Восени 2023 року в операційці компанії відбулись зміни: співзасновник Леонід Горєв відійшов від управління, щоб зосередитись на інших проєктах — Card Blanch і Recharge. 

AIN.UA поговорив із Горєвим про фінтех-ринок, вартість розробки застосунків для необанків, а також про нові продукти, над якими він працює. 

Останню розмову з вами AIN.UA записав у серпні 2022 року. Що за цей час змінилося з погляду команди, клієнтів, операційних процесів та економічних показників компанії?

На початку повномасштабної війни було складно, як й іншим бізнесам. Але нам пощастило, адже ми мали чергу з клієнтів, тож вдалось не просісти. За 2022-2023 роки навіть трохи зросли. До того ж ми перед самим початком повномасштабної війни підписали угоду з великим банком в Нігерії, і це також посприяло зростанню. 

А який станом на зараз розподіл щодо закордонних і українських клієнтів?

20% українських і 80% міжнародних. Раніше було 40% на 60%. 

Цей тренд, насправді, важливо зафіксувати. Можна побачити, що з 2022 року в міжнародних клієнтів змінювались перестороги стосовно українських технологічних компаній, які вели їхні проєкти: спочатку війна як така, потім блекаути, врешті мобілізація. Ви стикалися з цими пересторгами? І як їх розвіювали? 

Так, звісно. Передусім ми наголошуємо на тому, що ми міжнародні, в нас є юридична особа в Сполучених Штатах. Але водночас для нас важливо підкреслювати своє українське коріння. 

Насправді 2022 року в нас були клієнти, які казали: «Тримайте гроші вже зараз. Роботи для вас наразі немає, але ми згодом повернемось і поспівпрацюємо». 

А у 2023 році вже спостерігали дещо іншу динаміку. У безлічі моїх знайомих закрились бізнеси, в інших — відбулись масштабні скорочення, саме через перестороги замовників. 

Здебільшого під удар потрапили великі сервісні IT-компанії, і їм доводиться змінюватись, підлаштовуватись. Таким бутиковим компаніям, як наша, набагато легше: у нас немає угод, де законтрактовані 500 спеціалістів. 

Інша річ — війна стала чимось звичним для наших клієнтів. Вони бачать, що ми попри все виконуємо великі обсяги роботи, не маємо факапів, тож вони готові платити.

Ваш основний домен — фінтех. Які зараз найперспективніші ринки для запуску фінтех-продуктів? 

Ми фокусуємось на африканський ринок і регіон GCC: Кувейт, Саудівська Аравія, Об’єднані Арабські Емірати та інші країни [до регіону GCC, крім згаданих держав, входять Бахрейн, Катар і Оман — ред.].

Ваша компанія є офіційним партнером MasterCard. Цікаво, що в нещодавньому інтерв’ю AIN.UA Дмитро Дубілет зазначав, що такі гравці, як MasterCard і Visa, допомагають із пошуком клієнтів, бо це win-win ситуація і для фінтех-компанії, і для платіжного оператора. У вас це теж так працює?

Я згоден з Дімою в цьому питанні, бо для нас платіжні системи грають велику роль у лідогенерації. Ми активно співпрацюємо з українськими офісами MasterCard та інших платіжних систем, а також розвиваємо співпрацю в GCC та в африканському регіоні. Для MasterCard і Visa, найбільших гравців, важливо мати якомога більше транзакцій з їхніх карток. Тож вони сприяють тому, аби такі агенції, як наша, трансформували з погляду цифрових технологій традиційні банки, допомагали їм ставати необанками. Це важливіший для них напрям, ніж інвестбанкінг, корпоративні рішення тощо. 

А які загалом тренди зараз є в площині необанків? Навіть по українських сервісах можна спостерігати, що вони йдуть в напрямку super apps, аби давати максимально широкий спектр послуг, запускати програми лояльності тощо. 

Я широкого запиту на super apps не бачу, це був актуальний тренд два-три роки тому. Чому взагалі всі побігли в суперапи? Бо побачили такі FinTech-компанії, як, наприклад, казахстанський Kaspi.

Загалом усі банки хочуть будувати екосистему, просто не всі це можуть робити через технологічну складність. Наприклад, «ПриватБанк» приділяв цьому багато фокусу з 2012-го по 2017 роки. В Україні ж всі хочуть бути схожими на monobank, тому що він став надзвичайно успішним. І всі в якийсь момент бігли робити «наступний monobank».

Якщо повернутись до трендів, то я спостерігаю бажання компаній якимось чином знову взаємодіяти з криптовалютами.

Один із найвідоміших ваших клієнтів — monobank, для якого ви розробляли дизайн-код застосунку. І ось у квітні цього року банк вперше за шість років оновив дизайн свого застосунку. По-перше, мені здається, це дуже серйозний термін, впродовж якого інтерфейс залишався актуальним. А скільки в середньому живуть дизайн-коди, що ви розробляєте?

Я вважаю, що якщо застосунок гарно задизайнений, то він може жити і вісім років. Але це не означає, що йому не потрібно змінюватись. Технічна робота має постійно вестись, треба тестувати гіпотези, розширювати функціональність. 

Великі ж зміни дизайн-коду, як ми побачили на прикладі monobank, дійсно відбуваються через шість-десять років. Частіше немає сенсу, бо таким великим компаніям із мільйонами клієнтів робити кардинальні зміни дуже важко.

Це людська психологія: користувачі звикають до певного інтерфейсу, взаємодії із застосунком, і навіть якщо він змінюється на краще, то це початково може сприйнятись погано. По-друге, це потребує великих інвестицій. 

А скільки загалом коштує розробка подібного застосунку? Памʼятаю, в одному з інтервʼю ви називали суму від одного до кількох мільйонів доларів. 

Через інфляцію вже навіть більше. Я справді вважаю, що на сьогодні неможливо зробити гарний банківський застосунок, не маючи хоча б $1 мільйона.

Чому традиційним банкам важко цифровізуватись? Бо для того щоб дати користувачам справжній зручний цифровий досвід, треба змінити купу процесів, трансформувати цілі банківські відділи, переписувати legacy код, а це тягне за собою багато грошей. Інколи сума може сягнути і $10 мільйонів.

Я так розумію, що якщо йдеться про державні банки, то ще постає питання КСЗІ, безпекової частини застосунку. 

Бекенд і безпека — це питання абсолютно всіх банків. І воно справді гостро стоїть через регуляцію та сертифікацію, а також тому, що через проблеми з безпекою банки можуть зазнати великих збитків, якщо відбудеться кібератака.

Чи долучались ви до розробки оновленого дизайну monobank?

Ні. Але ми можемо іноді з ними поговорити, нагенерити ідеї для їхніх сайд-проєктів. 

Всередині monobank достатньо крутих дизайнерів. Водночас будь-який enterprise має залучати зовнішніх консультантів, бо коли ти довгий час працюєш всередині одного проєкту, то в тебе виникає зашореність. Ти не можеш змінити процес, поки не вийдеш із процесу.

Подивимось, може, колись вони знову звернуться до нас, наприклад, за аудитом, адже ми в гарних взаєминах. 

Цікаво, що у вересні 2023 року ви написали, що йдете з позиції CEO Alty, натомість директором став Артем Локтіонов. Розкажіть, що призвело до такого рішення?

Це дуже повільна та багатокрокова стратегія стосовно мого відходу від операційної діяльності Alty. 

Існує така дилема exploration-exploitation — дослідження та використання. Все підприємництво ділиться на ці дві складові. Exploration — це про інновації, нові ідеї та бізнес-моделі тощо. Exploitation — це про зростання, масштабування і те, як покращувати вже наявні інструменти, зробити з хаосу систему. 

У мене більше досвіду саме в exploration. І в мене особистий парадокс: я системний, але не люблю системи. Моя стихія — це хаос. Я люблю щось новеньке, дуже багато експериментую, тож для мене в компанії склалась така ситуація, що треба відійти від операційної роботи, щоб дати змогу компанії зростати. 

Посаду CEO компанії зараз обіймає Артем Локтіонов, дуже системна людина. Я відійшов від управління якраз для того, щоб будувати нові компанії, такі, як мій проєкт Card Blanch, також я є співзасновником Recharge.

А на якому етапі зараз Card Blanch?

За останні п’ять років ми попрацювали з багатьма різними банками, під час співпраці з якими проводили чимало інтервʼю з користувачами, аби краще зрозуміти їхні потреби. І ми побачили, що по суті ніхто не хоче змінювати банк, в якому він обслуговується. 

У США ця проблема вже дуже давно: люди мають по п’ять-шість різних карток, кредитні, дебетні тощо. І їм доводиться ними «жонглювати» впродовж дня. Тоді ж ми побачили британський стартап Curve, який розробляє «єдиний гаманець». Ми надихнулись ним і вирішили розвʼязати ще одну проблему користувачів — програми лояльності. Щоб отримати знижку, вам треба спочатку ідентифікувати себе в магазині, потім вибрати картку, яка підходить під конкретну категорію, щоб потім отримати кешбек. 

Ми ж вирішили автоматизувати цей досвід: вам треба тільки заплатити нашою карткою, а всі бонуси автоматично підтягнуться. Ми за самою транзакцією бачимо, чи у вас програма лояльності в цьому магазині, та автоматично вибираємо ту картку, яку ти підвʼязав під конкретну категорію. Так зʼявився Card Blanch.

Ми запустили краудфандинг на американському ринку, у межах якого зібрали $466 000. Зараз ми на стадії пошуку інвесторських коштів для повноцінного релізу. Треба провести customer acquisition і допрацювати функціональність. 

Основним ринком ми обрали GCC. Ідея продукту полягає в тому, щоб об’єднати наявні криптовалютні та фіатні інструменти користувача в одному місці, дати йому можливість платити різними методами через єдину картку. 

Нам потрібен крутий ангельський чи венчурний lead-інвестор, який допоможе нам з нетворкінгом і поведе нас далі. 

В інтервʼю для AIN.Capital засновник Glovo Саша Мішо та директорка Glovo в Україні Марина Павлюк розповіли про результати та успіхи сервісу в Україні та країнах ЦСЄ, поговорили про послугу телемедицини, волонтерські ініціативи, а також співпрацю з українськими стартапами. Крім того, обговорили конференцію PowerUp, яка відбулася 18 червня в Києві, і поділились враженням про переможців конкурсу стартапів Glovo Startup Lab.

У червні 2023 року в попередньому інтерв’ю для AIN ви повідомили, що компанія досягла довоєнних показників у березні 2023 року, а в травні 2023 року компанія вже відчула зростання. Які зараз бізнес-показники в Україні?

Марина Павлюк:

Зростання сягнуло 23%, а зараз, беручи до уваги травневі темпи, рівень наблизився до 30%. Розвиток очевидний, галузь не стоїть на місці.

У нас близько 12 000 партнерів і понад 250 співробітників в Україні. Крім того, мільйони користувачів. За останні роки ми заплатили понад 20 мільйонів євро податків. І хоч ми не ділимося щоденною кількістю доставок, було понад 70 000 кур’єрів, які здійснили принаймні одну доставку з нами. 

Стосовно нашого активного флоту, ми не можемо назвати цифру, оскільки вона не стабільна. Щотижня мова йде про 10-12 тисяч активних кур’єрів, що сильно залежить від попиту на ринку. Скажімо, за останні пів року ця цифра становила приблизно 10-12% зростання щомісяця. Звичайно, все залежить від попиту, але ми все ще бачимо величезний інтерес і потенціал, який ми маємо на ринку з точки зору залучення нових клієнтів.

У тому ж інтерв’ю стало відомо, що станом на липень 2023 року Україна входить до п’ятірки серед 25 країн, де присутній сервіс. Чи змінилася ця позиція?

Саша:

Змінилась, тепер Україна третя у списку.

Порівняно з?

Саша:

Порівняно з Іспанією та Італією. У такому порядку.

А чим український ринок відрізняється від іспанського та італійського?

Саша:

Це велика заслуга української команди, що вони посіли таке високе місце. Іспанія, де ми народилися, та Італія були першими двома ринками, на які ми вийшли. Фактично Україна була 20-м ринком, який ми запустили. І він уже на третьому місці і продовжує швидко зростати.

Я думаю, що подібностей між ринками набагато більше, ніж відмінностей. В Іспанії та Італії ми працюємо в більшій кількості великих і маленьких міст, тоді як в Україні ми працюємо всього в 37 містах. Тож ми охоплюємо дещо меншу територію порівняно з цими країнами. Це найбільша різниця між ринками.

Знаємо, що невдовзі після початку російської війни компанія Glovo запустила послугу телемедицини в Україні, єдиній на той час країні у світі. Чи був цей запуск успішним і чи вдалось розширити цю послугу в інших країнах?

Марина:

Це дуже нішева послуга. За нею не стояла велика бізнес-ідея. Ми просто повірили в цей сервіс. На той час ми побачили потребу підтримувати громаду, і у цьому допомогли послуги телемедицини. Тож ми відкрили її для всієї країни, і навіть підтримуємо доступ до послуги дотепер. 

Нашою головною метою було дати можливість людям дуже швидко отримати кваліфіковану консультацію онлайн. Я не можу сказати, що показники сервісу зараз великі. Він досі дуже нішевий, але робота над ним згодом дозволила нам розширити схожі послуги на ремонт побутової техніки.

Стосовно інших країн, я знаю, що команди намагалися запустити його на кількох інших ринках. Таку послугу можна реалізувати, якщо у вас є хороші партнери та клієнти, оскільки такі послуги сильно залежать від людей. Для нас надзвичайно важливо забезпечувати хорошу взаємодію з користувачами, тому ми не перебільшуємо цифри. Ми віддаємо перевагу якості над кількістю.

Саша:

Наш додаток хороший тим, що до нас щодня підключаються сотні тисяч користувачів. Тому нам дуже легко додавати та тестувати різні сервіси. Я думаю, що послуги, які ми запустимо в майбутньому, стосуватимуться насамперед доставки або принаймні наших партнерів, магазинів і ресторанів, а також оцифрування роздрібного бізнесу. Але це не означає, що ми не можемо надавати такі послуги, як телемедицина, де вони дуже корисні для наших клієнтів.

Тим не менш, наш основний бізнес, який сприятиме зростанню, буде пов’язаний із усім, що стосується наших ресторанів, магазинів і супермаркетів.

Враховуючи стійкість, яку показала компанія Glovo в Україні, як еволюціонував ваш ВСР-план за період між ковідом і першим роком війни, а згодом після початку вторгнення.

Саша:

COVID був великим моментом для нас і нашої галузі. Багато з наших країн спочатку закрилися, що дозволило Glovo стати важливим сервісом для збереження економіки. Ми були киснем для ресторанів і магазинів, які не могли мати фізичних клієнтів. Тим не менш, це було важко, тому що змінювалися наші розклади роботи, і це було досить важко організувати. COVID також навчив ринок про все, що не було лише ресторанною їжею. Я вважаю, що це був чудовий момент для споживачів, щоб звикнути до інших речей, особливо товарів, що купуються в супермаркетах. І люди продовжили користуватися доставкою із супермаркетів навіть після закінчення пандемії. Хоча час був важким, водночас для окремих галузей він був досить сприятливим.

Тепер про російську війну в Україні. На початку вторгнення ми закрили додаток у кожному місті по всій країні. Але пізніше команда ретельно оцінила ситуацію. Побачивши, що наші кур’єри намагаються самостійно здійснювати доставку за допомогою Telegram і Messenger, Марина та команда порадили нам відновити роботу, що ми й зробили протягом 24-48 годин у безпечних для роботи містах.

Згодом ми створили деякі технічні рішення, які дозволили нам вимикати міста та скасовувати замовлення, про що ми миттєво повідомляли клієнтів і кур’єрів. Тепер ми стежимо за містами, у яких працюємо, переконуємося, що вони в безпеці, і тримаємо їх відкритими. І якщо місто в біді [повітряна тривога чи комендантська година — ред.], ми зупиняємо наші послуги.

Марина:

З одного боку, операції досить складні, але з іншого, ми навчилися бути дуже гнучкими в багатьох аспектах, наприклад, адаптувати глобальні технології до місцевих потреб і проблем, які виникають у нас щодня.

З початком війни компанія Glovo посіла досить активну волонтерську позицію, допомагаючи бізнесам на прифронтових територіях безкоштовною доставкою та інвестиціями. Які волонтерські ініціативи підтримуєте зараз?

Марина:

Ми почали роботу над волонтерськими проєктами, щоби щось змінити. На початку війни ми почали отримувати багато ідей від співробітників, наприклад, про програму доставки життєво важливих ліків людям, які не могли вийти з дому. У наших продуктових магазинах також було багато продуктів, які ми почали роздавати тим, хто їх потребував. Те саме стосується наших хмарних кухонь по всій країні, які почали готувати їжу для наших військових, лікарів і для людей, які потребують допомоги. Було багато малих і великих ідей.

Згодом це перетворилося на більш структуровану діяльність. Ми співпрацювали з усіма ключовими фондами в Україні. United 24 — наш найбільший партнер, з яким у нас запланований ще один великий проєкт. А загальна сума, яку нам вдалося пожертвувати різним благодійним організаціям і людям за останні два з половиною роки, становить понад 1 мільйон євро.

Саша:

Щодо глобальних ініціатив, то у нас є Impact Fund [Фонд допомоги — ред.]. По суті, ми призначаємо невелику суму грошей із кожного замовлення до цього фонду в усьому світі і, зважаючи на мільйони замовлень щотижня, він повільно зростає. Пізніше ми можемо інвестувати ці гроші в регіональні фонди, як-от в Україні, де ми допомагаємо нашим кур’єрам і партнерам, якщо вони стикаються з проблемами. Дев’яносто відсотків наших партнерів — це невеликі магазини та ресторани, і ми намагаємося сприяти розвитку їхнього бізнесу, оскільки це також може допомогти нам рости.

Як було сказано, з початку війни ми пожертвували понад 1 мільйон євро на різні ініціативи. І ми продовжуватимемо робити добру справу у ще більших масштабах, тому що цей фонд росте так само швидко, як і бізнес.

В інтерв’ю для AIN.UA співзасновник Choice Володимир Оляницький розповів, що його стартап тісно співпрацює з Glovo в рамках сервісу Glovo On-Demand. Чи можете ви розповісти нам про те, як Choice або подібні компанії працюють із Glovo?

Марина:

По суті, Choice є одним із інтеграторів Glovo On-Demand. Glovo надає технологію для малого бізнесу, щоб допомогти безперебійно працювати з точки зору фінансів та операцій через простий інтерфейс. Крім Choice, є багато різних брендів, з якими ми також працюємо через Glovo On-Demand.

Саша:

Щоб створити бізнес доставки повного циклу, починаючи від ресторанного виробництва, залучення потенційних клієнтів і потім доставки, потрібні великі гроші. Іноді це вимагає навіть більших інвестицій, ніж відкриття ресторану. І оскільки Glovo є експертом у нашій діяльності, і ми маємо дійсний флот кур’єрів, ми вирішили підтримати ці ініціативи, щоб розвинути наші канали лояльності. Це також вигідно для нас, оскільки ми отримуємо більше партнерів і отримуємо більше обсягів замовлень завдяки прямій інтеграції Glovo On-Demand нашими партнерами-постачальниками.

Два роки тому Glovo оголошувала про скорочення своїх команд. Як у компанії зараз справи на інших ринках? Як компанії вдалося оптимізувати внутрішні процеси, щоб подолати кризу?

Саша:

Я думаю, що подібне траплялося з усіма технологічними компаніями. Була фаза дуже швидкого зростання, коли ми хотіли інвестувати в бізнес, що розвивався, і це зі свого боку означало інвестування в наші канали, маркетинг, а також у людей. Те, що ми робили останні півтора року, дійсно зосереджено на прибутковості. Багато наших ринків уже є прибутковими (серед них і Україна — ред.), але у нас ще є багато ринків, які все ще ростуть і не є прибутковими.

Ми також плануємо стати прибутковими як компанія в другому півріччі 2024-го року через дев’ять з половиною років після заснування. Це означає багато речей, але перш за все це означає оптимізацію нашої технології та підвищення ефективності наших команд.

Окрім України, Glovo працює в інших країнах ЦСЄ, таких як Польща, Румунія та Молдова. Чи можете ви поділитися, як розвивається бізнес на цих ринках?

Саша:

Ми надзвичайно раді всьому цьому регіону, Центральній та Східній Європі. Це один із наших регіонів, що швидко розвиваються. І ми є лідерами ринку в країнах ЦСЄ. Звичайно, не всі країни такі великі, як Україна. Але, до прикладу, Румунія також входить до п’ятірки найбільш активних країн, де ми працюємо, а решта ж стрімко зростає. Ми дуже раді результатам там і в решті регіону

З огляду на другу половину 2024 року та далі, які коротко- та довгострокові цілі й прогнози компанія Glovo має для ринків ЦСЄ та України?

Саша:

Є дві сфери, на які ми зосереджуємо нашу увагу. Перша — це зростання: розширення кількості міст, у яких ми працюємо. А друга — отримання більшої кількості партнерів, наприклад, у сфері швидкої торгівлі, щоб запропонувати нашим клієнтам ще більший вибір товарів.

Ми також плануємо зосередитися на інших наших послугах, як-от тій, про яку ми говорили, Glovo On-Demand або, як ми ще її називаємо, logistics as a service [логістика як послуга — ред.]. Бути головним провайдером нових технологій, допомагати оцифровувати наших партнерів і бути їхнім великим союзником — ось, мабуть, те, де відбудеться наше зростання в короткостроковій перспективі.

Що стосується інших послуг, то для нас ідеальним планом буде почати роботу з платіжними планами. Або створити власний гаманець. Я вважаю, що є великі можливості, особливо в країнах, де ми є лідером на ринку і де нас цінують. Ймовірно, ми можемо співпрацювати з іншими місцевими компаніями та робити щось разом. І Україна, очевидно, була б ідеальним кандидатом для цього.

Марина:

На даний момент є багато речей, які перебувають на стадії розробки. І Україна, звичайно, незважаючи на поточні макрофактори, все ще залишається тією країною, яка чудово підходить для тестування нових послуг. Не хочу нічого спойлерити, але є цікаві речі, які точно вимагатимуть більше часу та партнерів.

Саша:

І ми готуємо кілька цікавих речей для нашого додатку. Вам це сподобається.

Поговорімо про конференцію PowerUp, яка відбулася в Києві 18 червня.  Якої мети хотіли досягнути, ставши ініціатором створення цієї конференції?

Саша:

Допомогти українським стартапам із видимістю, особливо на європейському рівні — це наша головна мета. Я думаю, щоб мати більший вплив, ми повинні залучати більше scale-up компаній до України. І ця конференція є гарною можливістю сказати великим міжнародним технологічним компаніям, а також інвесторам, що вони все ще можуть вести бізнес і розвиватися; що вони повинні інвестувати в місцеві стартапи та створювати робочі місця для людей тут, тому що це справді хороша та прибуткова ідея. Я вірю, що ця конференція дійсно допомагає підвищити обізнаність про реальний стан екосистеми українських стартапів.

Чи можете поділитися з нами результатами конференції?

Саша:

Перша частина конференції складалася з трьох панелей, які зібрали керівників українських технологічних компаній, інституцій і венчурних фондів, представників державних інституцій, а також експертів галузі, що дискутували на такі теми, як:

• як заснувати компанію та масштабувати її за межі України;
• як керувати компанією в Україні всупереч негараздам і мати успішний бізнес;
• чому досі вигідно інвестувати в українські компанії та розвивати таланти.

Наприкінці панельних дискусій до нас приєднався міністр цифрових технологій України Михайло Федоров, який завершив церемонію як фінальний спікер. Насправді, минулого разу, коли я з ним зустрічався, ми якраз говорили про те, як нам потрібно підвищити обізнаність за межами України про те, що бізнес все ще працює тут, незважаючи на багато негативних факторів. Звичайно, зараз важко, багато ракетних ударів щодня, але люди продовжують жити. І найголовніше — потрібно дійсно інвестуємо в економіку.

Кульмінацією конференції став конкурс стартапів Glovo Startup Lab, який Glovo проводить щороку разом з УСФ. Прокоментуйте, будь ласка, які стартапи зайняли переможні місця, які нагороди здобули?

Кульмінацією заходу стало оголошення результатів конкурсу стартапів Glovo Startup Lab. У ньому взяли участь дев’ять команд: 3D UTU, Banani AI, Birb AI, GetOrder, Getpin, Howcow, Releaf Paper, ToGether та Uspacy. Учасники пітчили свої ідеї, розповідаючи про принципи роботи їхнього стартапу, проблему, яку він вирішує, розмір необхідних інвестицій. Панель журі визначила трьох переможців:

Переможцями стали такі стартапи:

• 1 місце — Getpin, SaaS-інструмент для онлайн-маркетингу. Переможець отримав €20 000 і стажування від команди Glovo в Барселоні.
• 2 місце — Uspacy, CRM-систему для малого та середнього бізнесу. Його співзасновники отримали €10 000 і стажування в Барселоні. 
• 3 місце — Howcow, агротехнології зі штучним інтелектом для фермерів. Цей стартап здобув нагороду у €5 000 та онлайн-наставництво від експертів команди Glovo.

А які враження переможці склали на вас?

Саша:

У них величезний потенціал. Вони дуже молоді, тому я вважаю, що їм, як і всім іншим стартапам, потрібні настанови та допомога. Я вважаю, що чудові компанії будують чудові люди, які наполегливо працюють і просто наполегливі. І перш за все, ці компанії будуть розвиватися, тому що вони мають чудові команди, чудове лідерство та чудові ідеї. Вони не будуть рости, тому що хтось тримає їх за руку. Це надзвичайно захоплює, і я думаю, що це буде прекрасний досвід як для них, так і для нас.

На мій погляд, в цілому компанії, які будуються в Україні, мають чудову можливість дуже швидко розширюватися і бути лідерами в регіоні. Я вважаю, що підприємницький талант є унікальним у цій країні, тоді як рівень технологій надзвичайно високий. Коли я приїхав сюди за три місяці до вторгнення, я дійсно відчув, що Україна рухається в правильному напрямку. Я вважаю, що українське суспільство має дуже високу технічну обізнаність, що є досить унікальним у порівнянні з більшістю європейських країн.

Спираючись на попередній досвід, після конкурсу Glovo Startup Lab, як Glovo планує підтримувати переможців стартапів? Чи є плани щодо постійного наставництва або партнерств, які дозволять інтегрувати їх рішення з послугами Glovo?

Саша:

По-перше, окрім грошей вони отримують ще й наше наставництво. Ми можемо допомогти їм через нашу екосистему, нашу партнерську мережу та нашу базу даних. Ми маємо великий доступ до мережі венчурного капіталу та групи талановитих людей. Очевидно, ми допоможемо переможцям, чим зможемо.

Щодо другої частини запитання. Загалом одна з речей, про які ми не так багато говоримо, це кількість місцевих компаній, з якими ми в кінцевому підсумку співпрацюємо, виконуючи такі різні речі, як-от надання рішень нашим кур’єрам. Як приклад ми щойно згадали Choice або інші подібні компанії, або навіть фінтехи. Це може бути широкий спектр послуг, які ми можемо підключити до нашої мережі. Завжди є можливості для чудових компаній співпрацювати з нами, а нам з ними. Думаю, це ключ до успіху.

Крім того, у нас є проект Glovo House, який стимулює наших співробітників створювати власні компанії на основі їхніх ідей. Це може гарантувати, що нашою спадщиною буде не лише сервіс доставки Glovo. Вже близько 100 стартапів було засновано колишніми співробітниками Glovo. Більшість із них отримали гарне фінансування, тому вони вже на шляху до того, щоб потенційно стати більшими за Glovo.

Проект зосереджений на таких основних сферах:

• Перевірка проекту. Якщо хтось представить проект, ми можемо переглянути його та, ґрунтуючись на нашому досвіді та мережі, допоможемо їм переосмислити проект трохи краще.
• Ми можемо надати їм доступ до нашої мережі капіталу через місцеві фонди, ангелів або краудфандинг всередині компанії.
• І, звичайно, усвідомлення. Glovo є добре відомим брендом практично в кожній країні, де ми працюємо. Тож ми маємо легкий доступ до каналів для підвищення обізнаності про будь-які нові стартапи, які пропонують наші співробітники.

Маєте завершальні слова?

Саша:

Особисто мені дуже приємно сюди приїжджати. Це вже мій шостий візит до Glovo в Україні з моменту запуску. Я чекав з нетерпінням, щоби приїхати сюди. Крім того, ця команда є прикладом для Glovo у всьому світі.

Голова англомовної редакції AIN Ростислав Собачинський поспілкувався зі співзасновником компанії Дмитром Дубілетом про свіжу інвестицію, ключові плани компанії, інші проєкти підприємця, а також про майбутнє української фінтех-індустрії.

Почнімо з нещодавної інвестиції у $32 млн. Як вдалось підняти таку суму?

Через кілька сотень зустрічей із потенційними інвесторами. Це був досить довгий процес. Ця інвестиція є об’єднанням Round B і Round B Extension, який загалом тривав майже рік. І коли ми отримали вже останню порцію інвестицій від Bank of Georgia, вирішили поділитися цією інформацією зі світом.

Чим модель «Neobank in a Box» («Необанк у коробці»), за якою зараз працює ваша компанія, відрізняється від інших провайдерів BaaS (Banking-as-a-Service)?

Якщо дивитись на конкурентів, то, мабуть, найбільш схожою на нас компанією є необанк у Великій Британії під назвою Starling Bank. Вони нещодавно запустили сестринську компанію під назвою Engine. Це чи не єдина компанія з подібною до нас бізнес-моделлю. Тому що більшість технологічних компаній на цьому ринку пропонують одне або кілька рішень, які потрібні для запуску та утримання банку.

Ми ж пропонуємо рішення, яке складається майже з 30-40 програмних комплексів, для яких взагалі нічого не потрібно докуповувати зі сторони. Це бекові комплекси, від CRM до антифроду, від програми з керування залишками пластикових карток до сервісу клієнтської підтримки. І, звісно, ключове — наш мобільний застосунок, який сам по собі часто є чи не ключовим драйвером лояльності для клієнтів.

Унікальність нашої пропозиції полягає в тому, що це дійсно комплексне рішення. До того ж є конкретні банки, які його вже впровадили і стали успішними. Нашим першим проєктом став Leobank в Азербайджані, де за півтора року ми фактично стали одним із лідерів ринку.

Ви зазначали, що Fintech Farm відрізняється тим, що надає операційну підтримку, а не регуляторні або інфраструктурні послуги. Чому ви обрали такий підхід і які переваги він має?

В ідеальному сценарії, звісно, хотілося б створювати власні банки та запускати їх у різних країнах світу. Але це неможливо, тому що для цього потрібна банківська ліцензія в кожній окремій державі. Тому ми вирішили взяти ключовий аспект запуску цифрового банкінгу — це технології, в яких полягають 80% успіху, — і продавати наш продукт таким чином.

Наша модель передбачає, що ми в кожній країні маємо лише одного ексклюзивного партнера. І мріємо про те, що в найближчі 5-7 років будемо представлені щонайменше в 50-ти локаціях.

Fintech Farm співпрацює з банками на основі перформанс-моделі. Що це означає на практиці?

У нас є формула, за якою розраховується те, що ми отримали від цього цифрового банку, залежно від операційних і бізнес-показників. Передусім кількість клієнтів. 

Це не революційна модель, насправді за нею працюють багато вендорів, в тому числі в технологічній галузі. Якби ми прийшли і продавали наше рішення якомусь банку за фіксовану плату, це було б набагато складніше.

У нас дуже простий меседж: якщо ми з вами все запустимо, то ваш банк стане суперуспішним. І ми готові взяти на себе ризик того, що він дійсно стане успішним.

Це досить часто знаходить позитивний відгук серед потенційних клієнтів. Адже якщо приходити і просто продавати їм рішення, попросивши кільканадцять мільйонів доларів за нього, їм було би важко на це наважитись. Ми ж кажемо: давайте запускати все разом, і коли цей банк стане успішним, тоді ми отримуватимемо за це основний дохід. 

Досить багато писали про запуск Leobank в Азербайджані та Liobank у В’єтнамі. На які ще ринки вже вдалось вийти з вашим рішенням і чи вдалось на них закріпитись?

До сьогодні ми повноцінно запустились лише у двох країнах, які ви якраз назвали, — це Азербайджан і В’єтнам. Півтора року тому в нас ще була невдала спроба запуститись у Нігерії, ми досить швидко згорнули бізнес, тому що нам не вдалося домовитись з місцевими банками [не вдалось знайти повноцінного партнера — Ред.] . А з іншого боку, В’єтнам дуже класно злетів, і ми вирішили сфокусуватись на цьому ринку.

Попередньо скажу, що цього року ми запускаємось у двох країнах Центральної Азії. Це буде Киргизстан та ще одна держава. Не хочу зараз називати, поки ми не підписали формальний контракт. Та дуже сподіваємось, що цього року запустимось в Індії.

Чому вирішили вийти в Індію? І як саме обираєте країни, у які плануєте заходити?

Якщо чесно, ми ж не просто обираємо одну країну і на інші країни не дивимося. Нам підходять абсолютно всі країни, окрім тих, що входять до складу «Вісі зла».

Але, звісно, ринки мають свою пріоритетність залежно від того, наскільки розвинута конкуренція, місцевий фінтех, банківська система, який там розмір населення та багато інших чинників. І за цими критеріями Індія та В’єтнам завжди були в нас у топсписку. 

В Індію свого часу ми прямо поїхали, зустрічались з багатьма банками, там знайшли дуже класного партнера. Працюємо над цим проєктом уже пів року. Зараз залишились «останні коми», підпишемо нарешті контракт і оголосимо про нього. Нам дуже пощастило з партнером: він має велетенські амбіції щодо індійського ринку на базі нашого рішення.

Які перспективи взагалі може запропонувати Fintech Farm саме Індія, якщо говорити про умовні цифри?

Наша цільова аудиторія — 200 млн індусів, які відносяться до середнього класу.

Чи маєте якусь стратегію, що допомагає зайти в країну і знайти потужний банк? Чи ви до кожної країни застосовуєте особливий підхід?

Зазвичай, коли ми заходимо в нову країну, то шукаємо всілякі контакти, для того щоб поспілкуватись з тими, хто ухвалює важливі рішення для банків. Передусім ми спілкуємось з банками середнього розміру. Знову ж, меседж дуже простий: «Давайте ми для вас це зробимо і у вас є всі шанс стати великим банком вашої країни». І ми посилаємось на той досвід, який у нас є.

З одного боку, є якісь особисті контакти, а з іншого, нам дуже сильно допомагають зі знайомствами на місцевих ринках Visa і MasterCard. Зі мною особисто вони мали досвід співпраці в Україні, співпрацювали з Fintech Farm в Азербайджані та В’єтнамі. І вони бачать, що коли ми приходимо на новий ринок, то в нас все виходить — і це реально впливає на перерозподіл долі ринку серед систем оплати. З ними ж у нас така собі домовленість: «Якщо ви нам допомагаєте знайомитись з банками, то ми починаємо з ексклюзивного контракту [співпраці новоутворених необанків з Mastercard чи Visa — Ред.]. Це win-win для всіх». 

Якщо мова зайшла за досвід, хочу запитати про дещо особисте. У своєму останньому дописі ви зазначили, що «частина мене шкодує, що свого часу я пішов з monobank на службу в Кабміні, щоб вже за пів року бути звідти звільненим». У яких ви зараз стосунках з командою monobank? Не думали повернутись?

Стосунки з командою monobank в мене чудові. Це мої друзі. Але повернутися можливості не маю. Якщо вже вийшов, то що тут вже зробиш?

Це для мене було дуже велике рішення. Коли ти наважуєшся на те, щоб піти на державну службу, це дуже сильно змінює твоє життя. Як у побутовому, так і в бізнесовому аспекті.

Це дуже серйозне рішення щодо того, як зміниться твоє бізнес-життя. Я досить довго не міг наважитись, але коли мене запросили до Кабміну, все ж таки згодився. Постфактум це схоже на помилку. Буває.

А що пішло не так у Кабміні? Зараз підтримуєте з кимось із чинного складу уряду комунікацію?

Ні, не підтримую. Не так пішло те, що Кабмін подав у відставку. Це ж не те, щоби мене звільнили особисто, це весь уряд [Олексія Гончарука] пішов у відставку. Це комплексне питання, навіть так складно відповісти одним реченням. Очевидно, у того уряду не склалися стосунки з Офісом президента та парламентом [за наближеною до офіційної версії — через втрату довіри президента до премʼєр-міністра через повільне впровадження реформ; за іншою версією — через так звані плівки Гончарука, у яких людина з голосом, схожим на голос тодішнього премʼєра, заявляла про «примітивне розуміння економічних процесів» у президента, — Ред.]. 

У Fintech Band, яка розвиває monobank, найбільшу частку в 33.74% має ваш брат Олексій Дубілет. Обмінюєтесь з ним досвідом?  

Звісно, ми спілкуємось. Тобто спілкуємось не тільки з Олексієм, але і з [співзасновниками проєкту — Ред.] Мішею [Михайлом Рогальським, — Ред.], і з Олегом Гороховським. Обмінюємось тим, чим можна, щоб не нашкодило іншим акціонерам і партнерам. Хоча зараз це настільки прозоро [інформація стосовно ведення бізнесу — Ред.], якщо чесно. Якщо дивитись влог Міші та читати телеграм Олега, то можна достатньо інсайтів отримати про бізнес.

Повернімось до Fintech Farm. Як змінилась компанія з моменту запуску в 2020? Як на неї вплинув 2022 рік і чи взагалі вплинув? Чого досягли за цей час? І якщо можете поділитись, якою є зараз оцінка компанії?

Поділитися оцінкою, на жаль, не можу. Ми погодили з нашою радою директорів, що поки ми не робимо цю інформацію публічною. Микола Безкровний ділився колись діапазоном. Можна посилатись, мабуть, на ті цифри [за даними AIN.UA, оцінка компанії перевищувала $100 мільйонів станом на 19 квітня 2023 року — Ред.].

А щодо того, як компанія змінилась — у 2021-му та 2022 роках ми тільки починали, і в нас не було на що посилатися, окрім досвіду одного зі співзасновників, тобто мене. А після цього, у 2022 році, коли стало очевидно, що в Азербайджані банк став приголомшливим успіхом, а потім у В’єтнамі рішення круто полетіло, стало набагато легше спілкуватися і з інвесторами, і з потенційними банками-партнерами.

А щодо фактора війни, звісно, це повпливало на бізнес так само, як і на всіх нас. Зараз певна частина співробітників через нашу стратегію найму мешкає поза межами України, тому що це важливо і для наших партнерів, і для інвесторів. 

Попри всі гарні новини і підняті інвестиції, успішні проєкти на ринках, взагалі цікаво почути про складнощі, які постали перед FinTech Farm, і як вдалося їх подолати?

Я б сказав, найбільша складність, — це коли потенційний партнер або інвестор чує про Україну, в нього відразу з’являються думки про те, що це додатковий ризик. Тому що коли банк наважується на такий великий проєкт з нами, це ризик сам по собі, навіть без фактора війни. Тому ми докладно і відверто описуємо всю ситуацію, для того щоб партнер не хвилювався.

