонтерів надав фото аптечки американського зразка із зовнішньою кишенею для турнікета. Так народилася аптечка №2.
• 6 квітня. Нова аптечка №2 виходить у масове виробництво.
• 13 квітня. На запит волонтерки з Чайки переробили для військових медиків рюкзак Travel.
• 16 квітня. Світ побачила тактична сумка-сухарка НАТО, яка є аналогом оригінальної натівської сумки.
• Середина квітня. В цеху вже працювали вже 7 швачок (Тетяна, Вадим, Наталя, Зінаїда, Ксенія, Людмила та Надія), розкрійник та технолог.
• 20 квітня. Світ побачила аптечка парамедика. ЇЇ намалювала нам дівчина-лікар, сидячи десь біля Старлінку в зоні бойових дій. Наступного дня аптечка вже була відправлена їй для тестування.
• 29 квітня. На запит волонтера переробили та збільшили аптечку №2. Так в життя пішла модель №3, яка дозволила вмістити значно більше медзасобів. Одночасно з цим запускаємо у виробництво підсумок для зберігання 2-х магазинів АК та сумку для скидання магазинів.
• Середина травня. Додали наші перші вироби для військових на сайт у розділ ТрО і ЗСУ.

А вже 30 травня ми дізналися, що таке ворожа хакерська атака. Довелось швидко знайти спосіб, як від неї відбиватись. Було екстрено прийнято рішення з удосконалення та захисту вебсайту Surikat, щоб і надалі ми могли забезпечувати роботу з покупцями та волонтерами в режимі 24/7.

Наскільки важливі для вас відгуки користувачів вашої продукції?

Усі наші військові вироби побачили світ завдяки волонтерам, військовим та просто небайдужим людям. Живий інтерес користувачів мережі ФБ, їх рекомендації та поради допомогли нам вдосконалити деякі вже наявні моделі та розробити нові. Так, за допомогою нашого підписника Ігоря, ми створили повноцінний медичний рюкзак з трьома внутрішніми сумками, які знімаються. А пані Катерина надала зразок сумки для планшетів, яку ми вдосконалили та запустили у виробництво. Всі наявні моделі військового спрямування представлені на сайті Surikat.

Як формується ціна на цю категорію виробів?

Ціна була, є і буде мінімально можливою, щоб ефективно допомагати військовим у забезпеченні їх потреб, а також для підтримки людей, які шиють ці вироби. Для нас це принципово важливо.

Які найближчі плани розвитку цієї лінійки?

Протягом всього часу роботи та допомоги військовим, ми керуємося здоровим глуздом і щирим бажанням Перемоги. Щодо планів, зараз розробляємо різні варіанти виробництва підсумків, рюкзаків військового спрямування аби якомога ефективніше допомагати нашим захисникам, а також розвиваємо співпрацю із саперами, оскільки цей напрямок є дуже вагомим та значущим при звільненні наших територій від окупантів.

Який напрям розвитку Surikat є найбільш активним, окрім військових потреб?

Окрім військового напрямку, компанія Surikat спеціалізується на виробництві міських рюкзаків, поясних сумок, сумок для ноутбуків та корпоративному сегменті. Максимально ефективно розвиваємо співробітництво з великими рітейл-компаніями. Разом з продакт-менеджерами цих компаній, ми розпочали розробку лінійки, з метою заміщення імпорту китайської продукції. З’ясувалося, що формат роботи з нами набагато комфортніший. Основними перевагами нашої співпраці є: 

• гривневий контракт;
• можливість замовляти невеликими партіями (від 100 одиниць);
• немає потреби везти контейнер з Китаю 2-3 місяці;
• можливість оперативно скорегувати продукцію під потреби ринку. 

Наша компанія доволі гнучка у своїй роботі і  готова до експериментів, а для менеджерів компанії-замовника – це можливість  створювати та контролювати свій продукт, максимально адаптувати його під ситуацію в Україні.

Чи здатен український виробник забезпечити гідну конкуренцію імпорту?

Для нас це виклик та можливість довести, що вітчизняний виробник має перевагу, пропонуючи вироби відмінної якості за помірну ціну. Це надзвичайно важливо, особливо в умовах сьогодення, коли і люди, і економіка нашої країни потребує підтримки. Ми готові до масштабування і зараз знаходимось в пошуку клієнтів, які хочуть працювати разом в Україні та на її благо.

На сьогодні в CharStudio працює близько 25 людей. В портфелі до 10 активних ігор, загальна сума завантажень в маркетах — трохи більше 10 млн. В основному ігри популярні в США, Великій Британії, Німеччині, Франції. 

Спробую розповісти детально про наш подекуди важкий, але все ж чарівний досвід.

Перші ігри, вихід на App Store

В 2010-му я вчився на третьому курсі мехмату. Розумів для себе, що це точно один із варіантів зайти в IT. Шукав якийсь фріланс — сайти робив, модулі різні, почав працювати із застосунками. 

І з’явилося замовлення на створення браузерної гри — я почав розбиратися в тому, як взагалі програмуються ігри. Але через деякий час поїхав стажуватися від AIESEC в Норвегію, і весь фріланс передав брату Ігорю, який також програмував. 

Стажувався я 2,5 роки, а Ігор в цей час активно почав працювати з різними іграми і реалізував доволі багато проектів. Я повернувся до Львова, почав думати, що робити далі — йти працювати в IT-компанію або запускати власний стартап. Брат вже тоді налагодив фріланс-схему: як розробити і кому потім продати гру. Я вирішив розібратися в геймдеві. 

Спочатку йшло важко, але напрацював портфоліо. Продавав ліцензію на гру десь від $500 до $800. Процес був нестабільний, тому ми з братом почали думати в напрямку власного бізнесу. 

В той час набирали популярність ігри Match 3, і один із наших покупців з Бельгії запропонував вийти на App Store. Ми запустились, і це почало потроху приносити стабільний заробіток (кілька сотень доларів щомісяця). З цього моменту ми з цим видавцем запартнерились, і вже серйозно сконцентрувалися на розробці мобільних ігор. 

Christmas Sweeper — майже випадковий успіх

Серед усіх проектів у Ігоря з’явилася різдвяна гра Christmas Sweeper, яка почала швидко набирати обертів в США.

Зараз цієї гри в сторах давно немає, але ось так вона виглядала:

Для нас це була чергова гра в категорії Puzzle, але гравцям зайшло. Вперше у нас з’явилася гра, яку завантажили десятки тисяч разів, що я вважаю майже випадковим успіхом.

Побачивши результат сезонної гри, брат почав розробляти Christmas Sweeper 2, який зайшов ще краще. Ця гра досі в сторах, приносить прибуток, є база лояльних гравців, понад 1.3 млн завантажень.

Після успіху 2-го свіперу ми почали будувати справжню геймдев-компанію — так з’явилася CharStudio. Перший проект за який узялися — Christmas Sweeper 3. Ми зрозуміли, що знайшли свою нішу, і святкову гру потрібно масштабувати.

Зробили. В 2014-му Christmas Sweeper 3 по щомісячним заробіткам виводить нас на такий рівень, що ми готові наймати людей та знімати офіс. Компанія стає повноцінним бізнесом.

У нас були і проміжні успіхи з іншими іграми, але серйозний стабільний прибуток нам і досі дає серія Sweeper. Кілька років тому запустили Christmas Sweeper 4 (вже на Unity), але гра тільки починає рости.

Загалом на сьогодні у нас 10 ігор. 90% прибутку дає Sweeper. 

Скільки живе мобільна гра?

В середньому гра живе десь 3-5 років. Є такі, що і менше живуть (це, переважно, гіперказуальні ігри), а є такі, що приносять прибутки і 10 років поспіль. 

Гра живе, коли постійно в неї щось інтегруєш — новий функціонал, нові механіки, локації, рівні. Це ось історія саме про Sweeper 3, якому вже більше 8 років. Ми кожен день  працюємо над грою, не лишаємо гравців, комунікуємо з ними, додаємо різні фічі, нові події, змагання. Це оживляє ігровий процес. 

Я сам дуже люблю цю частину, і досі в неї граю. 

6 кроків, щоб створити мобільну гру

Розкажу поетапно — як взагалі створюється мобільна гра. Звичайно, це буде такий поверхневий погляд на розробку, але все ж. 

1. Крок №1. Аналіз ринку. Які ігри зараз популярні, як ростуть позиції кожної категорії, жанру, які є рішення в гейм-дизайні і т.д. Чим глибше дослідити ринок, тим краще ви зрозумієте, що саме цікаво гравцям. Цей крок не завжди роблять, але гра часто саме із-за цього потім втрачає. Можна зробити дуже круту гру, яка по механіці переганяє усіх конкурентів, але ви не проаналізували, що ніша, наприклад, зараз на спаді.

2. Крок №2. Ідея гри. Потрібна головна ідея — про що саме буде гра, який сеттінг, який тип гри, який жанр? В чому ваша відмінність від інших, де серце вашої гри?

3. Крок №3. Концепт, MPV. Тут розробляється MPV — базова механіка, яку можна оцінити, яку можна дати протестувати своїм знайомим, отримати перші відгуки. Вважаю, що це правильний підхід — зробити спочатку щось маленьке, щоб відчути і зрозуміти, чи буде гра привабливою. Часто також завантажують MPV до маркетів, закупляють трафік в невеличкій країні, щоб оцінити функціонал і подивитися, як гравці реагують. Це максимально швидко зупинить розробку, якщо виявиться, що в грі щось не так. 

4. Крок №4. Гейм-дизайн, розробка гри. Якщо нас влаштовують метрики MPV, ми переходимо до повноцінної розробки. Це дуже велика тема, яку потрібно розглядати окремо.

5. Крок №5. Soft launch. Коли гра, на нашу думку, вже повністю готова, вона видається, але запуск закритий (soft launch). Ми обмежуємо аудиторію, тестуємо метрики. Часто буває, що гра класна, але потрібно додати балансу, десь зробити рівні складнішими, десь більш простими. Поліруємо гру.
   

6. Крок №6. Випуск гри. Повноцінно випускаємо гру. Слідкуємо, аналізуємо, сподіваємось, вмикаємо маркетинг.

7. Крок №7. Масштабування. Якщо все добре, і у нас ARPU (середній дохід від 1-го гравця) окупає бюджет на маркетинг — масштабуємо гру. Локалізація, робота з трафіком, support, розробка оновлень, релізи. І по колу. Доки тренд в ніші не почне падати. 

Буває так, що закупка трафіку стає настільки дорогою, що більше залучати гравці невигідно. Зупиняємо маркетинг і думаємо, що робити далі. Тут може наступити фаза, коли є певна кількість лояльних гравців, але нові більше не приходять — тоді потрібно заробляти з цієї гри максимально довго, давати новий контент (але вже не настільки багато, коли ви масштабували гру). 

Прибутковість мобільної гри та пошук паблішерів

Ви можете продати будь-яку гру, адже на неї можна вигідно закупляти трафік. Гра не буде подобатись, але вона все рівно буде прибутковою. Недовго. Є студії, які обирають для себе таку короткострокову стратегію — беруть кількістю ігор, а не якістю. 

Якщо ви плануєте заробляти на грі роками, то аудиторія повинна постійно рости, гра повинна отримувати хороші відгуки.

Але потрібно мати на увазі, що і хороша гра не завжди добре заробляє. Трафік в якійсь певній категорії буває настільки дорогим, що витрати на нього не покриваються. Потрібно шукати баланс. 

І аналізувати. В гравців є ліміт, скільки вони готові витрачати на ігри. І тут все залежить від кожної окремої локалізації. Гравець в Японії (категорія «Казуальні ігри») витрачає в середньому $200, в Південній Кореї — $110, в США — до $80. Це найголовніша метрика — оперуємо не завантаженнями, а revenue. 

В основному студії мобільних ігор концентруються на розробці, а потім йдуть до паблішера (видавця гри). Паблішер аналізує гру, закупає тестовий трафік, і вже потім дивиться, чи варто видавати гру і масштабувати. Скажу, що невеликій студії без паблішера важко, але ми в CharStudio пробуємо — працюємо як з видавцями, так і самостійно випускаємо ігри. 

Топ-студії мобільних ігор зазвичай являються і розробниками і паблішерами. Це для нас приклад, куди потрібно рухатися. 

Авжеж, бувають випадки, коли розробник створює гру, і вона стає хітом. Це відбувається в 2-х випадках — або гра геніальна в своїй серцевині, або гра хороша, але розробник залучив інвестиції, щоб створити більше яскравого функціоналу. 

Мобільні ігри конкурують з Netflix

Ніхто точно не скаже, як далі будуть розвиватися мобільні ігри. Поміркую на прикладі Match 3 Games:

• Раніше всі грали просто в Match 3, всім подобалася механіка.
• Потім просто проходити рівні стало не цікаво. Розробники почали додавати мета-ігри — ти граєш в Match 3, заробляєш зірочки/кристали і витрачаєш їх на розбудовування чого-небудь. 
• Після мета-ігор в Match 3 інтегрувався сюжет. Ти розбудовуєш, щоб досягти певної мети, пережити разом із героями історію. 
• Зараз йде до того, що сюжет має бути максимально кінематографічним. Мало того, він не має бути постійно веселим, в ньому повинна бути драма. Ігри, навіть казуальні, починають конкурувати із компаніями по типу Netflix, що також слідкують за Retention rate (утримання).

Такий підхід, звичайно, сильно здорожчує розробку. Хороший сюжет коштує грошей, які потрібно заплатити сценаристу; крім того, потрібно все це якісно реалізувати в механіці, що також не просто. 

Ми в CharStudio росли разом з тим, як ріс мобільний ринок. Зараз ринок сформований, і потрібні великі бюджети, щоб конкурувати зі студіями, де працюють тисячі людей. Нам вдається конкурувати за рахунок того, що ми робимо нішеві продукти — наприклад, різдвяні ігри або ігри до Великодня. Це малий ринок для великих компаній, але для нас він зараз підходить. 

І ми також рухаємося, хоч і не так швидко, в напрямку сюжетів. А тут вирішують не лише гроші, а і творчість. 

Все ж таки ігри — це мистецтво. 

Автор: Ярослав Чарковський, СЕО львівської компанії CharStudio

Історія заснування української платформи лідогенерації

Історія нашої компанії розпочалася в Австрії під час катання на лижах. Звучить дивно, чи не так? Але саме там у нас з подругою зайшла мова про інструмент, що міг би допомогти легко знайти електронну адресу людини для відправки робочої пропозиції. А краще великої кількості людей відразу. 