Я вважаю, що ми змогли побудувати таку організацію, яка майже не має операційних ризиків щодо будь-яких, навіть найжахливіших сценаріїв розвитку війни. Але це, звісно, великий фактор. І мені навіть складно сказати, скільки відмов від потенційних партнерів або від потенційних інвесторів ми отримали через це.

Вже не кажу про те, що коли війна почалась, то я особисто і дуже багато співробітників фірми здебільшого займалися волонтерством, а не бізнесом. У мене перші 4-5 місяців війни фокусу на бізнес майже не було.

А в чому полягає головний виклик для Fintech Farm сьогодні? 

Я б сказав, що головний виклик, як у будь-якому проєкті, — це питання імплементації. Тобто, яким чином зробити так, щоб ми запустилися так швидко за ті ресурси, про які ми попередньо домовлялися з партнерами. 

В нас є rule of thumb [головне правило], що ми запускаємо один новий необанк з моменту підписання договору за шість місяців. І ми провели дуже велику роботу серед команди для того, щоб дотримуватись цих строків, навіть коли паралельно йде робота над кількома проєктами. Я б сказав, що це головний операційний виклик, який перед нами постає.

Але, нам вдалося побудувати дуже класну платформу і підхід до того, як кастомізувати її під різні ринки. Можу сказати, що нам вдається дотримуватися цих строків. Ми навіть думаємо над тим, аби скоротити запуск нового банку до чотирьох місяців.

А як почуваються ваші інші проєкти — екосистема для автоматизації бізнесу Navkolo та туристичний стартап Flat Planet? У скільки їх зараз оцінюєте?

І там, і там немає жодної оцінки, тому що не були залучені інвестиції. 

Navkolo робиться в рамках проєкту Checkbox, що працює з програмними касовими апаратами. Він є лідером ринку. Вийшов дуже успішний проєкт, принаймні в межах України. Але зараз, на жаль, я не так сильно операційно занурений в нього.

Щодо Flat Planet — ми тільки почали. Я не бачу його як якийсь великий проєкт, який зробить нас усіх багатими. Але ми давно обговорювали його запуск із моїм братом. І, власне, як тільки ми почали його робити, почалась війна і все встало на паузу. Нещодавно вирішили спробувати все ж таки доробити його. Знову ж, операційних цифр зараз не назву, але в будь-якому разі поки що вони вас не вразять.

Яким ви бачите майбутнє української фінтех-індустрії і яке місце в ньому посідають необанки?

Майбутнє української фінтех-індустрії дуже сильно залежить від майбутнього України. Зараз, звісно, все прикуте до війни. Коли вона завершиться, тоді в нас буде прорив як держави. Сподіваюсь. І в тому ж числі це стосуватиметься фінтеху. Ну, а зараз… Режим виживання.

Якими найближчими бізнес-планами можете поділитися?

У нас є два ключових напрямки роботи:

1. Закріпити успіх на великих ринках і запуститись в Індії.
2. Відкривати нові ринки.

Цього року ми маємо стати операційно прибутковими. І, відповідно, потреба в залученні нових інвестицій буде вже не такою нагальною. Можна буде сконцентруватись на бізнесі. А стратегічно в нас є дуже великі амбіції щодо того, щоб запустити по одному крутому необанку чи не в кожному куточку світу.

Загалом я вважаю український банкінг дуже просунутим. Він таким був навіть до появи mobonank. В України реально є дуже крутий досвід, яким можна ділитися з усіма країнами світу. І ми його використовуємо: це технології і передусім люди, які працювали в різних банках і фінтех-компаніях з українським корінням. І завдяки цьому нам реально є що сказати світові.

AIN.Capital поспілкувався із Кшиштофом Гавковським про зустріч із Михайлом Федоровим, російські кібератаки на країну, mObywatel та «Дію», а також – польську підтримку України.

Як загалом минув Ваш візит в Україну, в Київ?

Передусім мені дуже подобається Київ. Це вже не перший мій візит тут. Мені дуже подобається швидка дорога, дуже гарні умови. І, власне, дуже гарно зроблено все з точки зору безпеки.

Дуже радий чути. Чи можете вже поділитись якимись напрацюваннями чи угодами між нашими урядами, над якими Ви працюєте в межах цього візиту?

Ми говорили про кілька напрямів співпраці, зокрема про допомогу в забезпеченні України інтернетом. Йдеться і про системи Starlink, які є дуже важливими для безпеки України і пріоритетним аспектом польської допомоги.

Також ми говорили багато про Таллінський механізм [Новий формат допомоги Україні у галузі кібербезпеки — ред.] і про принципи співпраці для того, щоб розвивати back-office в межах цього механізму. Ми також багато говорили про те, як забезпечити довгострокові механізми кібербезпеки.

Йшлося і про ролі Республіки Польщі під час її президентури в Європейському Союзі у 2025-му році і про підтримку України під час цього періоду.

Крім того, говорили про те, що Польща зараз на третьому-четвертому місці глобально щодо підтримки України з усіх країн світу. Для Польщі це означає 2,5% річного ВВП. У нас зараз локалізовані сервери підтримки українського підприємства і вона декларує готовність надалі гарантувати безпеку цим даним.

Я також запросив віцепрем’єр-міністра Федорова зі зворотним візитом у Польщу, де, я сподіваюся, він представить ті свої успіхи, про які ми сьогодні говорили.

Маємо багато запитань, які потрібно обговорити, тож почнемо з Diia та mObywatel. Ми знаємо, що в липні 2023-го року вийшов mObywatel 2.0, який прирівняв польський Digital ID до пластикових карток. Майже рік минув відтоді. Як проходить процес імплементації і чи можете поділитись результатами?

Цей процес дає відчуття можливостей використовувати цифрову реальність польським громадянам. Можна сказати, що mObywatel сьогодні — це найпопулярніший застосунок у Європі. У Європейському Союзі.

Маємо досить схожу ситуацію з українською «Дією».

Власне, «Дія» якраз найпопулярніша в Європі, але не в Європейському Союзі.

Одразу після нападу росії на Україну деякі українські документи з’явилися в системі mObywatel. Чи є взагалі плани далі інтегрувати ці два застосунки, щоб більше документів і сервісів мали таку собі кросвзаємодію?

Власне, про це ми теж поговорили з віцепрем’єром. Зараз українські громадяни за допомогою mObywatel мають можливість легального підтвердження особи та легітимності їхнього перебування в Польщі. Ми надалі хочемо розширювати ці можливості.

Кожного року все більше і більше сервісів додається на ці платформи. Чи, може, українська «Дія» якось повпливала на розробку саме mObywatel? Може, чимось надихались у розробці?

Я би сказав, що кілька років тому саме mObywatel вплинув на розробку «Дії». А от зараз уже «Дія» більше впливає на mObywatel щодо розвитку застосунку. Тому можна сказати, що це таке братерство і сестринство, як брат і сестра, які разом йдуть у Європу.

Дуже дякую. Тепер повернемося до теми, яку ви обговорювали раніше, системи Starlink. Ми знаємо, що Польща є одним із найбільших донорів систем Starlink в Україні. У грудні 2023-го року ця цифра сягнула близько 20 тисяч Старлінків. Чи можете ви трохи оновити дані, скільки саме систем було надано Україні?

Цих Старлінків зараз понад 20 тисяч. І вони забезпечують дію широкосмугового інтернету. Це дуже важливо для безпеки України, для взаємодії громадян і влади. Апарат інтернету є дуже важливим, тому що він також забезпечує зв’язок для військових, шпиталів і таких важливих об’єктів інфраструктури.

Тому, відповідаючи на запитання віцепрем’єр-міністра, я запевнив, що в Польщі є готовність на продовження фінансування Старлінків.

Дуже радий це чути. Подейкують, що Польща ще може почати підтримувати фінансування саме сервісу підписки на Starlink. Чи взагалі є якісь офіційні плани або новини щодо цього?

Чи Польща планує фінансувати старлінки, які вже придбала? Звісно. Польща вже давно це робить.

Зрозуміло, тоді інше запитання. Як цей механізм зараз працює?

Так, ми оплачуємо дію цих Старлінків щомісячно і щоквартально. Тобто я особисто періодично підписую цей грошовий переказ.

Тепер до теми війни. Українська енергетика, інфраструктура та комунікації, а також віртуальні сервіси дуже часто стають жертвами кібератак з боку росії. Чи Польща також переживає подібні кібератаки?

Власне, загрози, якщо говорити про кіберпростір, з боку росії однакові і для України, і для Польщі. Ми щодня бачимо кібератаки та інші кіберзагрози з боку росії. До того ж росії приписують операцій типу Malware і Ransomware. 

Тому для нас є пріоритетом закривати ці «дірки» в захисті. Для цього ми збільшуємо наші витрати на кібербезпеку щороку. І зараз працюємо над змінами в законодавстві, які будуть щоразу більше секторів нашого повсякденного життя захищати таким кіберщитом.

Яким чином Польща і Україна взагалі кооперують у галузі кібербезпеки? Чи можете ви поділитися з нами?

Ми співпрацюємо дуже тісно і дуже таємно.

Але є речі, про які я можу говорити відкрито. Наприклад з вересня по грудень 2023-го року російські спецслужби ввели такі програми, які називаються СВР, щодо зміни в програмуванні. І польські служби разом з американськими і британськими службами заблокували доступ російським спецслужбам до серверів, які теж могли б бути небезпечними також для України.

Уже було згадано, що Україна в Польщі має податкові та інші реєстри. Чи є взагалі можливість переносу або беку цих реєстрів на території Польщі загалом, щоб уникнути їхнього фізичного чи віртуального знищення?

Я думаю, що це питання до української сторони, а не до нас.

Зрозуміло. Але чи Польща взагалі відкрита до цього?

Польща відкрита до дуже широкої співпраці в цифровому полі. Цьому має слугувати підписаний сьогодні (6 травня) меморандум, щоб в рамках нього співпрацювати щодо цифрового захисту, захисту даних, зберігання даних, доступу і роботи інтернету. Ми відкриті на все, але рішення буде ухвалюватися українською стороною

А чи можна дізнатися трохи деталей цього підписаного меморандуму? Що він покриває?

Ми домовилися з паном віцепрем’єр-міністром Федоровим, що це він похвалиться деталями підписаного сьогодні (6 травня) меморандуму. Тому я дозволю собі не відповісти на це запитання, бо я похвалюся цими деталями в себе в Польщі. Таким чином, кожен зробить свою роботу.

І останнє запитання на сьогодні. Ми знаємо, що багато українських стартапів і IT-спеціалістів переїхали до Польщі після початку війни. Як це вплинуло на польську ІТ-екосистему, і, якщо коротко, як вона зараз почувається?

Власне, IT-сфера в Польщі розвивається дуже добре. І це теж завдяки тому, що в Польщі дуже багато фахівців, які є громадянами України, але працюють віддалено. Ані польські, ані українські фахівці не є між собою конкурентами, тому що вони добре доповнюють одне одного і розвивають цю галузь спільно.

Я дуже радий, що 47% українських стартапів, які переїхали в Польщу після початку повномасштабного вторгнення, планують повернутися в Україну, адже це допоможе українській економіці. 

Крім того, Польща зі свого боку забезпечує умови для українських стартапів щодо користування фондами Європейського Союзу. Саме тому часто, коли такі стартапи вирішують релокуватися з України, то вони обирають Польщу. Також українські стартапи отримують підтримку польських та іноземних IT-компаній. І ми плануємо це надалі продовжувати.

AIN.UA поговорив про те, як змінюється компанія, яка закрила дев’ять угод із початку повномасштабного вторгнення. 

Коли ми домовлялись про інтервʼю, ти зазначив, що концептуально InSoft.Partners переходить у формат групи компаній. Розкажи, чим це концептуально відрізняється від InSoft.Partners як IT-холдингу?

Мені б дуже хотілося сказати, що це давня стратегічна візія, побудована на 15 років вперед, і ми поступово до неї йдемо, адже про подібне бачення на роки завжди дуже приємно розповідати. Проте будьмо чесними: ми просто побачили нову цікаву можливість і почали рухатись до неї. 

Вісім років тому ми запустились з іншим брендом — Insoft Capital. Тоді ми позиціонували себе як фонд. Але пізніше зрозуміли, що формат фонду не є для нас комфортним. Ми набагато більше операціоністи, ніж класичні інвестори; по-друге, ми точно не прагнемо відкушувати маленькі шматочки від великої кількості компаній, як це роблять, наприклад, у венчурі.

За своєю концепцією ми ближче до Private Equity з великим ухилом в операційну діяльність. Тож із часом ми природно трансформувались в інвестиційну компанію, а потім — у холдинг. 

Фактично ми починали із наміром інвестувати гроші наших інвесторів, пізніше перейшли у формат інвестування грошей разом із зовнішніми партнерами, потім вирішили інвестувати винятково свої гроші, а зараз інвестуємо гроші внутрішніх партнерів. І звісно, продовжуємо обережно тестувати нові бізнес-моделі.

Що нам давав концепт холдингу? Ми консолідували в межах одного центру активи. Чому для нас важливо бути групою компаній? Тому що це екосистема з експертизою всіх її членів, а також це ефективно з погляду витрат. InSoft.Partners стає парасольковим брендом верхнього рівня. 

За допомогою парасолькового бренду ми можемо брати участь у тих тендерах, куди не пустили б окремих компаній нашої групи, нам дешевше відкривати нові закордонні офіси та купувати стенди на великих конференціях, ми використовуємо крос-продажі між компаніями групи, шеримо знання між їхніми підрозділами. А лідогенераційні та фінансові відділи вже доволі давно мають спільні робочі зустрічі та в багатьох проєктах працюють разом як одне ціле. 

Скільки станом на зараз в портфелі Insoft.Partners компаній і яким є загальий штат спеціалістів групи? 

Зараз у нас вісім компаній. Сім в основному портфелі та одна в акселераторі, який ми запустили у форматі MVP. Кількість співробітників зараз — близько 700 осіб. 

А у скільки зараз ти оцінюєш InSoft.Partners? Остання цифра, яка публічно лунала — $40 мільйонів. 

Назвати оцінку зараз дуже складно. Цьому заважає поточний контекст. На жаль, багато закордонних фондів або стратегів, з якими ми спілкуємось, говорять, що Україну для інвестицій сьогодні не розглядають. У таких умовах можна вважати, що M&A із західними інвесторами — це радше випадковість. І, на жаль, доволі часто це історія про дисконти чи щось подібне.

Відповідно будь-яка оцінка, яку я назву, матиме досить віддалений стосунок до реальності, звучатиме як міф. 

Якщо ти все ж таки наполягаєш дати якусь оцінку, використовуючи абстрактні математичні чи фінансові підходи, то відповідно до нашої поточної маржинальності, структури, нішевості та процесів, і якщо оцінювати групу бандлом і за логікою попередніх мультиплікаторів, я б ризикнув сказати, що ми могли вирости в півтора раза відносно минулорічної оцінки в $40 мільйонів [до $60 мільйонів — ред.]. 

Але знову підкреслю: це лише абстрактна цифра. Значення має лише фактично проведена угода.

Тобто зараз це чиста математика?

Так.

Ти порушив важливу тему про перестороги інвесторів. Якими є 3 основні причини побоювання інвестувати в Україну? 

Тут достатньо й однієї причини. Коли люди не перебувають в щоденному контексті цієї війни, вони дуже багато фантазують. Насправді, навіть у нас в головах війна мінялась впродовж багатьох місяців — і продовжує мінятись зараз. 

Наші партнери на Заході на початку жили емоцією, яка нині переросла в раціо. Десь перші шість місяців на емоційному піднесенні вони дуже нам допомагали донейтами, контрактами, приводили нових клієнтів, до нас поверталися старі замовники. Потім це все почало поступово зникати. Бо в них життя триває з усіма квартальними, річними планами та стратегією на три-пʼять років. І вони думають про інвестиції та бонуси — а це вже не про емоційну підтримку в моменті, це про виважені рішення. На раді директорів доволі складно пояснити, що ти не виконав плану, тому що твій підрядник тиждень не мав світла і взагалі до тебе не приїжджає вже понад два роки, бо його не випускають у відрядження.

Ще одне цікаве спостереження: зараз чимало людей говорять, що люди на Заході «втомились» від новин про війну. З мого суб’єктивного досвіду, це вже минуло. Навіть коли я в 2023 році спілкувався із закордонними партнерами, вони мене прямо запитували: «Як, ви досі не підписали перемирʼя?». Це правда, такі були запитання. Багато хто з контрагентів про війну вже навіть не запитують, а просто рахують гроші, які можуть потенційно втратити, працюючи з українськими компаніями та їхніми обмеженнями.

Не надто оптимістично, але дякую за реалізм. Повернімось до компанії: ти раніше в приватній розмові зазначав, що в січні цього року до інвестування в розширення групи долучився CEO Inoxoft Любомир Погрелюк. Можна казати про те, що ви зайшли в історію, коли компанія і організації, що входять в екосистему за синдикативним принципом, можуть вкладатись в угоди, які робить група?

Ти зачепив дуже цікаву тему. Відповідно до моїх спостережень, людина, яка створила бізнес, що працює і приносить гроші, але вже активно не зростає, рано чи пізно починає нудьгувати. Для неї весь підприємницький кураж перетворюється на рутину, постійний «день бабака». І це починає «зʼїдати» підприємця.

Фактично ми побудували можливість для партнерів побачити, що є поза межами їхнього звичайного операційного життя, перейти у формат інвесторів із нами. З Inoxoft ми працюємо найдовше в поточній бізнес-моделі, зробили найбільше змін і тісно спрацювались. Тому спробували розширити формат партнерства саме з ними. 

Разом із Любомиром ми шукали потенційний таргет, проводили переговори, оцінювали, торгувались, закривали угоду. Таким чином, у нашій групі з’явилась нова компанія Rolique. І Любомир у ній — не пасивний інвестор, він активно залучений до побудови стратегічних та операційних процесів. Зараз ми всією групою спостерігаємо, як у Любомира проходить ця професійна трансформація, допомагаємо йому, адже ще низці партнерів цікаво перейти в подібну роль.

Ти також вжив слово «синдикат». Ми обговорюємо можливість створення чогось подібного, тому що не всі партнери готові операційно заходити в інший бізнес. Але їм цікаво долучатись до співінвестування. Головне тут — знайти інвестиційну модель, яка буде вигідна всім нам. Можливо, ми створимо внутрішній корпоративний фонд, партнери зацікавлені. 

Розкажи про ваші підходи до оцінки компаній, у які ви інвестуєте. 

Дивимось, чим є цей бізнес і чи не має він серйозних структурних проблем. Якщо не має, то шукаємо «фрукти, що низько висять» — тобто процеси, які ми доволі швидко можемо покращити, щоб компанія почала більше заробляти. 

Коли компанія проходить скринінг, постає питання засновника. Для нас дуже важливим є ефективне партнерство. Ми працюємо разом кожен день і від того, чи є персональний звʼязок, чи можемо ми порозумітись одне з одним, чи маємо ми спільне бачення — залежить те, чи зможемо пройти разом довгий і складний шлях. 

Ми дивимось на компанії розміром 100-250 людей. Але якщо це нішовий бізнес чи такий, що швидко може стати ним, тоді готові опускати цю планку.

Компанія має перебувати на стадії розвитку, бути прибутковою та орієнтованою на західних клієнтів. Ми, як і раніше, зацікавлені лишити контроль над компанією засновнику, але вже дістаємось межі, за якою починається мажоритарний пакет. Якщо раніше ми дивилися на частки до 30%, то зараз апетити вже виросли десь до 49%. 

Також у лютому ви реалізували опціон зі збільшення частки в компанії Noltic.

Мені, чесно кажучи, здається, що ми і раніше подібне робили, просто дещо несистемно, а вже починаючи з Noltic почали вносити в угоди з кожною наступною компанією пункт про нашу можливість докупити частку в майбутньому. Насправді це вигідно всім сторонам, оскільки цей пункт добре корелює з механізмом байбеку. «Байбеком» ми називаємо підхід, коли фаундер може назад відкупити нашу частку, якщо ми бачимо, що це партнерство сторонам некомфортне. У цьому випадку ми не тримаємось за частку бізнесу, виходимо доволі легко, лишаючи гарні взаємини з його засновником.

У цій концепції нам на початку краще купити не дуже великий пакет бізнесу. Адже якщо раптом станеться байбек, засновнику може бути доволі складно викупити свою частку назад. Але якщо проходить якийсь час і партнерство працює добре, ми починаємо реалізацію опціонів — так ми й зробили в Noltic. 

Мене зацікавила твоя фраза на початку розмови про внутрішній акселератор. Примітно, що деякі гравці на ринку теж намагаються заходити в історію з власними акселераторами. Розкажи, які умови приєднання до нього? 

Важливо розуміти, що наш проєкт не є акселератором в класичному розумінні цього слова. У нас якось зʼявилась ідея, що ми можемо допомогти швидко зростати не тільки компаніям звичних для нас розмірів у 100-250 людей, а й меншим гравцям — на 40-50 людей. Це ми і вирішили назвати акселерацією. Ми надаємо наш досвід, допомагаємо навчанням, побудовою процесів, у якихось моментах підтримуємо брендингом, але робота в межах акселератора відрізняється від нашої основної моделі. Аби увійти в співпрацю з основними компаніями, потрібно пройти акселератор, вирости.

Так сталося, що наша готовність протестувати подібний підхід збігалася з бажаннями засновників Perfsol. І мені здається, тут у нас win-win. Якщо ми виграємо в цій історії, це буде перемога для двох сторін плюс нова цікава можливість для ринку маленьких сервісних компаній. 

Для акселератора ви також розглядаєте тільки компанії з IT-домену? Чи, можливо, експериментуватимете з іншими галузями? 

Точно експериментуватимемо. Я вірю в нішевість і те, що ми вийдемо за межі сервісного IT. Усі наші знання про лідогенерацію, business development і операційні процеси, екосистема, яку ми будуємо, — релевантні і для інших ніш. Це питання часу.

Як у новому форматі групи компаній співпрацюють обʼєднані команди? Я памʼятаю, що ви обʼєднали лідогенерацію, допомагаєте одне одному експертизою з юридичного погляду. Що ще? 

Так, дійсно, лідогенераційні та фінансові команди в нас щотижнево працюють разом. Інші напрямки це поки роблять у форматі ad hoc. У нас є невеликий внутрішній університет, куди ми заводимо trainee-спеціалістів і швидко їх навчаємо на реальних кейсах. З фінансами так само: ми разом розвʼязуємо нетривіальні задачі, наприклад, відкриття банківського рахунку для естонської юрособи. Усі, хто стикався з цим, розуміє, який це біль. Але спільними спроможностями ми це вирішили. 

Ще ми використовуємо парасольковий бренд для участі в тендерах. Для українських невеликих компаній, до 200 людей, зазвичай є проблемою конкурувати на тендерах. А коли ти подаєшся як частина більшої групи компаній, показуєш всі їхні сильні сторони, ти щонайменше проходиш за формальними критеріями. 

Також, якщо в тебе невелика компанія до 150 людей і ти хочеш відкрити закордонний офіс, це для тебе доволі складна і дорога процедура. Треба знайти фізичне приміщення, провести переговори, зрозуміти, як наймати людей і працювати з ними в цій локації, як платити податки, враховувати культурні відмінності тощо. 

А коли в тебе одразу вісім компаній, які роблять спільний офіс, — це набагато простіше: по-перше, це дешевше, бо витрати розподіляються між всіма і для кожної окремої компанії виходить доволі смішна сума; по-друге, в тебе мультиплікується експертиза кожного окремого гравця. 

Якщо ми вже заговорили про закордонні офіси, де ви зараз присутні поза межами України? 

У наших компаній уже були свої окремі невеликі офіси в різних країнах. Відмінність поточного проєкту в тому, що ми будемо відразу відкривати такі офіси під спільним брендом, де будуть сумарно перебувати десятки людей. Це і для клієнтів буде цікавіше і для команди, звісно. Бо для партнерів тут логіка за принципом: «Хіба хочеш? Мусиш». Все більше з’являється клієнтів, що вимагають співпрацю хоча б з частиною команди не в Україні. Відповідно, ми розуміємо, що це необхідний крок для того, щоб нам розвиватися далі. 

Зараз ми як група відкриваємо перший офіс у Польщі, у місті Вроцлав. Далі рухатимемось за принципом Agile: залежно від того, як покаже себе перший офіс, ухвалюватимемо рішення про локації, розмір і строки.

Ти сьогодні вжив фразу про те, що серійний підприємець — це завжди про протилежність рутини. Якщо ми беремо InSoft.Partners, який наступний milestone ти бачиш для цього проєкту? 

Рутина буде завжди. Можливо, я недостатньо чітко сформулював свою думку. Стрибати з однієї дофамінової забавки в іншу — це теж викликає питання. Бо спочатку потрібно з ідеї зробити MVP, потім — систему, масштабувати її. Але далі систему доведеться вдосконалювати. Звісно, десь пізніше можна поставити найманий менеджмент. Але всьому свій час.

Щодо milestones: по-перше, налагодити процес, коли засновники компаній нашої групи системно долучатимуться до розширення групи, як це зробив Любомир з Inoxoft. По-друге, нам треба розвʼязати питання з корпоративним фондом, адже в партнерів є таке бажання, і логічно було б залишати гроші в системі. По-третє, треба якісно протестувати ідею нашого акселератора. По-четверте, ми маємо вийти за межі класичного сервісного IT. 

Далі не треба забувати про наші закордонні офіси, бо якщо концепт спрацює, ми отримаємо досить цікавий спосіб ставати все більше міжнародними. А там вже не за горами наш перехід в іншу лігу, коли ми почнемо інвестувати в своє розширення за допомогою механізму leveraged buyout (викуп із кредитним плечем). 

Учасники угоди налаштовані оптимістично і будують плани на подальший розвиток новоствореної компанії. За словами СЕО «Датагруп-Volia» Михайла Шелемби, Ксав’є Ньєль є стратегічним партнером, який вже має успішний досвід за кордоном і може принести його в Україну.

Сам Шелемба очікує підвищення конкуренції в українському телекомі, яка вплине і на вартість, і на якість послуг. Про потенційного супергравця на ринку він розповів в інтервʼю журналістці AIN.UA Софії Єлагіній.

Які перші кроки та інвестиції зробить новоутворена компанія після злиття Lifecell і «Датагруп-Volia»?

Ми очікуємо, що зможемо закрити угоду в травні 2024 року. Якщо 16 квітня рішення суду буде позитивним для нас, — а ми віримо, що так і буде — то сподіваємось швидко отримати рішення Антимонопольного комітету України та закрити угоду.

Фактично в нас буде декілька місяців до того, як плануються тендери по частотах. Тому перші значні інвестиції на десятки мільйонів доларів будуть саме в частоти. Потім ми хочемо максимально пришвидшити розбудову розширення покриття: Lifecell гарний і потужний гравець, але він все ще відстає щодо покриття порівняно з іншими.

Подальший фокус — на об’єднанні IT-систем і технічних мереж [компаній групи]. Це дозволить нам підвищити ефективність, давати потрійні пакети для наших клієнтів і знизити собівартість послуг. А значить і ціну, яку ми потім транслюємо на абонентів. Це все робитиметься в максимально пришвидшеному режимі, але ми хочемо, щоб перші результати, які абоненти відчують і на якості зв’язку, і на співвідношенні «ціна-якість», в позитивному для них ключі відбулись в перші 6-12 місяців після об’єднання.

А як щодо питання кіберзахисту?

Кіберзахист — це надзвичайно актуальна для всіх мобільних і фіксованих операторів тема. На «Датагруп-Volia» щодня здійснюють від 1000 до 1500 кібератак. У Lifecell, гадаю, схожі цифри. Це реальність, у якій ми живемо. До війни ці цифри були в рази менші — близько 100 кібератак.

Тож кібербезпека — пріоритет №1. Але звісно, обʼєднавши ресурси і досвід, який є у наших європейських партнерів з NJJ, у нас буде більше можливостей для того, щоб не тільки ефективніше протидіяти кібератакам, але і в разі, не дай боже, проникнення, ліквідувати наслідки та максимально швидко відновлювати сервіси для клієнтів.

З огляду на актуальність цих загроз, чи обговорювали ви вже з партнерами розмір інвестицій саме в кіберзахист?

Якщо ми беремо інвестиції в ІТ — це стаття витрат №1 для кожного оператора, особливо після недавніх подій з одним із лідерів ринку, адже потенційні збитки від кіберзагроз є набагато більші, ніж витрати на гарантування кібербезпеки.

Тому є певні нюанси: у тебе є гроші, але ти не можеш їх одразу повністю освоїти. Тобі потрібен час на підготовку спеціалістів, логістику й обладнання, перебудову внутрішніх систем, аби надалі витрачати кошти ефективніше. Потрібно, щоб логістика спрацювала. Деяке обладнання виготовляється пів року-рік, перед тим як воно до тебе може доїхати.

Тому зростання витрат на кібербезпеку триватиме. Але конкретні цифри я вам не скажу, тому що, знову ж таки, виклики змінюються, як і пріоритети.

Кожна копійка, яку ти витрачаєш зараз на ІТ, — з думкою про кібербезпеку. Все, що ти витрачаєш зараз на обладнання навіть для самої мережі, — теж.

Коли я купую обладнання за $1 мільйон для транспортування трафіку між містами, я обираю те, яке забезпечує максимальний захист. Але виділити, яка частина цих грошей інвестована в кібербезпеку, складно. Втім, скажу, що бюджети на це за останні роки збільшились втричі.

Чи використовуватимете експертизу та інфраструктуру «Датагруп-Volia» після об’єднання з Lifecell?

Основна задача під час об’єднання — використати сильні сторони обох компаній, аби підсилити одна одну. Lifecell — дуже крута і потужна компанія з талановитими спеціалістами. Моя мета — створити для них умови, за яких вони будуть максимально ефективні.

Як зміниться ситуація на українському телеком-ринку стосовно «Київстару» і Vodafone після злиття компаній і утворення нового оператора?

Ми бажаємо конкурентам тільки здорового процвітання.Алеконкуренції стане більше, адже Lifecell купує людина-стратег.

Компанію може купити фінансовий інвестор, а може і стратегічний. Чим вони відрізняються? Адже гроші є і в того, і в того.

Стратег відрізняється тим, що в нього є схожі активи в інших країнах, є ноу-хау, технології, підходи, системи, досвід, і він їх може принести в країну, в яку заходить. Тобто це швидший розвиток, ніж за схемою «купив — розвивайся якось сам».

Ксав’є — не тільки власник холдингу, який працює у 20 країнах світу і має понад 100 мільйонів абонентів (це, до речі, буде найбільший холдинг в Україні у сфері телекомунікації), а й людина, яка створила навколо своїх бізнесів екосистему стартапів. Він є одним із найбільших стартап-інвесторів, закриває нові угоди майже щотижня.

Нещодавно стало відомо, що Ньєль інвестує €200 мільйонів в розвиток штучного інтелекту, аби його рідна Франція стала хабом розвитку, R&D, тестування та впровадження ШІ у всі сфери життя.

Угода з Turkcell і злиття оператора з «Датагруп-Volia» не тільки про ефективність і кращі умови для клієнтів, а й про інновації, запуск нових послуг.

Для ринку це означає більшу конкуренцію зі стримуванням росту цін. Інші оператори робитимуть послуги доступнішими. До речі, для держави це також означає підвищену конкуренцію на тендерах, частоти здорожчають. Щойно регулятор озвучив, що зараз стартова ціна очікується дещо менша як 3 млрд грн на частоти діапазоном 2100, 2300, 2600. Це стартова ціна — за умов підвищеної конкуренції вона буде набагато більшою.

Тому прихід стратега на цей ринок важливий і корисний для всіх стейкхолдерів.

Від появи новини про те, що NJJ Capital планує придбати Lifecell і ще два українських активи турецької Turkcell відбуваються «американські гірки» з АМКУ — угода досі не схвалена. Чи можете розповісти, на якому етапі цей процес, від якого залежить злиття компаній, зараз?

У документах, підписаних між Turkcell і NJJ Capital 29 грудня 2023 року, зафіксовані декілька умов, які мають бути виконані для завершення угоди.

Дві останні умови: позитивне рішення Антимонопольного комітету й повне зняття будь-яких обтяжень на корпоративні права активів в Україні, які є предметом купівлі-продажу. Іншого сценарію угода не передбачає.

16 квітня буде ключовий день для цієї угоди: розгляд справи з апеляції Turkcell щодо арешту корпоративних прав трьох юридичних осіб, які їй належать. Саме від цього рішення суду залежатиме доля угоди.

Які зараз позиції і що ми очікуємо? Turkcell підготував дуже потужну аргументацію обсягом понад 1000 сторінок. Звісно, ми, як покупці, активно за цим стежимо. Деякі з цих аргументів нам здаються досить сильними. Чому взагалі арешт на активи Turkcell в Україні був неправильним і помилковим? Річ у тім, що корпоративні права арештовані як доказ того, що підсанкційними особами були отримані кошти для фінансування російської агресії.

Але Lifecell, на відміну від інших активів (там довгий список українських компаній, всі вони в одній ухвалі) з часу свого створення не заплатив ні копійки дивідендів [підсанкційним особам] — тобто навіть теоретично ці активи не могли використовуватися для якихось протиправних дій проти України.

Друге — контроль над активом. Ким контролюється Turkcell? Існує єдиний контролювальний агент — це Фонд багатства Туреччини. Головою правління цього суверенного фонду є президент Турецької республіки. І це єдиний акціонер Turkcell, який має вирішальну контролювальну роль.

У деяких кейсах є прямий мажоритарний контроль цих підсанкційних осіб над активом, який арештовується. Але в цьому кейсі в нього був неконтролювальний, міноритарний пакет. Специфіка таких публічних компаній (а Turkcell — це публічна компанія, акції якої торгуються на Стамбульській і Нью-Йоркських біржах): будь-яка особа може купити неконтролювальний міноритарний пакет. Наприклад, у мене є акція, і я вам захотів її продати. Сама компанія перший час навіть і знати про це не буде.

І відповідно, виходить колізія, тому що тепер в будь-якої компанії, що працює в Україні, наприклад, McDonalds, Coca-Cola або інші глобальні гравці, може статися ситуація, коли якась юридична чи фізична особа купила міноритарну частку, потім потрапила під санкції, і держава Україна в особі СБУ, Офісу Генерального прокурора чи інших органів вирішує, що потрібно цю частку бізнесу в Україні арештувати. І це юридично неправильний інструмент, тому що він карає всіх акціонерів холдингових компаній і створює прецедент, який фактично вбиває інвестиційний клімат в Україні.

Тому що жодна компанія тоді не захоче сюди інвестувати, розуміючи, що без її відома та контролю хтось може купити її акцію, а потім в неї заберуть частину бізнесу.

Ці аргументи також будуть наведені суду. І я впевнений, що комбінація факторів, тобто відсутності контролю, відсутності руху коштів і неправильна механіка побудови досягнення цілей, які має перед собою держава, вкупі з тими аргументами, які описані на тисячі сторінках, переконають суд у тому, що арешт саме на ці активи наклали помилково.

Ми нічого не знаємо й не можемо коментувати про інші активи у цьому списку, але юристи Turkcell вважають, що помилковий арешт треба зняти. І ми віримо у верховенство права в Україні; віримо, що це станеться якраз на наступному засіданні Київського апеляційного суду. І це є необхідною умовою для того, щоб угода відбулася.

Тому, як тільки знімуть арешт корпоративних прав, АМКУ перегляне нові факти, і, ми очікуємо, надасть дозвіл на проведення угоди.

Тут проблема геть не в Антимонопольному комітеті. Якщо подивитися на сферу його інтересу, то концентрації в цій справі немає, тому що у нас є «Датагруп-Volia» як фіксований гравець, інтернет і телебачення. А Lifecell — це повністю про мобільний звʼязок. Це різні ринки. Як заправки і ресторани — вони схожі, але все ж різні.

Перейдімо до угоди конкретно з «Датагруп-Volia». У медіа припускали, що сума угоди складає $120 мільйонів. Це фінальна сума?

Це неправильна сума. Просто хтось із учасників ринку анонімно припустив, що може бути така цифра. Чому сума по Lifecell відома? Тому що Turkcell — публічна компанія, вони про це публічно заявляють. Ми не є публічною компанією, і інвестори Horizon Capital, які вклалися в фонд, також не є представниками публічних компаній і не мають зобов’язання розголошувати, хоч і знають усі деталі.

Тому ми не розголошуємо суми угоди. Але можна сказати, що цифра значно занижена. Разом з інвестиціями, запланованими впродовж наступних пʼять років, вона складає $1,5 мільярда. Це найбільша іноземна інвестиція в Україну, яка здійснюється під час війни і ледь не найбільша угода десятиріччя.

І сама угода для України означає $1,5 мільярда інвестицій.

Я думаю, дуже важко переоцінити ще й символічність значення цієї угоди, тому що це надзвичайно потужний сигнал для міжнародних інвесторів. Весь професійний інвестиційний світ спостерігає за тим, як розвиватиметься ця ситуація. Тому що це неочевидно: інвестувати великі кошти в країну, яка перебуває в стані повномасштабної війни.

Ксав’є Ньєль дуже відомий як інвестор, як підприємець, особливо як стратег на телекомринку. І, звісно, всі колеги по ринку і з інших галузей зацікавлені дізнатись, чому ж він вирішив інвестувати в Україну. І зараз це дуже гарний привід для нас розказати чому ж.

Я впевнений, що цей потужний сигнал приведе нас до набагато більших інвестицій у різних галузях і поверне Україні інвестиційну привабливість.

Що входить в суму $1,5 мільярда?

Вартість Lifecell і «Датагруп-Volia» та інвестиції в розвиток. Тому що Ксавьє не просто заходить, купує актив — і хай він собі там працює, буде платити дивіденди і все, «я забув». Він заходить, купує актив із розумінням того, що в цей актив треба буде вкладатися. Тобто створювати додаткові робочі місця, розвивати. Інвестувати в критичну інфраструктуру, в розширення покриття послуг, в модернізацію мереж, в нові частоти, які потрібні для надання послуг мобільному ринку.

Тому ми якраз оперуємо загальною сумою інвестицій, яка буде вкладена не тільки в купівлю, але і найближчі п’ять років у розвиток саме цього активу.

NJJ після злиття Lifecell і «Датагруп-Volia» має стати 100% власником новоутвореної компанії. Водночас, згідно з повідомленням Horizon Capital, після закриття угоди їхній фонд разом з вами інвестуватимуть у платформу, щоб зберегти міноритарну частку та стати локальним партнером Ксав’є Ньєля та NJJ в Україні. Про який обсяг інвестицій йдеться?

Щодо інвестицій Horizon Capital — питання до них. Це будуть дуже суттєві міноритарні частки — як у мене, так і в Horizon Capital. Ну, звісно, у Horizon більше. Я реінвестую всі свої активи в нову платформу, тому вірю в успіх. Реінвестую свої, по суті, заощадження. Тому, в сухому залишку, це будуть значні міноритарні частки.

Без конкретики?

Поки без, коли ми закриємо угоду, там ви все-все побачите. Буде ще багато цікавих, крутих оголошень.

Чи плануєте залучати додаткових інвесторів?

Ні.

Чи передбачаються зміни в складі Наглядової Ради об’єднаної структури «Датагруп-Volia-Lifecell»?

Наглядова Рада не зміниться. П’єр Данон як був її головою, так і залишиться в об’єднаній компанії.

Нещодавно фірма закрила низку угод з чеком $50 000 — у Mantis Analytics, CloudAvocado та Fintellect, а також інвестувала $180 000 на посівній стадії в екостартап S-Lab. 

AIN.UA поговорив зі співзасновником фірми Андрієм Зінчуком про те, хто з портфельних стартапів найшвидше рухається до статусу «єдинорога», з яким мінімальним чеком можна приєднатись й інвестувати в межах синдикату, та дізнався ексклюзивні подробиці нового краудфандингового проєкту з інвестування в defense-tech стартапу. 

«Якщо ви хочете отримати від нас кошти, то приходьте щонайменше за шість місяців»

Зараз ви активні у сфері синдикативних угод, які закриваєте через власну спільноту ZAS.Syndicate. Чи задоволені результатами та який це має вигляд на практиці з технічного погляду? 

Загалом ми одними з перших запустили синдикат в Україні, другими після ICLUB. Дебютну угоду закрили на початку 2023 року, це був Zeely.

І після нас інші венчурні фірми почали створювати синдикати: Toloka.vc, SID Venture Partners, зараз Іван Дмитрасевич з Олександром Ремінним розбудовують ​​United Angels Network.

Треба розуміти, що кожен синдикат має власний фокус. Ми, як венчурна фірма й синдикат, зосереджені винятково на стартапах з українськими засновниками, наше завдання — підтримувати їх інвестиціями. Серед умов: більшість команди обовʼязково має перебувати в Україні, а сама компанія мати юридичну особу за кордоном, наприклад, в Делавері (США) чи в Естонії. На жаль, це вимоги ринку, і зараз ми це змінити не можемо. І третя умова — стартап повинен мати трекшн. 

Як синдикат ми інвестуємо від рівня pre-seed до Series A. На передпосівній стадії ми зазвичай вкладаємось паралельно з фондом чеком до $100 тисяч під конкретні KPI.

Наша ціль — вийти на рівень однієї угоди на місяць. Ми вибудували процес так: спочатку для наших членів даємо pitch deck і короткий опис проєкту. Потім зацікавленим інвесторам надсилаємо deal memo, детальну інформацію про стартап, «домашню роботу» з обґрунтуванням, чому ми вважаємо, що в нього варто проінвестувати. Через тиждень-два ми організовуємо дзвінок-знайомство з командою. І потім заводимо зацікавлених інвесторів в угоду.

Тепер про вимоги до стартапів. Якщо ви хочете отримати від нас кошти, то приходьте щонайменше за шість місяців до фандрейзу. Ми єдині на ринку, в кого є office hours: у ці години ви можете прийти, запітчити свій стартап, отримати наш зворотний звʼязок. І якщо ви нас зацікавили, то ми стежитимемо за вами. 

Чим ближче до готовності фандрейзу, тим більше ми допомагатимемо вам менторством. За цих шість місяців ми хочемо побачити три речі. По-перше, це як стартап деліверить, тобто як він дотримується KPI та озвученої нами дорожньої карти, як сприймає фідбек. По-друге, як стартап факапить і як команди розвʼязують важкі ситуації. І наостанок, як стартап звітує. У нас є спеціальні форми з щомісячними апдейтами. 

Для нас важливо пройти цю відстань разом з ними, аби дізнатись більше про команду проєкту. Адже на pre-seed раунді ти переважно інвестуєш у команду. 

Ще один важливий показник, який ми використовуємо для оцінювання стартапів на ранньому етапі розвитку, це «3-3-3»: три місяці трекшну на закордонному ринку (переважно Америка та Європа), щонайменше $3000 MRR і 30% зростання місяць до місяця. Зрозуміло, що деяким стартапам це важко виконати, наприклад, якщо йдеться про B2B зі складними продажами, але для проєктів із продажами low-touch це цілком реально. 

Коли стартап має «3-3-3», ми інвестуємо з фонду до $100 000 в траншах під KPI і робимо дзеркальну угоду для синдикату. Наприклад, у межах нашої угоди з S-Lab ми проінвестували $50 000 з фонду та мали проінвестувати таку ж суму з синдикату. Але врешті в межах синдикату ми залучили $130 000, тож загальна сума склала $180 000. 

На pre-seed ми завжди інвестуємо спочатку з фонду та, відповідно, він бере на себе найбільші ризики. Ми розбиваємо транш на чек на декілька кроків з KPI для стартапу. І місяці через три-чотири презентуємо проєкт нашому синдикату, в якого на етапі інвестування ризики вже набагато нижчі, тому що стартап має трекшн. Але синдикат у будь-якому разі інвестуватиме з тієї оцінки, яку приніс фонд. А далі ми інвестуємо в seed, later seed і до Series A чеком до $1 мільйона.

Якщо підсумувати, за минулий рік ми зробили три угоди з синдикатом. Перша — це Zeely, $125 000, в межах раунду стартап піднімав $1 мільйон. Друга інвестиція — СomeBack Mobility, $500 000 з алокацією на таку ж суму — чекаємо, поки стартап виконає свої KPI. Третя угода — згаданий мною S-Lab разом з фондом, $130 000. Тобто загалом 2023 року тільки з синдикату ми проінвестували майже $800 000. 

На Zeely зупинюсь окремо. Третій рік існування продукту вони закрили з показником $300 000 MRR, а ARR — $4 мільйони. Зараз вони закривають pre-series A round за оцінки вже $26 мільйонів. У нас алокація $500 000, майже всю суму ми зібрали.

З погляду членів синдикату, раунд закрився в березні 2023 року, а новий раунд почали піднімати в грудні, через девʼять місяців. І за цей час оцінка стартапу виросла з $10 мільйонів до $26 мільйонів! 

«Цього року зробимо від 12 до 15 угод»

А який вигляд має ваш синдикат зсередини?

Членство в нас безоплатне, але член синдикату має проінвестувати хоча б в одну угоду впродовж року. Якщо людина не вміє інвестувати, то вчиться це робити разом із нами.  

Аби потрапити до нас, треба спочатку заповнити форму на сайті, потім вийти на дзвінок зі мною. Співбесіди зі всіма майбутніми членами синдикату я проводжу особисто, аби зрозуміти, чи підходять вони ціннісно. 

Також ми запускаємо канал в Discord, де члени синдикату зможуть спілкуватись, обговорювати поточні угоди та допомагати нашим портфельним стартапам. Найцікавіше, що ми готуємо першу офлайн-подію для спільноти, щоб розвіртуалитись і показати наступні стартапи в нашому пайплайні. 

Якою зараз є кількість учасників синдикату та з яким мінімальним чеком можна інвестувати? 

Зараз в нас близько 70 членів спільноти. У межах синдикату мінімальний чек — $10 000, якщо інвестиція разом із фондом — може бути й $5000. Ми відповідально відбираємо людей, які заходять в синдикативну угоду, аби вони мали класну експертизу та допомагали стартапу зростати, навіть якщо зайшли з малим чеком. 

Коли ваша венчурна фірма минулоріч запустила фонд, ви ставили за мету проінвестувати на pre-seed у 30 українських стартапів за час існування фонду. Ця ціль зберігається? 

Ми йдемо за планом. Минулого року закрили чотири угоди, цього року зробимо від 12 до 15, а решту — у 2025 році. Наша велика ціль — 30 нових єдинорогів в Україні до 2034-го року.

Хто зі стартапів, на твою думку, найшвидше рухається до капіталізації в $1 млрд?

Наразі це Zeely. Вони планують Series A на кінець року з дуже хорошим мультиплікатором від цього раунду. І я знаю, що на них дивляться серйозні гравці. 

Вони відповідають поняттю T2D3 (triple-triple-double-double-double): після того, як стартап отримує свій перший ARR в $1 мільйон, він має зрости в три рази впродовж двох років, а потім у два рази впродовж трьох років. І Zeely з моменту першого мільйонного ARR показали ріст учетверо. 

Є й інший проєкт, який поки не можу називати. Це потенційно наша наступна угода. Якщо вони зможуть виконати зобовʼязання з підписаних контрактів, то, дуже ймовірно, за 3-4 роки стануть єдинорогами.

«Інвесторські настрої дуже сильно корелюють з подіями на фронті»

У вашій екосистемій також є крило ZAS Consulting. Чим воно займається? 

Це свіжий напрям. Я зрозумів його необхідність, коли стикнувся з тим, що багато фондів дивляться на український deal flow або хочуть його отримати, але не знають, де його взяти. Шок початку війни вже минув, і вони хочуть активно інвестувати. Ми робимо для них два простих сервіси: доступ до deal flow за підпискою та аналітика. У нас великий досвід у венчурі й ми знаємо, як правильно робити due diligence, reference check, background check засновника. 

Це стосується і defense-tech домену, правильно?

Так. До речі, ми запустили першу equity краудфандингову платформу в історії України BeFunders, яка під час війни фокусується винятково на defense-tech. Будь-який стартап, який отримав статус Brave1 від однойменного кластера, може розміститись на нашій платформі, а ми дамо йому змогу залучати кошти від українських фізичних осіб. Чек — від $100 і вище. Мотто проєкту — стань співвласником перемоги. Минулого тижня ми закрили першу угоду, публічний анонс плануємо на липень. 

Ми вже працюємо в стелс-режимі. Але оскільки це B2C-історія, вона має бути дуже якісно технічно реалізована, адже як тільки платформу побачать росіяни, вони захочуть влаштувати DDoS-атаки. 

Цим проєктом ми розвʼязуємо дві проблеми. По-перше, втому від донатів — люди стають співвласниками проєкту, мають можливість отримати апсайд, коли цей бізнес трансформується, його хтось викупить чи відбудеться екзит. 

По-друге, проблему з гемблінгом серед солдатів: дехто, на жаль, просаджує всі свої бойові, влізає в кредити. А ми даємо можливість, замість гемблінгу, скинутись своїм підрозділом на нову військову розробку, отримати її першою й зробити ще більше «гарних росіян».

У попередніх розмовах з AIN ви зазначали цікаву деталь: ZAS Ventures не розглядає до інвестування стартапи з доменів Web3 і Hardware. У цьому плані нічого не змінилось, враховуючи, що в defense-tech багато проєктів працюють саме з «залізом»?

Web3 ми не розглядаємо, коли йдеться винятково про криптовалюти або сервіси, спрямовані винятково на крипторинок. А якщо це пряме застосування блокчейн-технології для реального сектора економіки, то ми готові дивитись на такі проєкти.

З погляду фонду, Hardware ми не любимо, але, як не дивно, наступна угода в нас буде з проєктом саме в цьому домені: просто там такий засновник, якому складно відмовити. У нього 20 років досвіду в цій галузі з успішними попередніми кейсами. Якби це був будь-хто інший, з меншим трекшном, я б сказав ні. 

Наостанок запитаю про стан інвестринку в Україні. Під час нашої попередньої розмови, минулого року, ти казав, що, на жаль, доволі мало людей серед інвестспільноти звертають увагу на питомо українські продукти, які залишаються в країні. Чи покращується ця ситуація зараз? 

Візьмемо як маркер синдикати та фонд. В Україні тільки ми інвестуємо винятково в українських засновників і ми єдині на pre-seed стадії. Решта все одно мають умови стосовно диверсифікації за кордоном. 

Я помітив, що інвесторські настрої дуже сильно корелюють із подіями на фронті. Наприклад, минулого року всі були в передочікуванні контрнаступу, але не сталося, як гадалося, тож ентузіазм дещо вщух. 

Але є місце й для оптимізму. Три тижні тому я був у Чехії на події «Invest in Bravery», де зібралась надзвичайно крута спільнота інвесторів: фонди різного рівня, ангельські інвестори, private equity. У них є великий інтерес до України, і в вересні 2024 року вони організовуватимуть новую подію, вже в Києві, з призовим фондом для найкращого стартапу. 

Повернувшись з події в готельний номер, о десятій вечора я написав всім знайомим засновникам і managing partners венчурних фондів у Чехії. До першої ночі мені всі відповіли, і я з усіма зустрівся за наступні три дні свого відрядження. Це про рівень інтересу до того, що відбувається в Україні. І мені розповідали, як вони піднімають і звичайні, і defense-tech фонди під Україну, прагнуть обмінюватись deal memos, і це надихає, адже люди зрозуміли, що криза одночасно може виступати найбільшою точкою можливостей.  

Uklon повноцінно запустив напрямок B2B-доставки у грудні 2023 року. Які фінансові показники проєкт показав за цей час, яка наразі кількість партнерів і клієнтів?

Хочу зауважити, що ми розвиваємо напрямок B2B вже близько чотирьох років. Але стратегічний фокус на ньому ми зробили минулого року. На сьогодні в нас вже понад 400 партнерів. Ми не обмежуємось лише продуктовою доставкою, в нас є HoReCa, також маємо амбітні плани стосовно e-commerce – це великий ринок. 

Це може бути все що завгодно з тих товарів, які пропонують наші партнери, маємо лише обмеження на розмір і вагу:

• Те, що поміститься у сумку курʼєра розміром 40х40х30 см. Умовно, ліки, продукти, невелика техніка — це без проблем доставить курʼєр. 
• Те, що важить до 20 кг, – доставка авто.

За минулий рік команда, яка займається доставкою, виросла втричі. Зараз цей напрямок не про заробіток, ми в нього активно інвестуємо не тільки гроші, а й експертизу та технології. 

До якої відсоткової частки в межах екосистеми продуктів Uklon ви плануєте наростити доставку? 

Конкретної цілі не ставимо. Ми передусім зосереджені на широкому охопленні цільового ринку доставки останньої милі. Сама цінність продукту в екосистемі полягає в тому, що користувач через один наш застосунок може користуватись декількома послугами, – це і для людей зручніше, і для нас дешевший коефіцієнт утримання. 

Втім, у нас є амбіція, щоб напрямок доставки займав понад 5% у загальному портфелі продуктів. 

Ви надаєте бізнесам API для автоматизації процесу доставки. Технічна складова реалізується у співпраці, зокрема, з Choice та Poster POS. На яких умовах ви з ними співпрацюєте? 

Choice та Poster POS надають B2B-SaaS рішення, акумулюють частину користувацьких запитів, а ми виконуємо доставку останньої милі. Це взаємовигідне доповнення. Конкуренції стосовно зон нашої роботи немає, це безперервний ланцюг доставки. 

Це можна якось порівняти з сервісом Global on Demand, який нещодавно анонсували в Choice?

Це схожа модель.

Про конкуренцію: у сфері логістики останньої милі зʼявляється все більше стартапів, – наприклад YARD Delivery, до якого приєднались співзасновники Rocket. Ви зараз відчуваєте конкуренцію на цьому ринку? 

Ми відчували її завжди. Але значна тут не тільки конкуренція, – і сам ринок великий, плюс він динамічно зростає. Зʼявляються нові компанії, інвестиції. До конкуренції ми готові. 

Як основну перевагу використовуватимемо нашу екосистему. Ніхто з конкурентів не має таку кількість курʼєрів з такою короткою подачею, як наші автокурʼєри, також ми додаємо мотокурʼєрів. Крім цього, пропонуємо надшвидку доставку.

З юридичного погляду курʼєри оформлюються так само як і водії? Тобто будь-хто може приєднатись через застосунок як курʼєр і брати замовлення?

Ні, ми не працюємо з курʼєрами напряму, у нас оформлені відносини з юридичними особами та ФОП – наприклад, автопарками, які мають власний транспорт і курʼєрів. 

Тож фізична особа наразі не може зареєструватись у нас курʼєром, це відбувається через партнерів. Але, мабуть, ми рухатимемось і до інших моделей співпраці – залежатиме від результатів продукту.

Про власну B2C-доставку їжі поки не замислювались?

Ми по суті вже це робимо, адже наша доставка останньої милі виконується для фізичної особи. Але ми не є маркетплейсом для ресторанів. Uklon працює з бізнес-клієнтами, тож в неймінгу в нас B2B. 

Щодо окремого B2С-проєкту – так, ми працюємо над цим. Прагнемо дати всім бізнес-клієнтам на ринку дуже зручний продукт, з яким можна працювати і через API-інтеграцію, і через персональні кабінети.

Чув про відхід Олександра Білоусова з позиції лідера напрямку доставки. Хто зараз очолює департамент замість нього? 

За домовленістю з Олександром, ми працюємо з ним аж до початку травня. Це спільне рішення. За цей рік завдяки йому вдалося досягти гарних результатів. Команда виросла з 15 до 60 людей, показники GMV (загального товарообігу) виросли на 45%, втричі зросла кількість доставок. 

Співпрацю спільно вирішили припинити через різне бачення щодо стратегії подальшого розвитку продукту. Команді повідомили, відповіли на всі запитання, все дуже професійно й по-дорослому. В будь-якому бізнесі є команди запуску і команди розвитку, і в кожного свої сильні сторони. Зараз разом активно шукаємо людину, яка підхопить напрямок. 

Якщо казати про Uklon як екосистему продуктів, які бізнес-плани закладаєте на 2024-й? 

Вся екосистема тримається на трьох стовпах. Головний – це райдхейлінг. Ми плануємо зберегти і підсилити наші лідерські позиції. Суттєво збільшити покриття на заході України. 

Другий напрямок – експансія, збільшення кількості країн, де ми присутні, постійний пошук нових ринків і нарощування доходів від закордонних локацій. 

Третій стовп – комплементарні продукти, зокрема доставка, а також інклюзивний клас поїздок, клас Prime. Тут теж основна ціль – зростання. 

Крім цього, всередині Uklon ми будуємо відкриту систему роботи з інноваціями, таку собі стартап-культуру, коли будь-який член команди може принести ідею, пропітчити її, а ми виділимо інвестиції для того, щоб зібрати відповідну команду з наявних фахівців або залучивши зовнішніх. Фінальне рішення ухвалює наш стартап-комітет, куди входять і співзасновники компанії.

Звучить як поєднання внутрішнього акселератора і венчурного фонду. 

Так, у нас є окремо виділений стратегічний бізнес-аналітик, який допомагає співробітникам провести базові розрахунки. Ми заслуховуємо пітчі всіх стартапів, а потім ухвалюємо рішення – можемо, наприклад, виділити $100 000 як перший транш. Але це непростий процес.

Ми з топменеджментом хочемо валідувати і підтримувати більше ідей, тож плануємо розглядати пітчі й від зовнішніх команд, потенційно – придбання перспективних продуктів, як-от коли monobank купив expirenza.

Про експансію: наскільки ви задоволені результатами своєї присутності на ринках Азербайджану та Узбекистану? В останньому інтерв’ю ви згадували Центральну Азію і країни Заходу, але на той момент остаточно не визначились з наступним ринком – зараз це рішення вже є? 

В Узбекистані ми почуваємося досить впевнено, показали гарне зростання. Ташкент вийшов на друге місце в нашому загальному портфелі після Києва. Випереджаємо графік розвитку цього ринку майже на рік.

З Азербайджаном ситуація значно складніша, останній рік там відбувалось врегулювання ринку мобільності: багато змін, законопроєктів, ідей щодо податкового урегулювання. Стрімкого росту в цій країні у нас зараз немає. 

Щодо нових країн фінальне рішення поки не ухвалили, але ми дійсно розглядаємо Центральну Азію та європейські країни. 

Скільки за 2023 рік ви акумулювали коштів на підтримку ЗСУ? Як прямих донатів від компанії, так і в межах партнерських зборів. 

Прямі донати – 35 млн гривень. З квітня 2023-го по березень 2024 року ми провели три великі збори, один спільно з благодійним фондом Dignitas і два з благодійним фондом Сергія Притули, зібрали 180 млн гривень, або ж 8900 FPV-дронів. 

Наша підписка за донат, яку можна оформити в застосунку, за 8 місяців роботи допомогла зібрали 3,25 млн гривень. 

Зараз в анонімних телеграм-каналах поширюють інформацію про роботу компанії з начебто присутньою в росії системою опрацювання платежів Fondy, роботу в комендантський час і «ухилення від сплати податків» через наявність юридичної особи на Кіпрі. Прокоментуєте ці звинувачення? 

Примітка від редакції: інтервʼю було записане до поширення відповідних повідомлень у телеграм-каналах. Редакція поставила це запитання у текстовому форматі після запису розмови.

Щодо Fondy: ми співпрацюємо з кількома фінансовими партнерами, всі з яких мають відповідні ліцензії НБУ, діють в правовому полі та мають всі необхідні дозволи регулятора. До речі, послугами цих фінансових партнерів користуються тисячі українських підприємств. НБУ – це ключовий регулятор фінансового ринку, який ретельно перевіряє організації, яким видає ліцензію. Ми довіряємо Нацбанку в питаннях якості перевірки фінансових компаній і співпрацюємо тільки з тими, яким надана ліцензія регулятора [AIN.UA також звернувся із запитом до регулятора стосовно доброчесності Fondy – ред.].

Щодо роботи в комендантську годину: тут ми теж діємо в правовому полі. Відповідно до запиту Управління патрульної поліції в місті Києві від 7 березня щодо розгляду можливості припинення надання послуг під час комендантської години, ми виконали технічне доопрацювання сервісу і вимкнемо сервіс на час комендантської години в ніч з 14 на 15 березня по всій Україні.

Щодо юридичної особи на Кіпрі: Uklon — український бізнес, який будує міжнародну присутність. Це завжди було нашою амбіцією і в багатьох інтерв’ю ми про це казали. Саме тому, в нашій структурі є іноземна компанія Uklon Ltd, яка володіє всією інтелектуальною власністю (торгові марки, програмне забезпечення та інше). 

Якщо детальніше, то реєстрація європейської компанії на Кіпрі була створена, щоб залучати інвестиції від міжнародних інвесторів, адже кредити від західних банків майже неможливо отримати для української юрособи. Навіть інвестувати у закордонну діяльність майже неможливо з української юрособи. Натомість Uklon Ltd. має право напряму здійснювати діяльність в Україні.

Друга вагома причина – англійське право, що діє на Кіпрі і надає додаткові гарантії безпеки для бізнес-діяльності. Раніше Кіпр був офшорною юрисдикцією, але наразі цього статусу він не має, що гарантує прозорість діяльності на його території. Таким чином, наша торгова марка захищена європейським правом. 

SkyUp Airlines заснували у 2017 році. Нині вона входить до фінансово-промислової «Групи родини Альба», кінцевими бенефіціарами якої є Олександр та Юрій Альба — співвласники SkyUp Airlines і туроператора Join UP!. Серед засновників зазначені українська ТОВ «ACS-УКРАЇНА» — 52% долі, та британська компанія «Глобал Тревел Холдінг ЛТД» — 48% відповідно. 

Журналістка AIN.UA поговорила з операційним директором SkyUp Airlines Олександром Шафієвим про новий формат ведення бізнесу, пріоритетні напрямки роботи, реєстрацію компанії у Європі, на ринку США та Канади, а також про збереження команди й плани на 2024 рік.

До початку вторгнення SkyUp Airlines за рекомендацією страхових компаній, що обслуговували літаки, перевезла 10 з 11 своїх бортів у Європу. А на початку 2023-го евакуювала останній літак у Румунію. Як зараз працює компанія?

До повномасштабної війни в Україні ми працювали за гібридною моделлю — поєднували регулярні та чартерні рейси. Із закриттям українського неба SkyUp Airlines почав оперувати в Європі. Основними напрямками діяльності стали АСМІ-контракти (Aircraft, Crew Maintenance, Insurance). Це угода між двома компаніями, за якою одна авіакомпанія надає послуги із перевезення пасажирів іншим авіакомпаніям, використовуючи свої літаки та екіпажі. Вся наша команда повноцінно здійснює рейс в формі SkyUp, але пасажир купляє квитки умовно WizzAir.

Тобто європейські авіакомпанії беруть наші літаки разом з екіпажами, обслуговуванням та страхуванням і використовують їх на своїх рейсах для підсилення власних потужностей. Також маємо спеціальні та чартерні рейси на замовлення туроператорів чи фондів.

Наша авіакомпанія з українською реєстрацією літаків не може самостійно літати всередині європейського ринку. Такі літаки мають право літати лише з України та в Україну, тому ACMI-контракти стали для нас успішним варіантом. Зараз 80-90% нашого бізнесу складає саме цей формат, фактично єдиний можливий зараз для українських авіаоператорів. Щонайменше два роки цей формат роботи з партнерами для нас буде фокусним.

З ким співпрацює компанія за контрактом ACMI та якими рейсами літають борти?

У 2023 році авіакомпанія співпрацювала з Tunisair, FlyOne, AIR MOLDOVA, HiSky SRL, HiSky Europe SRL, Wizz Air Malta, Wizz Air Abu Dhabi, Corendon Dutch, Tailwind Airlines і FlyEgypt.

Наші борти літають як на регулярних рейсах, так і на чартерних, залежно від вимог компаній, яким ми надаємо літаки по договору. Найбільшу кількість рейсів SkyUp Airlines здійснила «до» або «з» аеропорту Кишинева, Єгипту, Туреччини, Тунісу та Румунії. Загально ми здійснили 10 528 рейсів до 53 країн світу за 664 маршрутами, що на 36% більше, ніж у 2022 році. А у 2023 році ми збільшили кількість перевезених пасажирів на 24% порівняно з 2022 роком – до 1,546 млн. 

У травні 2023 компанія відкрила SkyUp MT — європейську авіакомпанію з мальтійською реєстрацією та сертифікатами. Як вона працює? 

З початку літа 2023 року SkyUp MT також виконує рейси за АСМІ-контрактами. Для цього компанія отримала європейську ліцензію експлуатанта (AOC), який дозволяє використання повітряного судна в комерційних цілях. Також компанія має сертифікат (CAMO), який підтверджує, що авіаційна компанія відповідає всім технологічним критеріям та здатна підтримувати повітряне судно в льотній придатності, наскільки це можливо. (CAMO) обов’язкове для всіх зареєстрованих в ЄС літаків. А також сертифікат (AOL) дозволяє компанії надавати повітряні послуги саме на Мальті.

Оскільки SkyUp MT — європейська компанія, ми маємо право на виконання деяких рейсів всередині Європейської спілки чи за її межами. Як правило, це туристичні напрямки зі Східної Європи взимку в Єгипет, а влітку це може бути Туреччина.

Офіс авіакомпанії розташований на Мальті, а її флот наразі включає два літаки Boeing 737-800. SkyUp MT не окрема компанія, а лише одна з ланок нашої головної української, і це не інвестиція, а частина нашої звичайної операційної роботи. 

Ми планували за допомогою мальтійської компанії запускати власні рейси Європою, але дійшли висновку, що зараз це не на часі й краще зосередитись на форматі АСМІ. Завдяки цьому напрямку ми виживаємо, заробляємо гроші та розвиваємось.

Чи виникали якісь складнощі у роботі на ринку ЄС?

Якби ми мали суттєві проблеми, ми б зараз не літали в ЄС, бо авіація – надзвичайно зарегульована сфера. Якщо ти хоч за одним пунктом не відповідаєш чітко визначеним критеріям, літаки вашої компанії нікуди не полетять.

Також в авіації багато залежить від підтримки держави. Коли ми вийшли у 2022 році на європейський ринок, перше питання, яке нам поставили партнери, – чи співпрацюємо ми з авіаційною владою України. Питання було викликане необхідністю довести, що літаки належним чином відстежуються, відповідають всім необхідним вимогам, бо безпека в авіації понад усе. Пізніше нас у ЄС стали впізнавати, зрозуміли, як ми працюємо і питань до нас стало менше. 

Що ви маєте на увазі під співпрацею з державою?

Для початку роботи в ЄС держава надала необхідні підтвердження та дозволи. Також ми забирали наш останній борт з аеропорту «Бориспіль» повністю в кооперації з владою України. 

Коли в Судані, в Хартумі у 2023 році почалися бойові зіткнення між Збройними силами Судану і воєнізованою організацією «Силами швидкого реагування (RSF)», ми разом з українською владою забезпечили евакуацію наших екіпажів, пілотів, бортпровідників, інженерів і додатково громадян України, попри те, що над Суданом небо теж було зачинено. Екіпаж та людей ми евакуювали з рештою наземним транспортом, оскільки наші літаки там згоріли.

Ми виконуємо не тільки комерційні польоти, а й гуманітарні – від початку вторгнення перевозимо наших поранених військових на лікування за кордоном, і це також частина нашої співпраці з державою.

Який зараз ринок авіаційних перевезень у Європі та чи відчуваєте конкуренцію?

Зараз ситуація на ринку складна, тому що після ковідного періоду перевезення літаками зросли. В Європі під час пандемії з’явився дефіцит літаків і запчастин. У 2022-2023 роках влітку у ЄС скасували багато рейсів, частково через відсутність персоналу та страйку робітників, частково – через нестачу деталей для літаків, на них дуже велика черга.

Також виробники літаків затримували виготовлення бортів, що загалом впливало на картину авіаперевезень. Всі ці фактори дали нам можливість просувати свої літаки та зайняти місце на ринку. Тобто зараз ми маємо дуже гарне вікно можливостей, даючи іншим компаніям свої літаки на умовах АСМІ. 

Безумовно, конкуренція з іншими компаніями на ринку ЄС присутня, але вважаю, що ми повністю конкурентоздатні. Наприклад, лише за 2023 рік компанія SkyUp Airlines увійшла в топ-20 європейських компаній на ринку АСМІ, попри те, що нам було складніше, ніж іншим компаніям.

Повномасштабне вторгнення не залишило нам іншого вибору, як виходити на інший ринок. І співпраця з європейськими партнерами насправді показала, що підготовка SkyUp Airlines відповідає стандартам ЄС. Тому після початку вторгнення практично всі партнери виявили бажання повторно укласти з нами контракти. Пропозицій було декілька, тож ми мали з чого обирати.

У 2023 році авіакомпанія отримала дозвіл на роботу в Сполучених Штатах Америки та Канаді. Який формат роботи там?

Протягом минулого літа тривав процес отримання сертифікатів. У вересні у США ми отримали сертифікат іноземного авіаперевізника FAR129, а потім і в Канаді сертифікат FAOC. Ці сертифікати дозволяють надавати послуги ACMI та виконувати чартерні рейси з інших країн до США та Канади. SkyUp Airlines не має дозволу на здійснення внутрішніх рейсів всередині інших країн.

Ми розширяємо власні можливості. Європейський ринок дуже сезонний, влітку він перевантажений, а взимку, навпаки, маємо меншу кількість польотів і відповідний попит.

На противагу, північноамериканський ринок рівномірніше завантажений як взимку, так і влітку. Зараз тривають перемовини з різними провайдерами, але поки що найкращий варіант для себе не обрали. Бо у Канаді та США ми матимемо інші витрати, порівняно з  Європою.

Найбільший дохід з усіх авіаційних фірм в Україні показала саме SkyUp Airlines, майже 3 мільярди гривень. За який час отриманий цей дохід?

Це дохід, який ми отримали за менш ніж два місяці 2022 року, до початку повномасштабного вторгнення. Загалом весь рік ми працювали в дуже важких умовах. У 2022-му отримали помітні збитки через простій літаків та витрати на їх перевезення, витрати тоді перевищили весь наш операційний дохід.

А який дохід ви отримали за 2023 рік?

Фінальну інформацію поки що неможливо надати, бо закінчився календарний рік, але не закінчився фінансовий, підбиваємо підсумки. Але вже очікуємо, що 2023 рік буде прибутковим. Для порівняння, наш дохід за 2023 рік має бути приблизно на 50% більше, ніж у 2022 році. Увесь 2022 рік ми завершили з показником операційного доходу у 2,7 мільярда гривень, але за три квартали 2023-го ми маємо операційний дохід у 3,2 мільярда гривень.

Компанія здійснює операційну діяльність у ЄС, але має офіс в Україні. На яких умовах він існує та що з працівниками?

Ми українська компанія, головний офіс авіакомпанії розташований в Україні та продовжує працювати. Ми не вимагаємо обов’язкової присутності працівників в офісі ще з часів пандемії коронавірусу. Після початку повномасштабного вторгнення значна частина персоналу перебуває за межами України. Оскільки наша операційна діяльність відбувається у ЄС, регулярно здійснюємо ротацію екіпажів та працівників з-за кордону в Україну та навпаки.

Всі наші фахівці з авіабезпеки, спеціалісти з оформлення дозвільних документів їздять на зустрічі до Міністерства інфраструктури. Маркетологи та піарники перебувають в Україні з можливістю відряджень за кордон. 

Крім цього, маємо тих працівників, які займаються навчанням персоналу, бо в авіації екіпаж має проходити навчання щопівроку. Це стосується й інженерів, і тих хто працює безпосередньо з документами. Наразі у нас працюють понад 1100 людей, як і до вторгнення. Кілька десятків працівників залишили компанію, але це відбулося через вже заплановані звільнення, а дехто пішов на фронт. Для людей, які захищають країну, компанія зберігає робочі місця, аби вони мали змогу повернутися, поновити свій фах і відновити співпрацю з компанією.

Як компанія перевіряє стан літаків, які надає в оренду, та хто їх ремонтує у разі несправностей?

Діагностична робота залежить від того, скільки разів літак піднявся у небо. В діагностиці літаків є своя система, планові роботи на літаку виконуються кожні дві доби.

До вторгнення в Україні фактично не виробляли запасних частин для літаків, наші виробництва могли замінити, наприклад, лише гуму. Всі інші роботи фактично здійснювали іноземні компанії. Під час вторгнення ситуація не змінилася, але обслуговування літаків відбувається кожні два дні. Загалом усунення проблем чи дефектів відбувається силами нашої дочірньої української компанії SKY-STREAM.

Які плани компанії на 2024 рік?

Працювати у форматі АСМІ, підвищувати свій статус як бренду, впізнаваність компанії та бажання інших співпрацювати із нами. Ми побачили, що SkyUp в багатьох питаннях показує себе краще за інших, попри те, що умови для старту в нас були гірші. SkyUp Airlines мають чіткий план першими повернутися в українське небо, коли це стане можливим.

Востаннє AIN.UA спілкувався з вами у серпні 2023-го. Як минули для SID Venture Partners ці пів року?

Шукали нові стартапи, багато з ними розмовляли, їздили на конференції та знайшли чимало гарних проєктів. У деякі інвестували, з деякими ведемо перемовини. Декілька з наших стартапів вже пішли на Series A, тобто на наступну стадію розвитку.

Якщо взяти як точку відліку початок повномасштабного вторгнення, які загалом інвестиційні результати вашого фонду за майже два роки? 

Майже всі наші інвестиції були зроблені після початку вторгнення. На сьогодні це 22 угоди, дві з яких в межах доінвестування. Загалом за цей час інвестували близько $4,5 млн.

Чи змінились за останні два роки для венчурного ринку пріоритетні домени, в яких працюють стартапи?

Так. Наприклад, пару років тому дуже популярною темою був Web3, блокчейн.

Усі намагались знайти рішення, як цю технологію використовувати, і її вже впровадили деякі банки, логістичні компанії. Але наразі саме в стартап-екосистемі про це вже не модно казати, бо всі розуміють, що інвестиції знайти буде важко. 

Найлегше залучаються гроші у сфері ШІ, бо зараз його використовують всі. Ми теж інвестуємо в стартапи, які працюють зі штучним інтелектом, але спираючись на довгострокову експертизу.

Якщо казати про ШІ, тут можна провести паралель з IT-ринком під час війни, коли на ринку кількість пропозицій набагато більша, ніж попит: надбагато пітчів в умовах обмеженого капіталу. Як ви обираєте достойні ШІ-стартапи серед прохідних, які намагаються виплисти на хайпі? 

У нас є декілька генеральних партнерів, які професійно знаються на штучному інтелекті, багато років працюють у цьому домені. Це, наприклад, співзасновники компанії Datrics — Антон Вайсбурд та Кирил Кіріков. Тобто ми в фонді більш ніж розуміємо, що це за технологія. 

Далі ми дивимося на конкретний стартап: і Web 3.0, і блокчейн, і ШІ – це лише інструменти, їх можна використовувати для різних речей, придумувати різне застосування для бізнес-цілей. Тож ми при виборі стартапу послуговуємось тим, наскільки ми віримо в його ідею. 

В деякі ідеї можна повірити невеличким чеками, перевірити життєздатність проєкту. Деякі стартапи вже мають платний трекш – тобто клієнтів — і навіть якщо ми самі не впевнені, що ця ідея далі розвиватиметься, можемо проінвестувати на трохи більше, адже такий стартап вже комерціалізувався. 

У вас за час війни змінився середній чек? Чи він так само складає близько $300 000?

Зараз це в середньому $230 000 – $250 000. У нас є й група стартапів з невеликими чеками десь на $50 000, це дуже ранні стадії. Якщо стартап «вистрілює», то ми можемо на наступних стадіях інвестувати більшим чеком, але, звісно, під вищу оцінку.

Учасники інвестринку, з якими ми спілкуємось, зазначають, що одна з початкових умов для стартапів у пошуках інвестицій зараз – це присутність на міжнародному ринку, диверсифікованість, тому що інвестувати в продукт, який базується суто в Україні, це доволі ризиковано. Чи справедлива ця теза для вас?

На 100% справедлива. Зараз справді цікаві технологічні стартапи можуть розвиватись на міжнародному ринку – це дає набагато більше шансів, що його надалі підтримуватимуть й інші інвестори. Навіть якщо він досягне великого успіху суто в Україні, настане стадія, коли він потребуватиме більших інвестицій. І невідомо, чи зацікавляться таким стартапом іноземні інвестори, бо вони схиляються до стартапів, що ціляться в ринок США чи Європи. 

Тож це один з найважливіших критеріїв для нас. Команда може сидіти в Україні. Це взагалі не проблема. Але бізнес має бути міжнародним.

Ми себе позиціюємо як фонд, який інвестує в стартапи з українськими засновниками та глобальними амбіціями. У кожній компанії, в яку ми проінвестували, є глобальні клієнти та глобальна присутність. 

Як безпосередній гравець ринку, за вашими спостереженнями, як зараз себе почуває український венчур? 

Венчуру завжди важко – байдуже, він український чи міжнародний. То не вистачає грошей, то клієнтів, то команди тощо. В цьому сенсі українські стартапи нічим не відрізняються від американських.

Ви згадали про 22 угоди за час інвестування фонду. Розкажіть про останні з них

Наші останні анонсовані угоди — інвестиції в Respeecher та AiSDR. Обидві компанії роблять новітні речі із ШІ. Respeecher вже заслужив світову славу, бо вміє синтезувати ті відтворювати голоси за допомогою ШІ, його послугами користуються провідні світові кіностудії. AiSDR – це нова компанія братів Юрія та Олега Заремби, нещодавніх випускників Y Combinator. Стартап створює ШІ-помічника який значно пришвидшує процес продажів.

Декілька угод поки не анонсовані. Це, наприклад, надцікавий MedTech-стартап українського походження, теж повʼязаний зі штучним інтелектом, який аналізує дані з медичного обладнання і вже має замовників по всьому світу. Вони нам як команда сподобались своєю професійністю.

Знаю, що ви запустили синдикативні угоди. Розкажіть про них.

Так, коли ми ще задумували створення фонду, то розуміли, що він буде не один, це серійна історія. Зараз ми підтримуємо стартапи на ранніх стадіях, а пізніше хочемо зробити великий фонд – більший, ніж зараз, – щоб підтримувати стартапи на пізніх стадіях з набагато більшими чеками, від $1 млн. 