Саме після такої розмови зародилася ідея GetProspect email finder. Маючи досвід у розробці сайтів, буквально за місяць я створив перший прототип інструменту лідогенерації, що тоді мав на меті лише пошук валідних імейлів. Так я вирішив запускати власний SaaS-продукт, тому що відчував та бачив реальний запит на нього.

На той момент я працював сам та почав створювати проєкт без будь-яких інвестицій, окрім власного часу та сил. Зареєстрував я компанію першого червня і вже в жовтні почали відбуватися перші покупки. Вартість пакетів користування тоді виглядала так:

І коли я кажу, що компанія реально не потребувала інвестицій спочатку, я не жартую. Єдине, на що витрачав гроші на початку існування GetProspect, це були покупка домену ($10) та оплата хостингу ($20 на місяць). Тобто від початку роботи над SaaS-продуктом до його самоокупності пройшло чотири місяці. А у лютому 2017 року я почав наймати перших працівників. 

Зараз наша команда складається з 24 українських спеціалістів. До повномасштабного воєнного вторгнення росії наш головний офіс базувався в Києві, а наразі команда працює віддалено з різних частин України та світу.  

Як працює інструмент для пошуку лідів

GetProspect з самого початку відрізнявся тим, що знаходив електронні адреси за допомогою профілю людини у LinkedIn. Ми розробили алгоритм, що аналізує ці дані та створює гіпотезу, який імейл може використовувати людина. Потім ми пішли далі й продумали процес верифікації імейлу.

Нашою задачею було створити не просто типовий email-finder, а спростити життя таких спеціалістів як маркетологи, рекрутери, та діджитал-фахівці, які завжди у пошуку контактів своєї цільової аудиторії. На меті стало буквально за декілька кліків не лише знайти та верифікувати один емейл, а зробити це масово: отримати тисячі лідів цільової аудиторії в одному готовому файлі. І зробити це якісно. 

Це дозволило працювати з великими базами даних, відправляти своїм потенційним клієнтам чи партнерам запрошення й пропозиції, і відповідно зменшило час та сили на пошук такої інформації вручну. Це був win-win для всіх сторін!

​​На які труднощі ми натрапили в процесі розробки

На початку наш продукт був створений, як плагін для LinkedIn. І тільки з часом у нас з’явилася ідея зберігати всі контакти, які ми знаходимо, в нашу власну базу даних, аби нові користувачі при використанні SaaS-продукту могли отримати список контактів, що відповідатиме їх критеріям. 

На той момент, ми зробили цю базу дуже швидко і згодом вона почала користуватися великою популярністю. Але проаналізувавши, ми зрозуміли, що для подальшого масштабування та стабільної швидкої роботи нам потрібно її повністю переробити. Тобто збудувати нашу систему з нуля, щоб підтримувати нову бізнес-логіку з окремою базою даних. 

Так, ця початкова система для бази даних нам підходила, коли ми тільки тестували її. Але тоді завданням було зробити фічу якомога швидше. А коли ми зрозуміли, що це працює та вдалися в питання її масштабування (наприклад, зрозуміли, що прийде більше людей, а отже нам треба буде підтримувати базу даних не в одній локації, а в трьох і т. д.), то зрозуміли, що для виконання таких функцій наша система працювала заповільно.

Перебудування всієї системи зайняло у нас півтора року. І створюючи нову, ми одночасно підтримували стару. Одним з найскладніших моментів у цьому процесі був початок – прийняти рішення це робити. Адже ти півтора року робиш те саме (в очах користувача), для нього нічого не змінюється. Але розуміння, що тепер ти створюєш платформу, завдяки якій можеш розвиватися і стало головним поштовхом до прийняття цього рішення.

Наш попередній ресурс був обмежений, він не зміг би оброблювати всі запити, був вже надто повільним. Дуже часто компанії не люблять оновлюватися, натомість будуть просто підтримувати стару систему. Але тільки нова дозволить розвиватися та здійснюватися трансформаціям. І це складне рішення краще прийняти рано, аніж пізно. 

Особливість, що зробила нашу платформу пошуку лідів відмінною від конкурентів

Що стосується наших конкурентів, та компаній зі схожими сервісами, то кожен з них має свою особливість. Приведу у приклад декілька:

• Snovio – це українська компанія з Чернігова, що створила платформу для аутрічу з різними інструментами для автоматизації маркетингу та продажів електронною поштою. На мій погляд, вони пропонують найвигіднішу ціну за користування їх продуктом. 
• Reply.io – теж створена українцями платформа для залучення продажів з фокусом на відправці емейлів (code emailing). Вони почали будувати свій сервіс з відправки й лише пізніше додали опцію пошуку. 
• Hunter – французи, які зараз є лідерами ринку, адже вони були одними з перших, хто зайняв нішу емейл-файндерів у світі. Їх особливість також полягає в тому, що вони знаходять емейли на сайтах та в Інтернеті вцілому (тобто вони наразі є таким собі Google для емейл-адрес). 
• ZoomInfo – база даних B2B, найбільша за розміром з усіх перерахованих (вони навіть представлені на американській біржі). Їх інструмент найдорожчий, вони пропонують контракти для користувачів від одного року та мають свою базу з телефонними номерами (це і частково пояснює, чому їх вартість більша). 
• Lusha – інструмент пошуку контактів, що спеціалізуються на емейлах та робочих телефонних номерах. Вони також мають вищий прайс саме через додаткову опцію з номерами. 

Але те, що відрізняє наш лідогенератор від інших – це масовий пошук контактів у LinkedIn (цієї опції немає у жодного з конкурентів), а також якість імейл-адрес, що ми знаходимо. Завдяки нашому власному просунутому алгоритму верифікації пошт, що враховує багато різних факторів, нам вдалося створити свою унікальну систему перевірки.

Під час верифікації, мейл-сервер розглядає багато різних ситуацій. І ми розробили алгоритм дій не лише для типових випадків, а знайшли вихід з нестандартних ситуацій (наприклад, дуже часто інші емейл-файндери можуть просто написати – статус невідомий). 

Саме завдяки такій опції, більшість знайдених нашим лідогенератором емейлів мають коректний статус та низький баунс-рейт (тобто відправивши на них листи практично всі вони будуть доставлені). Це дозволяє маркетологам бути набагато ефективнішими й дозволяє їх меседжам бути отриманими 90% обраною цільовою аудиторією.

Активний розвиток на міжнародному ринку

З самого початку існування продукту ми орієнтувалися на міжнародну аудиторію. Саме тому наші сервери розподілені за кордоном: частина знаходяться у Європі, частина в Азії. Це стало нашою стратегією: не зосереджувати все в одній точці, аби не бути залежними від політичних чи економічних факторів певних регіонів. 

Так ми почали будувати міжнародну модель бізнесу, побудовану на інтернаціональних платежах та орієнтовану на користувачів з США та Європи. Одними з ключових факторів у нашому промо були відсутність страху та наполегливість.

Ми не боялися та пропонували власний сервіс великим гравцям у бізнесі. Саме так нам вдалося отримати таких клієнтів, як Stripe, Oracle, Cloudflare, Mongodb, Splunk, Salesforce.

Окрім самого вебсайту, ми створили власне розширення для Chrome. Так користуватися інструментом стало ще простіше. І завдяки тому, що одним з головних джерел пошуку імейлів для нас є LinkedIn (який набагато популярніший за кордоном, особливо для бізнес-цілей), нам було просто знайти нашу цільову аудиторію на міжнародному ринку. Це також стало одним із факторів, чому GetProspect з самого початку орієнтувався на масштабний міжнародний розвиток. 

Вісім років тому будувати таку компанію з нуля, без інвестицій та з амбітними планами завойовувати міжнародний розвиток здавалося мрією. Але тепер завдяки нашій команді щомісяця наші клієнти знаходять більш як 7 млн мейлів у Chrome-розширенні, а наша власна база даних зараз складає понад 60 млн контактів.

Чому маркетологам потрібна ціла екосистема лідогенерації 

Масштабуватися та задовільняти потреби аудиторії, що стрімко змінюються разом зі змінами у діджитал-світі – це наш пріоритет. Тому одним з факторів успішного розвитку нашого SaaS-продукту є його постійне оновлення. Ось, як відбувалася еволюція GetProspect і що ми плануємо запустити у проєкті вже скоро:

• 1 етап містив у собі створення імейл-файндеру, що завдяки LinkedIn знаходить та перевіряє валідність пошт. Після розробки вебсайту ми також створили додаток для Google Chrome, що дозволяє пришвидшувати цей процес до декількох кліків;
• 2 етапом розвитку була організація CRM-системи, що дозволяє зберігати знайдені контакти та організовувати їх. Це не просто експорт контактів у CSV, а ціла система, що надає змогу управляти ними, редагувати їх, і навіть імпортувати туди свої власні контакти; 
• 3 етап над яким ми активно працюємо зараз – це розсилка листів (sequences). Цей інструмент завершить цикл роботи з імейлами: ти знаходиш аудиторію, робиш її вибірку і відразу ж відправляєш ланцюжок листів. 

Тобто завдяки такій повноцінній екосистемі, ми зможемо допомогти маркетологам, рекрутерам та іншим діджитал-фахівцям розв’язувати їх робочу задачу від А до Я. Відтепер це не лише про те, як швидко знайти контакти, а працювати з ними та робити розсилки відразу ж у програмі. Такий функціонал закриє потребу користувачів на 100%. 

Поради стосовно генерації лідів 

Звісно ж, на завершення я хочу поділитися декількома порадами, як найефективніше використовувати інструмент для лідогенерації у вашій професійній діяльності. 

• Для початку варто визначити свою цільову аудиторію, та відповісти на головні питання про те, хто вони, які посади займають, де живуть і тд.
• Далі ви просто вводите ці фільтри в LinkedIn за ключовими словами: location, job title, industry etc. Можна робити пошук по інших фільтрах в LinkedIn. 
• Після того, як пошук було виконано, за допомогою нашого плагіна ці ліди можна зберегти в crm і та працювати з цією базою. 
• Ці списки зі знайденими імейлами можна експортувати далі та завантажити в tools, призначений для масової розсилки імейлів. І вже зовсім скоро ми додамо такий інструмент до GetProspect і працювати з ними буде ще простіше.

Висновки 

Для того, щоб втілювати свою ідею в життя не потрібні величезні інвестиції або довгострокові кредити. Важливо розуміти, де саме є та «прогалина» в певної аудиторії, яку ви могли б закрити або покращити. Що їм не вистачає, чого їм хочеться? 

Віднайшовши цю ідею – протестуйте її й коли зрозумієте, що це точно «воно», інвестуйте в першу чергу свій час, зусилля та знання. І головне, не зупиняйтеся, навіть якщо гадаєте, що вже достатньо зробили та досягнули. Успіх – у постійному розвитку та еволюції. Пам’ятайте про це та створюєте свої продукти, якими пишатиметься вся країна та користуватиметься весь світ!

Автор: Дмитро Шульга, засновник компанії GetProspect

Коротко про нас

Компанія Vilmate присутня на українському ІТ-ринку вже 10 років. У нашій команді налічується 150+ спеціалістів, які створюють проєкти у сферах логістики, управління персоналом, медицини, краси та здоров’я, нерухомості та багатьох інших.

Досвід співпраці з компаніями Європи та інших країн світу допоміг нам сформувати принципи, що стали для нас опорою у подоланні складних ситуацій. І навіть, без перебільшень, питання життя та смерті не змогло їх похитнути.

Наша перша реакція

Ніч і ранок 24-го лютого шокували. Основними локаціями Vilmate є Харків (головний офіс) та Київ. Ці міста стали одними з головних точок скупчення сил ворога, який сподівався досягти своїх цілей шляхом терору та масових ударів. 

Як і всі українці в той момент, ми були шоковані, проте швидко перейшли до дій щодо підтримки нашої команди.  

«Підготуйте команду рекрутерів до надзвичайної комунікації».

Першою задачею для вирішення одразу ж стала фізична безпека кожного вілмейтівця. Окрім безпосередньо топ-менеджменту, вагому роль у виконанні цього завдання відіграли й досі відіграють представники HR-відділу та рекрутери.

Ось що конкретно зробили ми (а ви можете взяти за план, або покращити):

• Загальні робочі чати ми перетворили на «радіостанцію», на джерело інформації та дієвих інструкцій для поведінки під час обстрілів та інших форс-мажорів.
• Команда рекрутерів перемкнулася в режим «пінгування» і допомоги кожному окремому вілмейтівцю. 
• Організували інформацію та доступ до укріплених бомбосховищ офісних будівель. У перші дні офіс у Харкові виконував роль більш безпечного місця з душем, укриттям і більш віддаленим від обстрілів районом. 
• Якщо хтось не мав змоги виїхати самостійно з небезпечної зони, всіх забирали із заздалегідь узгоджених пунктів на власних авто.
• У сусідній області (Полтавській) був винайнятий хостел, який слугував центром тимчасової дислокації.

Всі, без виключення, члени команди проявили неймовірну згуртованість та мужність у найбільш кризові моменти. Можна сказати, що вирішальну роль відіграла навіть не матеріальна, а моральна та емоційна підтримка, яка додавала розуміння того, що ніхто не залишився наодинці зі скрутою.

У наступні кілька тижнів деякі робочі процеси встали на паузу. Хоча багато людей свідомо не припиняли роботу на проєктах, відволікаючи таким чином свої думки. Про відносини з клієнтами на фоні війни ми ще згадаємо окремо. Та наперед можна сказати, чи то нам щастить, чи світ дійсно наповнений гідними людьми більше, ніж багатьом здається.

Люди, які адаптувалися 

Приблизно через місяць ситуація почала стабілізуватись, наскільки це було взагалі можливо. Проявилася людська природа, що дозволяє нам якщо не звикати, то хоча б пристосовуватись майже до будь-яких умов та середовищ.

Більшості довелося остаточно звикнути до віддаленої роботи. Особливо це торкнулось харківського офісу, де і досі ситуація залишається небезпечною. Хоч ми й бачимо, що на сто відсотків безпечних місць наразі немає ніде, близкість до кордону з таким навіженим сусідом збільшує частоту «прильотів» (слово, яке, на жаль, міцно вкорінилось в нашому повсякденному лексиконі).

«Будьте готові вирішити проблеми з житлом та робочим простором. Заведіть контакти з командами рієлторів».

Стабільний простір для роботи та відпочинку є ключовим фактором для пристосування до нових реалій. Всі ми пам’ятаємо, як необхідно було налагоджувати нові щоденні ритуали для виходу зі стресу. Без стабільного місця проживання і робочого простору це було неможливо. Тому у Vilmate на організаційному рівні були запроваджені наступні процеси:

• У лічені дні була налагоджена співпраця з перевіреними рієлторами. 
• Ті ж загальні чати почали служити для циркуляції інформації з приводу варіантів житла у обраних регіонах.
• Були створені додаткові робочі простори та коворкінги у місцях, де набиралася значна кількість переміщених колег.
• Ввели можливість оплати компанією коворкінгів в інших містах та навіть країнах.

Нічого надзвичайного, але ви можете підготуватися і зробити це швидше. Організуйте кілька зустрічей з командами рієлторів і оберіть собі партнера. 

Коли перша хвиля масових переміщень заспокоїлась, підбирати варіанти тимчасового житла перестало бути великою проблемою. Проте питання житлового та робочого просторів є завжди нагальним і знаходиться під нашим постійним наглядом.

«Наявність офлайн-місця для роботи та зустрічі у реальному житті є дуже важливими. За можливості підготуйте хоча б один безпечний варіант».

Ностальгія по старому доброму офісному життю виявилась навіть більшою, ніж дехто очікував. Тому ми не відмовлялись від приміщень у Харкові, які були основними, та тримаємо їх у належному стані. Це підтримує моральний дух і також є символом того, що всі ми обов’язково туди повернемось і влаштуємо вечірку із квітами, піцою, блекджеком і… дартсом.

Та поки що ми свідомо жертвуємо атмосферою офлайн та радимо нашим колегам дотримуватись трьох простих пунктів:

1. Май десктопну та мобільну версію робочих та приватних месенджерів.
2. Налаштуй основний та запасний інструмент для конференц-зв’язку.
3. Перевіряй пошту хоча б два рази на день, щоб не пропустити важливих новин та звернень.

По суті це все, що необхідно для належного функціонування основних внутрішніх та зовнішніх робочих процесів.

І заради всього святого…

«Переведіть абсолютно всю документацію компанії в онлайн-формат».

Найм та утримання команди

Трансформація внутрішніх процесів і пошук нових невирішених проблем у нас продовжується постійно. Навіть рутина не є стабільною під час війни. Але ми можемо виділити кілька рішень, які витримали перевірку і були радо прийняті командою.

«Сформулюйте і оголосіть свою громадянську позицію. Потурбуйтеся про зовнішню репутацію».

Війна поділила світ на біле та чорне, на героїв та негідників і продовжує робити це далі. Якщо сьогодні кандидат не запитує про позицію компанії або ніяким чином не висловлює своєї та тримає беземоційний нейтралітет, це виглядає підозріло. (Хоча до війни було навпаки).

Наші рекрутери зазначають, що зовнішні зв’язки та прозорість того, над чим і для кого працює компанія, стали однією з основних вимог для прийняття пропозицій про співпрацю. Громадянська позиція компанії починає набирати вагу і впливати на репутацію. 

Що зробили ми у Vilmate:

• Чітко оголосили про підтримку ЗСУ нашим партнерам і всередині команди. По сьогодні наші колеги, що вступили до лав армії, отримують свою грошову винагороду у повному обсязі. 
• З ініціативи спеціалістів і топ-менеджменту створили внутрішній фонд (рахунок) для волонтерсьих потреб. 
• Долучаємося до спільних волонтерських проєктів з нашими друзями. Нещодавно Vilmate приєдналися до благодійного акції Вадима Коваленка та віртуального забігу, організованого нашим клієнтом RaceID.

Завершуючи тему найму, додамо два інсайти від наших рекрутерів, які варто мати на увазі:

1. Кандидати зараз досить чутливо ставляться до іміджу компанії (співпраці з росією до війни) і перевіряють першу реакцію компанії через соцмережі.
2. Кандидати, що вже під час війни потрапили під скорочення на попередньому місці роботи, «запам’ятовують» цей болючий досвід і можуть надавати перевагу закордонним компаніям.  

Що стосується утримання команди: 

«Потурбуйтеся про активності для боротьби з тривожністю».

У нашу пропозицію по дозвіллю додались бонуси з йогою і консультації з психологом для заспокоєння. Вдвічі виріс склад нашого внутрішньо-зовнішнього бігового клубу, що теж допомагає в боротьбі зі стресом. 

«Прокачайте юридичну підтримку. Розширте штат і експертизу юристів».

Юридичні консультації та допомога з будь-яких питань стала особливо важливою у час інтенсивно змінюваного законодавства. Статуси громадян, податки, права і обов’язки під час воєнного стану. Більш того, з’явилася потреба у юридичній підтримці колег за кордоном. І люди цінують її.

«Не зупиняйте видачу велкам-паків, мерча та сувенірки. Це теж спосіб підтримки».

Коли люди сьогодні так багато втрачають, залишають і просто жертвують, надзвичайно цінно їм щось подарувати просто так. Це чіткий і теплий сигнал з минулого спокійного життя. А ще, це підтримка бізнесів, які займаються виготовленням такої продукції. 

У цьому питанні важливо бути готовим до зміни ланцюжків логістики, часу та вартості виготовлення. Скоріш за все, ваша команда вже розсипана по різних країнах, але гарна новина в тому, що пошта працює справно, і міжнародна також. Ми відправляємо подарунки усюди. 

Конекшн з клієнтами 

Так, саме «конекшн», а не «комунікація» чи «зв’язок», бо ми самі відчули, що весь світ на одній хвилі і нас підтримує. Ми були щиро вражені рівнем толерантності, розумінням того, що насправді відбувається та благодійними ініціативами, які запроваджували наші іноземні колеги. 

«Перетворіть переживання клієнта стосовно найму українців на відчуття їхнього долучення до перемоги».

У певний момент нам довелося побороти тривогу у клієнтів. «Чи все у вас добре? Як взагалі люди можуть працювати, коли поряд війна? Чи зможете ви реалізувати проєкт?». Хайринг людей саме в Україні ми вирішили подавати закордонним клієнтам, як один зі способів допомоги державі, компанії та людям. Адже залишитися в такий момент ще й без роботи – невимовний кошмар. Тому наші клієнти сприймають співпрацю з нами, як свій вклад в українську стійкість. 

«Регулярно звітуйте клієнтам про позитивні зміни в компанії листами або на мітингах».

Клієнти живуть у своїй інформаційній бульбашці. Місцеві новини можуть їх «накручувати». Бачити, що з вами все добре і ви продовжуєте працювати і виконувати завдання по проєктам – супер важливо. Так кажуть самі клієнти. 

Майбутнє, яке все одно настане

Як відомо, бізнес без планів на розширення і розвиток – такий собі бізнес. 

«Будуйте плани і діліться ними з командою та клієнтами».

Коли все вдасться, коли настане наступна нова, але вже спокійніша реальність, ви зможете сказати, що все так і планували. А ні, то ні. Жарт. Віримо у вас!

Ми от шукаємо більш просторий офіс у Києві, чим і ділимося з вами.

Автор: команда Vilmate

CEO Mofy.life Катерина Файновська розповідає, як її команді вдалося вижити в оточеному місті і відновити роботу. 

Перші дні війни

Ми не вірили у повномасштабне вторгнення. 24 лютого в Mofy.life планувалися традиційні знижки на фотокниги до 8 березня. А я з чоловіком взагалі відпочивала в Буковелі. Коли дізналися, що почалася війна, ми одразу вирішили повертатися додому, бо хотіли допомагати рідному місту. Так само вчинила і вся наша команда – ніхто не захотів їхати. 

У перший же день ми виплатили заробітну плату. Але продовжувати роботу вже не могли. Східні райони Маріуполя почали бомбити з перших днів. Ми встигли провести дві онлайн-зустрічі з колегами та вирішили на час війни стати волонтерською ініціативою Mofy.Helps, щоб допомогти лікарням й постраждалим маріупольцям. Спочатку все виходило чудово – у нас велика аудиторія, нам активно надсилали кошти. 

Ми об’єднались з іншими волонтерами Маріуполя, купували ліки та речі найпершої потреби. Допомогли людям із Сартани. Але вже за декілька днів почалися обстріли міста, виходити на вулиці стало небезпечно. Тоді я почала роздавати гуманітарну допомогу сусіднім будинкам.

Робота у заблокованому Маріуполі 

Вже 2 березня у місті повністю зник зв’язок. 80% команди опинилися у заблокованому Маріуполі на межі виживання без інтернету, зв’язку, електрики, водопостачання та газу. В оточеному місті ми пережили увесь той жах про який ви, напевно, вже чули. 

Топили сніг, щоб отримати воду, спали одягнуті в коридорі, не могли помитися, закладали вікна матрацами і ковдрами, щоб не поранитися осколками. Коли у місто прийшли морози, температура у квартирі опустилась до +6.

Мій чоловік – лікар. Він щодня ходив на роботу, а я мріяла і молилася, щоб він повернувся додому. Одного дня він не повернувся. Наступні чотири його не було, і я ніяк не могла дізнатись, що з ним. Бої вже тривали у місті. Я не могла залишити дочку та піти дізнатися, що з ним, на щастя, через 4 дні він прийшов разом з колегами. Виявилось, лікарню захопили росіяни, нікого не випускали, тому лікарям довелось тікати звідти. У той же день по зеленому коридору ми вирішили їхати в Запоріжжя. Інші дівчата з нашої команди також вибралися – хтось раніше, хтось пізніше.

Про волонтерство 

Фактично ми не зупинилися жодного дня. Коли не було зв’язку, роботу підхопили віддалені співробітники. Контент-маркетолог, блогер-менеджер і дизайнер були у відносній безпеці в Києві, Рівному та Полтаві. Вони вирішили робити те, що можуть: активно вести сторінку в соціальних мережах, збирати корисні посилання та розповсюджувати інформацію.

Допомагали й мої друзі з-за кордону. Коли мені вдалося знову вийти на зв’язок, я дізналась, що у Німеччині нам зібрали і надіслали на моє ім’я у Запоріжжя багато дуже рідкісних і дорогих ліків для проведення операцій. Також за цей час на рахунках для допомоги назбиралась велика сума, тож ми одразу продовжили волонтерити. Коли люди кажуть, що вийшли з дому в одній піжамі, це часто так і є – схопили дитину і побігли. Тому ми намагаємось допомагати всім, чим можемо. 

Втратили офіс та майже все обладнання 

На початку війни ми перевезли частину обладнання для друку, яке було у Маріуполі, в підвал. Воно дороге, коштує понад $100 000. Також в офісі було багато матеріалів для друку – ми готувались до початку сезону.

Зараз уявлення не маємо, що з нашим офісом та обладнанням. Центр міста сильно постраждав, чимало будівель повністю знищені. Навіть якщо щось вціліло – туди неможливо дістатися. Тому, на жаль, про все, що було в Маріуполі, тепер можна забути.

Але у нас лишилися команда та наші улюблені клієнти. За час війни вони ще більше нас полюбили. Ми отримали сотні повідомлень зі словами підтримки. Багато хто питав про фотодрук, бо через вимушений переїзд не змогли забрати свої фотоальбоми і тепер хочуть зберегти важливі моменти для себе і для дітей. 

Відновили бізнес за два тижні

Зараз складний період, багато бізнесів заморожують роботу. Але завдяки підтримці клієнтів ми все ж таки наважилися відновити фотодрук. Нам вдалося зробити перезапуск всього за 1-2 тижні. На деякі товари довелося трохи підняти ціни, від деяких взагалі відмовитися через унікальну технологію виробництва, яка була доступна лише у Маріуполі. Але більшість наших традиційних товарів вже відкриті для замовлення. 

Усі процеси у нас автоматизовані. Практично усе можемо робити онлайн. На сайті зручний онлайн-конструктор, який наші IT-фахівці покращували і доповнювали останні 5 років. Друкувати фототовари будуть наші партнерські типографії у Тернополі та Кам’янець-Подільському. Шукати новий офіс ми поки не плануємо, бо команда розкидана по всій Україні.

Зараз ми працюємо у тестовому режимі. Ми прийняли болюче рішення і даємо собі час до кінця травня. Якщо до цього часу не зможемо заробити достатньо коштів для закупки матеріалів і покриття заробітних плат, нам доведеться призупинити роботу. 

Зробити це буде вдвічі складніше, бо 50% прибутку плануємо передавати в наш фонд Mofy.Helps для допомоги маріупольцям. Але ми віримо в Україну. Дуже сподіваємося, що нам вдасться вийти на довоєнний рівень продажів найближчим часом. У нас вже є перші замовлення, сподіваємося що ситуація буде стабілізуватися і українці, як і раніше, будуть регулярно друкувати щасливі моменти життя.

Павло Мегеровський розповів AIN.UA, як стартапу все ж вдалося утриматися на ринку, отримати перші інвестиції та укласти угоду на $20 млн із компанією з оцінкою в $1,6 млрд.

Ідея Honest Health виникла, коли ми з Семом Глюком познайомилися на MBA у Лондонській школі бізнесу. Ми почали говорити про ринок охорони здоров’я, і невдовзі ці розмови переросли у плани спільного відкриття бізнесу.

Я прийшов до цієї ідеї з точки зору пацієнта. Раніше я був клієнтом клініки з випадіння волосся в Лондоні та на власні очі переконався в неефективності та дорожнечі лікування. Ця клініка використовувала тактику тиску, щоб змусити мене купувати дорожчі ліки, і раз на кілька місяців мені доводилося повертатися в аптеку за рецептами.

Сем мав досвід як постачальник послуг. До Honest Health він разом зі своєю матір’ю вже побудував два медичні підприємства: клініку первинної медичної допомоги та аптеку. Сем був здивований тим, наскільки старомодним було ставлення людей до охорони здоров’я — до пандемії менше ніж 1% медичних прийомів проходили онлайн.

Ми шукали можливість це змінити і тоді звернули увагу на появу в США категорії охорони здоров’я, спрямованої безпосередньо на споживача — D2C (Direct-to-Consumer). Її представляли компанії Hims & Hers, Curology, Nurx та інші. Вони пропонували різноманітні телемедичні рішення для медичних проблем, включаючи еректильну дисфункцію, контроль народжуваності та дерматологію.