Зараз вирішили спробувати себе в синдикатах – це точкове інвестування, коли ми робимо відокремлену юридичну особу з алокацією в $200 000 – $300 000 і цими грошима підтримуємо конкретний стартап, який підіймає раунд. Синдикат побудований на AngelList — це провідна платформа для ранніх інвестицій, через неї залучено понад $8 млрд.

На старті у нас є два таких проєкти: в кожен з них ми інвестували двічі спочатку на ранній стадії, потім на більш пізній, і нині хочемо ще синдикативно їх підтримати. Це в якомусь сенсі закриті угоди, до яких ми залучаємо своє комʼюніті і виступаємо гарантом якості як відповідальний інвестор. Тобто наша задача тут: поборотися за право української інвестиційної спільноти взяти участь в досить ексклюзивних угодах, у які вони б не зайшли, навіть якби були серйозними «янголами».

Нам цікаво залучити в нашу інвестиційну, IT, стартап-екосистеми ширшу аудиторію, яка зможе інвестувати меншими чеками. Поріг входу у венчурний фонд понад $50 000, і він обмежений. А через синдикат можна інвестувати від $1500 за раз, і навіть платити криптою. 

Як зараз коінвестори в межах певних раундів сприймають новини з України щодо обшуків у бізнесів?

До нас таких запитань з боку партнерів не було, але, звісно, ця ситуація не додає ні Україні, ні українцям балів. Проте стартапи ще не на тих стадіях розвитку, коли їм може загрожувати ця проблема. 

До того ж більшість з них зареєстровані в інших юрисдикціях, а в Україні просто мають розробників чи інший персонал, а юридична особа зареєстрована деінде. Це не тільки через податкові перевірки тощо, просто так склалося, що загалом є обмежена кількість найпопулярніших юрисдикцій серед стартапів. Наприклад, Делавер, США, через унікальні юридичні умови. 

На додачу хочу спитати про GR. Які у венчурних інвесторів зараз є запити до держави? 

Загалом з нашого боку як венчурного фонду запитів немає. А от як частина технологічної екосистеми, я як співзасновник IT-компанії Sigma Software підтримую позитивні державні ініціативи. Ми співпрацюємо з Мінцифрою, я як юрист долучався до обговорення та написання законопроєкту про «Дія.City». 

Тобто в цьому сенсі ми з державою працюємо, просто я б не пов’язував це саме з венчуром. Бо венчур — це міжнародна історія, яка опосередковано стосується України. 

Повернімось до SID Venture Partners. В останньому інтерв’ю ви казали, що екзитів у вас не було. Це досі так?

Ще не було, і це нормально. Ми від початку знали, що сам фонд, який ми запустили наприкінці 2021-го, інвестуватиме впродовж чотирьох-п’яти років. Тобто щонайменше наступний рік, можливо, ще трохи. А далі в нас є п’ять років на екзити. 

У середньому венчурний фонд живе 10 років, інколи — 12, якщо відбувається IPO. 

А якщо брати 2024-й рік, які маєте плани з інвестування?

Ми у постійному пошуку стартапів. На ринку це бачать — тогоріч ми отримали дві нагороди, як найкращий інвестор по версії Ukrainian Startup Fund та Startup Awards від Lift99. Це дуже важливо, бо люди повинні знати, куди йти за грошима. Це до нас.

А є якийсь план-мінімум за кількістю угод?

Цьогоріч плануємо не менше як $2-3 млн інвестувати. Можливо, навіть більше. Зараз у фонді $5 млн, які ми повинні інвестувати протягом наступних двох років.

Ви сказали, що за грошима, — це до вас. Як зараз правильно робити пітч свого стартапу, щоб зацікавити особисто Дмитра Вартаняна?

*Сміється* Стандартно ми слухаємо пітч протягом 30-60 хвилин, тобто крім презентації ставимо питання та намагаємось глибше зрозуміти проблеми.

Щоб усе пройшло успішно, по-перше, треба досконально знати свій бізнес — бо ти фактично прийшов на співбесіду. Основні метрики, продуктовий роадмап, план продажів та виходів на нові ринки. Усе це не повинно ставити засновника у глухий кут.

По-друге, важливо приходити з рекомендацією від іншої людини. Звісно, ми слухаємо пітчі і без референсів, але вдала рекомендація завжди підвищить шанси.

Ну і по-третє, сам стартап має бути цікавим. Ідеально, коли він вже росте та заробляє гроші. Звісно, це рідкість. Частіше приходять стартапи на дуже ранніх стадіях за грошима на MVP. В цьому разі ми прискіпливо ставимось до самих фаундерів, адже вони повинні мати експертизу, приходити не стільки зі своїм стартапом, скільки зі своїм досвідом.

Ви повинні вміти продавати свій стартап інвесторам, так само як і своїм клієнтам.

Дедалі частіше інвестори допомагають своїм стартапам з тими чи іншими аспектами росту: дають консультації з операційної діяльності, підсилюють маркетингову складову. Ви таке практикуєте? 

Венчурних фондів у світі дуже багато. Чим вони відрізняються, крім грошей? Гроші-то у всіх однакові. Вони відрізняються тією користю, яку можуть дати. Наприклад, можуть надати стартапу своїх клієнтів, підтримати технологічно, провести аудит.

І чим більше фонд допомагає, тим він цікавіший для стартапів. Всі наші GP мають IT-досвід, тож ми можемо допомогти в цій сфері, і звісно, це приваблює стартапи. Додана вартість — це основна фішка і цінність нашого фонду.

У відвертій розмові з AIN.UA він розповідає про те, яким сервісом він найбільше пишається, чому впроваджувати реформи важко та хто чинить опір, як українська митниця стала заручником одного айтівця, чому в держсекторі наразі не готові підіймати зарплати та чи шукає зовнішні інвестиції для Strimco.

Які початкові інвестиції необхідні для запуску GovTech-стартапу? 

Насправді початкових інвестицій у нас було нуль. Єдина інвестиція – психологічні травми після кількох років роботи з державою. Коли ми започаткували стартап, він був таким собі юридичним симулякром. Адже щоб брати участь в серйозних тендерах, компанія повинна мати історію зроблених проєктів, укладених контрактів тощо. Тож довгий час ми практикували пряму співпрацю команди через ФОП з міжнародними донорами, які насправді фінансують 80-90% всіх IT-проєктів у GovTech. 

Друга інвестиція – це репутація. Коли я ще працював радником в Міністерстві охорони здоровʼя, то мимоволі став фандрейзером і залучив для проєктів, якими опікувався, близько $3 млн. Донори приходили до мене просто через те, що я мав історію успішних проєктів.

Насправді майже всі продажі Strimco досі закриваю я, винятково завдяки репутації.

Ти зауважив, що від 80% до 90% коштів у GovTech-проєктах – донорські. Поясни, чому так. 

Тому що часто державні кошти, які начебто спрямовані на GovTech, насправді заливаються або на вендорлочні компанії [такі, що працюють з привʼязкою до одного постачальника – ред.], або на мутні корупційні оборудки. До того ж державні кошти тягнуть за собою дуже зашкарублу та важку в організації бюрократичну процедуру, яку до того ж ще і робити держслужбовцю. А звернутись до донора – набагато швидше та простіше, ба більше, зазвичай їхні процедури гнучкіші та швидші.

А коли ми говоримо про нові проєкти, які мають високі критерії якості – умовно, більшість того, що робить Мінцифра або її мережа CDTO, – то це близько 80-90% донорських коштів.

Що насправді мотивує людей йти в GovTech?

Це якийсь наркотик. У корпоративному секторі дуже малий відсоток проєктів справді впливають на чиєсь життя – ти здебільшого оцифровуєш операційні процеси, складський облік, систему платежів тощо. А продуктів, якими користуються реальні люди, і вони їм спрощують життя, мало. З останніх великих можу назвати хіба monobank, який докорінно змінив досвід взаємодії з банками. 

А в державі кожен проєкт такий. Наприклад, «єМалятко», яким я займався ще до Strimco, сильно спростив людям взаємодію з державними органами після народження дитини. Або ж реформа екстреної медицини, коли ти розумієш, що завдяки тому, що тепер швидка приїжджає вчасно, зберігаються життя людей. 

Долучення до проєктів з таким впливом тебе сильно «драйвить». За весь час роботи Strimco з моєї команди випали буквально дві чи три людини. Буває, що спеціалісти йдуть «відпочити» в комерційний сектор, а потім повертаються назад. Адже я ще ніде не відчував таку концентрацію відчуття долученості до чогось корисного. 

Ми хочемо обʼєднатись з іншими GovTech-компаніями на українському ринку, щоб розвʼязати три проблеми. По-перше, адвокаційну. Зараз бюрократичний цикл між виконанням проєкту і отриманням оплати може складати аж пів року, уяви. Або коли тобі необхідно 30% бюджету всього проєкту виділити на розробку нікому не потрібної документації за радянським ГОСТ 34. Загалом проєкти часто не злітають через бюрократичні обмеження, адже в Україні нормативка дуже крива. 

Близько 60-70% команд українського GovTech, з якими я спілкувався, підтримують ідею обʼєднатись, аби самим приходити до представників влади і адвокувати зміни. Тому що поодинці нас не чують.

Зараз ми готуємо пропозиції щодо платформи реєстрів «Дія.Engine». Моя команда – одні з основних розробників на цій технології. Це така собі державна система управління бізнес-процесами (BPMS), яка дає змогу зі старту підключити електронні підписи, інтеграції з різними реєстрами тощо. Дуже прикольний інструмент, який пришвидшує створення не дуже складних сервісів у два-три рази, і в півтора раза здешевлює їхню розробку порівняно зі звичайним кодингом. Але він геть не орієнтований на розробників як на користувачів.

І кожна GovTech-команда постійно приходить до Мінцифри зі своїми побажаннями. А в них це у далекому беклозі. Саме тому нам треба більше голосів, аби адвокувати такі зміни.

Ще одна задача – те, що я називаю «пʼятою статтею НАТО». Це протидія корупції. Я вже довго в секторі GovTech і маю певний політичний вплив і репутацію, тож люди знають, що до мене не треба приходити з пропозиціями хабарів.

Але все одно траплялось, що замовник погрожував не приймати результати нашої роботи, якщо ми безоплатно не зробимо додаткові задачі по проєкту.

У мене є свої способи боротьби з цим, але в принципі, я розумію, що якщо це буде дуже сильна політична фігура, я нічого не зможу зробити. А коли в нас буде обʼєднання різних команд, то стане легше відбиватись від протизаконних дій. 

Наскільки високими є корупційні ризики на державних тендерах та наскільки їм сприяє поточна «нормативка»? 

Якщо хтось хоче організувати тендер під конкретну компанію, щоб отримати відкат, цьому дуже важко перешкодити. Найкраще цьому запобігають міжнародні організації, це одна з причин, чому більшість нормальних IT-проєктів створюються за донорське фінансування. 

Але в GovTech загалом мало конкуренції, бо мало учасників. Мені особисто не доводилось «штовхатись» за проєкти на тендерах. Навпаки, до нас приходить держава і каже: у нас буде тендер на такий проєкт, прийдіть і спробуйте його виграти, бо ніхто не хоче ним займатися. Команд набагато менше, ніж попиту. Тож і корупції на тендерах в цій сфері менше, ніж в інших.

Натомість корупціонери йдуть іншим шляхом, намагаються обґрунтувати все адекватними цілями: «У нас в держсекторі малі зарплати, нам треба людям нормально платити, давайте ви 10% від проєкту розкидаєте на наші ФОП, і все буде добре». Ще просять законтрактувати на проєкти людей, які нічого не роблять. Кажуть: «Ви виграли цей проєкт, ми його готові погодити, але ви, будь ласка, закладіть в бюджет цих трьох хлопчиків – вони нічого робити не будуть, просто повисять». 

Ба більше, інколи це просять робити донорів, і ті погоджуються! Бо деякі з них можуть витрачати гроші тільки за своїм мандатом – наприклад тільки на оборону, медицину, будівництво чи будь-яку іншу конкретну сферу. А ціль бюрократа, навіть міжнародного, – витратити гроші і відзвітувати. І коли у їхньому мандаті тільки корумповані відомства, то аби хоч якось реалізувати свою функцію, вони схильні погоджуватись на підозрілі речі. До них приходить держслужбовець і каже: «Внесіть у свій донорський проєкт ось цих десятьох людей, і тільки після цього я дозволю вам витрачати наші кошти на наші проєкти». І донор, який не має політичних яєць, не готовий боротись із таким, а хоче просто спокійно робити свою роботу, погоджується.

А у тебе є розуміння, як з цим боротись? 

Максимально прибирати ризикироботи в цьому секторі. Зараз все забюрократизовано – ти можеш зробити проєкт, а гроші отримати лише через пів року. Думаю, більшість IT-підприємців сказали б «да ну його нафіг!». А у нас це щоденні реалії роботи. Відповідно, у нас немає сильної конкуренції. Якщо у тебе немає сильноїконкуренції, тобі набагато важче боротись з корупційною складовою. 

І та ж сама історія всередині держави. Наприклад, я б не пішов зараз на жодну посаду в держорганах, – наприклад, мені час від часу пропонують стати CDTO, – бо там величезний набір ризиків. По-перше, я не готовий до того, що в деяких держструктурах працівникам доплачують в конвертах, аби просто зарплата була ринковою. З безпекового погляду це дуже погано, байдуже на формат – хоч ти вкрадеш у держави мільярд, хоч щомісяця братимеш різницю в конверті без прямої залученості в корупцію, ти все одно підсідаєш на цей гачок і до тебе дуже легко можуть прийти хлопці в погонах. Скажуть, що все зафіксували, і змусять грати на їхніх умовах – відмовитись ти вже не зможеш. 

При цьому я розумію, що не готовий працювати за $1000 тривалий час, заступаючи на державну посаду. І подібних запитань безліч – тобі постійно треба відбиватись від купи правоохоронців, долати бюрократію, слідкувати, щоб ти раптом не підписав чогось такого, за що в тебе потім спитають. Я бачив дуже багато тямущих, ціннісних людей з нульовою толерантністю до корупції, які неуважливо підписували документ, що їм в потрібний момент підклали, а потім до них починали табуном ходити СБУ, поліція та інші. 

Тож аби заступати на подібну посаду, потрібен дуже великий запас власних грошей. 

Зі спілкування з представниками влади, чи бачиш ти політичну волю виправляти цю бюрократію, низькі зарплати, виплати в конвертах, перебування на гачку в правоохоронців? 

Наче як є. Але існують чимало обмежувальних факторів. Наприклад, як легально платити відносно ринкову зарплату в держсекторі? Якщо створити державне підприємство, то там можна законно платити більші зарплати, ніж в міністерствах. Чи створити певну дорадчу структуру, як-то ІТ-офіс, сформований з команди, що фінансується грантовими коштами від донорів.

Покрити таким чином відносно нормальними фінансами виходить лише певний відсоток команди, тож необхідно реформувати всю держслужбу. Ще нюанс: коли політики бачать, як десь у держслужбі, на тій же митниці, пробують підняти зарплату до ринкової, за це політично атакують опоненти. Ми живемо в київській айтішній бульбашці, де у людей більші доходи. А коли ти як політик орієнтуєшся на широкий загал, то люди заробляють жахливо мало, тож для них зарплата навіть $1000 у заступника міністра викликає дратування. І їм не поясниш, що на відповідній позиції на ринку людина отримує $10 000. 

Тож політично давати держслужбовцям ринкові зарплати дуже небезпечно. Будь-який політик намагається зірвати плід, який найнижче висить. А ось такий крок рейтингу точно не додасть. При цьому ресурсу та часу, щоб реформувати держслужбу, необхідно надзвичайно багато. Тому за це ніхто не береться.

Хочу запитати про єдину Платформу реєстрів, раз ти згадав про «Дія.Engine». Деякі кіберскептики критикують ідею створення суперреєстру через безпековий компонент, можливість хакерам злити всі дані з одного місця. З того, що ти бачиш, наскільки держава серйозно ставиться до питання кібербезпеки в цій ситуації? 

Тут треба порушити питання інтероперабельності. Це принцип мінімального перевикористання даних в різних системах, коли в тебе все побудовано на цифрових ключах. Йдеться про те, щоб не дублювати дані в кожному реєстрі. 

Коли ти робиш будь-яку електронну послугу, у тебе першим постає питання ідентифікації. А в нас банально немає ID громадянина у кожного. Натомість є УНЗР – це той номер, який тобі видають, коли оформлюють або закордоннийпаспорт, або звичайний біометричний.Але зараз він є лише у 60%-65% громадян. А далі починається гра «знайди громадянина». У нього є УНЗР? Немає. У нього є податковий номер? Може є, а може, немає.А номер паспорта? Теж не факт, тому що людина може жити за тимчасовою посвідкою на проживання, бути резидентом іншої країни, а тобі потрібно видати йому послугу. 

Тож якщо в людини немає УНЗР, це надзвичайно важко. І тому зібрати ось такі дані по всіх громадянах з реєстрів, вкрасти їх – це в принципі неможлива задача, тому що немає інтероперабельності. Це маленький приклад, але загалом перша лінія захисту від кіберінцидентів – рукожопість побудови національної дата-інфраструктури, яка накопичилась за 30 років, і поки її ще довго доведеться виправляти, хоча над цим і ведеться дуже багато роботи.

Це я до того, що можливості реєстрів і державних систем часто перебільшують. Повертаючись до питання кібербезпеки. Формально всі наші системи повинні мати або КСЗІ (Комплексна система захисту інформації), або СУІБ (Система управління інформаційною безпекою), якщо вони мають якісь чутливі дані.

Зі свого досвіду запуску пів сотні різних цифрових проєктів, я ніколи серйозно не ставився до КСЗІ як бюрократичної процедури. Отримати атестат відповідності можливотільки на стабільну систему, яка не розвивається. Адже щоб відповідати всім критеріям, треба, аби систему ніхто не чіпав, жодних оновлень не вносив. Бо під кожне серйозне оновлення потрібно буде отримувати новий атестат відповідності. 

І для цієї процедури ємільярд лайфхаків, як удавати, що ти її робиш, а врешті не робити. Але в Strimco ми серйозно ставимось до кібербезпеки, використовуємо традиційні інструменти для penetration тестів, які, на жаль, геть не підкладаються під вимоги КСЗІ. На жаль, для Держспецзвʼязку це геть не аргумент, їм потрібен папірчик за 34 ГОСТом. 

Тож більшість проєктів у GovTech тестуються на реальну кіберзахищеність самими командами розробників. Проблема ще в тому, щоб знайти кошти на побудову нормальної системи моніторингу та подальшого реагування на кіберінциденти. 90-95% проєктів, з якими я стикався, були якісно побудовані на етапі складання продукту з погляду кібербезпеки. Але ж є два ключі до надійності систем – і крім розробки, це ще і вибудовані політики безпеки та процедури у команді адміністрування системи. І ось з цим значно гірше. Коли системи передають в експлуатацію замовнику, нормальний підхід з політик кібербезпеки можна спостерігати лише у 20% команд.

Чи є в нового керівництва Держспецзвʼязку прагнення змінити ось ці ГОСТи, КСЗІ, нормалізувати формальне оцінювання відповідності стандартам кібербезпеки? 

Прагнення є, руху немає.

А що заважає?

Складність снаряда, до якого треба підійти.Ініціатори подібних змін мають бути суперкрутими кібербезпековими спеціалістами і при цьому крутими нормативщиками. А це дуже дорогі люди з погляду зарплати.

Ти долучався і до реформи митниці, яка, на жаль, не завершилась. Які в тебе враження залишились від цього проєкту, і наскільки це реальна детективна історія, що один керівник підрозділу Олександр Івашкович може зі своєю IT-системою тримати в заручниках весь цей орган?

Я не знаю, як цензурно описати загальні враження. У мене третина команди пішла до психотерапевтів, тому що як людина, яка орієнтована на результат і прагне змін, такої кількості блокерів і поливання гівном я ніде не зустрічав.

Мені реально доводилось на зустрічах для захисту своєї команди влаштовувати баталії матом. Бо твої люди проводять демо, а тобі умовний керівник департаменту такий: «Це все х*йня срана бл*ть!».

А одна з моїх задач як лідера команди – створювати для людей бульбашку комфорту, щоб їх ніщо не тригерило, давати візію, реалізовувати задачі, шукати під це ресурси. І мені, щоб це забезпечувати, потрібно було здати в оренду свою психіку.

З іншого боку, раніше ніхто з нас не підходив до такої складної реформи. З нами в проєкт зайшов тодішній голова митниці Макс Нефьодов, приніс ідеї амбітних змін, його через пів року звідти турнули. Ми не розраховували на те, що нам доведеться сидіти в опозиції і пробувати щось міняти через силу.

Так а звідки оцей опір? Корупційна складова? Небажання змін?

По-перше, корупційна складова. Рівень корумпованості митників неможливо переоцінити. Ти заходиш на їхню парковку, а там стоїть суперзаряджений Infinity «котлах» з інкрустованим дорогоцінним камінням. А це автівка бюрократа середньої руки! Позолочені килими, супердорогі костюми, я навіть знайшов колись в коморі нашого кабінету бурштиновий герб Узбекистану, а також статую Гермеса.

Це при тому, що центральний апарат митниці далеко не найбільш прибутковий – регіональні значно багатші. Рівень корупції і грошових потоків лютий. Корупція в нас багато де є, але здебільшого вона децентралізована. А митниця – це єдина структурована махіна, з якої дояться і СБУ, і мутні чуваки на кшталт Олега Татарова. Їм потрібен такий ресурс, як митниця, щоб умовно платити в конвертах заступникові міністра, «ручним» депутатам і так далі, – а це прогнозоване джерело готівки.

З Івашковичем – це справді детективна історія. Сидить дід: «Я вам все вимкну нахер. Документації немає, ключ від серверної в мене. Що ви мені тут розповідаєте?».

Він вибудував все так, що кожен його розробник має доступ до вузької ділянки системи, а доступ до самої програми є винятково в нього. 

Ми з командою робили план, що з цим можна зробити. Але для цього треба мати певні політичні яйця і бути готовим до того, що IT-система митниці тиждень-два полежить. І коли ти приносиш цей план у високий кабінет, це сприймають як серйозний політичний ризик. Таке рішення повинні протиснути в ОП. А згадаймо, хто у нас координує митницю в Офісі президента? Татаров. Що ти будеш йому розказувати про боротьбу з корупцією? Ну камон. 

Коли ми пробували адвокатувати зміни в цій історії, навіть для Мінцифри, то вони все одно мають перестрахуватися.Вони кого почнуть питати? Мінфін і СБУ, які в долі, те ж саме ОП. А Мінцифри як дуже толкові адвокати не готовітак сильно воювати за цю історію, коли можна зробити купу інших хороших речей, які вдасться політично продати.

Крім цього, я був дуже здивований, дізнавшись, що і майже весь бізнес не зацікавлений в нормальній митниці, бо ти або платиш хабар митнику в $100 000, або мита на $1 млн. Зрозуміло, що обирає бізнес. 

У тебе є стратегія, як впроваджувати такі реформи попри опір? 

Не розповідатиму про все, аби корупціонери не підлаштувались під ці лайфхаки. Але основне – не конкуруй напряму зі старою системою. Шукай поле, де можеш вибудувати паралельно свою. 

Наприклад, однією з наших перших задач було зробити нормальне розмитнення автомобілів. І нам треба було «замінити» роботу старої системи новою. А коли оцифровуєш такий здавалося б простий процес, то необхідно покрити страшенно велику кількість корнеркейсів: під фінансові гарантії, процедури під завезення спецтранспорту тощо. Ми колись нарахували близько 15 різних модулів, які треба зробити під таку просту задачу, від фінансових транзакцій, до ризик-менеджменту.  

Ти намагаєшся розробити щось швидше, обрізаючи ці функції, а тобі стара команда починає дорікати: «Ой, так ви зробили систему для основного процесу, але не врахували двісті інших корнеркейсів. Як же ми замінимо стару систему на нову, ми ж не можемо зупинити ці процеси, гляньте у Митний кодекс». 

Виходить, що якщо ти береш якесь поле, вже покрите старою системою, тобі дуже важко її вибити звідти, поки ти не зробиш альтернативну функціональність. А яка б тамне була крива-коса система, їїробили десятки років. І дуже важко це все замінити відразу.

А от якщо ти виходиш на якесь «блакитне поле», де у тебе ще немає системи, і будуєш свою, яку з часом прокачуєш і розширюєш, це навіть легше політично продати: «Порівняйте, як було і як це зробили ми». При цьому, скільки б ти не зробив функціоналу для умовного MVP – це все одно легко впровадити, бо ти заміняєш «папір». Для нас на митниці це могли бути поштові відправлення, але ми банально пізно це побачили і вже не встигли. 

Повернімось до Strimco. Яким проєктом твоєї команди ти найбільше пишаєшся?

Емоційно важко виділити, бо ми дуже ретельно обираємо проєкти, роблячи і комплаєнс-перевірки замовників, і відкидаючи проєкти, які не несуть трансформаційної функції. Робити документообіг – не цікаво. Тому у нас є проєкти і в медицині, і в соціалці, і в культурі, і агро, тож важко обрати улюблений. 

Проте один виділю – це реєстр репарацій. Рада Європи вже створила відповідний Міжнародний реєстр збитків, який виступатиме колектором, що забиратиме гроші в росії різними способами для покриття завданих війною збитків. 

Від репарацій росіяни нікуди не дінуться. І тому нам була потрібна аргументована база підстав до репарацій: чому саме така сума і за що конкретно. Адже збитки бувають різні: комусь розбомбили будинок, у когось загинув родич, є загальнодержавні збитки, наприклад від підриву Каховської ГЕС, викрадення культурних цінностей тощо. 

Ми з командою вибудовуємо дата-інфраструктуру, щоб збирати відповідні запити і складати базу підстав для виплат репарацій, які передаватимуться Міжнародному реєстру збитків, що й стягуватиме гроші. 

А ще є пару військових проєктів, але про них не можу казати.

Strimco зараз заробляє, виходить в нуль, чи це вже прибутковий бізнес? 

Ми дуже багато коштів, які заробляємо, інвестуємо в інші проєкти. Свій перший рік (а зараз компанії два роки) ми відпрацювали майже в нуль. Але це через відсутність високого коефіцієнта маржинальності, – адже заламувати ціни, коли робиш продукт для держави, якось негарно. 

Але чим більше розросталась команда, тим більше ми розуміли, що цим стримуємо її розвиток. Коли ми внутрішньо прийняли те, що підніматимемо цінники, то стали розвиватись набагато швидше як кількісно, так і якісно. У нас зʼявились деякі напрацювання «з коробки», що допомагає швидше запускати проєкти. 

Зараз ми прибуткові. З нашим співзасновником Володимиром Чугаєм у нас пливуча частка, яку ми переглядаємо раз на пів року відповідно до результатів роботи. За час існування компанії, близько 5% ми вивели як дивіденди від всіх прибутків. 

Плануєте в майбутньому залучати зовнішні інвестиції від венчурних фондів, фондів прямого інвестування, приватних інвесторів?

За поточної бізнес-моделі Strimco – ні. У нас не стоїть задача просто стати більшими і масштабувати команду з 50 до 500 людей. Я прагну прокачувати внутрішню експертизу наших співробітників, робити їх суперсиніорними і дорогими спеціалістами, кожен з яких зможе сам розробити електронну послугу, втілити реформу тощо. Під це використовуємо внутрішні інвестиції.

Водночас ми дивимось на Strimco як на локомотивний проєкт і думаємо над тим, щоб вибудувати екосистему, запустити освітній напрям, курси для PM з боку держави з простою відповіддю, як запустити електронну послугу від ідеї до впровадження. Під це ми б залучили інвестиції. 

Ідея компанії полягає в тому, щоб стати єдиним центром спілкування між ресторанами та їхніми гостями за допомогою QR-платежів, вебсторінок, бронювання та замовлення столиків, а також функціональності для доставки їжі. Ресторани можуть, наприклад, зареєструватися в системі та безоплатно створити онлайн-меню, а потім компанія пропонує їм платну передплату на додаткові послуги, ціна для України – від $19 до $95 на місяць.

Провідним інвестором стартапу є чеська компанія Presto Ventures. На початку свого розвитку проєкт залучив €100 000 інвестицій від британського Seedcamp і чеського J&T Ventures. Ще €200 000 Choice отримав від чеської інвесткомпанії Reflex Capital. Згодом Reflex Capital вклав ще €400 000. У жовтні 2021 року стартап підняв pre-seed інвестиції в розмірі €700 000.

Станом на 2023 рік Choice виріс до тисячі клієнтів, які регулярно сплачують підписку, має 16000 реєстрацій, 5000 платних клієнтів і вийшов на ринки 25 країн. Сервіс має офіси у Чехії та Україні, працює у Польщі, США, Угорщині, загально платформою користуються близько 16 000 закладів.

В інтервʼю AIN.UA співзасновник Choice Володимир Оляницький розповів про досягнення компанії за минулий рік, анонсував появу нових технологічних рішень для платформи та поділився деталями інтеграції сервісу із Glovo.

На початку ваш сервіс залучав інвестиції, аби вийти на нові ринки. Наскільки вдалося це реалізувати?

Ми від початку були представлені не тільки в Україні, а й в Чехії, тож вихід на інші ринки нам вдався добре. Річ у тім, що багато українських стартапів змогли побудуватися в Україні, однак застрибнути на нові ринки не вийшло. Нам пощастило, бо мій бізнес-партнер Олексій Ільяш вже 17 років живе у Чехії і має розуміння, як працює європейський бізнес. Враховуючи його експертизу ринку, нам було простіше відкриватися у Чехії.

Щодо інших країн, півтора року тому ми відкрили польський ринок і зараз вже маємо непогані позиції – розділяємо десь друге місце на ринку в нашій ніші. На додачу відкрили ринок країн Балтії з офісом в естонському Таллінні. Намагались закріпитись і в Німеччині, але наразі не плануємо робити нові спроби, це трохи задорогий і висококонкурентний для нас ринок. Орієнтуємося на Східну Європу – тут менше конкуренції та менші початкові інвестиції для експансії.

Загалом ми не сильно цікаві європейському ринку, бо там історія з QR-меню не працює – навіть якщо десь є онлайн-меню, воно у PDF-форматі. Європа не настільки діджиталізована, як Україна, тож там ми розвиваємо тільки напрямок доставки за QR.

Що планували і що встигли зробити за минулий рік для розвитку платформи? 

З основних пунктів – втричі збільшили свої показники. Йдеться про оборот клієнтів – збільшили їхні кількість та виторг. Відкрили ринок Польщі та країн Балтії, збільшили команду, зараз у нас працюють понад 130 людей. Україна залишається для нас пріоритетною, тому в українському офісі – близько 65 фахівців.

Також відбулись зміни у продуктовому напрямку. Весь цей час ми розвивали деякі опції платформи у пілотному режимі, але це були такі пілоти, які доповнювали один одного. Маю на увазі, що ми починали розвиток як онлайн-меню з опцією замовлення до столу – функція, що дозволяє клієнту самостійно дозамовити їжу через QR-меню. А в результаті останніх півтора року майже 90% фокусу скерували на створення власної доставки для закладу. Це наш основний продукт.

Ресторан отримує дохід від гостей у закладі та через маркетплейси – Glovo, Bolt Food, а тепер і через власну доставку. Choice повністю закриває для бізнесу канал власного збуту і takeaway. Ми тестували ці опції на маленькому, локальному та середньому бізнесі, зараз захоплюємо потихеньку сферу enterprise. 

Також ми інтегрували до Choice дві служби доставки, їхні провайдери – Uklon і Glovо, що дозволило закладам, які не підключені до них, отримати власну доставку за моделлю краудсорсингу. Тобто через нашу платформу можна реалізувати власну доставку, «взявши в оренду» кур’єра.

У 2023 році вдалося залучити нових інвесторів?

Так, ми на фінальній стадії перемовин з європейським фондом. Поки що не можемо розголошувати хто це, деталі та суму угоди, але можу сказати, що близькі до закриття раунду.

У 2022 році загальні інвестиції у платформу складали €2,2 млн, а яка оцінка наразі?

Разом з останнім закритим раундом це €3,5 мільйона.

Якою є поточна оцінка компанії?

Наразі орієнтовна капіталізація – $15-20 мільйонів. 

На що підуть залучені інвестиції?

Наш український продукт класно себе почуває, тому плануємо реінвестувати в нього те, що заробляємо. Передусім всі кошти підуть на розширення продуктової команди, тому що кількість клієнтів зростає, кількість фіч зростає, продуктовий roadmap теж збільшується. Апетити з погляду фіч, які хочеться впроваджувати, у нас також зростають. І звісно ж, плануємо виходити на нові ринки.

Які нові технологічні рішення для платформи у планах? 

З погляду функціональності орієнтуємося на нові рішення для мережевих закладів. Маємо певну кількість нішевих запитів на технічні рішення. Наприклад, хочемо створити можливість для ресторану обирати, ким він хоче доставити замовлення: своїми кур’єрами, кур’єрами Glovo чи Uklon.

Це має виглядати так: ресторан бачить вартість доставки, властивості провайдерів, хто везе замовлення чотири кілометри, хто менше, хто дешевше або дорожче. Хочемо, аби бізнес у реальному часі за допомогою нашої платформи міг порахувати, яка доставка для нього є вигідною.

На додачу плануємо і далі розвивати системи лояльності і CRM-системи. Найбільший біль наших клієнтів в тому, що вони ніколи не знали своїх відвідувачів, не мали про них інформації. Це те, з чого варто починати бізнесу, – вивчати своїх клієнтів. Скільки їх, як часто вони відвідують заклади, як часто повторюють свої візити, який у них середній чек, як їх звати, що вони полюбляють.

Зараз ми збираємо дані гостей і даємо бізнесу знання про цих клієнтів. Звучить на перший погляд просто. Всім здається, що дані весь цей час збиралися, але це не так. Раніше оплати відбувалися через термінал, і отримати якісь дані про клієнта було неможливо. Але ми впровадили інструмент збору клієнтської бази, що відкриває зовсім інший рівень для ресторанного бізнесу. При оформленні замовлення чи оплаті, клієнт може вказати пошту чи телефон, що допомагає краще аналізувати його вподобання, тримати зв’язок та впроваджувати систему лояльності, даючи, наприклад, знижку на наступне замовлення.

Чи змінився прибуток від співпраці з вами у закладів громадського харчування? Як це працює?

В Україні він точно змінився. За нашими підрахунками, середній чек збільшився. Завдяки чому? По-перше, раніше користувач замовляв доставку на маркетплейсі, якому заклад платив певний відсоток комісії за цього клієнта. У випадку, коли заклад долучає гостя до системи лояльності [якщо гості хоч раз відвідували заклад, то бізнес стимулює їх до повторних замовлень бонусами, знижками, промокодами – ред.], то гість, користуючись бонусами від закладу, робить повторне замовлення напряму з ресторану без комісії, – таким чином заклад заощаджує на комісії з маркетплейсів. Але все ж маркетплейси дають нових клієнтів, а власні продажі працюють для тих, в кого є аудиторія або дуже смачна кухня, яка має попит завдяки рекомендаціям.

По-друге, Choice розробив CRM-систему спеціально для ресторанного бізнесу, що дозволяє зберігати інформацію про гостей та аналізувати історію їхніх замовлень в одному місці. Бізнес, використовуючи CRM-систему від Choice, отримує дані клієнта, який робить замовлення. Якщо бізнес через різні інструменти CRM-системи простимулював клієнта замовити ще раз, дав йому промокод або знижку на повторне замовлення, банально 10%, то клієнт прийде знову. Тобто цим ми точно збільшимо LTV [Lifetime value – сукупний прибуток, який отримує компанія від одного клієнта за весь час співпраці з ним – ред.].

Через такі інструменти, а тепер і власну доставку, заклади з нами в середньому можуть збільшувати свій дохід на 10-20%. Але це історія, яка не відбувається за місяць, власне доставка — це такий канал, до якого треба привчити своїх клієнтів, стимулювати їх промокодами та іншими бонусами. 

Попри все, на ринку досі залишаються маркетплейси, але як додатковий канал, це замовлення напряму через ресторан. Ідеально, коли у закладі є два різних маркетплейси та власна доставка. Власна доставка це зручно, бо на маркетплейсах представлені не всі заклади. До того ж самі ресторани можуть дати клієнту більше акцій, промо, офферів. Крім цього, замовляючи напряму, ви підтримуєте конкретний бізнес.

Чи відчуваєте конкуренцію на ринку, наприклад, від тієї ж expirenza by monobank?

У нас з ними різні продукти. Ми менше працюємо над онлайн-меню і все ж таки пішли більше у фронт-стори для закладів, хоча і залишилися на столах як QR-меню. Це теж певний фронт-стор, але більше для гостя в закладі, а не гостя, який замовляє в онлайні напряму.

Фактично ми з mono не перетинаємося. Часто у закладах можна побачити QR-меню яке створено Choice, а оплата – expirenza. Більшість наших клієнтів переважно обирають Choice-меню, тому що, у нас є функція «одне меню», тобто бізнес може в адмінці редагувати меню одночасно для всіх майданчиків, як в закладі, так і для власної доставки, і на маркетплейсах.

Також, з нашого досвіду, люди звикли, що інтерфейс онлайн-меню найчастіше від Choice. Всі, хто робили меню за QR, робили його вже після нас і за аналогією з нашим. Наприклад, саме ми придумали опцію ставити лайки стравам у закладі – її почали копіювати. Ідея ставити лайк виникла, коли ми самі приходили у ресторан і не знали, що обрати, а офіціанти рекомендували не те, що є реально популярним.

Choice розпочав співпрацю з Glovo – розкажіть, на яких умовах, в чому полягає партнерство?

Glovo On Demand – це сервіс, який надає закладам кур’єрів в оренду. Тобто кур’єрами Glovo зможуть користуватися не тільки ресторани представлені на маркетплейсі, а будь-які. Ми дуже довго просили цю функцію у Glovo, бо знали, що це вже реалізовано на інших ринках, в Польщі, Естонії, Чехії. В Чехії ми відкатали цю фічу з Wolt Drive.

Glovo On Demand можна підключити як через нас, так і через Glovo напряму. Фактично це доставка для бізнесів, вона коштує від 100 гривень, залежно від коефіцієнта погодних умов, трафіку на дорогах тощо. З боку клієнта це працює так: він робить замовлення, йому призначається кур’єр, але навіть якщо ресторану немає в системі Glovo, то до замовника може приїхати кур’єр від Glovo. 

Зі сторони власників бізнесу наша колаборація теж є зручною. Для управління замовленнями потрібен лише один кабінет: всі замовлення від Glovo надходитимуть до застосунку Choice Business. Представник закладу може вносити дані та необхідні зміни у кабінеті Choice, і вони будуть автоматично синхронізовані у Glovo.

Як ви тестуєте та валідуєте оновлення для сервісу?

Виходимо від проблеми, яка є, або від задач, які потрібно виконати. Збираємо зворотний зв’язок у клієнтів та команди. Залежно від того, наскільки це популярний запит, формуємо роботу у продуктовому roadmap на місяць чи рік. Надалі вивчаємо, як це реалізовано у наших конкурентів, переносимо на тестове середовище, тестуємо, фіксимо баги, потім реліз, продакшн – і поїхали. 

Насамперед ми SaaS-платформа, тож намагаємось робити те, що буде корисним для якомога більшої кількості клієнтів. Роздумуємо навіть над тим, щоб зробити публічним наш беклог задач, аби кожен зміг подивитись, над чим і в якому порядку ми працюємо. Клієнти навіть зможуть голосувати  за задачі лайками чи вподобайками.