Такий підхід міг би розв’язати проблеми неефективності та високої вартості медичних послуг. Так у 2019 році ми запустили наш продукт Freshman — платформу D2C, яка пропонує дистанційне лікування випадіння волосся на основі передплати.

Пошук інвестицій був найбільшою проблемою, з якою ми зіткнулися на початку

Ми запустили платформу Freshman, вклавши у неї свої заощадження — це близько £35 000. Адже до того ми отримали відмову від 186 інвесторів. Паралельно у нас із Семом в обох була велика студентська заборгованість, пов’язана із навчанням на MBA.

Тоді у процесі пошуку коштів ми спілкувалися із багатьма інвесторами і переважна більшість з них відмовляли нам. Нам складно було з цим впоратися. Це змушувало сумніватися в тому, що ми робили й для чого. З часом стало зрозуміло, що ми були дуже зациклені на спробі отримати великі інвестиції від великих та відомих інвесторів. Але насправді найбільшу цінність ми отримали, я зовсім не говорю про фінансовий аспект, від бізнес-ангелів.

У 2020 році все змінилося: раптом телемедицина стала спочатку необхідністю, а потім — нормою.

Пандемія COVID-19 спричинила швидке прискорення тенденцій, які ми передбачали ще у 2018 році. Медична допомога почала переходити в онлайн, а пацієнти буквально відчули можливості технологій. Порівняно з 1% тих, хто користувався телемедичним обслуговуванням до пандемії, у травні 2020 року близько 37% медичних прийомів проходили онлайн.

Протягом шести місяців ми стали свідками рівня зростання, рівнозначного десяти рокам. За 2020 рік Honest Health зросла на 800%. На початку 2021 тисячі чоловіків по всій країні щодня користувалися нашими методами лікування.

Зрештою, наша робота окупилась. Ми завершили наш початковий раунд у листопаді 2020 року, який включав інвестиції від VGC Partners і Fagron, провідної світової компанії з виробництва фармацевтичних компаундів. Ці кошти допомогли нам найняти нашого першого співробітника, керівника відділу розвитку та збільшити нашу присутність на ринку. Завдяки першому раунду у підсумку наш бізнес придбала компанія Hims & Hers Health, Inc.

Зараз наша компанія на 100% належить Hims & Hers. Сума угоди — $10 млн. Ще $10 млн у вигляді earn-our component — у разі виконання KPI

Із Hims&Hers нас зв’язав один із наших ангельських інвесторів із досвідом фаудера. Він був у дуже тісному зв’язку з технологічною спільнотою Великій Британії, спілкувався з представниками Hims & Hers. Як тільки ми почали перемовини з командою Hims&Hers на початку 2021 року, стало зрозуміло, що ми поділяємо бачення майбутнього охорони здоров’я, і, що ще важливіше, ми відразу зрозуміли, що нас поєднують ціннісні орієнтири.

Зараз наша компанія на 100% належить Hims&Hers. Ми з Семом відповідаємо за управління стратегією росту та розширення Hims&Hers у Великій Британії.

Тепер, коли нам не потрібно думати про наш наступний раунд фінансування та стресувати з цього приводу, ми можемо зосередитися на тому, що робимо найкраще — на розбудові нашого бізнесу, розширенні асортименту продуктів і пошуку нових способів задовільнити наших клієнтів.

Багато разів отримати відмову — це частина гри, коли справа доходить до залучення інвестицій

Найважливіше у процесі пошуку інвестицій — не опускати руки. Відмови — це частина гри, коли справа доходить до залучення коштів. Для прикладу подивіться на будь-яку успішну компанію — безсумнівно, їй відмовляли інвестори. Ось деякі з найкращих уроків, які ми засвоїли з нашої історії:

• Ви повинні до дрібниць продумати свою історію. Одна річ, яку ми насправді не відшліфували на початку, — це те, якою була історія нашої компанії та як ми бачили її розвиток. Потрібно чітко визначити та правильно сформулювати, щоб зацікавити інвестора.
• Зрозумійте своє місце в екосистемі. Однією з найкращих цитат, які ми чули про фандрейзинг — «VC is fractal». Є великі інвестори, а є маленькі інвестори. Є інвестори серії А, а є початкові. Є венчурні фонди, а є ангели. Кожен з них має різну спеціалізацію, схильність до ризику та різну очікувану прибутковість. Немає сенсу націлюватися лише на провідних інвесторів, до яких у портфель хоче потрапити більшість — це помилка, яку ми зробили. Розуміння свого місця у стартап-екосистемі та детальні знання про кожного із інвесторів — ключ до отримання фінансування.
• Інвестори надають перевагу лініям, а не точкам. Правда у тому, що мало хто із підприємців отримує інвестиції лише після однієї зустрічі з інвестором. Не впадайте у відчай після того, як інвестор скаже вам: «Нам потрібно побачити більше трекшену». Залишайтесь на їхніх радарах і продемонструйте, що рухаєтесь у правильному напрямку. Додайте цього інвестора до списку розсилки електронної пошти та, наприклад, почніть надсилати регулярні щомісячні оновлення. Ви будете здивовані, скільки інвесторів почнуть стежити за вашим прогресом і звертатися з проханням про зустріч.
• Momentum is everything. Отримати перші інвестиції складно. Але як тільки вам це вдасться, все стає на свої місця. Після нашого першого раунду нам доводилося відмовляти інвесторам, у нас було багато пропозицій. Тож добре подумайте, хто має стати інвестором, який дасть вам перший чек, і зосередьтеся на ньому.

«В запуск онлайн-школы математики вложил 2000 грн»: история Mathema.me

В январе 2021 года в Украине запустилась онлайн-школа математики Mathema.me. Спустя полгода база учеников насчитывала более 500 студентов, а месячный оборот составил более $35 000. Кроме того, Mathema.me удалось получить грант на $25 000 от Украинского фонда стартапов.

Журналист AIN.UA поговорила с основателем Mathema.me Виталием Шкилем о запуске, развитии и планах стать глобальной онлайн-школой математики. Далее…

CLAP 2.0. Що сталося зі стартапом управлінця «Укрбуду» – розслідування

Влітку 2020 року на AIN.UA опублікували великий текст про те, куди зник стартап CLAP Олександра Пойманова, сина одного з топів будівельної компанії «УкрБуд». При підготовці матеріалу редактори AIN.UA кілька разів надсилали запити в CLAP через всі можливі канали, але отримати коментарі про стан компанії не вдалося. При цьому сам матеріал не дав однозначної відповіді щодо того, що сталося зі стартапом: журналіст AIN.UA лише вказав, що CLAP зник з радарів.

Публікація стала приводом для того, щоб представники Пойманова вийшли на зв’язок. Вони написали до редакції AIN.UA, що проект живий, «скоро будуть новини», а сам Олександр Пойманов збирається дати велику пресконференцію і розповісти про досягнення CLAP. Паралельно, AIN.UA дорікали за спотворення деяких фактів: нібито сам Пойманов ніколи не говорив про інвестування $7 млн в CLAP.

Через півроку конференція не відбулася, а CLAP все ще знаходиться в невідомому статусі, сайт компанії і корпоративна пошта не працюють. У той же час із AIN.UA зв’язалися кілька людей, які розповіли про діяльність компанії і процес «створення українського продукту з нуля». Крім того, редакція AIN.UA змогла підтвердити заяву представників Пойманова: інвестицій в $7 млн дійсно не було, а все виробництво гаджетів («на 160 тисяч+ пристроїв») вміщується в один ангар і офіс у Вінниці.

Редакційна колегія AIN.UA підготувала другу частину розслідування про стартап CLAP. Далі…

«SolarGaps – неймовірно складний проект»: що відбувається в стартапі

Компанія SolarGaps розробляє і продає розумні жалюзі з сонячними панелями, вони працюють на енергії, яку вони самі зібрали. Проект став одним з найбільш впізнаваних українських стартапів, виграв конкурси з екотехнологій, зібрав гроші на Kickstarter, залучив інвестиції від відомих ангелів та фондів.

У 2020 році прихильники Kickstarter почали скаржитися на недоставлені пристрої, а ЗМІ (з сумнівною репутацією) почали поширювати інформацію про те, що проєкт опинився на межі закриття. Це суперечило інформаційній трансляції в SolarGaps: сотні замовлень на мільйони доларів, новий завод, робота по всьому світу, хвалебні статті в авторитетних українських ЗМІ.

Редакційна колегія AIN.UA поспілкувався із засновником SolarGaps Євгеном Еріком, іншими людьми, знайомими з історією проєкту, і з’ясувала, як справи насправді зі стартапом. Далі…

Украинец создал Photopea — «бесплатный Photoshop». Делает проект в одиночку, зарабатывает $1 млн в год

В 2016 году украинец Иван Куцкир запустил веб-приложение Photopea.com. Это полноценный редактор изображений, который работает в браузере, абсолютно бесплатный. На сегодня продукт приносит Ивану $1 млн в год. При этом у Куцкира нет офиса, сотрудников и других обязательных атрибутов бизнеса — он все делает в одиночку.

AIN.UA собрал краткую историю Куцкира и его проекта из открытых источников. Далее…

Почему возник дефицит полупроводников. Меньше всего пострадают сами производители чипов

Цифровая индустрия в 2020 и 2021 годах переживает один из самых больших дефицитов полупроводниковой продукции за последние десятилетия.

Это сказалось практически на всем — от цен на видеокарты, ноутбуки и автомобили до запуска консолей нового поколения, когда даже оплаченный предзаказ не гарантировал покупателю получение приставки.

Редакция AIN.UA разобралась в причинах дефицита и узнала кто пострадал от него больше всего. Далее…

Український Everad очолив масштабну схему з продажу підроблених біодовабок в Європі

Організована розгалужена мережа з України та Росії продає в Румунії (і не тільки) препарати нібито «зцілення від усіх хвороб», в тому числі таких серйозних захворювань, як гіпертонія і діабет. Кампанія закликає покупців відмовитися від призначеного реальними лікарями лікування на користь своїх «ліків». При цьому більшість «клієнтів» — це люди похилого віку, для яких таке «лікування» може мати жахливий вплив на здоров’я, а навички перевірки інформації в інтернеті мінімальні або відсутні. Під час розслідування румунський реєстратор з’ясував, що одним з двох основних гравців цієї галузі є українська IT-компанія Everad.

Раніше Everad в Україні вже звинувачували в продажу несертифікованих БАДів (біодобавок), які нібито повинні були допомогти проти коронавірусу. Потім у її київському офісі провели обшук: СБУ виявила понад $1 млн готівкою. Компанія все заперечує. У коментарі AIN.UA представник компанії заявив, що Everad нічого не продавав в Україні, а також заявив про помилковість інформації про гроші, знайдені під час обшуку.

Журналіст AIN.UA коротко розповідає про матеріал Recorder, поспілкувався з представником Everad і з колишнім співробітником Everad. А також зареєструвався на платформі компанії в якості партнера, щоб зрозуміти, як це працює і переконатися в висновках Recorder. Далі…

«На Road Show називали оцінку в $250 млн, заробляючи $1 млн на рік»: історія Depositphotos

Depositphotos має $8 млн інвестицій, зовнішню оцінку в $100 млн і штат майже у 500 співробітників. Історія компанії почалася в підвалі на вулиці Межигірській в Києві, а продовжується в офісах у восьми країнах світу.

Depositphotos сьогодні – це група наближено контентний проєктів: фото- та відеостоків, онлайн-редактор рекламних темплейтів, павільйони для зйомок на замовлення, розважальні YouTube-канали та медіа.

«Я хочу стати глобальною контент-платформою, в якій наша команда збереже контроль над бізнесом і буде розвиватися. Як ринок, ми пройшли довгий шлях. Як виробники свого контенту, ми тільки починаємо. Ми постійно експериментуємо», – каже Сергєєв.

AIN.UA розповідає історію Depositphotos в повному обсязі — не тільки про успіх, а й про падіння і кризи, втрачені можливості, закриття проєктів і нові починання, які ще не приносять грошей, але одного разу можуть стати The Next Big Thing. Далі…

Vivino — стартап по подбору вина с оценкой $800 млн и частичной разработкой в Украине: история

В феврале 2021 года компания Vivino огласила о привлечении нового раунда инвестиции в размере $155 млн. По данным издания Bloomberg, оценка компании составила от $600 млн до $800 млн, в Vivino эти данные не комментируют. Редакция AIN.UA коротко вспоминает самого популярного «стартапа о вине», разработка которого частично происходит в Украине. Далее…

Все говорят об акциях GameStop, падении Wall Street, и трейдерах с Reddit. Объясняем, что произошло

Последние несколько дней западные СМИ пишут о том, как инвесторы аматоры обыграли именитые фонды с Wall Street, использовав лишь группу в сервисе Reddit. В центре всего — компания GameStop, акциями которой и торговали: их стоимость выросла в несколько раз, что сыграло против «шортистов», которые потеряли на этом огромные деньги — от $3 млрд и больше.

Редакция AIN.UA рассказывает и объясняет, что именно произошло. Далее…

История TemaBit — разработчика IT-продуктов для бизнесов Fozzy Group

Гости киевского кафе «Кантін» в БЦ Silver Breeze теперь могут оплачивать свои заказы на кассе без помощи кассира-человека. С начала августа 2021 года Fozzy Group начала тестировать там ИИ-систему под названием Kissa AI: она сканирует и распознает еду, а после — выставляет счет. Ее разработали в «Лабораторія Зі» — это R&D-центр компании TemaBit Fozzy Group. Далее…

Куда пропал Nimses: инвесторы подали в суд, команды нет, пользователей — тоже

Загадочный стартап, который начинался как один из самых амбициозных проектов в Украине, глобально обсуждаемый, почти как Clubhouse, с огромной базой вдохновленных пользователей и очередью из потенциальных клиентов, запутался в собственных инновациях, выбился из бюджета и пополнил ряды зомби-стартапов.

В 2019 году на AIN.UA появилась новость, что у Nimses — нашумевшей украинской социальной сети — финансовые проблемы. Тогда же впервые стали известны инвесторы. После публикации большого материала один из сотрудников социальной сети в личной беседе заявил, что вся информация не соответствует действительности, весь текст — фикция. В действительно все оказалось наоборот: для компании наступило начало конца.

Несколько месяцев назад редакции AIN.UA стало известно, что в команде Nimses осталось трое человек. На днях — что инвесторы подали в суд на основателей проекта. Сами основатели на связь не выходят. Сотрудники не получили полной выплаты зарплаты. Приложения Nimses давно не обновляются, продавцы годами ждут свои выплаты. Стартап, запустившийся с хайпом не хуже Clubhouse, теперь так же бесследно исчез. Далее…

«Майнинг-ферма», которую обезвредила СБУ, оказалась IT-компанией, которая покупала энергию у «Вінницяобленерго»

8 июля 2021 года Служба безопасности Украины заявила о том, что раскрыла «крупнейшую майнинговую ферму», которая незаконно пользовалась электричеством города. И изъяла оттуда оборудование для майнинга, которое, правда, оказалось игровыми консолями PlayStation 4 Slim. 15 июля 2021 года компания ММІ Engineering, которой принадлежало изъятое оборудование, прокомментировала ситуацию со своей стороны. AIN.UA приводит новые детали этого дела. Далее…

Что на самом деле происходит в Nuka (дело не в блокнотах)

Сегодня о стартапе Nuka, который разработал проект «вечной канцелярии», снова много говорят. На vc.ru появился текст, что их блокнот, несмотря на инвестиции и сборы средств через краудфандинг, за несколько лет так и не стал публично доступным.

Запуск подобного продукта — сложный и долгий процесс, особенно, если ты не имеешь опыта в подобном. Это слова одного из инвесторов Nuka, Рагнара Сасса: «когда строишь абсолютно новый продукт — это всегда «миссия невыполнима», в которой люди каждый день допускают множество ошибок и на процесс может уйти в 5-10 раз больше времени и денег». К тому же, по данным AIN.UA, процесс подготовки блокнотов к выпуску все еще идет, хоть и не так быстро, как это было обещано ранее.

О Nuka нужно рассказать не из-за блокнотов и задержки поставок, а совсем по другой причине. Эта причина — основатели проекта. Далее…

Depositphotos сьогодні – це група наближено контентний проєктів: фото- та відеостоків, онлайн-редактор рекламних темплейтів, павільйони для зйомок на замовлення, розважальні YouTube-канали та медіа.

«Я хочу стати глобальною контент-платформою, в якій наша команда збереже контроль над бізнесом і буде розвиватися. Як ринок, ми пройшли довгий шлях. Як виробники свого контенту, ми тільки починаємо. Ми постійно експериментуємо», – каже Сергієв.

AIN.UA розповідає історію Depositphotos в повному обсязі — не тільки про успіх, а й про падіння і кризи, втрачені можливості, закриття проєктів і нові починання, які ще не приносять грошей, але одного разу можуть стати The Next Big Thing.

Перший підприємницький досвід

Дмитро Сергієв дізнався, що таке інтернет в 1999 році — тоді не було ICQ, QIP, Skype, а Google тільки з’явився. Свій перший стартовий капітал заробляв створенням вебсайтів, простої інтернет-реклами, купував і перепродавав всі види трафіку.

«Це дуже цікаве відчуття для інтернет-підприємця тих часів: сидиш і пиляєш фігню в редакторі HTML, а потім заливаєш його через Dialup-з’єднання, і вона заробляла тобі гроші.

Поруч з дружиною дитина кричить на кухні, і раптом відправляють вам чек зі США. Ви не знаєте, куди піти з ним — в якому банку можна перевестися в готівку. І чек коштує $52 — і це багато! Адже ти заробив ці гроші, грубо кажучи, через розетку», – згадує Сергієв.

Першим серйозним бізнесом Сергієва стала служба обміну файлами DepositFiles. Свій успіх підприємець пояснює просто: вони вчасно увійшли в нішу на гайпі і запропонували користувачеві зручний і інтуїтивно зрозумілий інтерфейс. У той час у світі вже існували великі сайти обміну файлами, Сергієв просто взяв готову модель і вдосконалив її.

«Ми не працювали з піратами або ресурсами, не генерували трафік навмисно — ми просто відразу зробили трохи краще, ніж інші», — коментує Сергійов.

Спочатку на DepositFiles працював тільки один програміст, крім Сергієва. Він приїхав до Києва з Дніпра (на той момент ще Дніпропетровськ), а сам, сидячи на кухні Сергієва, зумів зробити те, над чим сьогодні працюють цілі офіси розробки — проєкт з мільйонами користувачів на місяць.

Вони заробляли — як і всі інші — на швидкості віддачі. Її спеціально обмежували і, якщо файл був великим, користувач міг чекати добу, поки той завантажиться. Але, заплативши невелику суму за допомогою SMS — як правило, менше $1 — він отримав високу швидкість і кілька потоків. Зараз ця модель називається «freemium» —через мікроплатежі монетизуються абсолютна більшість мобільних і десктопних додатків.

DepositFiles швидко увірвався в топ-5, але не став лідером. Тим не менш, з українцями працювали Google, PayPal та інші сьогоднішні інтернет-гіганти, інвестори прийшли з пропозицією об’єднатися.

Підвал – гараж українською мовою

Офіс базувався в хрущовці біля Окружної. DepositFiles став відомим проектом, в ньому хотіли працювати люди – Сергієв почав наймати в проект «людей з вулиці». На інтерв’ю проходили з усієї України і навіть країн СНД. Команда виросла до 8 чоловік — в хрущовці стало багатолюдно.

Ще до інтернет-підприємництва Сергієв купив підвал на Межигірській — він хотів зробити там нічний клуб, але грошей йому не вистачило і він не міг домовитися з сусідами. Тому я вирішив відремонтувати його для офісу. З ремонтом допоміг друг, а співробітники самостійно перевозили меблі і речі на «газелі».

У цьому підвалі почала формуватися корпоративна культура компанії, хоча в ті часи така фраза ще не використовувалася. Стіни були пофарбовані під популярний на той час серіал «Доктор Хаус».

Нікого не бентежила відсутність вікон, одноманітний гул двигуна і витяжки — вони тут засиджувались допізна, святкували Новий рік і дні народження.

А паралельно кілька людей потрохи пиляли на ентуазіазмі Depositphotos.

«Ми постійно пробували щось нове, тестуючи якісь моделі. Фотобанк був одним з таких експериментів», —сказав підприємець.

Красива пригода добігає кінця

На початку 2000-х років індустрія обміну файлами почала руйнуватися на фоні боротьби з піратством. Сергієв намагався трансформувати DepositFiles і перенаправити свій величезний трафік на поле соціальних мереж. Тоді в рунеті стрімко росло «ВКонтакте», і команда намагалася увійти в цю нішу, але спроби не дали результатів. Люди просто хотіли завантажити або передати файл. І серед цих файлів було багато «треша», — як висловився Сергієв.

«Нам постійно наказували щось видаляти. Ми щодня видаляли сотні тисяч файлів, це було дуже погано», – згадує Сергієв.

— DepositFiles не можна назвати піратством. Це була прекрасна пригода. Як тільки з’ясувалося, що ринок в біді, я пішов з бізнесу».

Багато подібних проектів було продано за сотні мільйонів доларів. Сергієв цього не зробив. За його словами, він продав DepositFiles не для того, щоб заробити гроші, а для того, щоб позбутися від тягаря. DepositFiles продавався як набір скриптів і база користувачів за ціною близько 0,03 цента за штуку. Сергієв не розкриває точну суму. Раніше в ЗМІ з’явилися цифри в 2 мільйони доларів, але підприємець називає їх завищеними.

«Мені пощастило вгадати момент і знайти покупця. Після цього обмін файлами як бізнес перестав існувати, а решта проектів продавалися за копійки. Якщо взагалі продавали».

Сергієв зізнається, що не відвідував DepositFiles вже 10 років. Сьогодні будь-який масовий і неконтрольований обмін файлами заборонений, тому модель, на якій популярні в нульові DepositFiles, RapidShare та інші сервіси обміну файлами праюцювали, перестала існувати. Кремнієва долина запропонувала новий варіант обміну файлами — хмарне сховище, таке як Dropbox і Google Drive. Копірайт переміг.

Новий Deposit. Початок

Продаж DepositFiles був закритий в 2009 році. У тому ж році Сергієв запускає новий проект зі схожою назвою —фотобанк depositphotos.

І цього разу Сергієв не запропонував нічого революційного — до моменту запуску Depositphotos на ринку вже з’явилися великі фотобанки: GettyImages, Istockphoto (пізніше його купила GettyImages) та інші. Також продавали коробкові скрипти, на основі яких можна було побудувати власний фотобанк. Такі скрипти лягли в основу Depositphotos. Сергієв купив його за $250.

Він зізнається, що довгий час не звертав уваги на Depositphotos — раз на місяць приїжджав подивитися, як там йдуть справи, і йшов займатися бізнесом. Тим часом сервіс обріс власним дизайном, функціями та інтерфейсом.

Щоб залучити фотографів, їм просто платили за завантаження — 10 центів за кадр, а це вже десятки і сотні доларів на людину. За словами Сергієва, на покупку фотографій було витрачено близько мільйона доларів. Ще 150 тисяч доларів пішли на офіс і зарплату.

Користувачі були залучені на безкоштовний пробний період.

«Зараз це стандартна модель, без якої не запускається жоден інтернет-проєкт. Але в ті часи це вважалося трохи аферою. Ви заздалегідь просили кредитну картку, потім люди забули відписатися, ви списуєте з них гроші — і до тебе приходив PayPal, допитуючись, хто ти», — розповідає Дмитро.

Багато з тих, хто прийшов на безкоштовну пробну версію, залишилися — Depositphotos пішло на зростання. Нехитре SEO привело на вебсайт хороший органічний трафік. Спадок бренду також зіграв на руку: DepositFiles, яку всі знали в інтернеті — це був п’ятий найбільш відвідуваний сайт обміну файлами в світі, і людям стало цікаво подивитися, яким буде новий проєкт.

Конкуренти не соромилися скористатися «піратською» аурою DepositFiles.

“Нас облили брудом на форумах з таким меседжем, що російські пірати прийшли на ринок фотостоку, і тепер будуть вас обкрадати. Ми мобілізували піарців, щоб правильно відпрацювати цю хвилю негативу на початку. І врешті-решт, це спрацювало, тому що Depositphotos – це фактично чистий копірайт».

Продам акції. Дорого!

Depositphotos розробляється «самостійно» протягом двох років, після чого в 2011 році TMT Investments інвестувала в компанію $3 млн в обмін на 27% акцій. Тоді весь бізнес оцінювався в 10 мільйонів доларів.

Сьогодні Сергієв шкодує, що раніше не залучав інвестицій. Але в 2009-2010 роках він сильно переоцінив свою компанію: коли Depositphotos був в 20 разів менше, Сергієв попросив інвесторів в 20 разів більше.

«Коли Instagram купили за мільярд, я не міг спати ночами — я не розумів, чому така нісенітниця була куплена за такі дикі гроші. На цьому ажіотажі ми вирушили на Road Show і називали оцінку в 250 мільйонів доларів, заробляючи 1 мільйон доларів на рік. Коли нас запитали, чому так багато, ми сказали — а тому! Нам сказали, що вони подумають, і не інвестували».

Однією з найщедріших пропозицій, які Depositphotos відхилив, є вхід на 30% з оцінкою в $50 млн, — інвестиція в $15 млн — набагато більше, ніж компанія в кінцевому підсумку залучила.

Ще однією пропозицією, яку Сергієв необачно відхилив, була пропозиція від Fotolia, вже популярного на той час фотосервісу. Його засновник Олег Челцов хотів купити частину акцій українського фотобанку на ранній стадії, але Дмитро не продав.

А через деякий час Fotolia була продана гіганту Adobe — майже за мільярд доларів.

«Якби ми тоді домовилися, це могло б бути хорошою угодою. Я б заробив більше, ніж зараз», — згадує Сергієв.

Depositphotos виходить «в світ»

За гроші ТМТ Investments Depositphotos найняли PR-фахівців, зробила перші бази даних для користувачів і увійшли на всі форуми. США звернула увагу на сервіс, почала запрошувати на конференції, пропонувати партнерські відносини.

«А ще нас хотіли купити Getty Images», — згадує Сергієв. Звичайно, не продавав.

У 2011 році Depositphotos працевлаштувала 40 осіб, які більше не могли поміститися в підвалі. Сергієв орендував ще одну напівпідвальну кімнату неподалік, потім кілька квартир. Команда продовжувала зростати, і Depositphotos переїхала в 5-поверховий будинок на Подолі. Тут команда зросла до 150 чоловік.

У 2012 році Євген Сисоєв, керуючий партнер AVentures, увійшов до ради директорів. Саме він пояснив, що було помилкою відмовлятися від вищезазначених угод. І познайомив Сергієва з багатьма журналістами — Depositphotos почали вести активне «публічне» життя.

На той час річний дохід компанії складав вже 6 мільйонів доларів. У 2013 році український Forbes оцінив Depositphotos в $100 млн Сам Сергієв назвав цифру в $70-75 млн більш реалістичною.

Depositphotos залучили наступний раунд інвестицій у 2015 році: $4 млн від ЄБРР та $1 млн від ТМТ. У березні 2016 року компанія була оцінена в $82 млн в рамках часткового пакету акцій ТМТ — частину своєї частки фонд продав неназваному європейському інвестору. За словами Сергієва, з тих пір і до 2017 року Depositphotos зростав на 50% на рік.

Не фотобанком єдиним: нові проекти

Незважаючи на успіхи Depositphotos і зростаючий обсяг роботи, Сергієв не змінив своїх підприємницьких звичок — весь час пробував щось нове. У 2013 році він спробував осідлати швидкозростаючий ринок смартфонів і запустив аматорський фотобанк Clashot. Однак масштабована історія з цього не вийшла.

«Ми можемо констатувати програш. Хоча тоді мені здавалося, що я придумав новий Фейсбук», — розповідає Дмитро.

«Буквально всі, без винятку, фотобанки повторювали за нами, але ніхто не зміг монетизувати отриманий контент», — йдеться в описі.

На гайпі ICO Сергієв хотів відродити Clashot, але частина ради директорів не схвалювала його ініціативу. Проєкт був закритий і заархівований.

У 2014 році Depositphotos приєднався до медіа і запустив онлайн-журнал про мистецтво і фотографію Bird In Flight. Його очолив Євген Сафонов, перший головний редактор українського The Village. Для Depositphotos запуск профільного видання став можливістю підвищити впізнаваність бренду на ринках Росії та України.