Які плани щодо розвитку сервісу на 2024 рік?

Наразі ми маємо інтеграції з Glovo і Uklon як службами доставки. Також хочемо, аби більше ресторанів заощаджувати свій час, бо час – це гроші, і приймали замовлення в один планшет від Glovo та Bolt і вже навіть маємо перших 100 пілотних проєктів. Основний продукт, над яким працюватимемо – функції для мережевих закладів. І звичайно, будемо налагоджувати систему лояльності для того, щоб підвищувати середній чек для клієнтів.

Оновлення від 14 лютого: внесли уточнення стосовно поточної ситуації з залученням нових інвестицій.

Згодом з цих воїнів сформувалась рота ударних безпілотних авіаційних комплексів «Ахіллес» — це підрозділ, що входить до складу 92-ої окремої штурмової бригади ім. Івана Сірка і здійснює повітряну розвідку та знищення противника за допомогою ударних безпілотників.

Зараз AIN.UA збирає на користь «Ахіллеса» 1 млн гривень для закупівлі FPV-дронів «Колібрі» від TAF Drones з тепловізійною оптикою для ефективного знищення окупантів в будь-який час доби.

Ми поспілкувалися з заступником командира позивний «Аякс» про службу, літальні засоби для ураження ворога, власну лабораторію зі створення, ремонту та модифікації дронів, а також про те, хто може потрапити до «Ахіллес».

Хто воює у складі «Ахіллесу» та як ви потрапили до підрозділу?

Ми всі цивільні люди, команда вмотивованих однодумців. У нас взагалі професійних військових немає, у підрозділі тільки сам «Ахіллес» – командир роти Юрій Федоренко – брав участь в бойових діях часів АТО. Я офіцер запасу – за спеціальністю технік літака Су-27, за освітою авіаконструктор, навчався у Національному авіаційному університеті. До вторгнення працював на заводі «Антонов» як інженер-конструктор. На початку вторгнення моя авіаційна бригада була вже розосереджена, не встиг у неї потрапити, тому, як і всі, пішов в ТрО у 112-ту бригаду. 

Спершу ми копали траншеї й тримали оборону на околицях Києва, а в травні 2022 року вирушили на Харківщину. Там рота «Ахіллес», названа за позивним командира Юрія Федоренка, займалася аеро- та артилерійською розвідкою, але окремі пілоти вже проходили навчання на керування дронами-камікадзе типу FPV.

На Харківщині ми перебували у секторі, в якому наша стрілецька рота виконувала оборонні задачі, а артилерія крила з усіх сторін. Тож ми сиділи там, відхватували, і вирішили щось змінити — почали розвивати аеророзвідку, з’явився перший пілот і перший Mavic. Потім домовилися з мінометниками, аби вони наводилися на цілі за нашими координатами. Коли керівництво побачило, що ми ефективно скоригували мінометний вогонь, нас обʼєднали з артилерією. Дійшло до того, що я допомагав наводити цілі для HIMARS.

Отак з стрілецької роти 112-ї стрілецької бригади ТрО ми перетворилися на роту аеророзвідки, вчили людей, моніторили свій та сусідні сектори, що дозволило зібрати дуже багато інформації щодо ворога. Власне, це стало однією з основ для звільнення харківського напрямку. Після цього ми, по суті, перетворилися на артилерійську розвідку: знаходили цілі, вражали їх. Пізніше налагодили систему постійних стрімів з поля бою для координації вогню по росіянах. І коли Генеральний штаб ЗСУ анонсував створення роти ударних БПЛА, чим ми по суті вже займалися, стали в цьому першопрохідцями.

Як підрозділ працює сьогодні?

Весь 2022 рік підрозділ провів на Харківщині, ми брали участь у її звільненні. 2023 рік воювали на Донеччині під Бахмутом, під Хромовим, звільняли Кліщівку, Андріївку, і досі продовжуємо там працювати. Наразі розвідка для артилерії відійшла на другий план. Концентруємо сили на ураженні важкої техніки ворога, використовуємо для цього власну розвідку або покладаємося на джерела зовні.

Ми отримуємо координати цілей, дивимося стрім, як ціль виглядає, рухається чи ні. Дивимося на радіогоризонт, дистанцію, азимут, визначаємо ешелон, на якому має бути політ, і відразу відбувається виліт. Процес ураження техніки триває декілька хвилин і залежить від нашої оперативності плюс часу дольоту, та від того, чи досягнемо ми цілі. Відео, які ви бачите, знімаються одночасно з двох позицій. Перша — від самого FPV-дрону, а друга — це зовнішнє спостереження, аеророзвідка.

Наша задача – нищити ворога 24/7. У нас немає виїзних місій, ми не можемо собі дозволити, як спецпризначенці, приїхати, відпрацювати по ворогу та переїхати на інші позиції. Ще півтора року тому ми зрозуміли, що потрібно постійно моніторити сектор. Тобто розвідка переднього краю проводиться безперестанно. Розвідка кудись глибше проводиться в міру можливостей. 

Які задачі наразі виконує підрозділ?

Зараз ми шукаємо цілі трошки глибше, перейшли на інші види крил, які можуть залітати до ворога і вражати техніку, а не тільки піхоту. Наші основні напрямки для ураження – це артилерія, ствольна та реактивна. Також намагаємося вразити засоби радіоелектронної боротьби або ППО. Але найчастіше зосереджені на логістичних центрах — це вантажівки, або популярні в армії РФ «Буханки» [російський фургон УАЗ СГР – ред.], БМП.

Бригада знищує і танки, але це все-таки дуже потужна броньована машина, тому робити це складно. Аби знищити танк, треба добряче постаратися, можна витратити кілька ударних дронів FPV, але навіть не сильно пошкодити його.

На рахунку «Ахіллеса» є й доволі унікальні види знищеної техніки, наприклад, вогнева система ТОС «Сонцепьок». Маємо ураження ППО FPV-дронами – до нас мало хто намагався знищити таку техніку через дальність розташування. Маємо також ураження зенітно-ракетного комплексу «Бук» та кількох систем «Тор». 

Щодо ворожої авіації, то вона не ризикує підходити близько до лінії фронту. Тому така ціль, як гелікоптер, є надзвичайно рідкісною. Але нам завжди хочеться збити щось «жирне» – тому дайте тільки шанс, і ми однозначно спробуємо це зробити.

У вас доволі високі показники ураження ворожої техніки – на чому ґрунтується ця ефективність?

Оскільки до підрозділу входить багато цивільних, ми маємо певну кількість людей з IT-індустрії, які на різних етапах розвивали нас технологічно. Коли ми активно займалися аеророзвідкою, вони створили програмне забезпечення, яке допомагає нам в написанні звітів, аналітики всієї розвідувальної інформації. 

Цією програмою користувалися ми та сусідній підрозділ, пізніше програма стала неактуальна, і ми створили іншу. Наразі нею користуються кілька бригад, в Збройних Силах України вона отримала більше поширення. Тобто ми не боїмось впроваджувати інновації. 

Мені в роботі допомагає те, що я за фахом авіаконструктор, добре орієнтуюсь у специфіці нашої роботи. Відсутність військового досвіду для нас іноді перевага, бо ми мислимо інакше, коли це стосується технічних нововведень. Хоча на початку ми мали проблеми з банальними речами: як, наприклад, копати бліндаж? Холєра його знає. Ніхто до цього його не копав. 

Які літальні засоби у вас на озброєнні, у чому їх особливості та звідки отримуєте техніку?

Борти, що використовує підрозділ «Ахіллес», можна поділити на чотири типи: коптери цивільного призначення (їх застосовує взвод аеророзвідки), FPV-дрони, FPV-крила та бомбери.

FPV-дрони — це дрони зі спеціальними окулярами з опцією керування від першої особи, які можуть переносити боєкомплекти і перетворюються на одноразові дрони-камікадзе. Перевагою FPV-дронів є низька собівартість та простий виробничий процес. Один такий дрон-камікадзе коштує близько $500, але при цьому здатний пошкодити або знищити ворожу бронетехніку на кілька мільйонів доларів.

«Ахіллес» використовує так звані FPV-крила — невеликі безпілотники з фюзеляжами, начиненими електронікою, їх перевага — більша дальність польоту, тому їх використовують для ураження тилових цілей. Якщо FPV-дрони здатні нести боєприпаси вагою один кілограм, то FPV-крила більші за розмірами і можуть тримати снаряд близько трьох кілограмів. FPV-крила дорожчі, тож їхня кількість обмежена.

Якщо бути відвертим ми не перебираємо літальними засобами для ураження цілей. Загалом, які засоби нам дають, на тому і літаємо, але звичайно, якщо воно життєздатне та працездатне. Ми пройшли великий шлях у розвідці, випробовували так звані гаражні літальні апарати, зроблені звичайними техніками без належних випробувань. Далеко не всі з них можуть працювати у бойових умовах, а перевірені літальні апарати, такі як «Лелека», «Фурія» та «Валькірія», у 90% показують хороший результат. 

Волонтери не завжди можуть закрити наш запит. У більшості випадків отримуємо крила від держави, бо це досить дорогі апарати, які коштують від п’ятдесяти тисяч до мільйона доларів. До комплексу крил входять наземна станція та два-три борти. Наземна станція – це пульт, який дозволяє керувати крилом, до нього також входить антена, яка допомагає визначати куди крило летить.

Станція може бути автоматична і ручного керування. До комплексу також входить один ноутбук, бо крило вимагає певного програмного забезпечення. Іноді навіть надають машину, де розміщена вся техніка і органи керування. Час виготовлення такого комплексу доволі тривалий, тож їх виробництвом опікується держава, зокрема Міністерство оборони та Мінцифри. 

«Ахіллес» має власну лабораторію, як вона функціонує?

Так, власна лабораторія – це R&D-центр підрозділу. Тут інженери та айтівці застосовують профільні знання, щоб дрони летіли якнайдалі, оминаючи ворожий РЕБ, розробляють механізми для безпечного встановлення боєприпасів для особового складу, власноруч складають та модифікують безпілотники та складові до них.

Кількість людей, які розробляють власні дрони в нашому центрі, ми збережемо в секреті, але їх достатньо і це фахівці з профільною освітою: hardware та software-інженери, механіки. Лабораторія ремонтує та модернізує коптери, іноді виготовляє щось нове.

Ремонт техніки залежить від борта, від того, що з ним трапилось. Це може бути проста діагностика, наприклад, відходить контакт або треба замінити якусь деталь. А якщо це нічний бомбер, який виконував місію у важких погодних умовах, йому не вистачило батареї, щоб дотягнути додому, і він впав з суттєвої висоти, то такий ремонт ми не завжди можемо здійснити власними силами. Тоді підключаємо виробника, який надає нам деталі або ремонтує борт сам.

Літальні засоби дорогі – хто вирішує, яку ціль вразити?

Рішення про використання дронів ми ухвалюємо через чергового бойового офіцера, він враховує загальну бойову обстановку. Тому що пілот на полі бою бачить тільки якийсь вузький сектор, на відміну від офіцера.

Коли ми тільки починали, FPV-засобів було надзвичайно мало, отримували максимум шість на місяць, тож ми шукали для ураження важку техніку. Хоча зараз маємо більше коптерів, все одно намагаємося берегти їх для техніки, відбиття штурмів чи власних штурмових дій. 

Якщо чесно, якби ми мали необмежену кількість дронів, то витрачали б по два коптери на одного російського піхотинця.

Які складнощі виникають під час роботи з літальними апаратами?

Найперше – це погодні умови. Нічні літальні прилади, – ті ж крила, – зимою літають досить мало через сильний вітер, дощ, сніг, туман, низьку хмарність. Крило не може піднятися на велику висоту за таких умов, бо нічого не видно. Найкращий період для роботи крил влітку, як для денних, так і для нічних. Однак, якщо стоїть спека, все нагрівається, і крізь тепловізори дуже погано видно техніку. Тож ідеальні періоди для роботи – весна та осінь.

Другою проблемою є насичення лінії фронту літальними апаратами – і українськими, і ворожими. Переважно на фронті використовуються цивільні дрони, які працюють на одних і тих самих радіочастотах, через що ефір дуже сильно «зашумлений», що може заважати працювати як нам, так й іншим підрозділам. 

Схожа ситуація у нас і з радіоелектронною боротьбою. Піхота передає, що їх атакують ворожі дрони, ми включаємо захист, який перекриває доступ і нам, і росіянам, тож в цей момент не можемо виконувати свої ж місії. Відповідно, процес оперування дронами, крилами чи використання радіоелектронного захисту постійно має бути узгоджено вищим керівництвом між групами пілотів. Бо іноді маємо історії, коли на один танк вилетіло три ударних групи, а в цей момент наша піхота штурмує з інших флангів і не має підтримки.

Скільки літальних апаратів може втратити «Ахіллес» за місяць та що ви робите, якщо загубили їх на ворожих позиціях?

Все залежить від того, якого типу ці літальні апарати. Загубити 10 крил в місяць нереально, у нас просто стільки може не бути. Якщо говорити про FPV як дрон-камікадзе, то це сотні літальних засобів. 

Буває, що втрачаємо дрон внаслідок дії ворожого РЕБу – «пташці» не вистачає батареї і вона не може автономно повернутись на позиції. Якщо розуміємо, що апарат падає на ворожій території, то розбиваємо його об землю, щоб він не дістався противнику. Якщо перетнули лінію бойового зіткнення, але не дотягуємо до своїх позицій, багато що залежить від того, що це за апарат та чи замінована там територія. І якщо ми все ж вирішуємо його шукати, завжди йдемо з інженером.

При втраті техніки завжди проводимо аналіз, чому це трапилося і як цього не допустити надалі. Звісно, пілот завжди скаже, що він втратив літальний апарат через дію ворожого РЕБу, це класика. Але якщо розібратися, то виявиться, що це трішки не так.

Сам РЕБ по факту не може повністю перехопити сигнал дрона, він насправді підштовхує пілота до того, щоб зробити помилку, а потім ще декілька, що, власне, і призведе до того, що борт втратиться. Щоб цього не допустити, потрібно постійно розвивати навички пілотування. 

Ми прагнемо створювати власні дрони, які можуть успішно протидіяти чи хоча б будуть стійкими до радіоелектронної боротьби. Немає різниці, наскільки крутий літачок, скільки він може нести та яка у нього аеродинаміка. Важливо те, чи буде з ним зв’язок, чи буде він керований, чи буде він працювати в умовах РЕБу. 

Серед цивільних є думка, що бути аеророзвідником безпечніше, ніж представником інших військових спеціальностей. Чи це правда?

Це правда, що у нас втрати набагато менші ніж у піхоти, в штурмових підрозділів. Але для того, щоб ефективно виконувати роботу, наші пілоти все одно перебувають близько до лінії бойового зіткнення, ризикують життям в зоні ураження ворожих безпілотників чи ворожої артилерії.

Індивідуальні засоби захисту можуть врятувати від поранень, але не факт, що збережуть життя. Тому ми намагаємося обладнати позиції, аби було де сховатися. Але і це не завжди можливо, і казати, що у пілотів казкове життя, не треба. Це не так.

На те, чи виживе команда або окремий пілот, впливають наші власні рішення. Якщо ворог нас засікає, ми дійсно стаємо пріоритетною ціллю – «спаливши» свої позиції, настане горе. Тому треба робити все з головою, по-тихому і не тупити, бо опинишся в гіршому становищі, ніж піхота, яку криють 24\7.

Хто може бути пілотом? Які існують критерії для гарного оператора літальних засобів?

Пілотами стають не всі через особливості оперування цією технікою. Наприклад, FPV є найскладнішими в опануванні: їхній польотний контролер спроєктований таким чином, що він синхронізує роботу двигунів і дозволяє їм працювати одночасно, – але якщо оператор відпускає стіки, то коптер просто падає. До прикладу, Mavic у тій же ситуації лише зависає у повітрі. Тому у випадку FPV-коптерів потрібна дуже хороша мікрокоординація рухів. І старшим людям це об’єктивно дається важче.

Мені самому 33 роки. Коли я проходив навчання, то входив у топ-3 тих, хто добре керував коптером, але мій 20-річний колега обходив мене. Фізіологічно у молодших за мене є перевага. Люди за 50 теж можуть бути хорошими операторами FPV-дронів, але вони не зможуть працювати довго та ефективно. Працюючи з денним літальним засобом, треба відпрацювати від сходу до заходу сонця, весь день перебувати на ногах, в броні, під обстрілами і ще й зберігати концентрацію на кожен наступний виліт. В ідеалі для пілотів «Ахіллесу» потрібні люди до 50 років.

Важливо, що не кожен в нашій роті пілот – аби один оператор дрона ефективно виконував свою роботу, працюють пʼять інших людей з підтримки і супроводження його вильоту. Тут, як і у великій авіації, потрібно мати тих, хто відповідає за пересування, моніторить територію, допомагає з орієнтацією у просторі.

Наразі «Ахіллес» проводить набір до підрозділу. Як він відбувається, кого ви шукаєте та з якими навичками?

Наші вакансії розміщені на дуже багатьох платформах: Lobby X, Work.ua, Jobs, WestSate. Іноді до нас приходять люди з дуже дивних місць – наприклад, один хлопець побачив нас у рекламі в Instagram, хтось подався через OLX, а ми взагалі там нічого не розміщували.

Ми маємо форму з анкетами для цивільних, та анкетою для військовослужбовців. 50% з тих, хто приходить до нас в підрозділ, вже знають про «Ахіллес» і стежать за нашою роботою. Вони пишуть нам: «Люблю дивитись ваші відео, хочу приєднатись». Часто вони подаються саме через Lobby X.

Ролей у підрозділі, крім пілота, вистачає. З актуальними вакансіями ви можете ознайомитися в наших соціальних мережах. Не всі пропозиції містять профільні навички, але й не всім їх потрібно мати. Якщо ви мотивовані, для вас завжди знайдуться посади – почнемо, наприклад, з водія. Буде мотивація – зможете розвиватися. Деякі люди, не розвиваються, поки їх не пнуть. Більшість приходять до нас без досвіду і підготовки, хочуть, аби їх взяли, але самі вони не готувалися.

Дуже добре, коли цивільні мобілізуються з мінімальним фундаментом знань про тактичну медицину чи знайомі із пілотуванням коптерів. Нам потрібні люди, які не гають час, а пройшли курси тактичної медицини, отримали навички пілотування, стрілецький вишкіл. По-перше, це показує, що людина готується до війни, тобто в неї вже є певний рівень мотивації, усвідомлення, навіщо їй на фронт. По-друге, з неї потім легко відшліфувати реального бійця.

Мотивація — найважливіша якість для роботи у підрозділі. Частково людям її можна розвинути під час роботи в підрозділі. В ротах ударних безпілотників мотивація зазвичай вища через те, що ми щоразу бачимо результат своєї роботи. Та ж піхота, яка сидить в бліндажі і просто терпить, як по ній летять артилерійські снаряди, має рівень мотивації «на дні».

Ми маємо певні екіпажі, для яких необхідні водії. Бажано мати досвід off-road, бо фронт – це вам не кататися по асфальту. Також водій повинен мати відповідну категорію у правах, бо ми працюємо з вантажівками.

Надзвичайно корисними і потрібними для нас є навички орієнтування на місцевості, аби довести літальний апарат з пункту «А» в пункт «Б» в умовах радіоелектронної боротьби. Туристи, геологи, просто люди, які займаються спортивним орієнтуванням – ідеальні кандидати на позицію штурмана. Тут вік не грає жодної ролі.

Ми запрошуємо до себе і чинних військових – це майже ідеальні кандидати, адже вони мають більшу мотивацію – вони вже знають як відбуваються бойові дії і хто працює ефективно. 

Скільки людей ви відсіюєте під час рекрутингу і чому?

Відсіюємо людей без мотивації, які думають, що пілотом бути легше ніж піхотою. Частіше відсіюємо по здоров’ю, а не через навички. До нас подаються люди, які хочуть служити, але не можуть, тому що мають дуже важкі поранення, складні проблеми зі здоров’ям або інвалідність. Таких людей насправді багато, я ними неймовірно пишаюсь. На жаль, робота пілота теж доволі складна, тому здоров’я треба мати як не крути. 

Чого не вистачає підрозділу на сьогодні?

Крім техніки, нам не вистачає людей, – наша рота ударних безпілотних авіаційних комплексів розширюється до батальйону і тому проводить рекрутингову кампанію. Але бригада показує себе надзвичайно ефективно. Це взаємопов’язані речі, власне. Тобто на ротацію зазвичай відводять тих, хто вже поніс суттєві втрати. З ТрО  — це постійна історія. Ми ж трималися дуже добре, проводили ефективно штурмові дії. Власне, завдяки цьому змогли розширитися, отримали статус штурмової бригади.

Ми працюємо кожен день, маємо високі показники, разом з тим це дуже велике навантаження на людей. Відповідно, ми розширили штат, щоб працювати ефективніше і трошечки легше. Хоча 30 днів у відпустці ніхто з нас ніколи не був, але ми працюємо змінами, що дає час на відпочинок.

Звісно, завжди думаємо про людей, про те, як вони виконуватимуть свою роботу, у якому стані. Ми не штурмовики, але це теж суттєвий рівень стресу та навантажень, перебування на позиціях по 16 годин в бронежилеті не даються просто нікому. Мені от, наприклад, легше бігати в бронежилеті, ніж стояти.

Дехто каже, що легше штурмонути раз в місяць посадку, ніж просто постійно бути на позиції. Кожному своє. Якби мобілізаційні процеси в країні йшли краще, то, можливо, хтось би з нас якось і зміг піти на ротацію, але наразі такого варіанту на горизонті немає.

AIN.UA запитав співзасновника та СЕО Releaf Paper Олександра Соболенка про розширення українського виробництва та подальші інвестиційні плани. 

Весь минулий ми активно займалися розвитком бізнесу на європейському ринку: відкрили офіс у Парижі та почали формувати локальну команду для роботи над проєктом фабрики, відкриття якої заплановане на другу половину 2024 року. Напередодні ми залучили €,2,5 млн від інвестиційного фонду Європейської комісії, який буде направлений на створення власних виробничих потужностей. Водночас ми продовжували використовувати виробничі потужності українських підрядників для виготовлення кінцевого пакування, яке експортували до країн ЄС.

Для українських споживачів — малого й середнього бізнесу, великих корпорацій, й особливо ритейлу — ми приготували у 2024 році багато новинок. Зараз уже доступні картонні коробки, паперові пакети, пакувальний папір в аркушах та невеликих ролах, навіть блокноти для тих, хто цінує ліси, в обмеженій кількості. Усі ці продукти вироблені з українського листя, яке збирають муніципальні служби. На жаль, листя в нас зазвичай спалюють, тому ми раді, що можемо зменшити CO2-емісію, а також створити продукт, який допоможе бізнесам показати, що серед їхніх цінностей — екологічна складова.

Раніше ви казали, що раніше фокусувалися на іноземних ринках, а зараз плануєте фокусуватися на українському. Чому на вашу думку саме зараз – час для цього? 

Releaf Paper як технологія з виробництва паперу з опалого листя та як компанія народилися в Україні, ми знайшли наших перших клієнтів саме тут. І засновники, і більшість команди — українці. Україна для нас завжди була й буде значущою, хоча через війну фокус останніх двох років перейшли на інші ринки, усе одно промотували український продукт. Нам зрозумілий ринок України й ми віримо в його потенціал, бачимо попит на екологічні товари, тому ухвалили рішення відновити повноцінну комерційну діяльність. Ми продовжували отримувати запити від українських споживачів і під час повномасштабного вторгнення, й ось тепер ми маємо можливість їх задовольнити.

Яких вкладень потребує розширення українських потужностей? 

Усі продукти будуть виготовлятися з нашого матеріалу на місцевих українських підрядних підприємствах. На цьому етапі наші інвестиції будуть направлені на маркетинг та персонал. Для українського ринку ми виокремлюємо структуру й команду, щоб дуже швидко реагувати на запити споживачів. Цю команду як комерційний директор очолить Віталій Годзула, який раніше обіймав керівні посади в Lenovo.

Ми обрали таку бізнес-модель: наші продукти будуть доступні клієнтам через замовлення з нашого інтернет-магазину. Окрім того, ми ведемо перемовини з низкою торгових онлайн-майданчиків, через які теж буде реалізовуватися наша продукція, збільшуючи охоплення. Також ми розраховуємо на український великий та середній ритейл, для роботи з яким ми сформували B2B-відділ, орієнтований на прямі продажі. Хорошим сигналом є те, що деякі представники великих компаній уже вийшли з нами на контакт ще за кілька місяців до офіційного анонсу.

З другого півріччя 2024 року ми плануємо розпочати роботу над проєктом сировинного виробництва в Україні, яке перероблятиме зелені відходи на наповнювач для виробництва паперу. У цьому, власне, і є інновація Releaf Paper, але станом на зараз саме такого типу виробництва в Україні в нас немає. Стартові інвестиції складатимуть €500 000. Якщо ми пізніше вирішимо реплікувати свій формат повноцінної целюлозної фабрики — інвестиції зростуть до €5 млн.

Минулого року ви говорили про плани залучити €8 млн та пошуки нового лід-інвестора, як це просувається?

Наша співпраця зі стратегічним партнером (інвестиційний фонд Європейської Комісії) складається з двох частин: грантової та інвестиційної. Ми вже отримали €2,5 млн в межах співфінансування пілотної фабрики у Франції. Перемовини щодо інвестиційної складової та дью ділідженс тривали більшу частину минулого року, і врешті ми домовилися про більш вигідні для себе умови.

Цей раунд відбудеться у 2025 році, а його сума збільшиться вдвічі — до €16 млн. До того часу ми закінчимо реалізацію проєкту целюлозної фабрики у Франції, що суттєво підвищить оцінку нашої компанії в переговорах. Усі кошти будуть спрямовані в розширення наявних виробництв та створення нових.

Венчурний фонд Європейської Комісії зажди надає лише 50% інвестицій у раунді, інші 50% ми повинні залучити від стороннього інвестора. Оскільки нам, станом на 2023 рік, ще не були відомі фінальні умови участі ЄК, ми не проводили активний пошук співінвестора. Однак ми все одно отримували дуже багато запитів та пропозицій щодо інвестування, в основному — із Західної Європи. Більшість із них не відповідають нашим очікуванням, адже готові інвестувати дуже малі в обмін на суттєву частку.

Наразі Releaf Paper коштує понад €20 млн, і нас, на відміну від багатьох українських стартапів, не цікавлять інвестиції менші за шість нулів. Ми продовжимо пошук співінвестора в другому півріччі цього року — перевагу надаватимемо профільним європейським фондам. Ми докладемо всіх зусиль, щоби стати єдинорогом.

«Авто класу «Інклюзивний» оснащені гідравлічним або механічним підіймачем, рампою, спеціальними пасками безпеки та кріпленнями для фіксації крісла колісного. Для виклику адаптованої автівки в застосунку Uklon необхідно ввести потрібний маршрут та вибрати відповідний клас. Поїздки можна замовляти як безпосередньо по Львову, так і в околицях міста — радіусом до 20 кілометрів», — розповідають у компанії.

Вартість одного обладнаного автомобіля складає в середньому $40 000 до $50 000. Про це та інші деталі проєкту AIN.UA розповів СЕО Uklon Сергій Гришков.

Уперше функція Інклюзивного таксі від Uklon запустилася у квітні 2023 року. Відтоді вона перебуває на стадії «бета-тестування». Наскільки успішним наразі є цей проєкт у столиці та коли він перейде з бета-версії на повноцінну?

Річ у тім, що ми весь час тестуємо різні доопрацювання, які би покращували наш сервіс. Провести аналіз конкурентів (навіть на світовому рівні) ми не можемо, тому що це абсолютно унікальна історія. Тому все досліджуємо в процесі роботи.

Щодо успішності — дивлячись, як її вимірювати. Ми бачимо дуже великий попит, який наразі не можемо покрити в повному обсязі через невелику кількість адаптованих авто. Наразі, у Києві працює 6 авто, які закупили наші партнери: MacPaw та MasterCard. У Львові запускаємо ще 3 автомобілі разом з ОККО. Наразі шукаємо варіанти збільшення автопарку. Тому «бета» — умовність. Ми постійно допрацьовуємо сервіс і намагаємось його зробити ще кращим.

Як часто користувачі обирають функцію інклюзивних таксі? Маєте статистику щодо цього? Плануєте збільшувати кількість таких авто?

Звісно, ми плануємо масштабування як у містах присутності, так і запуски в нових містах. Для цього ми стараємось залучати інші відповідальні бізнеси, адже віримо в силу партнерства. З квітня минулого року ми вже виконали близько 8000.

Чому для впровадження функції інклюзивних авто обрали Львів? Плануєте розширювати проєкт на інші міста України?

У першу чергу, через кількість людей у місті. Ми розуміємо, що Львів наразі є другим містом після Києва за кількістю мешканців. Також тут дуже багато військових госпіталів і поранених воїнів, що проходять реабілітацію. Усім їм потрібно комфортно переміщуватися містом і розуміти, що вони мають усі можливості.

Яких інвестицій потребувало впровадження інклюзивних авто в Києві? А у Львові?

Розвиток проєкту «Інклюзивний» потребує досить значних інвестицій. Саме тому ми робимо це разом з іншими соціально орієнтованими бізнесами. Наприклад, одне обладнане авто коштує, у середньому, від $40 000 до $50 000. Проте також треба враховувати операційні витрати: обслуговування, пальне, роботу водіїв та інше. Доходів із цього класу авто ми не маємо.

Які автівки використовуються для таких рейсів? Як підбирають водіїв?

Ми контрактуємо лише спеціально облаштовані авто, які мають усі стандарти комфорту та безпеки для людей, що користуються кріслом колісним. Ще під час запуску класу в Києві ми провели дуже велику кількість консультацій. Зокрема, з ГО «Безбарʼєрність» та активістами. Також, усі водії проходять співбесіду та перевірку перед тим, як потрапити на роботу до «Інклюзивного». Проте з водіями дуже приємна історія — усі пасажири їх люблять та цінують. Як і вони пасажирів.

Її головною фішкою стала можливість самостійно обирати посаду та підрозділ, де людина бажає проходити службу, а відгуки на вакансії скеровуються безпосередньо командирам. 

Нещодавно Lobby X підписала договір про співпрацю з Міноборони, що фактично вивело на офіційний рівень такий рекрутинг до армії. Також команда долучатиметься до вдосконалення кадрових політик в лавах Сил оборони.

Ми поговорили з Владиславом Грезєвим про поточні результати військового рекрутингу, проблеми в армії, мотивацію добровольців і головні блокери на шляху до лав ЗСУ, мобілізаційний потенціал України, а також його новий освітній проєкт «Змінотворці», що опікується просвітою підлітків з маленьких селищ і містечок.

Насамперед хочу привітати з підписанням договору про співпрацю з Міноборони. З попередніх розмов випливає, що роботи у вас вже побільшало, кількість кандидатів і вакансій в ЗСУ росте. Lobby X збільшувало свою команду останнім часом? Скільки зараз людей у вашому проєкті?

Ми завчасно розширили команду воєнного департаменту, ще до того, як підписали договір. Роботи побільшало, але справляємось. Зараз наша команда складається з 20 людей, з них п’ятеро у воєнному департаменті, включно зі мною. 

Рекрутинг для ЗСУ точно відрізняється від класичного рекрутингу для бізнесу. Два запитання: в чому ключові відмінності перебігу «військової» співбесіди та як ви готували своїх рекрутерів до такої роботи? Чи ви одразу найняли якихось людей, які раніше були залучені до рекрутинг-процесів з боку держави?

В класичному розумінні рекрутинг – проактивне залучення людей, пошук їх у бізнес-середовищі, профільних спільнотах тощо. Ми цим займаємось у межах цивільного найму, можемо закрити вакансію «під ключ»: наші рекрутери самі і знайдуть людей, і проведуть з ними співбесіди, і покажуть найкращих кандидатів працедавцю.

Збройним силам ми послуги проактивного наймання не надаємо, йдеться виключно про розміщення вакансій на нашому порталі. Всі, хто потрапляє через нас в Сили оборони, – це люди, які добровільно відгукуються, самостійно роблять цей вибір, ми активно їх не шукаємо.

Чому? Будь-який командир зауважить, що ключовий критерій хорошого солдата – це його мотивація. Передусім він має хотіти служити, а вже навчити його можна будь-чого. Тому ми навчаємо військових правильно вибудовувати процеси відбору кандидатів, зокрема проводити співбесіди.

На початку роботи нашого воєнного департаменту, коли підрозділів було небагато, ми не тільки публікували вакансії і збирали відгуки, а й відбирали кандидатів за резюме на штабні та командирські посади, навіть самі проводили співбесіди.

Але це займало дуже багато ресурсу. І зі зростанням кількості кандидатів ми зрозуміли, що просто не стягнемо робити навіть скринінг за резюме. До того ж самі підрозділи були зацікавлені бачити всіх, хто добровільно відгукувався на їхню вакансію. 

Але точково ця практика збереглась. У нас зараз є запит від роти ударних БпАК 92-ї ОШБР «Ахіллес» – це дуже ефективна та прогресивна команда, реально круті хлопці. Вони розширюються від роти до батальйону, і звернулись до нас з проханням організувати весь процес відбору, співбесід, оформлення. Буквально сьогодні отримали ще один аналогічний запит «під ключ» на дуже важливу посаду. Тому під цю критичну необхідність будемо шукати додаткові спроможності і ресурси, щоб відновити та систематизувати і цю послугу. 

Це виглядатиме як такий собі аутсорсинг: наша людина інтегрується в підрозділ, дослідить, поспілкується з усіма командирами, зрозуміє тамтешню культуру та налагодить процеси відбору.

Але, звичайно, краще, щоб підрозділи мали своїх рекрутерів, що можуть виконувати ці функції. І ми зараз дискутуємо про це на рівні Міністерства оборони та Генштабу. Наша позиція така, щоб в штатних структурах підрозділів має з’явитись щонайменше чотири рекрутерських посади. Ці люди, як менеджери з найму, повинні знати культуру та цінності підрозділу, командування та внутрішню кухню, й отримувати чіткий запит і конкретні вимоги до кандидатів з боку командирів та якнайкраще відібрати відповідного спеціаліста.  

Раніше Lobby X наводив пʼятірку найпопулярніших напрямків для служби в ЗСУ, на перших місцях IT та оператори БПЛА. Наскільки в цих сферах попит перевищує пропозицію?

Станом на зараз, за весь час роботи на нашому порталі, маємо такий розподіл за кількістю розміщених військових вакансій:

1. Медицина – 223;
2. Піхота – 212;
3. Штабна робота – 165;
4. ІТ – 150;
5. Зв’язок – 88;
6. БпЛА – 84;
7. Транспорт – 80.
8. Пресслужба – 53;

За кількістю відгуків топ спеціальності наступні, але поки конкретні цифри називати не можу, загальна кількість – понад 48 000 відгуків:

1. ІТ;
2. Штабна робота;
3. БпЛА;
4. Пресслужба;
5. Піхота;
6. Медицина;
7. Зв’язок;
8. Транспорт.

Важливо, що в піхоту теж люди відгукуються, хоча це найбільш ризикована спеціальність з огляду на можливість поранення або смерті. І все одно є добровольці, бо вони мають змогу обрати конкретний підрозділ, до командира якого вони матимуть довіру, де їхнє життя цінуватиметься. 

До піхоти ми обов’язково повернемось. Цікаво запитати тебе про інше: в одному з попередніх інтервʼю ви згадували про великий попит на IT-спеціальності у війську, хоча таких вакансій мало. І окремо згадали Кіберсили ЗСУ – для багатьох це досі загадка, адже законодавчо їх не існує. Хто ж тоді наймає в цю структуру людей?

Ні, Кіберсили де-факто існують, і вже близько двох місяців триває процес фінального ухвалення на законодавчому рівні їхньої інституційності в лавах Сил безпеки й оборони.

Сьогодні вони фактично є департаментом. Не можу повідомити, в якій структурі, але Кіберсили існують і працюють — з нашою допомогою вони укомплектувати штат спеціалістів, рівнем фахівців задоволені, ми постійно на контакті з їхнім командуванням. 

Також мені відомо, що Кіберсили задоволені власними результатами. Вони, звичайно, не сильно публічні та не йдуть в піар, а більше про результат. Наведу приклад: пам’ятаєте нещодавній злам Головним управлінням розвідки податкової системи рф? Наскільки мені відомо, в самому ГУР немає окремого підрозділу, який займається кіберподіями. Тож ми в праві мати підозри, що це зробив хтось інший. 

Натяк зрозумів, цікаво. 

Ще хочу додати стосовно IT-спеціальностей у війську. Насправді Lobby X публікувало багато відповідних вакансій, бо про нашу платформу раніше знала переважно технологічна бульбашка та люди, які працюють в секторі змін. 

Відповідно, коли ми почали військовий рекрутинг, IT-напрям природно став одним з найпопулярніших. І можна зрозуміти чому: хлопці та дівчата технічних професій хочуть бути корисними армією саме тим, у чому вони розбираються. Але водночас не тільки попит, а й кількість вакансій за цим напрямком одна з найбільших. У березні 2022 року взагалі Генштаб скерував до нас запит набрати кілька сотень системних адміністраторів у різні військові частини.

До речі, на початку повномасштабної війни була велика проблема з тим, що на військово-облікову спеціальність багатьох людей часто не зважали, і умовний звʼязківець чи системний адміністратор опинявся у піхоті. Як з цим ситуація зараз?

Це класика, таке досі є. Територіальні центри комплектування передусім керуються власними планами: у них є конкретні заявки на конкретні спеціальності в конкретні підрозділи. Ні для кого не секрет, що, як би це жахливо не звучало, що найбільша плинність кадрів у небезпечних спеціальностей, тобто піхоти. І звичайно, ТЦК намагаються закрити ці запити будь-ким, хто хоча б трохи підходить, навіть якщо людина має якусь рідкісну спеціалізацію. 

Звичайно ж, будь-який айтівець буде набагато ефективнішим на посаді звʼязківця, оператора БпЛА, спеціаліста з радіоелектронної боротьби або радіоелектронної розвідки. І такі вакансії є, зокрема ми їх публікуємо.

Коли ми спілкувались з тобою в день підписання договору з МО, ти зауважив, що Lobby X долучатиметься до вдосконалення кадрових політик в лавах Сил оборони. Які зараз головні болячки підходу до рекрутингу в системі ТЦК? І як їх розвʼязувати? Бо поки звучить як непідйомна задача.

Так, Міністерство оборони зараз працює над тим, щоб змінити політики у сфері кадрів і особового складу в Збройних силах. Ми в цьому процесі виступаємо як експерти, працюємо з профільними робочими групами, радимо та консультуємо. 

Моє переконання: Україні потрібен перегляд бізнес-процесів в Збройних силах, і це стосується не лише ТЦК. 

Загалом я прихильник того, щоб не лікувати симптоми, а одразу шукати першопричини. На початку повномасштабного вторгнення був імпульс перших перемог, а разом з ними – велика надія і зусилля, скеровані на повторення успіху в 2023 році. На жаль, дещо з запланованого не вдалось з абсолютно справедливих причин. І мені здається, зараз найкращий час, щоб зупинитись і проаналізувати всю армійську систему.

Більше ніж півтора року працюючи над цією темою, спілкуючись з дуже великою кількістю військових різного рівня, від командирів до солдатів, можу сказати, що головний виклик, який зараз стоїть перед військовим рекрутингом – демотиваційний фактор: що зупиняє людину, яка в теорії могла б стати до лав ЗСУ, але цього не робить? Я виступаю за те, що нам потрібно ідентифікувати ці основні демотиваційні фактори і розвʼязали їх. 

Мені здається, зараз саме час для того, аби провести роботу над помилками і розбудувати модернізовану армію 2.0.

Якщо відверто, наскільки я розумію, головний блокер – це страх смерті, і це абсолютно природно і нормально.

Ні. Як показують наші дослідження (а ми консультуємось з фахівцями, які досліджують психологію та природу мотивації людини, соціологічні та біологічні фактори), страх смерті в людини виникає лише в момент, коли вона з цією смертю стикається в той чи інший спосіб.

Звичайно, це важливий фактор, але здебільшого людина, яка зі смертю не стикається, не називає це блокером №1.

Переважно людей зупиняє неясність, абсолютне нерозуміння, що буде в майбутньому. Чим більше людина контролює своє майбутнє і може на нього впливати, тим більші шанси на те, що вона зважиться на крок вперед. 

Другий важливий фактор – довіра до майбутнього командира. Адже люди в армії по суті делегують своє життя і здоров’я під владу третіх осіб. Армії фундаментально потрібні фахові командири, які мають лідерські якості та навички управління особовим складом, планування операцій, складання тактики та стратегії, повагу до людської гідності. 

Ти говориш про те, що найважливіший фактор – це впевненість у майбутньому. Наскільки я розумію, ти сюди відносиш і чіткі процедури демобілізації, ротації.

Зокрема. Сюди відноситься і розуміння, в якому підрозділі ти будеш служити – те, що ми пропонуємо в Lobby X вже півтора року, на відміну від ТЦК, де відбувається повна лотерея.

Звісно, забезпечення військового резерву – це дуже важливий фактор, який дозволить дати більше відпочинку бійцям, забезпечить ротацію, а можливо, навіть і демобілізацію для тих, хто воює вже скоро два роки. 

З того, що ти чуєш під час спілкування з Міноборони, там схвалюють подібні ідеї чи поки вважають неможливими?

Звичайно, і в Міноборони, і в Генеральному штабі всі усвідомлюють, що люди втомилися і їм потрібно дати можливість відпочити. Але це дуже складна робота. Я часто чую популістичні заяви народних депутатів, які пропонують «прості рішення» на кшталт закону про демобілізацію. Перші, хто виступить проти цього, – це самі військові, тому що вони розуміють, що зараз просто немає інших людей, які можуть прийти і замість них тримати конкретну ділянку фронту, бо немає резерву. 

І тоді всі ми отримаємо дірку у фронті, прорив росіян і ще більше проблем. І навіть ті військові, які демобілізуються, знову повернуться на службу, бо загроза вже буде набагато ближче до центру України.

Тож треба доукомплектувати ті підрозділи, які зараз тримають фронт, і сформувати резерв. Тільки після цього можна буде говорити про те, що ми можемо якимось масовим способом забезпечити відпочинок і ротацію на тривалий час. 

До речі, практика ротації рот всередині батальйонів вже існує. Звичайно, це «передишка» лише на кілька днів, але все одно невелика перерва. 

Я хочу перейти до питання піхоти, бо воно, напевно, одне з найболісніших. У тебе є розуміння, як коректно заохочувати людей в піхоту? Це велика проблема, особливо на тлі заяв про те, що на передовій замість людей мають воювати роботи, що зараз навряд чи можна реалізувати. І такі тези, впевнений, тільки дратують самих піхотинців. 

Звичайно, ми маємо застосовувати всі доступні технологічні рішення. Нинішня війна відбувається в прямому ефірі завдяки безпілотникам, системам ситуаційної обізнаності. Тож ми маємо інвестувати в наш military-tech. Я насправді більш-менш добре оцінюю те, що робить держава в сфері підтримки оборонного сектора. Але ще треба дослідити діяльність «Укроборонпрому», бо від нового очільника жодних новин не видно за останній час, а там, звісно, багато специфічних викликів.

Проте в найближчій перспективі без людей на «передку» не обійдешся, це треба всім усвідомити і прийняти. Як їх мотивувати? Я не прихильник того, щоб людьми керували гасла – це вже точно не спрацює. Люди, для яких питанням гідності, патріотизму та обовʼязку було долучення до Збройних сил, вже давно в ЗСУ або допомагають армії. 

Сьогодні з цивільного населення, я думаю, ми маємо працювати з іншими кластерами людей щодо їхньої мотивації, і тут уже просто гасла не працюватимуть. Для будь-якого піхотинця однозначно треба створити всі умови, які дозволять йому дати собі чесну відповідь, що армія зробила все для того, щоб він вижив і його робота була успішною. І тільки після цього тоді ми матимемо найбільший відгук від добровольців в піхоту. 

Як це забезпечити? Однозначно командування піхотних підрозділів і вище командування повинне бути фаховим, підготовленим, освіченим та мати два пріоритети: виконання бойового завдання зі збереженням особового складу. Якщо командир виконує бойове завдання, але втрачає весь особовий склад, це поганий командир.

Ми воюємо з країною, в якій мобілізаційний потенціал в три рази, а то й більше, перевищує наш. У тривалій перспективі ми не можемо нехтувати цим фактором, тож повинні брати якістю, берегти своїх людей. 

Також важить якісне забезпечення військових зброєю, амуніцією, технологіями. 

Ти згадав military tech. Як тобі здається, наскільки ефективним є підхід роздавання грантів і коштів багатьом різним проєктам в очікуванні, поки якийсь «вистрелить»? Бо деякі військові критикують це і кажуть, умовно, що нам потрібні якомога швидше FPV-дрони та аналоги «Ланцетів», і що вони не хочуть коштом своїх життів випробовувати нові розробки.

Коли я казав про miltech, я не мав на увазі винятково БпЛА. Як на мене, стратегія інвестування в різні проєкти однозначно має сенс. Адже не даючи поштовху ідеям, які експерти оцінюють як перспективні, не даючи їм шанс дійти до MVP і зарекомендувати себе, ми не знатимемо, який результат вони показуватимуть. Тобто є потенційний ризик «зарубити» інноваційну технологію. 

Проблеми щодо постачання найнеобхідніших речей, наприклад FPV, звичайно, є. Але їх поволі виправляють — ті ж FPV держава вже почала централізована постачати, хоча ще кілька місяців тому це було винятково на волонтерах.

До речі, ми підписали меморандум з кластером Brave1 та асоціацією виробників «Технологічні сили України», допомагаємо всім учасникам з рекрутингом інженерів, спеціалістів з виробництва, програмістів тощо. В цій галузі колосально не вистачає фахівців, особливо тих, хто вміє працювати з hardware. А ця індустрія зростає, і в перспективі може стати драйвером української економіки після перемоги. 

Якщо казати про саме військову складову проєкту Lobby X, які ваші подальші плани?

Наша короткострокова мета – широко прокомунікувати населення про нашу можливість щодо обрання посади і підрозділу, сьогодні по всій Україні з’являються наші сітілайти та білборди. Ми готуємось до запуску радіо- й телереклами. 

Втім, мобілізаційний потенціал людей, яким сьогодні важливо і достатньо просто обрати посаду та підрозділ, щоб мобілізуватися, скоро закінчиться. Далі ми маємо працювати вглиб, а саме знищувати демотиваційні фактори у співпраці з державою.

На базі воєнного департаменту в нас скоро розпочинається напрямок працевлаштування та ресоціалізації ветеранів, анонсуємо це в першому кварталі 2024-го. Наша філософія така: суспільство має синхронізуватися з ветеранами та інтегруватися до ветеранської реальності, а не навпаки. 

Це не тільки пов’язано з тим, що кількість ветеранів колосально збільшується, а й необхідно, щоб ми всі були на одній хвилі і розуміли питання ціни, яку заплатили люди, що ризикували своїм здоров’ям і життям, аби зберегти нашу державність і свободу.

Я хочу закінчити нашу розмову на запитанні про твій новий проєкт «Змінотворці». Як на практиці виглядає просвіта для підлітків з невеликих населених пунктів, якою опікується твоя команда? Як організовані заняття? Де вони проводяться?

Ми почали працювати над проєктом в грудні минулого року, розуміючи довгострокову перспективу нашої країни: навіть враховуючи перемогу у війні, ми все одно не зможемо винищити все вороже налаштоване до нас населення росії. Може, цього й не варто робити, — було б добре, якби росія розпалась на менші державні утворення, але навіть в цьому разі ми так чи інакше матимемо вороже налаштованих сусідів.

Отже, в довгостроковій перспективі для української державності, для нашої незалежності і свободи важливо бути сильними як держава, як суспільство, як країна, як армія, і завжди мати можливість дати відсіч або навіть бути настільки сильними, щоб будь-який агресор не наважився на напад. Все це — про людей, які насичують армію та державні органи, суспільство, бізнеси й усі решту сфер, це про їхню спроможність і фаховість.

Вже не кажучи про те, що у нас зараз понад 6 мільйонів українських біженців через війну залишаються за кордоном, і опитування показують не дуже позитивні прогнози щодо їх повернення. У нас близько 42% населення віком до 20 років виїхало за кордон, і тільки 27% з них хочуть повернутися. А їхні батьки дають ще гірші прогнози, хочуть, щоб їхні діти продовжили жити та навчатись за кордоном. І з цих 42% людей, що виїхали, 80% — це діти з міст.

Відповідно, в цьому віковому проміжку в Україні здебільшого залишається населення в селах і малих містечках. Рік тому ми з командою вирішили, що маємо інвестувати в цих людей. 

Так, звичайно, можна повертати українців з-за кордону, займатися міграційною політикою, але найбільш очевидне рішення для мене – це вкладатись в тих людей, які залишаються в Україні.

Тож ми пішли в села, маленькі містечка, розуміючи, що для підлітків і молоді там менше можливостей для власного розвитку, аніж у великих містах. Ми в Lobby X спостерігаємо дуже чітку кореляцію, коли до нас приходять на співбесіди випускники університетів, які мають за плечима досвід участі в організаціях на кшталт Фундації регіональних ініціатив, Пласту, AIESEC тощо, вони більш спроможні і конкурентоздатні на ринку праці, тому що мають ширше розуміння того, як працює світ, різні його сфери і мабуть, більше досвіду взаємодії з різними людьми.

В селах і маленьких містечках таких можливостей вкрай мало або немає взагалі. Тож вирішили запропонувати тамтешнім дітям нашу просвітницьку програму. Вона складається з 12 різних курсів, що охоплюють ключові сфери сучасного світу: «Військова справа», «Суспільство», «Економіка», «Бізнес», «Стосунки», «Технології», «Медіа та інформація», «Культура», «Мистецтво», «Довкілля», «Держава та політика», «Здоров’я».

Наша гіпотеза полягає в тому, що пройшовши всі 12 курсів, підлітки отримують розуміння того, що собою являє сучасний світ та як він працює, і відповідно будуть прогресивнішими, спроможнішими у власному розвитку та ухваленні рішень. 

Через п’ять років плануємо щорічно мати 20 000 учасників проєкту. Кумулятивно це вплине на середню температуру по всьому суспільству, воно стане спроможнішим, сильнішим — і відповідно це посилюватиме і державу, і армію, і бізнес, і громадський сектор.

Навчання почалося в жовтні, у проєкті беруть участь понад 500 підлітків. Перші групи вже закінчили свої перші курси. Перед стартом ми впродовж десяти місяців збирали команду, розробляли контент, налагоджували бізнес-процеси. Ми проїхали сім областей, відібрали 26 різних шкіл, де презентували свій проєкт. 

Програма на 90% складається з групових онлайн-занять. В одній групі від 24 до 36 підлітків. Є й офлайн компоненти, ми приїжджаємо на вихідних у села та містечка й працюємо з дітьми. Ця робота дуже потрібна і для них, і для країни. 

Нещодавно стартап потрапив в американський акселератор Techstars, тож AIN.UA вирішив розпитати засновника Meredot Романа Биська про те, як почуває себе компанія зараз та яка її поточна оцінка. 

Востаннє ми чули новини від вашої компанії у 2021 році. Тоді ви залучили інвестицій на $350 000. Що за цей час змінилось?

У 2021 році ми зробили півот і перейшли до іншого продукту. Якщо раніше ми фокусувалися на безпровідних зарядних станціях для електросамокатів, то з часом зрозуміли, що ринок великий, і на ньому бракує інфраструктури зарядних станцій для малої електромобільної техніки.

У нас є технологія для безпровідної передачі енергії на відстані до 30 сантиметрів та з потужністю 3000 Вт. Аби мати змогу заряджати не тільки самокати, ми змінили дизайн, схемотехніку продукту, переробили корпус, електронні плати, зробили нову прошивку і розширили функціональність.

Звісно, фокусуємось на ринку Америки – там зараз на це бум. До того ж нас приваблює США тим, що якщо там тобі треба отримати один-два патенти на продукт на всю країну, то в Європейському Союзі, де ми також представлені, вам треба отримати патент і ліцензуватися у кожній країні, що створює дуже великі проблеми і багато фінансових затрат.

На зарядках до якої техніки основний фокус? 

Small Electric Vehicles (малі електромобілі). Звичайні EV — це Tesla й інші великі електрокари, а small EV — це, наприклад, шопінгкари, скутери, велосипеди, крісла колісні, фудделівери-роботи.

В Америці на цьому ринку популярні компанії Scootaround, Wheel, My Amigo, ми з ними співпрацюємо. Наша мета — вийти на великі корпорації, які використовують Small EV: Walmart, Costco, Home Depot, Target. Це мільярдні корпорації, які працюють в усіх штатах. 

Також своїх клієнтів ми бачимо в торгових центрах, на фабриках, аеропортах — всюди, де є потреба в мікромобільності. 

Ми запартнерились з компанією Hubbell — це одна з найбільших компаній в США, що виробляє електричні розетки. І вони розглядають безпровідні зарядки як можливість вийти на ринок інфраструктури для електромобілів. Можливо, в майбутньому це буде один з екзитів для нас. 

Крім того, разом з Hubbell ми заходимо в сферу медицини: ідея в тому, щоб зробити спеціальне медичне обладнання — наприклад, апарати штучної вентиляції легень, — максимально автономними і мобільними, тобто розв’язати проблему дротів. 

Нещодавно ви з Meredot пройшли в акселератор Techstars. Які очікування від програми?

Вони вже справдились. Techstars — це насамперед про бренд, це полегшує спілкування з інвесторами, адже в цей акселератор проходять тільки 2% компаній, які подають заявки. Відповідно, якщо ти потрапив у програму, то твій продукт справді цікавий. 

За словами самих представників акселератора, 80% зі стартапів-учасників після Techstars закривають наступні раунди і розвиваються. Це дуже велика конверсія. Звісно, тут все залежить від фаундерів — під лежачий камінь вода не тече.

Остання публічна оцінка компанії складає $1,48 млн. Наскільки актуальна ця інформація?

Це оцінка 2021 року. Зараз ми оцінюємось в $6 млн. За поточного раунду, під час своєї «експедиції Америкою», плануємо підняти $1 млн — це наша мінімальна ціль.

Скільки людей зараз працюють в Meredot і чи відкриватимете нові офіси? 

У нас 7 R&D-інженерів, а також 4 фахівці з business development і продажів, яких ми найняли в США. Загалом 12. 

Офіси відкриті в Латвії, Україні та США, нові поки не відкриваємо — дай боже поточні потягнути. Наш основний фокус — на Сполучених Штатах. Я впевнений, якщо ми продовжимо знаходити там клієнтів і партнерів, це за два роки дозволить нам вирости щонайменше в 10 разів. 

Давайте почнемо із цифр. Скільки людей у Ciklum зараз?

Глобально нас понад 4000 людей.

Якщо ми говоримо тільки про Україну — це ±2650.

До початку повномасштабного вторгнення в Україні було понад 3000 людей. Але ми мали BCP (business continuity plan) і завчасно попереджали наших колег про можливу ескалацію. У цей план також входила мотивація наших спеціалістів завчасно переміщатися на захід України, і зокрема за кордон. Тому зменшення числа людей в Україні закономірне.

З 24 лютого вже почався масова евакуація, Ciklum допоміг більш як 4000 людей: це наші колеги та їхні сімʼї. За 2022 рік компанія витратила на підтримку Сіклумерів близько $4,5 млн. Основна допомога була надана в перші шість місяців після початку повномасштабної війни.

Саме через евакуацію та виїзд наша команда в Україні зменшилась.

Десь останні пів року йде практика, що людей, які виїхали з України через безпекові питання, просять повертатися назад до України і працювати звідси. Чи є такі правила у вас?

У нас такого правила немає, всі спеціалісти вирішують за себе. Хтось залишається у Європі й може підписати контракт із нашими представництвами в інших країнах. Якісь проєкти закінчуються, і ми змушені прощатись із людьми. Хтось продовжує працювати віддалено. Усе залежить від проєктів, від того, як працюють команди на них.

Якщо людина хоче повернутись в умовний Харків, Одесу чи Запоріжжя — у компанії є якісь обмеження?

Почнемо з того, що із часів ковіду в нас гібридний режим роботи і необхідності ходити в офіс немає. Головне — виконувати задачі. Це, до речі, допомогло компанії не провалити роботу з клієнтами в перші тижні після 24 лютого, коли всі, будучи розрізнені по Україні та Європі, продовжили роботу. Втім, гібридний режим не передбачає заборону на повернення до рідного міста.

Водночас ми прямо вказуємо нашим колегам, що в Україні є області, які відповідно до рівня ризику класифікуються як червоні та жовтні. Зелених в Україні немає — навіть в західних областях відносно безпечно. Якщо людина е прагне повернутись у будь-яке місце — це її вибір, ми не будемо розривати контракт через таке. Якщо людина почуває себе в безпеці та виконує свої обовʼязки — ми задоволені.

До того ж, ми намагаємось долучатися та допомагати там, де можемо. Наприклад, у містах, де є наші команди, хоча б кілька десятків людей, ми можемо організувати коворкінг, хаби, кімнати в готелях, щоб спеціалісти мали доступ до необхідної інфраструктури. Коли почалися блекаути, це сильно допомогло. Компанії ж це коштувало приблизно $500 000 додаткових витрат.

Цього року до подібного готуєтесь?

Авжеж. У містах, де є наші великі офіси, як тут у Києві, із цим легше. Уся необхідна інфраструктура для таких, як ми їх самі називаємо «осередків нормальності» вже готова. В інших містах, де є концентрація наших колег, ми готуємо міні-хаби, де завжди в доступності інтернет, електрика, вода тощо.

Також наприкінці літа ми провели дзвінок з усією командою, щоб нагадати, що попереду, ймовірно, важка зима й до неї потрібно підготуватися та мати власні BCP-плани. Зарядні станції, інтернет, продукти й так далі. Завдяки досвіду минулої зими багатьом буде емоційно легше цього року, але розслаблятися не варто.

Сама компанія почала готуватися до потенційних блекаутів ще влітку. Ми проаналізували наш минулий досвід, доповнили його та підготувались до можливих негараздів.

На ринку говорили, що блекаути більш негативно вплинули на бажання іноземних клієнтів працювати з Україною, навіть ніж старт повномасштабної війни.

З нашого досвіду — в обох випадках клієнти досить швидко звикли.

Після 24 лютого команди оперативно зібрались, організувались і почали працювати не менше, а подекуди навіть більше. Уже в середині березня команди вийшли на довоєнні показники продуктивності.

У листопаді 2022, коли почались масові відключення світла, вплив, звісно, був значний: раніше ніхто не думав, що електрики може не бути так довго. І, звісно ж, звʼязок став найбільшим викликом для всіх.

Та в обох випадках був знайдений вихід. Взимку люди почали активно ходити в офіси, де були звʼязок і світло, тож робочі процеси вирівнялись. Клієнти звикли й отримали те, за чим прийшли, — результат.

Як зараз залученням нових клієнтів?

Я думаю, не секрет, що зараз із цим не просто. Але не можна дивитися на Україну лише як на країну, де йде війна. Відкриваєте міжнародні медіа й бачите чимало новин про проблеми в економіках усього світу. Це, очевидно, впливає на компанії та їхню готовність інвестувати в нові розробки. І це стосується не лише України. Війна є одним із факторів, чому на цей регіон дивляться обережно, але не  єдиним.

Так, на початку року , клієнти з пересторогою дивилися на майбутнє. Втім, останнім часом ми бачимо покращення ситуації. По-перше, клієнти, які планували залишити українську локацію, змінили свою думку й готові далі тут працювати. По-друге, клієнти, які раніше були готові працювати лише з командами у європейських офісах, готові частину роботи тепер передавати й колегам в Україні. По-третє, приходять нові клієнти.

Днями я говорив із новою очільницею асоціації ІТ Ukraine і вона також дає позитивний прогноз: незважаючи на всі негаразди тепер — у майбутньому в індустрії великі перспективи. Хоча якщо не на загал, то досить багато людей скептичні у своїх оцінках. Що ви скажете?

Я український оптиміст. Цьому є цілком аргументоване пояснення.

В України є велика кількість фахівців різних спеціальностей. Це дає нам дві точки для зростання.

1. Економіка циклічна і глобальні проблеми, які відобразилися на Україні, в певний момент закінчаться. А це означає, що бізнес знову почне інвестувати й українські компанії зможуть на цьому заробити.
2. Війна в Україні закінчиться і компанії, які через безпекові фактори боялися сюди заходити останні два роки, зʼявляться. 

Я напевно хотів би взяти ширше. Ми говоримо не лише про безпекові питання, а і про те, як уряд і країна працює на залучення цих компаній. За останні кілька місяців бачили феноменальні історії боротьби цілих країн за те, щоб великі міжнародні компанії відкривали свої офіси та центри розробки в них. Та ж Польща і величезний офіс Intel, зараз вони борються за TSMC. Чи зможемо ми тут бути конкурентами?

Я відповім про індустрію, у якій сам працюю — це сервісний бізнес. По-перше, побудувати завод і відкрити сервісну компанію — вже різні історії. Наш приклад не потребує значних капіталовкладень, тісної співпраці з державою тощо. Тому з цим вже легше. Великий інвестор, котрий захоче в Україну, не отримує тих ризиків, як той, хто прагне побудувати завод.

По-друге, це людський ресурс. Так швидко зібрати великі команди фахівців, як в Україні, не можна ніде у Європі. Це наша конкурентна перевага. Хтось скаже, що багато джунів — це проблема зараз, але насправді — це потенціал для зростання в майбутньому.

Давайте тоді повертатися до нашої реальності. Скільки людей у вас заброньовано?

Зараз це 10 людей — це точкове бронювання штатних працівників, ми діємо згідно з єдиними правилами на ринку.

А що з тимчасовим виїздом?

Зараз ми маємо доступ до механізму, за яким є квота на виїзд. Два тижні — кожний квартал. Нам не потрібно, щоб усі 2650 фахівців могли виїздити. Це певна категорія людей, яка їздить у відрядження до клієнтів, на конференції. Зараз такий формат для нас працює.

Чи долучилися ви до «Дія City», та як оцінюєте режим?

Наша оцінка — позитивна.

Справа в тому, що тим, хто знаходиться поза контекстом ІТ-бізнесу в Україні та історією співпраці з ФОП, важко зрозуміти цей формат роботи.

Новий режим прозорий, зрозумілий для іноземних інвесторів та партнерів: їм як мінімум ясно, як і на яких умовах працюють команди. Механізм прозорий, його легше пояснювати та показувати.

У нашому випадку в «Дія City» зареєстрована окрема компанія, там зараз понад 50 людей і цифра зростає. Історія добровільна, фахівці самі вирішують, переходити туди чи ні. Зізнаюсь, спочатку було нелегко: люди чекали підвоху, не розуміли, навіщо новий режим, якщо й так все працювало. Нашою метою було пояснити, як усе влаштовано, і це насправді було найбільшою складністю. Зараз, коли всі побачили, що ніяких підводних каменів немає, відбувається поступова міграція.

Цьогоріч також була скасована пільга на ПДВ для ІТ-галузі. Як ви на це відреагували?

Зміни не є настільки радикальними, щоб ми були змушені якось переглядати нашу бізнес-модель.

Які б основні проблеми ви виділили для української ІТ-індустрії зараз?

Наша ціль як бізнесу — залучити більше клієнтів. І це наш ключовий виклик нині, адже потенційні клієнти сприймають Україну такою, якою її транслюють у світі: концентровані драматичні події, тривоги, обстріли. Так, все це є, але водночас життя триває. Ми з вами сидимо в офісі, де є світло та звʼязок, можемо випити кави чи замовити їжу. В офісах працюють люди, на вулиці відкриті заклади. Коли буде тривога, усі знають, як діяти, куди сховатись. Усі служби на місцях. Країна працює.

І знаєте, мої колеги з інших регіонів дуже дивуються, коли на дзвінку я нормально виглядаю, у чистій свіжій сорочці, очі не сіпаються, усі при задачах.

Тому основний виклик — розповідати ринку назовні, що в Україні надійно розміщувати замовлення, що ми можемо їх виконати в межах бажаних часових рамок і з потрібною якістю. Таланти є, інфраструктура є. Тому, коли хтось питає, як допомогти Україні, ми прямо кажемо: заводьте сюди бізнес, приносьте замовлення. Ми не про філантропію — ми про ринок, який хоче й може працювати. Ми маємо свої переваги і просимо, щоб їх більше підсвічували. Зі свого боку, отримавши роботу, ми зможемо більше і краще допомагати Збройним Силам.

Насамкінець: що з вакансіями у вас?

Зараз відкрито приблизно 50 позицій, здебільшого рівня Senior. Зʼявляються нові проєкти, нові специфічні технології, нові ролі, багато в AI. Найми йдуть, тому ми постійно в пошуку людей.

Дайте апдейт по проекту: скільки наразі користувачів, людей в команді, на якій стадії продукт?

Продукт готовий і працює вже майже пів року без жодного багу як в частині software, так і в hardware. Зараз ми працюємо над додатковими функціями, які повʼязані з повною автоматизацією процесу навчання пацієнтів правильному користуванню милицями. Для цього в нас вже є всі необхідні компоненти hardware: акселерометр, магнітометр, гіроскопи, з допомогою яких ми можемо фіксувати траєкторію руху милиць.

В перспективі плануємо повністю прибрати необхідність використання людських ресурсів для навчання пацієнтів ходінню на милицях та замінити це машинним навчанням. Відповідно ми зможемо зекономити тонни грошей для страхових компаній та госпіталів, а також час персоналу для госпіталів.

Також проект реалізував всю необхідну регуляторну частину, включно з FCC, Quality Management System, FDA compliance, HIPAA, провели validation study, patiens and medical providers satisfaction study, а також декілька досліджень, спрямованих на виявлення точного відсотка зниження ускладнень за рахунок використання нашого продукту для кожного конкретного випадку (діагнозу). Ці дослідження зараз запускаються з рядом госпіталів в Техасі, можливо також госпіталь в Сан-Франциско візьме участь – зараз ми ведемо перемовини щодо співпраці.

Ми провели понад 180 безкоштовних пілотів з державними та приватними госпіталями і клініками у США. Зараз у нас десятки пацієнтів з декількох госпіталів у Нью-Йорку та Чикаго. Декілька фізіотерапевтів та реабілітологів користуються продуктом. Ми орієнтуємось на найкращі ортопедичні госпіталі та на платні пілоти з ними.

Наразі в команді 6 людей. З них троє в США, решта в Україні.

Як домовились про інвестиції з ZAS Syndicate? Чи довго вели перемовини?

Було декілька зацікавлених фондів, але вони були не зовсім релевантні для нас, тому не вийшло домовитися. З Андрієм з ZAS ми почали спілкуватися приблизно в травні 2023.

Що стосується поточного інвестора Володимира Піруса, то завдяки його портфельним компаніям у тій же галузі та звʼязкам зі страховими компаніями та госпіталями ми зможемо обмінятися партнерствами та клієнтами. Це win-win для обох проектів.

Скільки інвестицій Comeback Mobility залучили з моменту заснування? Яка поточна оцінка стартапу? Скільки коштів ще плануєте залучити найближчим часом?

На сьогодні ми залучили загалом $2,2 млн. Нам знадобиться $4 млн на повноцінну реімбурсацію з 6 головними страховими компаніями на ринку США і щоб увійти в 10 найбільших ортопедичних госпіталів в Штатах. Також гроші потрібні на те, щоб виготовити щонайменше ще 2000 пар милиць Comeback Mobility. Тож зараз ми залучаємо ще $2 млн.

Для виходу медичного девайсу на ринок США в середньому необхідно 7 років і щонайменше $15 млн. Ми ж робимо це дуже швидко і з мінімальним бюджетом. Відповідно, залучені зараз пів мільйона підуть на пілоти (на цей раз платні) зі страховими компаніями та госпіталями. Ми підкріплятимемо їх LOI — листами про наміри, — згідно з якими, за умов досягнення конкретних результатів ці медзаклади гарантуватимуть реімбурсацію або закупівлю партії наших пристроїв.

До речі, ми збираємо наш продукт в Україні, дуже пишаємося нашим власним цехом в Дніпрі. І коли на девайсах, якими користуються на Манхеттені, ми бачимо «Assebled in Dnipro» – це дуже круто.

Ви також підписали з ZAS letter of intend щодо додаткового інвестування на суму ще в $500 000. Які умови отримання цих коштів, строки та плани на них?

Володимир – наш лід-інвестор – хотів заходити на $1 млн. На $500 000 ми вже підписали договір та очікуємо на надходження коштів на рахунок, думаю, до кінця тижня. Щодо наступного траншу ще на $500 000, ми домовились, що у ZAS Ventures, зокрема у Володимира, буде така опція – якщо він вирішить інвестувати, то зможе зробити це за такою ж оцінкою до 1 грудня 2023.

Попередні чеки ми закрили з капіталізацією в $10 млн. Наступні чеки, які ми плануємо залучати на нашому демо-дні, вже будуть з оцінкою в $15 млн. Відповідно, Володимир і ZAS Ventures мають велику перевагу в якості раннього інвестора.

Нам також стало відомо, що ви пройшли в TechStars. Можете розповісти, чи залучили інвестиції від акселератора, яка сума та очікування від програми?

Так, дійсно, TechStars інвестував в нас $120 000. Ми вже пройшли три тижні акселераційної програми. Я б сказав, що програма дійсно того варта, і багато речей, на які ми б витратили роки, ми зможемо реалізувати за період трьохмісячної програми завдяки тому, що TechStars відкриває двері до величезного нетворкінгу.

Це дійсно значне прискорення, а не просто невеликий чек.

Це ком’юніті людей, дуже націлених на отримання прибутків, на зміни, на технології. Ми дуже раді, що беремо участь в цій програмі, хоча на початку були налаштовані дещо скептично. Якби у мене була можливість заново приймати рішення, то навіть якщо б у нас було достатньо грошей на рахунку, я однаково пішов би у цю програму.

Ми тільки на середині, а вже бачимо величезну користь. Зокрема ми змогли своєчасно перевірити гіпотези і виявити, що ми рухаємося не в той бік. Завдяки щоденним зустрічам з різними менторами, деякі старі гіпотези відпали. Натомість зʼявились нові. А саме головне – ми зрозуміли, де гроші в цьому бізнесі.

Мої очікування від програми вже виправдали себе. Сподіваюсь, що директор цієї програми, ком’юніті, яке нараховує тисячі людей – це частина команди не на три місяці, а до кінця життя, з цим або іншим проектом. Ми залишимось друзями і зможемо, як випускники TechStars, розраховувати на допомогу та менторство.

Чому пішов Костянтин Васюк? 

Буде працювати над власними проектами. Про це він оголосить згодом, думаю, ми не можемо про це говорити за нього. Це був його власний вибір. 

Ви — новий керівник асоціації. Які завдання ставить перед собою асоціація на найближчий час: пів року, рік чи який у вас відрізок планування? 

Я б сказала, що в цілому асоціація лишає всі свої пріоритети незмінними: 

• відносини з владою; 
• освітній напрямок;
• робота з основним стейкхолдером від екосистеми.

Моя власна експертиза — міжнародний напрямок, цьому також приділятимемо чимало уваги, але це було й раніше. 

З нового — більше уваги на малий та середній бізнес. У нас останнім часом таких компаній в асоціації стає все більше, при цьому вони не мають стільки ж ресурсів, як великий бізнес, часто вразливіші і потребують більшого включення. Ми хочемо його надати. 

Про що мова? 

Давайте візьмемо якусь базову проблему. Великі компанії можуть акумулювати ресурси і відкрити декілька офісів за кордоном. Малий чи середній бізнес не має змоги вкласти у це сотні тисяч доларів, бо їх просто немає. Інший приклад — блекаути. Великий бізнес може заплатити консультантам, щоб ті їм склали BCP-плани та розповіли, як правильно діяти в складних умовах і що їм потрібно. Якщо у вас компанія на 50 людей, то ймовірно у вас таких ресурсів не буде. 

Для такого бізнесу ми й хочемо запускати плани та ініціативи, які дозволять зменшити кількість подібних викликів.

Як асоціація оцінює стан індустрії зараз? 

Зараз українській ІТ-індустрії не легко, але варто зазначити, що це спричинене не лише повномасштабною війною, але й зовнішніми факторами: через економічні проблеми людей скорочують по всьому світу, український кейс не є унікальним. 

Я б також додала, що у нас є непоганий потенціал для зростання. Так, цього року ми вже не покажемо бажаного зростання, можливо проблеми залишаться і у наступному. У нас є головне — людський капітал. Так, сьогодні на ринку чимало джунів, що ще не знайшли роботу, але це люди, що мають бажання працювати у цій індустрії. Робота зʼявиться і у нас будуть ті, хто хоче і може її виконувати. Саме тому, коли хтось каже, що лише 10% джунів, що пройшли IT Generation, знайшли роботу, я не бачу у цьому зраду. Самі подумайте: щоб дати роботу всім цим людям — не потрібно будувати величезний завод, достатньо знайти клієнтів. 

Більший виклик — робота на глобальному рівні. Потрібно ще більше говорити всьому світу: наші спеціалісти можуть робити ваші задачі — приїздіть подивіться, є і люди, і можливості, команди вчасно все деліверять. Сьогодні це важливий виклик для індустрії, який ми транслюємо на міжнародному ринку

Ще один момент, який ми також намагаємось показати — у IT є експертиза. І згодом цю експертизу можна буде імплементувати у відбудову країни. Величезна індустрія знаходить клієнтів за кордоном, заводить бізнеси сюди, залучає кошти, створює продукти. Індустрія створює робочі місця, дає змогу реалізувати себе, мати гідну оплату праці — це, насправді, зокрема й спосіб повертати людей в Україну. Галузь дуже мобільна, зрозуміла до масштабування. 

Тому складнощі є, але ще більше ми бачимо можливостей. 

Звучить дуже позитивно, але є факт, від якого нікуди не сховаєшся — індустрія по грошам не зростає котрий місяць поспіль.

Виглядає все дуже просто, але насправді так не є. 

По-перше. Великі компанії відкрили офіси за межами України, частина їх людей працює тепер там — вони просто не заводять валюту в Україну в тих обʼємах, які заводили раніше. 

По-друге. Деякі компанії почали менше заводити валюти, бо у нас зараз досить жорстке валютне законодавство і ти з цією валютою фактично нічого тут не можеш зробити, опції її використання дуже обмежені.  

По-третє. Компанії менше заводять коштів, бо й менше витрачають: впали витрати на маркетинг, на якісь інші напрямки, як-от на найм. Самих спеціалістів стало у багатьох компаніях менше.

Та я певна, що це тимчасова історія і згодом ми побачимо розворот на 180 градусів, а отже — подальше зростання індустрії. 

Що з вирішенням двох проблем, про які ринок практично благає весь час з початку повномасштабного вторгнення? Чи є взагалі якийсь прогрес у вирішенні питання тимчасового виїзду?

Особисто в нас досвід є. Учасники Асоціації минулого року виїжджали, і зараз виїжджаємо на спільні події.

Це не прозорий, не чіткий механізм. Він не зрозумілий. Якби в мене була компанія на 100 людей, я не знаю, куди написати, що зробити, щоб я виїхав на виставку в Берлін.

Все залежить від того, хто є співорганізатором. У нас був доволі прозорий механізм. Якщо ви є учасником колективного стенду, незалежно від того, ви є учасником асоціації чи ні, ви маєте бути відібраною компанією, зареєстрованою компанією, працівник має бути в штаті. Ми як асоціація гарантуємо повернення.

Тому для нас принципово питання репутації, відсутність бенефіціарних власників серед росії і Білорусі. Це питання, яке насправді є. Воно відноситься виключно до колективної участі, коли є підтримка держави, тому що тут багато ризиків. 

Щодо публічного механізму відрядження — він не запрацював і не тільки для ІТ-індустрії, а й загалом для всіх індустрій. Ніяких преференцій ми не маємо.

І немає якогось руху вперед? 

Перемовини — це постійна наша робота, адже для експортних індустрій виїзди для перемовин і укладання контрактів – це важливо. Ми вдячні за те, які механізми є і що вони працюють. Щоб покращити їх — знаходимось у постійному переговорному процесі

А як ви оцінюєте рівень бронювань?  

По асоціації, поки що, позиція незмінна. Ті умови, які є наразі для бронювання, для нашої індустрії нерелевантні.

А є якісь пропозиції від вас?

Знову ж таки — наша команда постійно знаходиться у переговорному процесі: і прямо, і не прямо, ми намагаємось донести, як би це могло працювати для індустрії. Все відбувається повільно, але це складне політичне рішення, задіяно багато сторін. 

Як загалом оцінює роботу з державою? 

Тут все добре, ми мали плідний рік. В нас цьогоріч були і колективні стенди, і участь в подіях по всьому світу. Ми працюємо з Мінцифрою, Мінекономіки, Кабінетом міністрів, командами, що відповідальні за розвиток експорту. Ми багато працюємо над тим, щоб відвідувати релевантні події по всьому світу і транслювати головну тезу — ми можемо працювати і готові давати результат, незважаючи ні на що. 

Минулого року сильним ударом стали блекаути. Скоро їх обіцяють знову. Це відлякує клієнтів заходити з проектами в Україну. Як цього року? Чи вдалось пояснити іноземцям, що місцеве ІТ може деліверити? 

З великим компаніям набагато легше: коли в них є багато офісів за кордоном, вони можуть просто прописати якийсь план, коли якщо тут, умовно, все-все-все впало, то підхопить команда звідти, звідти, звідти і все зробить. Малий, середній бізнес, у якого немає офісів за кордоном, вони говорять з клієнтами про те, як підготувались: ось наші генератори, ось Starlink — все буде. 

До того ж, з постійними клієнтами працювати легше. Вони вже в тому році подивилися, що навіть у найскладніші часи перфоманс був, робота робилась. 

З новими клієнтами важче: їм потрібно все багато разів пояснити, донести, розповісти, пообіцяти. Тому, звісно, заводити нових клієнтів важко, але не неможливо. 

Антоне, як короновірусна катастрофа позначилася на книжковому бізнесі?