Вдалось — BiF назвали найкращим у своїй тематиці. Натхненний цим успіхом, в 2017 році Сергієв запустив ще одне видання — WAS, інтернет-журнал популярної історії, головним редактором якого став Іван Сіяк, виходець із BiF.

Крім WAS, в 2017 році компанія запустила ще два проекти — фотокамери Lightfield і графічний редактор Crello.

«Crello був логічним етапом у розвитку Depositphotos у сфері контенту. У нас був фотобанк з величезною кількістю зображень. Тоді Adobe увірвалася на наш ринок, купивши Fotolia з банком у 60 млн зображень за $800 млн. Фотобанки відреагували на це запуском онлайн-редакторів — «фотошопів у браузерах». Shutterstock зробив це першим. Ми також запустили власний редактор — Crello».

У Crello ви можете збирати рекламні та промоматеріали з шаблонів, не маючи навичок дизайну. На момент запуску послуга була абсолютно безкоштовною. За словами Сергієва, в день запуску в Crello зареєструвалися близько 60 000 нових користувачів. Спочатку редактор зростав на 100% на рік, поступово запускаючи платні функції. Через це зростання сповільнилося.

Lightfield був найбільшою фотостудією в Україні та Східній Європі — вона займала 2500 кв.m. Depositphotos інвестувала в його запуск 40 млн грн і планувала інвестувати ще 150 млн грн, з яких було інвестовано близько третини. Але в 2020 році плани змінилися.

Lightfield мав два напрямки. Перший — це щось типу коворкінгу для фотографів з можливістю оренди обладнання, приміщень і організації повного циклу робіт над фото- або відеозйомою. Lightfield також працював як продакшн для великих клієнтів — він виконував великі замовлення агентств і компаній. Для цього у команди були свої фахівці і продюсери.

Все було добре до кінця 2019 року, коли в світі почалася епідемія коронавірусу.

Пандемія вносить корективи

Lightfield постраждав сильніше, ніж інші проекти Сергієва через пандемію. Проекти були згорнуті, павільйони простоювали. Коворкінг теж не спрацював: година роботи в Lightfield для фотографа коштувала 400 грн, але цих доходів було дуже мало.

«Ми просто стояли з величезними площами і платили за них», — говорить Сергієв.

Проєкт не був закритий — вирішили його переформатувати. Деякі працівники були скорочені, половина площ були покинуті. А на іншій половині почали знімати контент для стоків — короткі тематичні відео, з яких користувачі збирають цілі відео і продавали. Тоді Сергієв подумав: чому б самим не зробити кінцевий продукт?

«Виробляючи стоковий контент на потоці, ми багато знімаємо і, так чи інакше, маємо хороший досвід у цьому. Більшість знімального процесу нам знайома. Ми почали ускладнювати форми відеоконтенту і разом з ним намагаємося виходити в маси. Зараз це серія каналів на Youtube, Instagram, Facebook, TikTok. Хоча це тільки тести, ми побачимо, що може статися».

Одним з таких проектів стане YouTube-канал “How it WAS: Популярна історія” — реінкарнація закритого WAS. Через пандемію журнал повністю втратив доходи від реклами, і інвестор вирішив його переформатувати.

За словами Сергієва, інвестиції в цю сферу мінімальні: поки що роблять найдешевший DIY-контент на розважальні теми, а якщо вийде, то будуть займатися більш складною зйомкою.

Bird In Flight постраждав менше, ніж WAS — за словами Сергієва, доходи від реклами впали катастрофічно, але не до повного нуля. Сьогодні BiF окупає близько 50-70% бюджету, який на нього виділяється.

“BiF — це досить складний контент. Це може, але не повинен окупатися. У проєкту інші завдання», – каже Дмитро.

BiF має 20 співробітників і читацьку аудиторію близько мільйона користувачів. Сергієв не планує розпускати проєкт.

Crello також продовжує розвиватися, залишаючись на даний момент збитковим стартапом. Крім того, доволі дорого — за словами Сергієва, на нього йде близько третини бюджету Depositphotos.

З моменту свого запуску Crello залишався безкоштовним до 2019 року, коли рада вирішила почати монетизацію. Це призвело до відпливу користувачів.

«Canva коштує $9 на місяць з тріалом 30 днів, а ми коштуємо $8 на місяць з тріалом 15 днів. Але Canva на 10 кроків попереду», — пояснив Сергієв.

Тепер Crello перейшла на модель freemium — основна послуга безкоштовна, але деякі функції будуть доступні для оплати. Таким чином, Сергієв сподівається отримати трекшн на аудиторію.

«Я впевнений, що зараз прибуток — не головне для Crello. У гонитві за грошовою тягою ми ризикуємо втратити час і втратити ринок. Ми повинні стати більш помітними, і ми рухаємося до цього», — пояснив він.

“Зараз нам потрібна аудиторія більше, ніж гроші. Нам потрібно більше виходити на ринок, а потім починати монетизуватись».

Ще до пандемії Сергієв планував залучити інвестиції в Crello, але зараз відмовився від цієї ідеї: «Чіткого трекшна поки немає, і з інвесторами буде складно розмовляти. За півроку ти заробляєш приріст у 20%, і аудиторія падає. Або аудиторія сильно зростає, а монетизація падає. Виникає багато питань. Інвесторам важливо побачити чітку стратегію і сенс».

Складні часи

Пандемія завдала жахливої шкоди малому та середньому бізнесу, на який націлений Depositphotos. Продажі впали до 20% в залежності від ринку, причому, найбільше падіння сервіс зазнав в березні-квітні. У березні найбільш помітне уповільнення відбулося в ЄС (Італія, Іспанія, Польща), в квітні — в Росії і країнах СНД. Латинський регіон, крім глобальної пандемії, пережив політичну і фінансову кризу, пов’язану з девальвацією бразильського реала.

Продажі відновилися тільки до вересня 2020 року. За словами Сергієва, відбулося навіть незначне зростання —близько 10% в порівнянні з минулим роком.

Однак офіс компанії на 3500 кв.м простоює і це коштує компанії майже 500 000 доларів на рік. 90% співробітників працюють з дому, але Сергієв не хоче відмовлятися від офісу.

Сьогодні в Depositphotos працює 450 співробітників, близько 400 з них у Києві. І хоча юридично Depositphotos – американський холдинг з представництвами в Україні, США, Великобританії, Німеччині, Росії, Польщі, Італії та на Кіпрі, насправді це українська компанія.

«У всіх цих регіонах близько 50 осіб. Таким чином, ми зберігаємо необхідний мінімум для правильної правової структури європейського представництва і безпеки бізнесу в цілому», — пояснив він.

— На Кіпрі у нас 20+ людей — це сейлз Depositphotos, частина маркетингу Crello та частина програмістів Crello, найнятих за межами України. У США — API, сейлз та менеджмент. Є також кілька представників у Західній та Східній Європі, Англії, Китаї. До 20 осіб у всіх західних регіонах та Азії».

Можливо, незабаром штат іноземних працівників значно зросте. Незважаючи на труднощі, які принесла з собою пандемія, вона має свої переваги.

«Нам справді подобається наймати людей по всьому світу зараз, і це стає нормою. Раніше потрібно було показати претенденту офіс, кавоварку, вид на море з вікна, парковку, значки, смузі, обід з трьох страв. І багато людей крутили носами і говорили, що тут жарко. А для того, щоб співробітники переїхали до вас звідкись з Іспанії або Єгипті, доводилось дивувати їх якоюсь перемовкою і спальним мішком-капсулою прямо в ній. А тепер у всіх рівні умови — кухня. Я не знаю, як довго ми зможемо так протягнути. Але, я відчуваю, що стало краще», — говорить Сергієв.

«До речі, у мене також є маленька дитина на колінах більшу частину часу, поки я працюю. Тому не можна сказати, що мені подобається працювати віддалено тільки тому, що я такий особливий, і у мене велика квартира».

Китай, який не покорили

Пандемія – не єдина складність. У стоковому бізнесі посилилася конкуренція. Зайшла Canva з величезним ресурсом, який також надає безкоштовну базу зображень на своєму сервісі. FreePic з $250 млн від хороших фондів. Новачки Storyblocks. Всі вони об’їдають частину ринку, сповільнюючи зростання Depositphotos та інших гравців.

«Я не можу сказати, яку частку ринку ми маємо сьогодні. Якщо говорити тільки про мікростоки, то обсяг світового ринку становить близько $12 млрд на рік, а ми займаємо в ньому до 1%», — оцінює Сергієв.

Основний дохід Depositphotos приносять ринки англомовних країн (в тому числі США) і Європи — на них припадає 65% бізнесу компанії. На другому місці – Україна та країни СНД, де Depositphotos займає лідируючі позиції (12% у структурі доходів компанії). Решту розділили Азія і Латинська Америка. За оцінками Сергієва, Китай може подвоїти оборот компанії, якщо Depositphotos вийде туди напряму. Ринок величезний, багатий і має великий незакритий попит на послугу. Але всі спроби Depositphotos відкрити своє представництво в Китаї провалилися. Тому компанія все ще працює там через реселерів. Зрештою, як і найбільші конкуренти, зокрема Canva.

«Американець або українець не можуть відкрити компанію в Китаї — тільки громадянин Китаю. Вам потрібно туди їхати, шукати людей, які потім не відіжмуть ваш бізнес, отримувати ліцензії, реєструвати компанію. Все це дуже довго», — говорить Сергієв.

Але це не найскладніша частина. Китай має свій власний наглядовий орган — щось на зразок Роскомнадзора — який час від часу закриває все без попередження. Не якусь конкретна сторінка, а весь проєкт відразу.

«Як тільки ми відкрили компанію, тільки почали продавати — у нас з’являється фото якогось Джонні Деппа на тлі китайського прапора, а це, виявляється, незаконно — партія не допускає. Ось і все! Починай спочатку», —скаржиться Сергієв.

«А ми просто не зможемо заздалегідь відстежити мільйони китайських прапорів, які завантажуються на наш сервер на предмет порушення. Це нереально».

Що далі?

Зараз зростання Depositphotos сильно сповільнилося. Якщо в 2019 році сервіс зріс на 20% в порівнянні з 2018 роком, то в 2020 році Сергієв не розраховує на результат більше, ніж 10-15%. Тим не менш, доходів компанії достатньо, щоб підтримати себе і свої стартапи.

У грудні 2020 року Depositphotos вперше з моменту заснування провели ребрендинг. Нова ідентичність для компанії була розроблена агентством CREVV. Змінилися логотип, шрифт, комунікації і позиціонування. Концепція оновленого бренду Depositphotos тепер звучить так: «Ordinary Stock for Unordinary People» (звичайний сток для незвичайних людей).

«За 11 років нашого сервісу ми змогли добре зрозуміти наших користувачів. Вони сміливі у своїх проявах. При цьому вони знаходяться в постійному пошуку не тільки натхнення та ідей, а й простих і ефективних рішень своїх проблем. Тому ми зміцнили наше спілкування новою ідентичністю, яка базується на простоті та креативності, підкреслюючи різноманітність змісту самої нашої платформи», – пояснила CMO Depositphotos Аліна Волчек, яка курирувала ребрендинг.

Сергієв не планує йти з бізнесу і називає себе «залученим фаундером» — тобто засновником, який керує командою сам. Іноді безсистемно, але поки що це спрацювало. Однак, він зізнається, що поки не отримував пропозицій продати бізнес, які б його влаштовували.

«Я не бачу можливості вийти з бізнесу на даний момент. А якщо вийти трохи, втратити контроль і почати будувати ракету на Марс — ця ніша зайнята», — пояснив він.

«Коли прийде час піти, я піду. Коли з’являться потужніші ідеї на майбутнє і серйозні пропозиції, я думаю, що я погоджуся. Але не зараз. Я відчуваю, що все працює, і я розумію, що зараз не час.

Я вдячний нинішнім інвесторам, які також зі мною, і не хочуть виходити і відхиляють пропозиції, які іноді надходять».

Коротка історія компанії

Засновники MakeUp – Євген Малєв і Сергій Волобуєв – познайомилися в «Люксоптиці», де перший працював директором з розвитку, а другий відповідав за автоматизацію бізнес-процесів. У 2009 році вони вирішили спільно запустити інтернет-бізнес.

Електронікою займатися не стали через конкуренцію з Rozetka і Sokol, книги продавати пробували, але з цього бізнесу не вийшло. Вирішили піти в сегмент косметики і парфумерії, надихнувшись історією успіху західного інтернет-рітейлера parfums.cz (потім Notino) – проєкт запустився 2004 року і швидко злетів, на сьогодні продає косметику в 24 країнах світу з 13 млн зареєстрованих користувачів.

Перший сайт Волобуєв написав сам. У проєкт вклали кілька десятків тисяч доларів власних заощаджень, потім – у міру зростання – ще кілька сотень тисяч від знайомих і друзів.

МаkeUp часто пропонував нижчі ціни на елітну косметику, оскільки закуповував її у посередників, а не за договором з виробником або офіційним дистриб’ютором. Домогтися такого договору дуже важко, у Brocard на це часом йшли роки (особливо в сегменті елітних брендів на кшталт Chanel, Dior тощо). З посередниками простіше: ніякі договори не потрібні і ціни ніхто не диктує.

Водночас, такий товар може бути з терміном придатності, що спливає. Однак за словами Волобуєва, в асортименті MakeUp неліквіду максимум 0,001% – такі дані віддає аналітична система власної розробки MakeUp на ім’я «Катя». Саме «Катя» – одна з причин успіху компанії. Це система, яка працює на динамічних алгоритмах, що реагують на тисячі різних чинників. Наприклад, сезонність, курс валют, ціни конкурентів, згадки. Оновлення – щосекундне. «Катя» вміє прогнозувати з імовірністю 95%, куди і коли буде відправлено товар зі складу, і на 80% – що замовлять разом із ним. Це допомагає економити на витратах складу до 20%.

Відвідуваність і доходи

Крім України, MakeUp працює на 13 ринках, серед яких Польща, Росія, Італія, Франція, Іспанія, Німеччина. На закордонні продажі припадає половина виторгу. Також компанія управляє інтернет-магазином дитячих товарів Panama.ua.

Виторг компанії за 2019 рік перевищив 1 млрд грн. За 2019 рік виручка компанії збільшилася на 79,3% – це набагато швидше, ніж у конкурентів. Для порівняння, у мережі EVA (лідер ринку України в б’юті-сегменті) зростання становило 52%, у Prostor – 39,7%, у Brocard – 10%.