Криза особливо не позначилася на книжкових продажах – така специфіка цього бізнесу. Так, звісно, навесні було затишшя, – коли весь світ завмер на кілька тижнів, чекаючи, що буде далі. Але незабаром ситуація вирівнялася. Ба більше, акції компанії Amazon, – а саме на цьому майданчику я продаю книжки, – сягнули свого піку, а доходи букселерів зросли у 2-3 рази.

А чим ти займався до того, як зануритися в бізнес на книжках?

Я, як і багато хто, працював в офісі. Але відчайдушно намагався знайти «те саме» заняття, яке дасть мені повну свободу, зокрема й фінансову, а також відчуття стабільності. У 2006 році я обіймав позицію топ-менеджера в нафтовій компанії. Мені добре платили, але я був зайнятий 24/7. А мені хотілося відчувати життя на повну – наприклад, багато подорожувати, – а не жити від зарплати до зарплати, щодня повертаючись із роботи додому, втомленим, злим, мріючи тільки про телевізор і вечерю.

Через рік я поїхав до Канади. Чим я там тільки не займався! І сніг чистив, і будинки будував, але залишитися на ПМЖ не вийшло.

Через півтора року, повернувшись додому, я вирішив будувати кар’єру в Києві, і в 2012 став комерційним директором компанії, яка продавала препарати для професійної косметології. Справи у нас йшли в гору, як і моя зарплата. На цьому можна було б закінчити пошуки себе, вгамуватися і «просто бути щасливим», але мені все одно не сиділося на місці, – річ у тім, що і ця робота забирала все моє життя, гроші дуже швидко витрачалися, а це аж ніяк не наближало мене до мрії – досліджувати різні країни.

Таким чином ти прийшов до вибору віддаленої роботи?

Так. По-перше, моїх туристичних цілей було настільки багато, що їх неможливо було б поєднувати зі стандартною офісною роботою і належною щорічною відпусткою. Це, мабуть, була найміцніша мотивація.

По-друге, подорожі потребують грошей, а комфортні подорожі – ще більше. Тому я дозволив собі мріяти масштабно і поставив планку – не менше $5000 доходу на місяць. На цьому етапі я відсіяв усі варіанти заробітку, які не принесуть мені таку суму. Наприклад, відразу сказав «ні» біржам фрілансу.

По-третє, я вирішив, що не хочу стресу. Я багато разів бачив, як велика посада відбирає все: здоров’я, молодість, оптимізм, уміння мріяти і радіти дрібницям. Я не хотів бути «солідним дядьком у сірому костюмі», який «вирішує серйозні справи». Тому шукав роботу для душі та задоволення, щоб сьогодні, приміром, жити біля океану в Індії, а за місяць – досліджувати гори в Непалі з сином, який, як і я в його віці, дуже хоче побачити світ.

По-четверте, я хотів займатися тим, що приносить мені не тільки гроші, а й задоволення. Мені дуже близькі слова Кастанеди: «Усі шляхи однакові. Але шлях, у якого немає серця, не має сенсу! Тоді краще обирати шлях, у якого серце є«. І свій шлях я почав із вивчення онлайн-середовища. Маючи чіткі фінансові орієнтири в $5000 на місяць, я довго придивлявся до різних варіантів, доки, нарешті, не натрапив на варіант – книжковий бізнес на Amazon.

Цікаво. І як цей бізнес на Аmazon працює?

Якщо коротко, то: спочатку дізнаємося, що «болить» покупцям, що вони хочуть читати, робимо цей продукт і публікуємо на Amazon у кількох версіях – kindle (електронна версія книжки) і друкований варіант. Я зараз говорю не про художню літературу, а простий нон-фікшн – довідники, рецепти для схуднення тощо. Як зробити книжку? Головне діяти поетапно: замовити книжку гострайтеру, а потім відправити її на вичитку редактору та коректору, замовити обкладинку дизайнеру, налаштувати рекламу на сайті Amazon і готово. Займатися кожним етапом самому не потрібно, достатньо знайти виконавців, які зможуть зробити якісний продукт. Ваша справа – проконтролювати. Студентам свого курсу я пояснюю кожен етап дуже детально. І якщо діяти за інструкцією, книжка практично у 100% випадків злетить і буде добре продаватися.

Власне, зараз мене вже не так надихає сам продаж книжок на Amazon, як успіхи моїх учнів – коли вони починають заробляти свої перші $500-1000-2000 одразу після курсу. Отримуючи такі суми на свої рахунки, люди розуміють, що можна жити в достатку, не працюючи на когось із 9 до 18. А це круто змінює якість життя. Люди починають більше мріяти, більше собі дозволяти…

Це досить новий вид бізнесу в нашому просторі…

Так. Ще кілька років тому інформації про те, як продавати книги, російською мовою практично не було. Пам’ятаю, я купив індивідуальний курс на тему «Книжковий бізнес на Amazon» в одного російськомовного коуча, але дуже швидко його закинув і зайнявся самостійним навчанням. У мене було дуже багато запитань, – наприклад, про те, як працювати з відгуками, як підвищувати продажі, що таке перепродажі книжок тощо, – на які я отримував розмиті відповіді. І в якийсь момент я застряг – заробляти чомусь не виходило, хоча дуже хотілося, я не знав, куди і як рухатися далі. Тому я вирішив опановувати англомовні курси з торгівлі книжковою продукцією – вони виявилися набагато глибшими і зрозумілішими. Однак, звісно, і вони не могли передбачити всі можливі гулі та й плюшки, які отримуєш виключно з досвідом. У мене пішли роки, щоб осягнути всі нюанси книжкового бізнесу, але я, навпаки, вдячний за це. Тепер я сам є автором навчального курсу «Продаж книжок на Amazon» і, спираючись на результати своїх спроб і помилок, посвячую своїх студентів у тонкощі цього бізнесу.

А, пам’ятаю, був час, коли я побачив на своєму рахунку перші $500… Радів, як дитина! Навіть не так сумі, як тому, що я зрозумів – це можливо! Я рухаюся назустріч мрії! І ось якраз у той момент я вирішив, що більше ніколи не повернуся в офіс.

Тобто, спочатку ти продовжував працювати в офісі і паралельно намагався продавати книги віддалено?

Саме так. До речі, «намагався займатися» – це ключові слова. На жаль, у реальності цей бізнес завжди відсувався на задній план, бо я сидів в офісі по 10-12 годин. У мене в той час навіть на особисте життя часу не було, а про старт нового бізнесу я взагалі мовчу. Тому я вирішив діяти за принципом «зачини старі двері, щоб попереду відчинилися нові».

І ось я, нарешті, вирішив повністю зануритися в книжкову справу. Так я перестав жити в борг, розвинув фінансову дисципліну й обзавівся фінансовою подушкою. А ще позбувся страху втратити стабільний офісний заробіток, прийшовши до того, що книжки завжди даватимуть доходи – так, цього місяця більше, наступного – менше, але прогоріти неможливо, навіть якщо сильно захотіти.

Але, наприклад, ті, хто продають товар на Amazon, зараз зазнають великих труднощів

Так, у товарників у березні з’явилися проблеми, яких ніхто не чекав. Ускладнилися міжнародні транспортування, реєстрації акаунтів відбуваються із затримкою. А вишенькою на торті став палаючий нещодавно склад Amazon у Каліфорнії. Але книги це не «товарка». Букселерам простіше. Ми й так завжди добре заробляли. А зараз тим більше: доходи на торгівлі книжками зросли у 2-3 рази. І якщо книжкова ніша зміцнила свої позиції завдяки глобальній кризі, то ніщо інше її вже точно не похитне.

Який стандартний заробіток на продажі книжок? 

Це $2000-3000 на місяць. Але можна і в рази більше, обмежень немає. Усе залежить тільки від мотивації людини, а також якості та кількості опублікованих нею книжок.

Найчастіше на Amazon користуються попитом книжки до 100 сторінок із психології, саморозвитку, маркетингу, кулінарії тощо. Зазвичай їхня ціна в електронному вигляді – $3-7, а в друкованому – $15-25. Друкує книжки, як я вже казав, одна з найближчих до покупця партнерських друкарень Amazon (це друк під замовлення за системою POD – print on demand). Така система дуже спрощує життя продавцям – ви не відповідальні за фізичний товар.

Також відмінно заходять книги на гарячі теми. Наприклад, книги про COVID-19 спочатку карантину були справжнім хітом. Одна така могла принести $2000-3000 на місяць.

Загалом же важливо знати: якщо електронну книжку скачали 50 разів і більше – це вже успіх, якщо менше ніж 5 разів – отже, щось із книжкою не так, потрібно розбиратися, у чому припустилися помилки під час підготовки або публікації.

Приклади книг на Amazon:

Книги можна створювати самостійно, якщо добре знаєте англійську і дружите з дизайном. Але в принципі бізнес-модель передбачає замовлення книг у письменників і дизайнерів на таких фрілансерських платформах, як upwork.com, fiverr.com.

Дуже приблизна й усереднена ціна однієї книжки (з текстом, редактурою і готовою обкладинкою) – $150-300, а терміни виготовлення – 10-17 днів. Ви вкладаєтесь у свої книжки один раз, а заробляєте на них ще багато років.

Тобто, ти таки досяг своєї планки $5000 на місяць? А скільки в тебе книжок?

У моєму арсеналі 150+ книжок із категорії нон-фікшн і майже 400 книжок без тексту – органайзерів, блокнотів, зошитів, кросвордів та альбомів. Цього вистачає, щоб отримувати щонайменше $5000 на місяць, хоча зараз уже я приділяю розвитку бізнесу лише кілька днів на тиждень. До речі, моя перша книга приносила $16 на місяць. Було дуже прикро, але я наробив багато помилок ще на старті, тому що намагався в усьому розібратися сам.

А тепер інший приклад. Нещодавно мій курс «Книжковий бізнес на Amazon» закінчила дівчина, яка хотіла до осені вийти на $500 на місяць із продажів, а вийшла на $700 через місяць після нашої першої розмови. І було це вже під час карантину.

У середньому, більшість моїх студентів отримують по $1000 на місяць уже в перші пів року. Один мій студент вийшов на $2000 у квітні цього року, інший – на $3000. Багато чого залежить не від ситуації в країні та світі, а від людини.

Через 5-6 місяців активного вивчення Amazon (наприклад, особливості публікації книг у різних форматах – Amazon Kindle і друкована версія), у студентів з’являється більше книг, розуміння і знання платформи. Багато хто, до речі, поєднує його з основною роботою як додатковий дохід.

Крім заробітків, які ще плюси книжкового бізнесу?

Звичайно, вільний графік. Сьогодні я починаю свій день о 10 ранку під пальмою у В’єтнамі, завтра – о 3 годині дня на веранді тайського кафе. Раніше мені здавалося, що так живуть або обрані, або ті, хто краде. Я думав, що так не буває, а зараз навіть уявити не можу, що міг би працювати «на дядька» і щодня проводити дві години в заторах.

Проте дисципліна дуже важлива. Комусь, навпаки, офісна робота здасться раєм. Тому, наприклад, тим, хто загорівся цим і хоче спробувати бізнес на книжках, я все-таки пропоную спочатку безкоштовно протестувати – чи підійде їм продаж книжок на Amazon. А вже тільки потім занурюватися в цю справу з головою.

А якщо з англійською зовсім погано?

Це не велика проблема. Я, наприклад, не розумів жодного слова, коли тільки почав відкривати для себе бізнес на книжках. Є, зрештою, Google перекладач, за допомогою якого можна спілкуватися з виконавцями – письменниками та редакторами. Зате за півроку такого спілкування через перекладач можна вже спокійно читати, перекладати й розуміти сенс англомовних текстів. А через рік – спілкуватися з іноземцями без словника і стресу.

Літо – вдалий час, щоб продавати книжки на Amazon?

Я б сказав, літо, – найкращий час для старту книжкового бізнесу. У моєму блозі є окрема стаття про це. Якщо коротко, то влітку можна підзаробити на сезонних або ситуативних книгах. Плюс до всього ви вивчите платформу вздовж і впоперек, розберетеся з рекламою, знайдете виконавців, з якими зможете працювати над своїми наступними книжками. Зрештою літо минає швидко, а за підсумком ви зможете заробити собі $500-1000 на осінь. Це буде ваш перший крок до пасивного доходу. Тим більше, це найприбутковіший час на Amazon – американці (а вони основна купівельна аудиторія) активно здійснюють покупки в цей період.

Які найближчі плани?

Удосконалювати свій курс! У цьому бізнесі потрібно постійно тримати руку на пульсі. Тому зараз я активно оновлюю всі матеріали, поповнюю блог. Ще я дуже зацікавився випуском аудіокниг – це наступний етап мого зростання. Здавалося б, начебто 7 років уже цим займаюся, але можливостей для розвитку книжкового бізнесу не збавляється. Мені, напевно, ніколи не стане нудно. Ось, наприклад, нещодавно ми спільно з польським колегою, якого я зустрів під час участі в «А-Форум» від Amazon торік, випустили перший у світі курс «Книжковий бізнес на Amazon» польською мовою і вже проводимо вебінари для польських студентів.

Іноді думаю, але ж цього всього і не було б, якби якихось кілька років тому я не дозволив собі мріяти по-крупному. Якби я не усвідомив, чого я дійсно хочу – побачити світ – і не почав шлях до своєї мети. Не йдеться про даремні мрії – я досить прагматичний, тому мені важливо розуміти, що завтра в мене буде подушка безпеки на наступні півроку. Йдеться, скоріше, про прийняття внутрішнього рішення – змінити своє життя – і про пошуки реальних варіантів, як це забезпечити фінансово. Варіантів, які в ідеалі не залежать від кризи, яка, ви самі бачите, перевернула з ніг на голову те, що ще вчора здавалося стабільним. Я щасливий, що свого часу мені вдалося знайти цей варіант і побачити, що наші можливості не обмежені нічим. Хіба що нашою уявою.

Як розповіла AIN.UA Інна Хлівна, начальник рекрутингу та оперативного пошуку Управління протидії кіберзлочинам в Одеській області Департаменту Кіберполіції Національної поліції України, за допомогою проєкту «Мрія» вдалось заблокувати близько 30 000 пропагандистських ресурсів. Вона також розповіла інші деталі проекту та скільки користувачів хочуть залучити у Кіберполіції для протидії російській пропаганді в інтернеті.

Коли був запущений проект «Мрія»? Як він еволюціонував з моменту запуску?

«МРІЯ» – це платформа, яка являється виробником проєктів за підтримки Кіберполіції України та волонтерів.

Передусім, ця ідея з’явилась, щоб співпрацювати з підписниками. Саме в той період часу розпочалась практика блокування популярних наркомагазинів в Telegram-каналах. І це до речі давало значний ефект.

Але початок війни дав зрозуміти нам важливість інформаційної підтримки наших військових, а також протидії кремлівським медіа-пропагандистам. Тому цей бот було переформатовано на опрацювання фейкових та проросійських ресурсів, котрі в подальшому йдуть на блокування. 

Яких результатів вдалося досягти? Якщо є якісь цікаві кейси – розкажіть будь ласка.

На сьогодні за допомогою проєкту «Мрія» вдалось заблокувати близько 30 000 пропагандистських ресурсів. Щодо прикладів можете переглянути в телеграм-каналі, так буде зручніше. Там відображаються всі ресурси, які йдуть на блокування.

Як «Мрія» працює сьогодні і скільки користувачів вже долучилися? Які завдання вони виконують?

На сьогодні до каналу долучились близько 300 000 користувачів, які активно виконують завдання з блокування ворожих ресурсів та протидіють російській агресії в інтернеті. Якби до проєкту долучилось ще близько 300 000 небайдужих громадян, це допомогло б вдвічі підвищити результати нашої спільної роботи та ще на крок наблизити нас до перемоги на інформаційному фронті.

А скільки страйків треба подати, щоб заблокувати ворожий ресурс?

Точна кількість скарг, необхідних для блокування ресурсів не є загальнодоступною інформацією, оскільки політика та процедури різних ресурсів можуть змінюватися з часом та відрізнятися в різних країнах. Зазвичай, такі ресурси не розголошують деталі своїх алгоритмів та процесів прийняття рішень щодо блокування контенту.

Як працює «Мрія» та як долучитися до блокування пропагандистів?

Стати цифровим солдатом може кожен, без спеціальних знань та навичок.

• Телеграм-бот StopRussiaChannelMRIYA приймає інформацію про фейкові ворожі ресурси, які перевіряються модераторами і відправляються на блокування небайдужими громадянами.
• Канал – це головна інструкція та засіб комунікації з підписниками щодо блокування, а також платформа, де щоденно та систематично надаються завдання для підписників та в тому числі навчальні матеріали по кібергігієні.

Чи помітили ви збільшення кількості шахрайських схем з початком повномасштабного вторгнення? Поділіться цифрами і статистикою. 

Насправді, ситуація залишилась на рівні минулих років, проте змінилися напрямки, за якими «працюють» шахраї. Здебільшого, вони перенаправили свою діяльність на продаж військового спорядження, товарів першої необхідності (наприклад  продаж генераторів у період масового відключення світла) та звісно допомогу ЗСУ, але не припинили користуватися і всім знайомими схемами «продажу» в інтернеті.

Скільки грошей виманили в українців у поточному році? Які найпоширеніші схеми?

Найпоширенішими схемами на сьогодні є – дзвінки від імені представників банку, виграші призів, соціальні виплати під час війни, продаж несправжніх товарів на інтернет-майданчиках, а також давня але все ще популярна схема «Ваш родич у біді».

Щодо статистики матеріальних збитків по Україні – не володію цифрами.

Як кіберполіція виявляє шахраїв? Скільки схем вдалося нейтралізувати у поточному році? 

Ця інформація не підлягає поширенню.

Що робити, якщо стали жертвою шахрая? Яка вірогідність отримати свої гроші назад?

Для того, щоб не стати жертвою шахраїв необхідно дотримуватись таких правил: 

• купувати та сплачувати лише на перевірених сайтах, надавати перевагу накладеному платежу;
• у разі купівлі на платформі оголошень, обговорюйте деталі угоди тільки в чаті цієї платформи та не переходьте у сторонні месенджери;
• перевіряти правильність назви необхідного сайту: адже один непомітний символ на панелі адреси може означати, що ви потрапили на фішинговий сайт;
• у жодному разі не повідомляти дані банківської картки, а також коди з SMS від мобільного оператора або банку, які можуть використовуватися для підтвердження платежів. А в разі сумніву чи з вами веде бесіду справжній працівник банку, звернутись до банку за номером телефону, вказаним на звороті карти; 
• також дуже простий але дієвий спосіб перевіряти номер телефону/банківської картки та назву сайту в пошукових системах. 

Але якщо все ж таки сталася ситуація, коли ви стали жертвою шахраїв – потрібно негайно повідомити про це до органів Національної поліції України. Зокрема це можливо зробити через звернення на офіційному сайті Департаменту кіберполіції.

Ви нещодавно вийшли із стелс-режиму, але працювали над проектом мабуть давно. Розкажіть, як війна та криза впливали на роботу?

Раунд ми отримали ще в січні 2022 року. Той рік для нас, як і для всіх, був дуже складний. Нас п’ятеро засновників, усі з України, два офіси в Києві та Рівному. На початку вторгнення багато людей з команди переїжджало, двоє пішло до ЗСУ.

Зрозуміло, що у нас була втрата продуктивності через усі ці події. Ми повідомили про це усім акціонерам та інвесторам. Але саме питання: чи волонтерити і допомагати армії — залишили на вибір команді, хто скільки хотів, стільки часу на це витрачав: хтось працював 80%, хтось 40% часу. Частина команди ще до повномасштабного вторгнення брала участь у проектах на користь МО, і ця робота активізувалася із лютого 2022-го.

Як до цього ставляться інвестори? Чи не бояться ризиків, пов’язаних із війною?

Ми можемо цю ситуацію судити за діями, а не за роздуми і обіцянки. Ми інвесторам повідомили про ситуацію ще 26 лютого: що кілька людей виїхало, але більшість команди лишилася в Україні, що хтось пішов в армію, що ми працюємо на ЗСУ. Всі акціонери поставилися з розумінням, підтримали нас і сказали, що усі зарплати лишаємо на тому ж рівні.

У засновників зарплата взагалі була і є 1 долар на рік, поки не вийдемо на беззбитковість.

А чому зарплата в $1?

Це не від солодкого життя. Ми розробляємо інноваційну, навіть революційну з технологічної точки зору систему і нам потрібен кожен долар, який можемо залучити.

Якщо згадувати ваші попередні проекти: Zakaz.ua, CartFresh, із першого ви, здається, вийшли?

Якщо бути точнішим, була компанія Zakaz.ua, де я був одним з засновників та СЕО. Ми завжди дивилися, як розширитися в інші країни, і зрештою вийшли у США під брендом CartFresh.

Потім компанію поділили на дві частини. Американську, продали Takeoff Technologies, де я як CТO «Тейкофф» виростив з 5 до 100 розробників, яка теж розробляє роботів для ринку grocery e-commerce. Нещодавно Takeoff звільнив всіх українських співробітників. З української компанії Zakaz.ua я вийшов.

З чим було пов’язане звільнення?

Для них Україна несе в собі ризики. Вони хотіли сконцентрувати офіси, а не розмивати штат по світу. Тепер в них є девелопмент-офіс в Індії, і той, який і був раніше — в Бостоні.

Якщо говорити про новий проект, чи це розвиток ваших попередніх ідей по доставці та фулфілменту? Якою була ця еволюція?

На початку, ще в Zakaz.ua ми дивились на те, що ручна зборка замовлень — це проміжний етап. Якщо люди збирають замовлення повністю вручну, потрібно підвищувати продуктивність цього процесу. Потім ми почали дивитися на автоматизовані системи. І з травня 2020 року розробляємо свою таку систему.

Розкажіть про неї?

Ми намагаємося розв’язати проблему, створивши систему, яка була б зручна для нас як операторів. Наприклад, ми хотіли, щоб робот був абсолютно відділений від інфраструктурної частини. І ми хотіли, щоб система складалася із дуже простих стелажів, без електроенергії, контролерів, логіки, рухомих частин (як ця система працює, можна подивитись на відео).

Водночас, рухома частина системи — це повноцінний мобільний робот, якого ви запускаєте, коли система зі стелажів уже побудована. З цієї характеристики випливає купа різних переваг. Одна із них: ви зі стелажів можете зібрати що завгодно, під будь-який профіль приміщення. Інша: якщо єдина мобільна частина системи — це робот, то і зламатися може лише він. Якщо один із роботів поламався, його можна надіслати на станцію обслуговування в іншу локацію, і для цього не потрібен спеціальний кран або підготовка, із цим справиться пара людей.

Наша система зі стелажів, які ми називаємо Grid, виглядає, як бачите, трохи як індустріальне «лего». Це означає, що її можна оптимізувати як завгодно, не змінюючи компонентів, під кожного клієнта. Можна додавати роботів, додавати стелажі та ящики, нарощувати систему в будь-який бік, бо вона реально влаштована як конструктор.

Ця гнучкість також забезпечує ефективність системи, що вимірюється у щільності товару: скільки його уміщається у певному об’ємі в кубометрах і скільки операцій/picking ви можете зробити за період часу: наприклад, 600 разів на годину взяти щось із системи із однієї ворк-станції. Саме такі характеристики важливі для операторів подібних складів.

А те, що робот ще й їздить по стелі, це просто побічний ефект, який виглядає круто.

Чи можете у цифрах порівняти роботу вашої системи із збиранням замовлень вручну?

Наприклад, якщо зборщиця Zakaz.ua йде в торговий зал збирати замовлення, вона візьме 50-60 штучок товару на годину. Максимум 80. А коли ви працюєте з нашою системою, це 600 одиниць товару на годину. Тобто, вдесятеро ефективніше. Людям, які працюють із системою, треба менше бігати по приміщенню: все підвозять роботи. І менше ймовірність помилки.

Ви збираєте свої системи із готових компонентів, умовно, замовляєте роботів з Китаю, або ж робите все самі?

Ні, роботів ми розробили з нуля під наше завдання. Так само як і дизайн системи.

Ваш старий проект, Viewdle, базувався на багаторічних наукових розробках, чи є якісь наукомісткі рішення у вашому новому проекті?

Звісно. У деталях розповідати не можу, але у нас є декілька патентів. І ця їзда робота по стелі на магнітній підвісці — непроста штука.

У вас є виробничі потужності, окремий цех чи фабрика? Де ви збираєте роботів?

Кілька перших декілька прототипних партій ми виробляли в Україні, а з 2022 року переїхали в Братиславу, в Словаччину.

На якій стадії ваш продукт зараз: прототип, MVP, комерційне рішення?

Це комерційне рішення, яке ми продаємо, в нас вже є перший підписаний клієнт і ми зараз будуємо для них систему. Ми поки не оголошуємо, хто це, але це компанія в Канаді.

На які ринки ви дивитеся: США, Канада, Європа?

Ми дивимося на Північну Америку, перш за все. Це ринок 3PL (Third Party Logistics): коли ви збираєте для інтернет-магазину або для продуктового магазину замовлення на складі.

Із ким ви збираєтесь там конкурувати?

З AutoStore, Geek+, у нас є певні переваги над ними, ми можемо реалізувати сценарії, на які вони неспроможні.

Якщо згадувати гігантські склади Amazon, ви з таким не конкуруватимете? Ваше рішення більш камерне?

Ми орієнтуємося на інсталяції, в яких менше 10 000 ящиків.

Ви залучили біля $4 млн, чи цього вам достатньо, чи ви шукатимете/підніматимете ще кошти?

Ми залучили $3 млн від VC і $1 млн ангельских грошей, які сконвертувались в seed-раунді. А «піднімаємо ми чи ні», не можемо публічно говорити. Адже в США, якщо компанія публічно говорить, що залучає гроші, то має реєструватись у SEC. Але будь-якому проекту на нашій стадії потрібно постійно піднімати інвестиції.

Розкажіть про київський офіс. Скільки там людей, чим вони займаються?

У нас є офіси у Києві і Рівному, всього 18 людей в Україні. Займаються розробкою та прототипуванням. Наш офіс в Рівному спеціалізується на mechanical engineering, а київський — на софті і інтеграції.

Як плануєте розвивати проект? Ви зараз — на ринку США, а там у хайтек-сфері є ознаки рецесії, масово скорочують людей. Чи відчуваєте це на своєму проекті?

Відчуваємо щодня. Розмови про інвестиції стають складнішими, довшими; ви не можете розраховувати навіть на якісь середні оцінки компанії, ті, які були раніше. Ми ніколи не були жадібними, тобто у нас ніколи не було компанії, де ми б казали про мільярд, чи пів мільярда доларів оцінки. Але навіть і так, клімат для стартапів зараз — дуже непростий.

Сподіваємося, що такі рецесійні явища будуть тривати 2023 рік і, можливо, якусь частину 2024 року в США, а потім ринок знов піде вгору.

Наші плани — дуже прості. Ми хочемо закріпитися в одній з ніш, стати там прибутковими і звідти вже атакувати лідерів ринку. Думаю, що нам це вдасться приблизно до середини 2024 року. Аж тоді, як на мене, зможемо трохи «видихнути».

Чи є у вас якісь прогнози про те, як розвиватиметься e-commerce, адже ви від нього залежні.

E-commerce нікуди не дінеться, його частка у продажах зростатиме. Звісно, можливо, люди будуть менше купувати в цілому, але e-commerce і надалі відбиратиме частку в традиційного ритейлу. Адже e-commerce — це про пошук ефективних шляхів, це банально зручно. Я не кажу, що традиційні продуктові магазини зникнуть, як не зникли коні або театри. Вони лишаться, але трохи в іншій ролі. Але щойно чергова ніша знаходить ефективніший шлях, як робити замовлення через онлайн, e-commerce остаточно в ній перемагає.

Давай з головного — які зараз результати у ICLUB?

• За 2022 рік проінвестували 27 компанії. 
• За весь час існування з 2018 року — 80 стартапів. 

Загальна сума інвестицій клубу — $35 млн. Це чимало.

При цьому у нас є екзити, їх вже 6 на загальну суму в $8 млн. Ми не можемо говорити про якусь результативність ICLUB, оскільки це не фонд: ми не залучаємо умовний мільйон і не вкладаємо його у 10 стартапів по $100 000, чекаючи на результат. При цьому є проекти, які гарно вистрілили та дали багато іксів інвесторам.

Також у нас є дві списані інвестиції. Такими ми називаємо дві компанії, які вже закрились, врятувати їх не вдалось. Не назву самі компанії, але вони працювали у сферах мобіліті та доставки.

Яка географія інвестицій?

Американські — десь 41%, європейські — 50%. Відсотки, що залишилися – це точкові історії із не пріоритетних регіонів. Це стартапи з регіону MENA, є індійська компанія, мексиканська. Українські можна перерахувати на пальцях (OVO, Liki24 тощо). 

У що більше всього вкладаєте? 

Підготував статистику, щоб максимально точно: 

• Найбільше – healthcare і biotech.
• Друге місце – consumer goods (директ і консюмер-бренди — компанії, які створюють якісь товари і продають через свої канали комунікацій, а не через ритейлерів).
• Третє – enterprise soft (B2B програмне забезпечення).
• Четверте – mobility і logistic.
• П’яте – фінтех (підрозділи: insuretech і taxtech). 

Скільки вкладаєте? 

Знову ж таки, давай розділимо. 

• TA Ventures — зазвичай $50 000 на pre-seed. На seed-стадії від $250 000. 
• У ICLUB чек в одну компанію в середньому – від $150 000 до $350 000.

Протягом останнього року доінвестовували у проекти? Все ж проблем вистачало.

Коли компанії потрібні ще гроші – в першу чергу, її намагаються врятувати внутрішні інвестори, фонди. ICLUB не буде рятувати компанію самотужки. Якщо всі інвестори вкладаються і кажуть, що потрібно допомогти компанії пережити цей період, ми пропонуємо це ICLUB і обґрунтовуємо. Фонди мають зарезервувати частину капіталу, щоб доінвестовувати в компанії, які перфомлять класно і підтримувати тих, кого є сенс підтримувати. Тому якщо компанії важко залучити зовнішні кошти, ми говоримо це ICLUB і пояснюємо, що є варіант допомоги у тому, щоб пережити важку макроекономічну ситуацію і дотягнути її до моменту, коли вона зможе підійти до фандрайзингу. Тобто так, таку опцію ми надаємо. 

Поясни для людей, які ніколи не чули про ICLUB, що це за історія.

Це організація, яка допомагає непрофесійним та венчурним інвесторам та венчурним інвесторам-початківцям розібратися в тому, як обирати і перевіряти компанії перед інвестуванням і почати збирати свій венчурний портфель. 

Наш акцент — на початківцях: основна ціннісна пропозиція ICLUB – зниження ризику за рахунок співінвестування разом із венчурним фондом TA Ventures.  

Якщо інвестор вирішує, що йому потрібні венчурні інвестиції як актив в портфелі, то в нього є опція піти і самостійно шукати компанії, домовлятися з ними про умови і самостійно інвестувати. Але, як і будь-який інший актив, інвестування без компетенції, без нетворку в сфері – вірогідність успіху дуже мала. Тому, якщо інвестор готовий підійти до цього типу активів, найлегший спосіб – почати співінвестувати з тими, хто розбирається в цьому краще. 

Ми так робимо навіть, як фонд TA Ventures: в більшості випадків йдемо не самі, а з іншими фондами, у яких більше досвіду, капіталу тощо. Те саме пропонує ICLUB приватним інвесторам по ланцюжку: заходити разом з TA Ventures і капіталізувати на тому, що компанії, які пропонуються нашим інвесторам, вже обрані професійною командою фонду. Якщо брати воронку, то ті стартапи, які потрапили до TA Ventures і були обрані ним, а потім коли приватний інвестор обирає через цей фільтр – ризик значно менший. 

Тут важливо додати, що ICLUB не інвестує, якщо не інвестує TA Ventures. При цьому сам фонд може піти на ризик і вкластись там, куди інвесторів ICLUB ми не поведемо. Саме тому я більше говорю про тих, хто хоче почати інвестувати у стартапи, ніж говорю про ICLUB як пропозицію для стартапів — вони ж в першу чергу підуть до фонду TA Ventures.

Тут лише можу сказати, що наша сила — нетворк. Ми можемо познайомити вас з будь-яким фондом, допомогти з фандрайзингом. Команда розробки в Україні – якщо потрібно, ми можемо вас зв’язати. Ми — найчастіше міноритарний інвестор, не беремо місця в борді. Ми даємо гроші і не заважаємо працювати. Наша стратегія – знайти компанії, яким ми не потрібні.

Скільки коштує участь в ICLUB? 

Зараз уICLUB є два варіанти: 

• можна бути платним членом з доступом до закритого ком‘юніті, івентів, у тебе є контактна людина, яка тобі допомагає і відповідає на всі питання. Це коштує $3500 в рік. 
• можна доєднатися до ICLUB-онлайн (цей варіант ми запустили в 2022 році) безкоштовно. Для цього достатньо пройти верифікацію документів і отримати доступ до угод. Такий учасник платить лише комісії на інвестиціях: 2,5% річний менеджмент фі і 25% керрі – відсоток з прибутку на екзиті. 

Вищезазначені комісії є і у першому варіанті членства у ICLUB, проте учасник отримує більш персоналізований досвід і допомогу у рішеннях. В онлайн-варіанті учасник самостійно дивиться на стартапи на платформі і самостійно приймає рішення щодо інвестування. 

РанішеICLUB проводив офлайн-заходи для учасників. Зараз їх немає, зрозуміло чому. Як ставляться до того, що івентів не стало?

ICLUB в Україні продовжує функціонувати, проте, переважно в онлайн-форматі, оскільки велика частина ком’юніті українців знаходяться не в Києві. Офлайн-івенти не проводяться – немає сенсу робити на ту кількість людей, які залишаються в столиці. Можемо робити заходи під запит нашої аудиторії, більше як brand awareness.

Побачили, що люди, які інвестують, і навіть нові, які доєднуються до ICLUB – вони готові інвестувати й без івентів. Раніше ми не могли собі цього дозволити, а зараз тема венчуру і венчурних інвестицій стала більш зрозумілою людям, які до нас долучаються. Саме тому немає необхідності презентувати когось офлайн. 

Взагалі багато тих, хто хоче інвестувати у стартапи? 

Щоб не бути голослівним, просто беремо статистику: з 2020 року ми виросли в 4 рази. Якщо тоді ти починав розповідати про венчур з азів і з базису, тепер майже завжди ти переходиш до компаній одразу. Людей стає більше, як і зацікавленості в цьому активі. Просто пройшов час. Плюс: зараз така економічна ситуація, що консервативні інвестиції не дають майже ніякого прибутку. Люди починають дивитися по сторонах.

Є дуже різні профілі інвесторів. Є більш професійні, які розуміють, що ми можемо провести due diligence, але ми не знаємо, що вистрілить. Але тут працює математика – чим більше інвестицій, тим більша вірогідність, що ти знайдеш «новий Фейсбук». 

Є люди, яким просто цікаво бути дотичним до інновацій. Вони роблять інвестиції обережніше, але вони скорше вважаються більш лайфстайл-інвестиціями з метою особисто подивитися, спробувати перевірити свої скіли. Ми усім говоримо, що компанія, яка у нас зараз перформить найбільше – ніхто не знав, що вона буде настільки сильною. Профілі різні, але всіх об’єднує цікавість до технологій, тому що інвестиції в венчур – це дуже нішева сфера і до неї добираються люди, які готові на неконсервативний підхід. 

AIN.UA поспілкувався із CEO цього стартапу, Хоаном Тон-Тхатом про те, як Clearview допомагає визначати винних у воєнних злочинах, шукати зниклих людей, а також про плани відкрити український офіс.

Ви плануєте запускати офіс в Україні?

Зараз думаємо над цим. Тут так багато талановитих програмістів. Також Україна зараз — гарний майданчик для тесту продуктів з безпеки, адже потреба у безпекових сервісах тут вища, аніж будь-де. Вам зараз дуже швидко доводиться розвивати технології типу дронів, штучного інтелекту та інших цифрових технологій, які можна використовувати на війні.

Усі українські розробники, з якими я тут знайомився, — справді круті спеціалісти, можу підтвердити це, як програміст. Тут багато потенціалу для розвитку після, і навіть під час війни.

Ви працюєте з українським урядом, як почалася ваша співпраця?

Коли почалася повномасштабна війна, ми вийшли на зв’язок із українськими урядовцями, думаючи, що наш софт може стати у нагоді, хоч і не розуміли на той час, наскільки корисним він може бути для України. Ми передали повідомлення українським урядовим структурам через колишнього посла, і вже через тиждень отримали мейл від Української прикордонної служби та Міноборони.

На Zoom-колі ми показали, як працює наша технологія. Нам вислали тестові фото, і наш сервіс одразу розпізнав людей на них. Так що прикордонна служба почала його використовувати, і про нього згодом дізналися інші урядові структури. Під час мого візиту до Києва у квітні 2023 року я зустрівся наживо з кількома людьми, яких до того бачив лише у Zoom.

Зараз нашим сервісом користуються 14 українських відомств, за його допомогою уже ідентифікували тисячі військових злочинців та більше тисячі зниклих без вісті людей (ці цифри для прикладу — з роботи лише одного відомства). І мені здається, ще є потенціал для більшої співпраці. Так ми постійно відкриваємо нові шляхи використання нашого софта, а отже, можемо його покращувати.

Наші прикордонники ідентифікували біля 10 000 російських військових злочинців за допомогою ClearView. Як ви оціните ці цифри?

Думаю, йшлося про 10 000 ідентифікацій, зокрема, в це число входять 50 людей, які мали стосунок до недавніх інцидентів з викраденням українських дітей, яких далі передають на усиновлення до росії, більше ніж 700 цивільних полонених та більше 3900 військових армії рф.

Національна поліція України також багато працює з Clearview, щоб ідентифікувати воєнних злочинців. У минулих війнах було небагато способів дізнатися, ким є людина, що скоювала воєнні злочини. Зараз у нас є фото та відеозаписи. Так що чи не вперше є можливість провести пошук та знайти профіль у «ВКонтакте» або іншу дотичну інформацію. І після того, як поліція верифікує ці дані, вона знає, хто саме це вчинив.

У вас є бази фото російських солдат та інших представників окупаційних сил?

У нас є більше 2 млрд фото з «ВКонтакте», і це було перед війною, зараз у нас даних з «ВКонтакте» та інших соціальних медіа набагато більше.

Наскільки точна ваша технологія розпізнавання облич? Нещодавно у соцмережах було жахливе відео, де росіяни відрізають голову українському військовополоненому. Ви могли би їх ідентифікувати?

Бачив це відео на зустрічі з українськими відомствами і не зміг змусити себе дивитися. Але наша технологія — доволі точна і навдивовижу ефективна у подібних випадках, особливо якщо видно бодай частину обличчя.

Можу показати вам дещо із тих прикладів, які не можемо публікувати. Фото померлих російських солдатів із спотвореними тілами та обличчями на межі упізнаваності, але все одно Clearview зумів зіставити їх із профілями ВК.

Навіть як інженери ми постійно дивуємось тому, на що здатен штучний інтелект, це межує з магією. Є організація в США під назвою National Institute of Standards and Technology (NIST), вона постійно проводить тести тисяч алгоритмів розпізнавання облич. Наш, за її даними, — другий за точністю в світі, на першому місці — алгоритм від китайської компанії. Один із тестів NIST: знайти конкретне фото з 12 млн, точність нашого сервісу становить десь 99,85%.