Загальна кількість зареєстрованих користувачів на майданчиках MakeUp у 14 країнах – 7 млн, 3 млн з яких – в Україні. До кінця року MakeUp планує довести це число до 10 млн.

В Україні в першій половині 2020 року середньомісячна відвідуваність MakeUp в Україні становила 6,5 млн користувачів (за даними SimilarWeb). Для порівняння, відвідуваність найближчого конкурента – EVA.ua – 2,1 млн. Загалом, за відвідуваністю MakeUp на четвертому місці в Україні за відвідуваністю після Rozetka, Epicentrk.ua і Allo.ua.

Свій успіх Волобуєв і Мальов пов’язують зі зростанням інтернет-проникнення в Україні. У 2009 році, коли MakeUp тільки запустили, воно становило 2 млн користувачів, сьогодні 13 млн (дані Держстату). Водночас традиційні ритейлери проґавили момент: Brocard відкрив letu.ua 2013 року, Watsons запустив інтернет-магазин 2016-го, EVA – 2017-го, Prostor – 2019-го.

Асортимент і доставка

В асортименті Makeup сьогодні 200 000 найменувань товарів, які компанія закуповує у понад 2000 постачальників.

Зараз у компанії 800 кур’єрів власної служби доставки, на старті їх було лише 10. Вони доставляють 70% замовлень у 162 містах України за добу. У конкурентів доставка часто займає від двох днів.

За словами Волобуєва, від моменту здійснення замовлення на сайті покупцем до моменту, коли посилка укомплектована і чекає на відправлення, минає кілька хвилин – таку швидкість забезпечує «Катя».

Вартість та інвестори

Вартість своєї компанії Волобуєв і Малєв не розкривають. У матеріалі «Forbes Україна» йдеться про те, що засновник Concorde Capital Ігор Мазепа оцінює MakeUp у $100 млн. 2018 року Concorde Capital купив 2% частки в MakeUp.

У травні 2020 року приєднався ще один великий акціонер: Horizon Capital купила частку в MakeUp, залишивши умови угоди в таємниці. Як тоді вдалося з’ясувати AIN.UA, Horizon Capital отримав 18% у компанії, а сума угоди становила $8 млн, а оцінка – приблизно $43,5 млн.

Крім Horizon Capital і Concorde Capital, а також засновників компанії, у MakeUp немає інших акціонерів.

Хлопчина з будівництва

Кореспондент AIN.UA познайомився з Марком у рідному місті бізнесмена – Запоріжжі. У вересні тут проходила конференція IT Forum, яку придумав і реалізував Марченко. Друг дитинства Марка розповідає, що дух підприємництва захопив «запорізького Цукерберга» змалку – вже в молодшій школі вони продавали городню зелень. Маленького Марка надихав і приклад батька – великого запорізького бізнесмена у сфері будівництва. Хоча сім’я ні в чому не мала потреби, Марченко-старший ще в дитинстві попередив сина, що на «надмірності» на кшталт мобільного телефону чи скутера той муситиме заробляти сам, а з 18 років – і самотужки здобувати собі прожиток.

Тому вже підлітком Марк почав працювати на підприємстві батька, а в 15 років вирішив заснувати свій перший самостійний бізнес. У нього народилася ідея інтернет-проєкту з пошуку нерухомості на онлайн-карті. Поряд з est.ua, це був один із перших подібних проєктів в Україні. Марк знайшов старих друзів, які хоч щось розуміли в IT, і вмовив їх стати співзасновниками проєкту. Один зайнявся веб-розробкою, інший – мобільною, а на самого Марченка лягли переговори з агентствами нерухомості, які мали дати проєкту свої бази. Звісно, мало хто сприймав 15-річного перемовника всерйоз. Щоб хоч якось підвищити шанси на успіх, Марк Марченко став ходити на зустрічі в піджаку й окулярах. Зрештою з деякими вдалося домовитися і проект запустився. Але дуже скоро партнери Марка махнули рукою – стартап не приносив засновникам грошей. Марк залишився один, проєкт із нерухомістю заглох, і юний бізнесмен взявся за веб-розробку – тепер уже з новими партнерами.

Створення сайтів на замовлення і SEO виявилися більш затребуваними. Перші контракти, отримані через десяті руки від українських емігрантів у США, приносили $300 на місяць – це дало змогу знімати квартиру під офіс і платити зарплату трьом співробітникам. До кінця 2010 року Марк дізнався про міжнародні біржі для фрілансерів Elance і oDesk. Нові замовлення стали шукати там, а в команду взяли sales-менеджера. Компанія почала налагоджувати продажі та наймати нових розробників. Це вже був реальний працюючий бізнес – щоправда, перші півтора-два роки він працював «у нуль». «Іноді ми навіть йшли в мінус, і мені доводилося за старою пам’яттю заробляти зі своєю будівельною бригадою на покриття витрат бізнесу», – усміхається Марк. Для незміцнілої психіки це стало нелегким випробуванням. «Ти два роки працюєш, у тебе свій бізнес, офіс, співробітники – а в кишені 5 гривень на маршрутку», – згадує він.

Вперед і вгору

Через два роки доходи стабілізувалися і компанія AMgrade почала отримувати перший прибуток – скромні $500-1000 на місяць. Компанія розрослася до 19 осіб, які тулилися у квартирі площею 45 квадратних метрів. За словами Марка, саме тоді настав кульмінаційний момент його бізнес-історії. У Запоріжжі чимало таких команд по 10-20 осіб, що займаються гаражним аутсорсингом. Більшість із них не думає про розвиток, задовольняючись копійчаним прибутком. Порадившись із командою, Марк вирішив піти більш ризикованим, але й більш багатообіцяючим шляхом. У 2012 році компанія переїхала в просторий офіс на 170 квадратних метрів і продовжила набирати людей. «Ми зважилися на цей крок, щоб не застрягти, самі вивели себе із зони комфорту, – каже Марк. – Час показав, що ми вчинили правильно». До кінця 2012 року персонал компанії подвоївся, і компанії довелося знову переїжджати в більш просторий офіс.

AMgrade займався практично виключно Drupal-розробкою. За словами Марка, за Drupal компанія входить до п’ятірки найсильніших у СНД. Амбіції Марченка простягалися значно ширше, тому на початку 2013 року він підвищив одного з менеджерів AMgrade до глави компанії, а сам разом із партнером почав створювати нову бізнес-структуру. «Мені не потрібні слухняні виконавці, мені потрібні лідери», – пояснює свій стиль управління Марченко, який не побоявся залишити AMgrade без свого безпосереднього контролю. Марк відкрив нову компанію з мобільної розробки, а до кінця року купив одного із запорізьких аутсорсерів. Нарешті, вже 2014 року він створив дизайн-агентство. Зараз ці чотири компанії об’єднує в собі холдинг Infotek, який очолює Марченко. Він – основний власник холдингу, у членів ради директорів є міноритарні частки та опціони. Успіхам колег Марк радіє не менше, ніж власним – він зізнається, що без цієї команди побудувати компанію йому б навряд чи вдалося. «Коли завдяки роботі в компанії хтось купує машину, квартиру, подорожує – це кайф, зокрема й для мене», – каже він.

Принцип Марка – кожна з портфельних компаній має працювати хоча б у нуль від самого старту, а через півроку – виходити на прибуток. За його словами, портфельним компаніям Infotek вдається дотримуватися цього принципу. Поставивши біля керма кожної з компаній вирощених в AMgrade фахівців, сам Марченко зосередився на глобальніших завданнях – він розвиває міжнародні офіси й організовує масштабні заходи з популяризації IT-бізнесу в Запоріжжі. Значну частину його часу тепер забирають перельоти і переговори з партнерами в США, Німеччині, Норвегії, Росії. Великі контракти – великі гроші. Марченко не погоджується називати точні цифри щодо річного обороту холдингу, але визнає, що ця сума обчислюється мільйонами доларів. За минулий рік бізнес зріс на 20-25%.

Собі і людям

Великі суми не закрутили голову 21-річному хлопцеві. Своє друге головне завдання – популяризацію IT – він вважає чи не важливішим за розвиток власного бізнесу. Марченко хоче мотивувати молодь. Навіщо? Він згадує, як п’ять років тому втомленим і розбитим виходив із маршрутки після робочого дня і йшов додому повз ларьок, біля якого пили пиво його однокласники. Сьогодні Марченко під’їжджає до того самого кіоску на власному «Лексусі», він одружився, має свій будинок. Однокласники – все біля того ж кіоску і займаються все тим же. «Мені щиро прикро – вони навіть не спробували щось зробити, – каже Марк. – Тому ми й живемо в такій ж…».

Щоб якось змінити ситуацію, Марченко організував у Запоріжжі IT Forum – щорічну конференцію, яку в серпні 2014 року відвідала майже тисяча осіб. На захід у провінцію приїхали керуючий партнер AVentures Capital Євген Сисоєв, Микола Палієнко з Prom.ua, Олександр Колб з Promodo, Дмитро Латанський з Repka.ua і багато інших столичних спікерів. Відкривав форум мер Запоріжжя, з яким Марченко непогано знайомий. Одного разу той зібрав у себе запорізьких IT-бізнесменів. Після зустрічі більшість запрошених шушукалися про те, що нічого доброго бізнесу такі зустрічі не обіцяють. Але там, де інші бачили проблему, Марченко побачив можливість.

Саме мер Олександр Сін прозвав Марка «Запорізьким Цукербергом» – навіть імена у засновників Facebook і Infotek однакові. Марк почав співпрацювати з мерією і вмовив владу міста допомогти йому з організацією профільних заходів. Утім, основні витрати на організацію IT Forum все одно лягли на плечі Infotek і головної компанії холдингу AMgrade. Така щедрість ледь не зіграла з компанією злий жарт – Марченко пов’язує нещодавній візит правоохоронців саме з конференцією, після якої у багатьох склалося враження, що в організаторів «є зайві гроші».

Прагнення розвивати IT-спільноту не скасовує амбітних бізнес-завдань. «Мільйон – уже не круто. Круто – 100 мільйонів», – каже Марк. Чи вийде агресивно зростати без залучення інвестицій? Потенційні покупці та вкладники приходили в компанію вже не раз. У 2012 році Марченко був близький до продажу свого бізнесу, але сторони розійшлися в поглядах на розвиток компанії. Відтоді Infotek значно подорожчав.

Коли молоді люди, які захоплюються інформаційними технологіями, починають займатися бізнесом, від них зазвичай чекають сміливих стартап-ідей. Але Марченко обрав аутсорсинг і не шкодує про це. На думку підприємця, вибір між стартаперством і аутсорсингом повністю залежить від складу розуму керівника. Його власний склад розуму більше схильний до аутсорсингу. «Стартапи – це не моє, я люблю швидкий результат», – каже підприємець. Йому подобається робити для клієнта проєкт, залишати його задоволеним і братися за новий проєкт.

В аутсорсинговій компанії шлях до обороту в $100 млн, якого прагне Марченко, може зайняти довгі роки. Але поспішати поки нікуди – у Марка є солідна фора. «У паспорті мені 21 рік, але я живу життям 30-річного», – каже вундеркінд від бізнесу. Він одружений, багато подорожує по роботі і для себе. «Звичайно, я, напевно, упустив багато чого з того, що люди отримують в юності, – каже Марк. – Але те, що я придбав натомість, ще цінніше».

За останні кілька років за прикладом AMgrade у Запоріжжі виникло вже кілька аутсорсингових компаній, які стали конкурентами Марченка. Ревнощів він не відчуває, навпаки радий: «Економіка розвивається – значить, зроблять дорогу, пострижуть траву, буде краще». Єдине, що всерйоз турбує і його, і західних партнерів – війна, яка триває на підступах до Запорізької області.

Як народилася одна з найбільших компаній експрес-доставки в Україні, як вона розвивалася без інвестицій, пережила жорстку конкуренцію і кризу 2008 року – про це В’ячеслав Клімов розповів бізнесменам-початківцям і стартапам на бізнес-сніданку, організованому центром підприємництва «Startup Ukraine».

Історія «Нової Пошти»

Партнери не можуть бути найкращими друзями, але найкращі друзі можуть бути партнерами

З Володимиром Поперешнюком ми знайомі з 18 років. Ми 5 років були сусідами по кімнаті в гуртожитку Харківського авіаційного інституту, де обидва навчалися. Там і зародилася дружба, яка з часом переросла в бізнес-партнерство. Протягом усієї історії існування «Нової пошти» нам твердили, що друзі не можуть бути бізнес-партнерами. Але ми з Володимиром донині найкращі друзі. На мій погляд, це дуже важливо для виживання компанії. Знайти бізнес-партнера, якому ти повністю довіряєш, мега складно. Це поза логікою, це везіння.

Після закінчення інституту ми роз’їхалися по різних містах, але продовжували спілкуватися і часто зустрічалися. Я працював за фахом – конструктором на київському заводі з виробництва транспортних літаків «Авіант». Це був безцінний досвід. Я зіткнувся з реальною компанією, яка з радянського підприємства трансформувалася в сучасну структуру: вже тоді в «Авіанта» були великі проєкти з НАТО і Європою. А мій партнер пішов у сімейний бізнес – невелике кондитерське виробництво в Полтаві. І поки я «витав» в авіаційних проєктах, він набував бізнес-навичок, які в результаті стали плацдармом для створення «Нової пошти».

Якби в бізнес-школах можна було викладати авантюризм, я б цим зайнявся

Коли ми вперше задумалися про створення власного бізнесу, нам було по 25 років. Ми були сповнені енергії та молодечого авантюризму, без якого, я впевнений, бізнес запустити неможливо. Ми не уявляли собі, що таке почати бізнес, не розуміли, які це витрати, і нічого не боялися.
За такого багажу ми, як виявилося, досить правильно стартували. Потім у бізнес-школах нас навчили цього, але в ті часи ми діяли інтуїтивно.

У 2001 році експрес-доставки не існувало, а були провідники поїздів і водії маршруток

Якщо я скажу, що ми сіли і вирішили займатися експрес-доставкою, це буде неправда. Усі наші обговорення були з розряду «а давай що-небудь придумаємо». То був дуже бізнес-активний час, легкий для старту будь-якого підприємства – один суцільний так званий «green field» (з англ. – зелене поле) з величезною кількістю незайнятих ніш і дуже низькими бар’єрами на вхід. Я не знаю жодного бізнесу, який не можна було б розпочати в той час.

Ми стали шукати наявні потреби, які ми могли б «закрити». Тут нам допоміг сімейний бізнес Володимира. Він намагався вивести його за межі Полтави, знайшов партнерів у Харкові, Одесі та Львові, але зіткнувся з проблемою: як доставляти туди продукцію? У 2001 році сервісу експрес-доставки не існувало. Вантажі передавалися через провідників поїздів і водіїв автобусів «Ікарус». Можна було найняти автомобіль, але ні про який прибуток від такої угоди не могло бути й мови – транспортні витрати з’їли б усю маржу. А тепер подумайте, що стане з 300 кг шоколадних цукерок, якщо їх засунути в багажне відділення «Ікаруса”? Від Полтави до Львова доїде одна велика цукерка.

Ми залізли в інтернет, почали вивчати закордонний ринок експрес-доставки. І побачили фантастичні цифри по США і Європі. Стало зрозуміло, що цей ринок має величезний потенціал.

В американців є така приказка: гроші на бізнес дають три «F» – family, friends, fools

Наші друзі були такими ж же жебраками, як і ми, а дурнів ми не знайшли. Довелося витрусити всі сімейні заощадження. Ми зібрали 7 тис. доларів (за курсом на той час – близько 15-20 тис. грн.) Таким був стартовий капітал «Нової пошти» і єдині зовнішні гроші за всю її історію, які ми залучили.

Сьогодні фінансові директори часто говорять: «Ми залучаємо гроші, щоб працювати далі». Цікаво. Якщо «Новій пошті» знадобляться зовнішні запозичення для якогось амбітного проекту, ми їх залучимо. Але розвиваємося ми за рахунок того, що заробляємо, і зовнішні інвестиції нам не потрібні.

Порада: діліть із партнером частки вже на етапі зачаття бізнесу – коли вам ще нічого ділити. В Україні часто соромляться на старті говорити про гроші, але якщо ви не поділилися відразу – розходьтеся. Якщо не розподілити частки, коли у вас в руках одна гривня, мільйон ви потім точно не поділите.

Розуміння того, у що ми вплуталися, прийшло не відразу

Ми зняли три офіси – у Києві, Полтаві та Харкові, найняли людей. Перший склад «Нової пошти» на лютий 2001 року становив 8 осіб, включно з 3 засновниками. Уся наша діяльність у перші кілька місяців зводилася до того, що ми купували жовті сторінки, обирали сегменти, які можуть потенційно потребувати наших послуг, дзвонили і вмовляли ними скористатися. При цьому, ніякої інфраструктури, яка дозволяла б ці послуги надавати, у нас не було – ми поняття не мали, як будемо доставляти вантажі, але шукали клієнтів.

Головною проблемою було пояснити людям, що ми взагалі їм пропонуємо. Коли ми говорили, що ми сервіс експрес-доставки, 95% не розуміли, про що йдеться. А найбільш просунуті говорили: «Навіщо ви нам потрібні? Ми відправляємо вантажі потягами».

Тільки через три тижні «телефонної роботи» нам зробили перше замовлення – це була доставка конверта з Харкова до Києва. Ми забрали його з харківського офісу клієнта, відправили до Києва з тим же провідником, але зустріли з поїзда і принесли до дверей адресата. Відбулася перша доставка двері-двері, клієнт був у захваті. Це змусило нас рухатися далі.

Три роки ми не заробляли, а виживали

Ми дуже економно витрачали стартовий капітал, і грошей вистачило надовго. Три роки ми не отримували взагалі ніякої зарплати, і коли мене запитують, на що ми жили, я не знаю, що відповісти.

Ми намагалися відкрити мережу. Як це відбувалося? Ми приїжджали в місто на кілька днів, знімали приміщення під офіс – якусь кімнатку в колишніх НДІ, на заводах, напівгаражах. Ми наймали дуже низькооплачуваних людей, у більшості невдалих. На співбесіду приходило не більше трьох осіб, а часом тільки одна, і ми брали її директором філії. Проте кубики в структурі з’являлися.

Не шукайте жирних клієнтів – якщо вам дали замовлення, хапайтеся за нього

Ми боролися за кожного клієнта. Це сьогодні ми можемо сказати, що якийсь формат вантажів нам не підходить. А тоді ми брали будь-які замовлення, з якими до нас зверталися. Більшість із них були збитковими. Наприклад, у нас не було філії в Луганську, а клієнту потрібно відправити туди конверт. Ми брали замовлення, зобов’язуючись виконати доставку за 24 години. Наш менеджер сідав у поїзд, відвозив конверт і повертався найближчим рейсом назад. Така доставка коштувала гривень 10, а за квиток туди й назад ми платили близько 25 грн. Якщо посилки були важкими, орендували вантажний автомобіль – це обходилося нам у 5 разів дорожче, ніж платив клієнт. Але ми витрачали свої гроші, щоб виконати замовлення.

Приблизно через 4 місяці після запуску компанії до нас прийшов перший великий клієнт. Це було замовлення на повернення дерев’яної тари з-під копченої риби з київського СІЗО до Полтави. Ви можете уявити собі ці ящики? А для нас вони пахли Chanel №5! Приватний підприємець довірив нам 200 кг вантажу – фантастичний для нас на той час обсяг.

Історія «Нової Пошти”: «що більше шишок, то твердіший лоб»

Так ми працювали три роки, роблячи всі можливі помилки. Але це був досвід, завдяки якому ми ставали розумнішими і сильнішими.

Якщо ви думаєте, що можна уникнути або мінімізувати помилки при створенні або розкручуванні бізнесу, ви дуже оптимістично дивитеся на речі. А якщо вам це вдається, значить, ви набагато розумніші за нас.

Немає кращих інвестицій, ніж інвестиції в освіту – девіз «Нової пошти»

Поступово ми почали виходити на прибуток, нехай копійчаний. А восени 2004 року відбулася знакова для «Нової пошти» подія – мій партнер пішов навчатися до Міжнародного інституту бізнесу. Тут починається усвідомлений розвиток компанії. Ми почали підходити до бізнесу більш-менш системно.
Володимир повертався із сесії, наприклад, з управлінського обліку, збирав співробітників за круглим столом і говорив: «Колеги, є така штука як управлінський облік. Виявляється, можна будувати бюджет! Давайте спробуємо». Найчастіше це були домашні завдання бізнес-школи. Але за ними ми вибудовували структуру нашої компанії. За рік у МІБ пішов вчитися я, і в нас у компанії було вже дві розумні голови.

Порада: вкладайте гроші в навчання. Це інвестиції, які починають повертатися відразу, у них найвища рентабельність. Крім знань, у бізнес-школі ви придбаєте нових друзів, з якими будете робити бізнес і кататися на лижах.

Завжди потрібно ставити перед собою тільки надзавдання

Сьогодні ми усвідомлюємо, що вступ до бізнес-школи для нас був тоді стрибком вище голови. Ми не були готові до цього навчання – воно передбачає наявність деякого досвіду управління, можливості, повернувшись із занять, одразу застосовувати отримані знання. У нас же часто не було на чому їх застосувати. Багато речей я зрозумів уже після того, як закінчив курс.

Порада: Є поняття – БАЦ! – Велика амбітна мета. Завжди потрібно ставити перед собою надзавдання. Ідіть у групи, які сильніші за вас. Спілкуйтеся з людьми, які розумніші за вас. Тоді ви будете швидше розвиватися.

Перший великий клієнт «Нової пошти» прийшов до нас з-за шкільної парти

У кожного з нас була група з 25 осіб. Це був блискучий склад викладачів і студентів – усі гучні імена, які зараз є в Україні. Топ-менеджери або майбутні засновники великих компаній раптом потрапили в наше оточення.

Саме звідси прийшов наш перший топ-клієнт, завдяки якому ми почали стрімко зростати – мережа «Мобілочка». Мій партнер сидів за однією партою з їхнім директором з маркетингу. На той момент за своїм статусом ми не могли запропонувати «Мобілочці» свої послуги – ніхто не знав такої компанії, як «Нова пошта», а вони вже були відомі й успішні. Але через два місяці спільних сесій і вечірок наші компанії вирішили спробувати співпрацювати.

Було 4 роки взяття бар’єрів, кожен на порядок вищий за попередній

У нас почали з’являтися топ-клієнти, пішов справжній бізнес, з яким прийшли не тільки оберти, а й проблеми. Це були вже не разові замовлення від ФОПів, а корпоративні контракти з найвищими вимогами до сервісу, які ми на той момент задовольнити не могли. Але якби ми втрачали ці контракти, ми б виживали, а не розвивалися.

Наприклад, та ж «Мобілочка», щоб випереджати конкурентів у потраплянні телефонів у магазини, зажадала доставляти вантажі до полудня в будь-яку точку України. Для нас це було нереально, але не було альтернатив. Ми стали думати, як це зробити, і через місяць виявилося, що зробити це можна. Потім «Мобілочка» захотіла 30% знижку – і знову довелося подумати, але виявилося, що при цьому теж можна і заробляти.

Наступним критичним потрясінням для «Нової пошти» стала потужна конкурентна атака

Якщо раніше кожен був партизаном на власному ринку, то з 2005 року почалася конкуренція: ти приходиш до клієнта, а там до тебе вже побували. Уперше на український ринок експрес-доставки зайшли зовнішні інвестиції. Одна з компаній зайшла не тільки з величезними фінансовими ресурсами, а й технологіями, за якими вже 20 років працювали США і Європа.

Ця компанія не вигадувала витончених методів входу на ринок, а стала перекуповувати найкращих співробітників у наявних гравців. Наші співробітники почали отримувати привабливі пропозиції – у 3-4 рази більше грошей за ту саму роботу. Нам потрібно було утримати людей. І ми почали працювати над системними мотиваціями і собівартістю. Ми запропонували водіям відрядну оплату праці: скільки розвезеш – стільки й отримаєш. Уже через 3 місяці вони отримували ті гроші, які пропонував конкурент.

Порада: якщо у тебе немає за спиною сильних партнерів і великих інвестицій, ти можеш або боротися за життя, або йти з цього бізнесу. Але, на мій погляд, коли в тебе немає альтернатив, так навіть легше прийти до успіху. Відтоді я відчуваю глибоку повагу до конкуренції. Її не можна боятися. Навпаки, якщо у вас немає сильних конкурентів, ви не будете розвиватися. Ви постійно повинні відчувати дихання в потилицю конкурентів, або самі повинні дихати в потилицю комусь із гравців.

Не можна ховатися в бункер і чекати, поки цунамі мине – потрібно бігти попереду хвилі

Восени 2008 року сталася світова фінансова криза. Обороти «Нової пошти» впали на 30%. Ми зреагували моментально і вирішили боротися. Я уявляю собі кризу як цунамі. Ти можеш вижити двома способами: побудувати бункер, запастися консервами і там перечекати цунамі. Більшість компаній так і зробили – зібрали гроші в кубушку і завмерли в очікуванні. Сьогодні вони виживають. А ми обрали іншу стратегію, яка кардинально суперечила антикризовим рекомендаціям – ми вирішили бігти попереду цунамі. Біжимо донині, з тією ж швидкістю.

Ми вирішили, що якщо наші конкуренти не розвиваються – це шанс для нас, і стали вкладати останні гроші в розвиток мережі. Ми наймали менеджерів з продажу, займалися мотивацією, маркетингом, розвивали бренд. Кілька місяців ми майже не заробляли. А в грудні знову показали зростання.

Порада: криза не завершилася, вона перетворилася з процесу на стан. Сьогодні говорять про нову хвилю кризи. Я ж закликаю сприймати її просто як зовнішні умови. Бізнесмени та менеджери люблять виправдовувати невдачі кризою, інвестиційним кліматом, політикою держави, податками тощо. Але якщо ви вирішили бути бізнесменом, ваше завдання – досягати успіху і заробляти в будь-яких умовах. Опинившись у пустелі, ви повинні почати продавати пісок ящіркам. А відсутність води і спека – це тільки зовнішні умови.

З 2008 року всі процеси «Нової пошти» розвиваються супер-активно

У середньому ми збільшуємо наші обороти на 100%, а мережу – у 2-3 рази на рік. У січні 2011 у нас було 139 філій, а до початку 2012-го – 490. Цей рік ми завершуємо цифрою 1050. Так само зростає наш вантажообіг.

Порада: коли ви розвиваєте мережу, ви повинні розуміти, що припиняєте бути приватним підприємцем і більше не можете керувати бізнесом підприємницькими інструментами. Вам потрібна структура. Наймайте на роботу директорами філій людей розумніших і сильніших, ніж ви. І рахуйте гроші. Якщо у вас було 4 філії і ви заробляли 10 грн., а відкривши 10, стали заробляти 0 грн., значить щось не так.

В2В не встигає за «Новою поштою», а «Нова пошта» не встигає за В2С

Безумовно, у нас є проблеми зростання. Інфраструктура компанії не встигає за її зростанням. Але коли ринок розвивається, компанія зобов’язана розвиватися швидше за ринок. Зараз логістика – це один з небагатьох ринків, який продовжує зростати. Звичайно, кур’єрські та транспортні компанії ганяють тільки той обсяг крові, який є в організмі. Ми зав’язані на об’ємах, який генерує існуючий в Україні бізнес. Поки споживання у нас у рази менше, ніж у Європі, і в 10 разів ніж у США.

У сегменті В2С інша картина. Багато хто знає про рішення «Модної касти» розвивати свою кур’єрську службу. Річ у тім, що цей сегмент зростає занадто швидко – ніхто б не впорався. Динаміка така, що в день ми отримуємо в рази більше замовлень, ніж раніше отримували за тиждень. Інфраструктура не витримує, але ми поступово наздоганяємо цей ринок. Практика власної логістики – це досвід з-за кордону. Вона є у McDonald’s, eBay та інших потужних компаній.

Онлайн-ринок узагалі дуже специфічний з точки зору доставки, процеси тут дуже відрізняються, і потрібно вчитися на ньому працювати. Наш водій розповідав, що одна клієнтка, якій він постійно возить товари з «Модной касты», не відпускає його, поки при ньому не приміряє весь товар. Ми не знали, сварити його чи ні: з одного боку він порушує процес, а з іншого – клієнторієнтована людина! Тим часом ринок зростає дуже швидко – і це загальносвітовий тренд.