І навіть якби наш сервіс зробив помилку, українські відомства завжди верифікують інформацію.

Чи були вже випадки, коли людей ідентифікували за допомогою вашого сервісу і офіційно судили?

CNN публікувало відео українських полонених, яких розстрілюють в голову. Пам’ятаю, як писав представникові української Нацполіції з цього приводу. Тоді Clearview успішно ідентифікував учасників відео.

Є ще один нюанс: із таким рівнем деанонімізації, якщо ти на боці росії, то можеш замислитися, чи ти справді хочеш іти на війну, якщо інша сторона знатиме, хто ти є. Це чи не вперше в історії, коли воєнним злочинцям немає де сховатись.

Також Clearview можна застосовувати для пошуку зниклих або викрадених дітей. У нас є функція, яка сповіщає, коли зображення конкретної дитини з’являється в інтернеті.

Для чого може використовуватися ваш сервіс поза війною?

Для пошуку зниклих без вісти людей, для пошуку документів. Для подібних технологій є великий попит, навіть після завершення війни. Для прикладу, я можу відкрити банківський рахунок і налаштувати авторизацію за допомогою обличчя: це убезпечить такий рахунок від шахраїв.

Багато лідерів думок висловлюють побоювання щодо штучного інтелекту, адже він видається не зовсім контрольований. Що ви думаєте про це?

Наша філософія полягає в тому, що ШІ має бути регульованим. Саме тому ми продаємо нашу технологію лише урядовим відомствам та правоохоронцям. Якби ми надавали її кожному, було би багато випадків незаконного використання.

ChatGPT демонструє великий потенціал, і багато людей ним користуються, але ми досі не знаємо усіх переваг та недоліків подібної технології. Думаю, переваг буде все ж більше. Але все ж таки хайтек-компанії мали би бути більш відповідальними щодо штучного інтелекту. Втім, я все ще дуже вірю в ШІ.

Цю війну багато разів називали війною технологій. Як на вашу думку?

Існує багато хайтек-рішень, які допомагають на війні. В якій, я вірю, Україна переможе. По-перше, через рішучість українців та їхній бойовий дух. Але мені також здається, що це одна із перших воєн в історії людства, де цифрові технології мають настільки великий вплив. Перша цифрова війна. Її фактично постійно транслюють онлайн, що допомагає Україні збирати підтримку та ізолювати росію.

На воєнні злочини важко дивитись, але коли вони постійно видні онлайн, важко і відвести погляд убік. Усі ці зображення з мобільних, супутників, камер також можуть використати у майбутніх судах над тими, хто несе відповідальність.

Що з фондом зараз, наскільки активно ви інвестуєте? 

У нас фаза активності та ж, що і до початку повномасштабного вторгнення. Ми у постійному пошуку проектів, які допомагають розвивати економіку України та не є токсичними. З початком вторгнення додались нові вертикалі до інвестицій, але загалом фонд працює як і раніше. Якогось конкретного плану на цей, як і на минулі роки, немає: не ставимо за ціль інвестувати умовно $5 млн за рік, відштовхуємось від наявності цікавих стартапів. 

Що у вашому розумінні означає «розвивати економіку України»? 

Ціль фонду — інвестиції в українські проекти. Але що таке український проект? Ми для себе виробили такі критерії: 

• більшість фаундерів мають українські паспорти та/або
• більша частина команди знаходиться в Україні. 

Якщо проект критеріям відповідає, то ми собі робимо висновок, що він підтримує економіку України. 

Єдиними LP і надалі залишається Олександр Косован?

Так. 

Ми працюємо над фандрейзингом, щоб зібрати новий фонд, але станом на сьогодні єдиний LP — це Олександр. Він долучається до роботи фонду, але його основний фокус — MacPaw. За роботу фонду відповідаю я та Влад Тисленко.

Новий фонд — це умовно SMRK II? Тобто команда залишиться та сама, але буде кілька LP? Яку географія залучаєте: Україна, Європа, чи США? Який обʼєм?

Це міжнародні інвестори. Але сам фонд буде традиційно орієнтований саме на Україну. 

Я не буду казати, якого обʼєму фонд, оскільки не люблю говорити про щось до того, як це сталось. Буде результат — повідомимо. Можу сказати, що зараз ми не інвестуємо у раунді B, оскільки наш фонд на це не розрахований. З новим умовним SMRK II це зміниться. 

Тоді повернемось до здобутків, про які можемо говорити. Розкажіть про результати фонду SMRK на момент нашої розмови. 

За час існування фонду ми проінвестували 20 проектів. Загалом це близько $17 млн за майже 10 років роботи. 

Розкажете, у скільки оцінюєте свій портфель? 

Це ви хочете вийти на показники ефективності? Ми їх не розкриваємо (сміється). 

Як портфель пройшов 2022-й? 

З 20 проінвестованих у нас активних 12. З частиною ми зробили екзіти, частину ми були вимушені закрити. Так сталось з проектом Seadora (фонд інвестував у нього 2019 році, стартап займався швидкою доставкою морепродуктів). Бізнес постраждав від війни, вийти на інші ринки швидко не вдалось, хоча експансію почали ще перед вторгненням. 

Інші проекти почувають себе більш-менш добре і ми не очікуємо, що хтось закриється найближчим часом. Звичайно, ми підтримували проекти, які були найвразливіші, були вимушені доінвестовувати деякі наші проекти, а в інші інвестували планово. Доінвестували Carbominer, а в Esper Bionics була планова інвестиція. 

Ваш найбільший екзіт — Ajax. Але ви все ще залишаєтесь власником невеликої частки. Чекаєте IPO?

Це не жарти, ми справді чекаємо IPO.

Уявімо, стартап, що шукає інвестиції, вас не знає і вперше зараз прочитає. Розкажіть про фонд: які напрямки цікаві, який середній чек інвестицій?

Я почну з вилки. Ми просимо зазвичай до 20% акцій. Логіка така: ми розуміємо, що проект скоріше за все буде залучати ще кошти, і не один раз. Якщо ми візьмемо дуже багато акцій на першому інвестиційному раунді, то просто ми не залишимо достатньої кількості акцій для залучення наступних інвесторів. 

Щодо чеку, то це зазвичай від $500 000 до $1,5 млн, але це залежить від проекту. Середній чек у нас $700 000-$1 млн. Він зростає, бо у бізнесів зростають витрати. 

Однієї чи двох конкретних вертикалей, на які ми дивимось, немає. Проект, як я сказав вище, має мати звʼязок з Україною, бути технологічним та орієнтованим на заробіток глобально. 

Тобто ми відкриті для того, щоб інвестувати в якийсь новий проект, або якусь нову сферу, в яку ми не інвестували раніше. Якось додати якихось обмежень у нас не виходить, тому що як тільки ми собі якісь обмеження ставимо, то приходить дуже цікавий проект і ми в нього інвестуємо. Один з прикладів: після того, як ми інвестували в Ajax, то ми намагаємося не інвестувати в хардверні продукти. 

Але інвестували в Deus Robotics.

Так. Проінвестували Deus Robotics, тому що ми розуміємо, що це дуже крутий проект. Тому ми вже намагаємося якихось обмежень не ставити, а більше дивимося на сам проект: наскільки він технологічний, наскільки він підтримує розвиток України, наскільки він спрямований на глобальні ринки. Обмеження які в нас є – no gaming та no gambling.

Один з найважливіших критеріїв — глобальність продукту. 

В розмові ви згадали, що ніколи не мали проблем з доступом до стартапів — у вас є постійний діалог з ринком і охочими отримати фінансування. Як пояснюєте собі, чому до вас йдуть?

У нас гарна репутація і гарний нетворк. Ми фаундерс-френдлі і це не випадковість, тому що з трьох партнерів фонду два — підприємці, які самі робили ІТ-стартапи, і вони розуміють, що відчуває людина, яка вирішила запустити якийсь проект. Тому ставимося до фаундерів, які до нас приходять, з великим розумінням. 

Зазвичай до нас приходять проекти як до перших інвесторів зі списку, і якщо ми бачимо, що проект класний, то вони вже після нас ні до кого не йдуть і це нам дає конкурентну перевагу. 

Інший важливий момент — ми не вказуємо, кому як працювати. Звісно, ми майже завжди заходимо в борд, але при цьому намагаємось мати справу з професіоналами. Ми не бігаємо навколо стартапу, не наймаємо йому СТО чи маркетолога, не ліземо у операційну діяльність замість фаундерів з непроханими порадами.

Dexola інкорпорована в США, оскільки фокусується саме на цьому ринку. Заснували її в результаті укладання договору партнерства між великим аутсорсером Trinetix (більше 850 співробітників в Україні та Польщі) та невеликою командою TechBand, яка спеціалізувалась якраз на блокчейн-розробці.

Про деталі партнерства та нову компанію редактору AIN.UA розповіли СЕО TechBand Антон Вокруг і СЕО Trinetix Саша Строжемін.

Розкажіть про TechBand: чим займалися, що за продукт, скільки людей, яка бізнес-модель?

Антон: TechBand – це бренд на ринку ІТ-аутсорса з командою на 40-50 людей, заснований у 2018 році. Основним нашим доменом були блокчейн-технології. Ми розробляли DeFi-проекти, криптогаманці, NFT-проекти і навіть ігри з різноманітними криптовалютними механіками. По деяким проектам і партнерствам досі знаходимось під NDA. 

Роботи вистачало, в кількості росли повільно і еволюційно, тому що спеціалістів по блокчейн-розробці в Україні, як і в усьому світі, небагато. Виховували спеціалістів всередині компанії поступово. Рейти ставили високі. 

Заробляли нормально. Скажімо так: за проекти з бюджетом нижче $100 000 ми не бралися.

Як познайомилися з Trinetix? Чим саме велику компанію зацікавив TechBand?

Антон: Тут нам допоміг Ігор Перція з hypra.fund, з яким ми познайомились на серії організованих мною конференцій ЛОЖА. Він виступав у нас з доповіддю про те, як продавати бізнеси. До нього прийшли Trinetix, які хотіли зайти на ринок блокчейн-розробки. І перед ними став вибір: розвивати цей напрямок самим, вибудовуючи команду та делівері-процеси в блокчейні, здобуваючи свою експертизу та знання, або піти у партнерство з уже сталою на ринку командою. 

Перший варіант дуже повільний, другий – швидкий, його й обрали. Ігор допоміг обом сторонам дійти згоди у перемовинах стосовно умов та перспектив майбутньої співпраці. З нашого боку – команда та блокчейн-досвід, з боку Тrinetix — досвід великої компанії у роботі з новими для нас ринками.

Саша: У TechBand був робочий бізнес в індустрії, яка нам дуже цікава. На той момент у нас не було цієї експертизи. Trinetix завжди була інноваційною компанією з дуже сильними технологічними експертами та спеціалістами, тому моєю давньою ідеєю і бажанням було привнести блокчейн-експертизу в Trinetix, і останні два роки я активно шукав можливість це зробити. 

Ми вирішили створити нову компанію в холдингу Trinetix, але зі своєю власною назвою і брендом – Dexola, куди лідери TechBand увійшли як акціонери та мої нові партнери.

Trinetix надав Dexola одного зі своїх найкращих експертів, який став СЕО нової компанії, також ми посилили Dexola нашими внутрішніми функціями, процесами та кадрами: посилили операційну складову, рекрутинг, продажі, маркетинг – усе те, що в нашій корпорації вже поставлено на рейки. 

Блокчейн і Dexola для нас – це новий напрямок, нові інженери-професіонали, нові технології та нові клієнти. За рахунок Dexola та блокчейн технології ми зможемо покрити інші сегменти ринку – стартапи та SMB (small and medium businesses), оскільки вже достатньо довгий час ми працюємо переважно з корпоративним сегментом.

Для них це партнерство – доступ до можливостей нашого холдингу, до наших спеціалістів, їх експертизи та досвіду, до наших сильних сторін та переваг на ринку. І саме важливе – це вихід на нові для них ринки,  можливість доступу до корпоративного сегменту на ринку США, це нові ентерпрайз-клієнти, довгострокові складні проекти та цікаві продукти, з якими ми вже багато років працюємо.

Скільки часу пішло на укладення угоди і що саме це була за угода? Trinetix поглинула TechBand?

Саша: Ми достатньо довго обговорювали та шукали шляхи та моделі співпраці з командою TechBand і врешті-решт зупинились на партнерстві і створенні нової компанії. Антон та Євген створили чудову та ефективну команду, і ця команда не один рік працювала на ринку і приносила результат. Тому логічним кроком з нашого боку була пропозиція про створення нової компанії на основі команди TechBand з її експертизою, культурою, цінностями та посилення її сильними досвідченими фахівцями з Trinetix. Але, щоб усе правильно зробити на старті, потрібно було витратити час на вивчення та аналіз цієї команди та її бізнес-моделі.

Ми це все вивчили та проаналізували, оцінили їх наявні можливості та які ресурси їм потрібні, щоб ми могли їх бустанути у перший рік, наскільки можна задіяти їх у пресейлах та делівері наших ентерпрайз-проектів.

Такий глибокий evaluation ліг в основу попередньої оцінки та позицій сторін в переговорному процесі при створенні нової компанії, формуванні інвестиційного плану, а також розподілення часток акціонерів в Dexola.

Антон: Загалом весь процес від першого комітменту та фінальних підписів на реєстраційних документах нової зареєстрованої в США корпорації зайняв 4-5 місяців, а інтеграція та злагодження всіх справ йде і досі, на це звісно потрібен час.

Після створення нової компанії у партнерстві з Trinetix, бренд TechBand перестав існувати, лишився тільки сайт. Сьогодні вся операційна діяльність та бізнес складова проводиться через Dexola.

Деталі та умови угоди створення нової компанії я не маю права розголошувати. У цій угоді ми все зробили так, як і в західній практиці, тому всі акціонери-партнери знаходяться під NDA. Я та мій бізнес-партнер, СТО TechBand, Євген Потемський отримали долі в новій корпорації. Які саме, розкрити не можу.

Розкажіть, як повномасштабна війна вплинула на переговори, власне підписання угоди та створення нової компанії? 

Антон: Певні перші розмови про продаж команди або партнерство з кимось ми почали ще до війни, і звісно, початок повномасштабного вторгнення загальмував ці перемовини. Але коли стало зрозумілим, що це новий світ, і речі вже ніколи не повернуться як були, ми повернулися до перемовин. Домовилися за умови, отримали перший комітмент і почали надавати Trinetix всю необхідну інформацію про клієнтів, проекти та продукти, технологічні стеки, бізнес-моделі, операційні процеси, знайомити з командою, тощо. 

Памʼятаю, коли почалися перші прильоти по енергетичній інфраструктурі Києва і області, я перепитував чи ми йдемо далі (оскільки команда переважно дислокується в Києві – ред.). Відповідь завжди була «так».

Нам пощастило із новими партнерами — вони, як і ми, були з сильним характером і впевненістю йти в цей домен (блокчейн-технології). Звісно, відключення електрики гальмувало всі процеси, але в нас вже були великі акумулятори, які дозволяли довго працювати без світла. 

Операційна діяльність, делівері, як і всі інші справи, в нас були на високому рівні, тому все пройшло досить легко та відносно швидко. Загалом перемовини та усі підготовчі процеси до створення нового партнерства та корпорації зайняли десь 4-5 місяців, за статистикою так і має бути. 

Розкажіть про Dexola: що це за компанія, де зареєстрована, який штат, плани по найму? 

Антон: Dexola – це новий TechBand з новими партнерами, які допоможуть компанії відбудувати ті процеси, які мені не вдалося, досягнути цілей, яких я не зміг, вийти на ті ринки, на які я б ніколи не зміг вийти, наприклад, США. Це найбажаніший регіон для ІТ-компаній, тому вирішили зареєструвати компанію саме там.

Вся команда розробників працює в Україні, переважна частина в Києві, в офісі на березі Дніпра з видом на Києво-Печерську Лавру, прапор України і памʼятник Батьківщині-Матері. Наші символи непереможної України! Але є люди і в інших місцях, наприклад, декілька сейлзів сидять в Штатах – в нас там теж є офіс. Адже наш основний ринок в США.

Саша: У нас є стратегія розвитку Dexola на кілька років. Ми плануємо стати одними з найкращих у своїй ніші в світі, виростити компанію до 200+ спеціалістів, кратно збільшити її оборот, працювати з найкращими світовими компаніями та стартапами. І це я вважаю достатньо реалістичним сценарієм, бо коли крипторинок та ринок блокчейн-сервісів повернеться в фазу активного зростання, а ми всі на це сподіваємося, то ці показники можуть бути виконані раніше і нам доведеться переглядати цілі та стратегію розвитку Dexola. I Trinetix звісно допоможе у досягненні цих цілей.

Найм спеціалістів у Dexola ми плануємо робити як в Україні, так і за її межами. Як приклад у Trinetix в Україні залишилась лише десь близько 40-50% фахівців, решта працює в Європі та віддалено з різних куточків світу.

У нас у Trinetix є делівері-офіси в Польщі, де знаходиться більша частина нашої європейської команди, а також незабаром плануємо відкриття делівері-офісу в Аргентині в Буенос-Айресі. В майбутньому ми плануємо відкривати нові делівері- та сейлз-офіси за кордоном у рамках стратегії розвитку бізнесу Trinetix, в залежності від потреб ринку та у відповідь на запити та вимоги наших клієнтів. Ми рухаємося у бік глобалізації, і в найближчі роки плануємо значно диверсифікувати та розширити наш бізнес, зменшити ризики за допомогою нових локацій та ринків. За рахунок збільшення присутності за кордоном ми зможемо зберегти більше людей в Україні уже сьогодні, що дуже важливо для нас. Звісно, що Dexola теж користуватиметься цими перевагами та можливостями, які надасть Trinetix і це все буде для неї доступно.

А якщо говорити ще стратегічніше, то наша довгострокова ціль і мета – вийти на IPO разом з Trinetix та Dexola. Ми з партнерами поставили собі таке завдання. Сподіваюсь, що у нас все вийде and our dreams will come true.

Навіщо компанії IPO? 

Антон: ІРО – мрія кожного ІТ-бізнесмена, я навіть не знаю про що можна мріяти більше, ніж про успішний вихід на ІРО. Це довгострокова мета. 

Якщо говорити про короткострокові цілі, то це зайти в топ-3 компаній з блокчейн-розробки в світі. Блокчейн-індустрія не така щільна, як звичайний ІТ-аутсорс, тому на цьому ринку цілком реально стати першими, обігнавши інших. 

Розкажіть про свій досвід, чим займалися до переїзду?

Нічим іншим, окрім відео, я в житті не займався: знімав, монтував. Все почалося ще зі школи: з друзями ми збиралися по підвалах і грали панк-рок. Завжди із собою була камера, ми знімали «відоси», монтували, викладали на YouTube. Потім я потрапив до продакшена, який знімав контент для ТВ. Ми знімали новинні сюжети, інтерв’ю і подібне, що потім купували канали, щоби заповнювати ефір. 

Але мені завжди хотілося бути location independent, хотілося бути, як програмісти, які можуть писати код у будь-якому куточку світу.  Я поволі вчився моушн-дизайну та анімації, займався цим в Україні кілька років, створюючи собі портфоліо. Працював як фрілансер у продакшенах, багато співпрацював з НЛО-ТВ, локальними телеканалами в Черкасах. Але й почав шукати клієнтів і за кордоном. 

Чому вирішили поїхати до США?

Думаю, що переїзд був логічним рішенням в моїй кар’єрі.  Хотілося спочатку перевірити, чи зможу я там жити і працювати. Я тоді працював на Upwork, у мене були клієнти з США, і я подумав: було би прикольно з’їздити познайомитися з ними. Можливо, вони мене комусь представлять, порекомендують. План був повільний: поїхати до США, понетворкати, повернутися в Україну і працювати звідси. Але вийшло інакше. 

Коли летів до Штатів, із собою був тільки рюкзак, адже я не планував лишатися. Досить швидко з’явилося кілька великих клієнтів, я вирішив лишатися до закінчення візи, а через півроку вже заснував там компанію. Коли летів з України, навіть не попрощався з батьками нормально, думав, повернусь за кілька місяців. А в результаті вийшло повернутися через 3,5 роки. 

Як пройшов переїзд? 

З усіх можливих місць в Штатах обрав Нью-Йорк, одну з найдорожчих локацій. На той момент у мене було не супербагато клієнтів, щоб оплачувати собі постійне житло. Тож я зняв кімнату на перші 2-3 тижні і поставив собі дедлайн: за цей час маю заробити достатньо грошей, щоб орендувати нормальне житло. На момент, коли я приїхав до США, із собою було $2000 на карті. Навіть сайту свого не було. 

У вас була історія, як ви у кав’ярні попросили у когось пароль від Wi-Fi, і в результаті він замовив у вас послуги. Як шукали перших клієнтів?

Це був мій перший тиждень в Нью-Йорку, я сидів у кав’ярні, щось робив на ноутбуці й спитав у сусіда пароль від Wi-Fi. Ми розговорилися, і виявилось, що в нього стартап, якому потрібно зробити відео, тож він запропонував працювати разом. Я до того чув, що тут прийнято розповідати тобі, який ти класний, і обговорювати спільні проекти, але потім по факту нічого не стається. Але він зателефонував на наступний день, замовив роботу і навіть заплатив наперед. 

Це дало мені віру в себе. Я — хлопець з України, переїхав до Нью-Йорка, хоча здавалося, Нью-Йорк — це топ і пробитися тут неможливо. Але в мене вийшло. 

Шукав перших клієнтів на конференціях, мітапах, якихось тусовках, де збираються люди з креативного світу. Я просто підходив до незнайомців, знайомився, показував свої роботи, казав, що вмію робити креативний дизайн, анімацію і моушн-дизайн. І потроху це працювало. Я не пробував розсилати мейли, а одразу йшов і знайомився з людьми. Хтось одразу пропонував працювати разом, хтось рекомендував, до кого мені звернутися, і ділився контактами. 

Я мабуть рази 3-4 на тиждень виходив на такі полювання на клієнтів, і це давало результати. З часом зрозумів, що хочу більше працювати не зі стартапами, а з великими брендами. 

Чому так? 

Зі стартапами чи з молодою прикольною компанією завжди цікавіше працювати. Але з точки зору бізнесу стартап завжди хоче заплатити менше, а зробити найкрутіший продукт. Іноді я брав проекти у стартапів, чисто щоб задовільнити свою креативну жилку. 

Але в більшості випадків останні роки я почав таргетити саме великі компанії: вони більш-менш стабільні і добре платять. Я хотів перейти від людини, що «робить відео для всіх», до спеціаліста, що робить більш вузьконаправлений контент, який здатні робити не всі. Великі корпоративні клієнти в цьому плані — ідеальні, адже твою роботу побачить дуже багато людей. 

У вас є роботи для Microsoft, Puma, мерії Нью-Йорку. Розкажіть,  як ви почали з ними працювати?

Нью-Йорк — це ідеальне місто, щоб у випадковому місці зустріти правильну людину. З агенцією, що робила проект для мерії Нью-Йорка, мене познайомили друзі на вечірці. Вони робили всю креативну частину для мерії, усі матеріали, які можна було побачити в метро, на білбордах, на Тайм Сквер. 

Я пішов до них на проект як креативний директор, ми розробляли і білборди, і кіоски в метро, робили відео для SMM-кампанії. Дуже прикольно, що тодішній мер міста тегнув мене в Instagram-пості. 

Вишенькою на торті стала відеопроекція на арку у Вашингтон-Сквер-парку. Відео з нею перепостила купа людей. Це був дуже прикольний проект, не надто високооплачуваний, але він став сильним та впізнаваним кейсом для портфоліо. 

Нью-Йорк — одне із найкрутіших міст світу, і було приємно потім гуляти вулицями і бачити свою роботу. Якийсь чувак із Черкас, із України приїхав сюди, думаючи: «Що я можу дати Нью-Йорку?». Але вийшло так, що я щось привніс у це місто, зробив його кращим. 

Розкажіть про кейс із JPMorgan, як почали працювати з ними?

Це цікава історія. Я був у Facebook-групі «Моушн-дизайнери Нью-Йорку», і побачив, що хтось шукає моушн-дизайнера на проект. Я відгукнувся, але мене проігнорували. За кілька місяців він знов шукав моушн-дизайнера, цього разу ми зв’язались (а я навіть не знав, хто це). Виявилось, що це — креативний продюсер JPMorgan. 

Тож я їду до них на зустріч, в їхній хмарочос на Парк-Авеню, піднімаюсь на якийсь супервисокий поверх, ми сідаємо за стіл, і я усвідомлюю, що про світ фінансів не знаю взагалі нічого. А на проекті якраз потрібно було пояснювати користувачам якусь складну фінансову термінологію за допомогою моушн-дизайну. 

Але, як то кажуть, fake it till you make it. Тож я сказав, що непогано розбираюсь у цій темі, і почав працювати. Але, чесно, їм важкувато було би знайти будь-якого моушн-дизайнера, який класно розуміється на фінансах. 

Ми пропрацювали з ними рік, це був мій єдиний клієнт, і я багато чому навчився. Коли в LinkedIn додав, що працював із JPMorgan, мені почали писати інші банки та інвестфірми. Так я почав працювати із Fidelity Investments — це одна з найбільших інвестиційних фірм в Штатах, з якими я працюю досі, вже 3 рік. Наша з ними основна задача: навчити людей інвестувати, і зробити ці навчальні відео фановими: щоб людина подивилась 3 хвилини і зрозуміла, як керувати своїм акаунтом, наприклад. 

Чи були якісь неуспішні кейси або помилки?

Був проект за який мені досі соромно — це кейс із Google. У мене був знайомий,  з яким робили якісь маленькі проекти, і через пів року він запропонував мені працювати із Google. Покликав мене до їхнього офісу (один із найкрутіших офісів, які я бачив у своєму житті). Трохи розповів мені про особливості роботи з Google: мовляв, вони часом не мають чіткого бачення, що потрібно зробити, і це звучить як: «ми хочемо щось таке, але ти маєш нам сказати, що саме». Ти маєш думати як «людина Google».  

Я зібрав під той проект команду, це був дуже специфічний, дуже технічний моушн-дизайн, щось, пов’язане із UX/UI. Ми довго пропонували їм різні ідеї, а вони весь час відповідали: Doesn’t feel like Google. Ми старались і пропонували найкращі варіанти, але все було «не те». 

У підсумку час спливав, дедлайн підтискав, вони погодились на один варіант, який ми кілька разів переробляли. Здали проект, отримали гроші, але більше той чувак зі мною не зв’язувався. Я йому навіть писав кілька разів, питав, чи можливо є щось від Google, але він не відповів. Google нашу роботу ніде не використав, хоча ми дуже старалися зробити все класно. Просто мабуть зробили це не так, як бачив Google. Виявилися не «Google-minded». Хоча цілком можливо, менеджер, який вів цей проект, сам не знав, як треба, він згадував, що не так давно в компанії. 

А яким своїм проектом ви пишаєтеся?  

Ми робили прикольний проект для Microsoft: він і нам, і їм дуже сподобався. Вдало відпрацювали зі smart Europe (відео можна переглянути тут).

Також цікаво було працювати із Puma. Це був один із перших моїх досвідів роботи саме під соціальні мережі: весь контент був вертикальний, все під сторіз (сторіз, до речі, тільки починали тоді використовувати для просування бізнесу). 

Це був важкий, але цікавий проект: треба було бути максимально технічним, і робити все професійно, але так, щоб ці відео виглядали максимально щиро і натурально. Наприклад, частина нашої роботи була в тому, щоб отримувати контент від інфлюенсерів Puma, людей типу Селени Гомез або чемпіонів Formula 1, і робити з нього відео, яке би виглядало, наче це вони самі зняли. 

Це був дуже прикольний досвід, адже я працював із одним з найкрутіших агентств у Нью-Йорку, вони знаходяться в Сохо, і для мене це була dream come true. Завжди уявляв, як я — креативний директор — йду по Сохо із горнятком кави на зустріч до якогось прикольного офісу та команди. Це було неймовірно творче оточення: люди роблять дуже професійну роботу, і тут же піднімаються на дах займатися йогою, у всіх в офісі собаки, усі одягнені неформально, хтось в татуюваннях. Максимальний New York-experience. 

Проект вийшов класний, бо були класні задачі і команда. Puma навіть потім відправила мені пляшку віскі. 

Ще можемо згадати один освітній проект. Зустрів хлопців з Fresh Ed на одній з tech-конференцій в Нью-Йорку, вони презентували свій проект, суть якого в тому, що вони пишуть реп для дітей в школах: про математику, історію, літературу. Запропонував їм створити серію анімованих музичних відео на їх треки для класу літератури та історії. Наступного дня вже сиділи в їхній студії в Сохо і придумували ідеї для кліпів.

Ви згадували, що реєстрували компанію в США, що це дає для бізнесу? Чи це важко було зробити?

Відкрити компанію було неважко, нам знадобився бухгалтер, який все зробив. Реєстрація назви, адреси, офісу коштувала до тисячі доларів. У нашої компанії — нью-йоркська адреса і для клієнтів це важливо. Іноді нам говорили: «У нас офіс в Сохо і ми хотіли би працювати з тими, хто розуміє Сохо-культуру». Тож, для креативного бізнесу в Нью-Йорку, мати місцевий офіс, який можна знайти на Google Maps, дуже допомагає. 

Чи є якісь особливості ведення бізнесу в США порівняно з Україною?

Я останні 9 років майже не живу в Україні, тож не можу порівнювати. Але в США немає ніяких «підводних каменів» для ведення бізнесу. Якщо хочеш працювати і заробляти, тут є все для цього. Ти робиш бізнес і відчуваєш себе у безпеці, не треба боятись, що тебе буде кошмарити податкова чи з обшуком прийдуть. 

Чи ви слідкуєте за війною, чи долучаєтесь до допомоги? 

Звісно. Моя сім’я, мої батьки і друзі в Україні. Намагаюсь максимально допомагати, долучатись фінансово. Усі мої клієнти знають, що я — українець, завжди мене питають: як там, що там? Розповідаю їм новини. Загалом від американців дуже відчувається підтримка Україні. 

У 2022 рік її команда увійшла на піднесеному настрої та з великими очікуваннями, адже фінансово рік видався успішним. Потім сталася повномасштабна війна, і команда FoxOffers переключилася на волонтерство та допомогу країні. Попри війну і ризики більшість команди зараз повернулася до Києва, встигла випустити масштабний продукт у липні цього року. CEO компанії планує розвивати бізнес в Україні й надалі, адже країні зараз потрібна економічна підтримка і податки. 

В інтерв’ю AIN.UA Оксана розповіла, з чого починалася FoxOffers, як команда пережила перші місяці війни, як бізнес став на воєнні рейки, та чому, попри усі жахи останніх півроку вона сповнена оптимізму щодо бізнес-перспектив в Україні. 

Розкажіть, з чого почалася історія компанії? 

Ми працюємо ще з 2018 року, починали з ексклюзивних оферів трьох брендів, вручну будували свій перший продукт — партнерську програму для них. Жодних амбіцій стати тими, кими ми є зараз, тоді не було. Ми досягли помітних результатів по партнерці в певному гео, у команді навіть виникло певне перевиснаження. Але водночас прийшло й розуміння: якщо ми так органічно та ефективно працюємо, чому не спробувати щось нове? 

Так через півроку ми підключили перший зовнішній офер. Ми виходили на ринок, вже заповнений відомими та величезними нетворками, як ноунейм-бренд. Можна порівняти це із запуском своєї лінії кросівок на ринку, на якому вже є Nike, Adidas та Puma. Тож було моторошно і трохи незвично, я усвідомлювала, що від моїх рішень залежить моя команда. А на той момент у нас уже підібрались найкращі люди. Чесно, не думаю, що в когось ще в Україні є така команда — молода, амбітна, а найважливіше — працьовита. 

Ми взялися до роботи, почали із відомих крипто-оферів BTC Era, Bitcoin Loophole та Crypto Engine, пізніше диверсифікували їх, додавши наші унікальні пропозиції. Наш офер Flying Dollars став популярним у Польщі, Bitcoin Spinner злетів на іспаномовному ринку. 

Ми розвивалися, не зливаючи шалені кошти на рекламу, не заходили на хайпі, і все одно за результатами 2021 року були прямо приємно здивовані. Наприкінці року ще й взялися робити великий і амбітний власний продукт. 

Тож у новий 2022 рік ми зайшли із великими очікуваннями, на драйві, ендорфіни просто зашкалювали. Попри те, що в грудні я стала мамою (чого я чекала все своє свідоме життя), провела в декреті всього два дні. У нас були такі результати, що я просто не могла кинути команду в цей момент. 

А потім сталося 24 лютого. 

Як ваша команда зустріла початок війни?

Ми всі разом були в Києві, коли почалася повномасштабна війна. Звичайно, медійний фон вказував на те, що війна буде, але здавалося, що атака на Київ — це якийсь абсурд. Я виросла на заході України, там лишився бабусин будинок,тож запасний план був: раптом щось стається, перевезти всю команду. З січня в будинку велись деякі роботи, але я до останнього не вірила, що він стане в нагоді. 

Я дізналася про початок війни о 5:00 ранку 24 лютого. Одразу в нашому командному Telegram чаті ми з’ясували, хто де знаходиться, чи всі у безпеці. Зідзвонювалися щопівгодини, щоби розуміти, як у нас справи. Якийсь час команда сиділа в Києві, але для мене особисто тригером став Гостомель, коли почалися атаки там, я із сім’єю рушила на захід України, постійно тримаючи зв’язок із командою. 

Родина і чоловік постійно намагалися випхати нас із дитиною до безпечної Європи (до кордону з того місця, де я оселилася — 10 хвилин пішки через Тису), але я не хотіла полишати Україну. Навіть сидячи у Закарпатті, відчувала себе трохи зрадницею Києва. І вже у квітні, через кілька днів після прильотів на Лук’янівку, ми туди повернулися. Зараз і я, і більшість команди тут. 

Як війна вплинула на команду? Чи волонтерили? Чи довелося урізати зарплати або відправляти людей у відпустки?

Для мене ключовим моментом було не втратити нікого із команди, не економити на людях. У нас не було жодних відпусток за свій рахунок або ж урізання зарплат. Усі, хто змушені були покинути домівки, отримували грошову допомогу від компанії. Жоден партнер не отримував від нас виплат із затримкою. Ми з усіма розрахувались, бо я розуміла, що наші партнери — такі самі люди, які просто зараз можуть планувати евакуацію своїх родин. Не виплатити їм гроші — наразити на небезпеку

До кінця лютого-початку березня ми фактично не працювали: потрібен був час владнати справи і трохи заспокоїтись. І я розуміла, що в березні ми можемо собі дозволити показати мінімальний результат, або взагалі лишитися без результату. Треба розуміти, що у нас паралельно у затратах була розробка нового продукту, яку я не хотіла ні призупиняти, ані відкладати. 

У цієї ситуації була ще одна грань: за весь цей час усі не лише стресували і тривожились, але й накопичували злість. А в неї дуже крутий value. Вона драйвить. Перші місяці можна було спати по дві години на цій злості та драйві. 

Волонтерили у нас в команді усі без винятку. 28 лютого один хлопець із команди пішов у ТрО, я дуже пишалася його рішенням, і звісно ми зберегли йому зарплату. Один із наших колег зараз в ЗСУ, причому ми його взяли два місяці тому, із мінімальним досвідом у нашій ніші: він всього 3 місяці пропрацював фронтом до війни. Вдень він лагодить рації та встановлює “старлінки”, а вночі займається лендінгами для медіабаю і всім решта. Людині 22 роки і він — супермотивований. Для мене це було основним при хайрінгу, і неважливо, як методичка оцінила би хард-скіли. Як казав Саймон Сінек: «You don’t hire for skills, you hire for attitude».

Як поверталися до робочого режиму, до роботи “на воєнних рейках”?

Десь із середини березня ми почали повертатися до звичайного режиму роботи, організовувати регулярні стендап-зустрічі. Звісно, вони не були звичайними, усе відбувалося з ноткою тривожності, команду треба було заспокоювати, підбадьорювати. 

Що я казала команді? Що у нас усіх величезна роль і що настав час приходити до тями. Ми усі платимо податки, і коли я читаю, що в нас на серпень сформувався дефіцит бюджету в 150 млрд грн, у мене серце кров’ю обливається. Від початку війни ми з командою говорили про те, що IT зараз рятуватиме гаманець нашої держави, це наша мета, ми не маємо права відпочивати. 

До нас вломився сусід і дуже скоро він про це пошкодує, а наша робота — тримати економічний фронт. Як співав Вакарчук: “відкрити очі і далі йти, і зуби сильно стиснувши, маму ніжно любити, хто ж тоді, як не ми, брати”. Ясно, що в нашій ситуації це пісня про Україну. Працювати стиснувши зуби — це те, що ми, і багато інших українських підприємців робили з 24 лютого, робимо дотепер і будемо й далі робити. 

Треба просто робити свою роботу, війна не війна. Ясно, що один ранок, фото з Бучі та Ізюму може тебе підкосити на два дні. Але якщо ти знаєш, що післязавтра не матимеш грошей на зарплати девелопменту, то як би погано тобі не було — встанеш і підеш працювати. Тим більше, ми, українські підприємці, представляємо зараз усю Україну в спілкуванні з іноземними інвесторами, партнерами та колегами. На українських стартапах — неймовірна відповідальність. Ми маємо бути Brave like Ukraine. 

Тож ми доволі швидко прийшли до тями, і в квітні вже повністю повернулися до роботи. Працюємо усі з дому: пандемія, яка спочатку видавалася жахом, водночас показала, що можна працювати з дому дуже ефективно, якщо мати облаштоване робоче місце. 

Чи змінилися у вас бізнес-процеси через війну? 

Рівно о 4:40 24 лютого закінчилася будь-яка наша співпраця з партнерами з росії, з медійними ресурсами російського походження.

Ще до війни я на співбесідах прямо питала: “А ви не москаль?”, на мене ще шикали рекрутери за це, намагалися зам`яти це питання. Але мені важливо було знати, з ким я працюватиму. Тепер я будь-яким кандидатам з рф пишу, що, мовляв, поки не відправите мені фото з пікету з Червоної площі або з автозаку, говорити нам нема про що. Поки що жоден не відправив. 

Тобто на рекрутинг вплив — абсолютно позитивний. Ми не працюємо з росіянами і на їхньому ринку. Я пишаюсь бути українським бізнесом, компанією, що працює і розвивається в Україні. 

Чи відчув вплив війни ваш ринок?

Не можу сказати, що війна якось негативно вплинула на наш ринок. Хоча звісно в нас була велика кількість партнерів, арбітражних команд з росії. І ми ще й зараз в процесі заміщення їх зарубіжними та вітчизняними. 

Коли війна лише почалася, у багатьох був шоковий стан, ми переживали. Але з часом зрозуміли, що для бізнесу це буде така собі чистка: лишаться ті, хто більше і краще працює. Наш ринок розвивається і росте далі, і ми з ним.

Я вже зазначала, що наприкінці минулого року ми почали розробку власного продукту. Так от попри всі перешкоди, ми зуміли його зарелізити у липні.

Розкажіть про нього: що це за продукт, на кого орієнтований?

У вересні минулого року один із колег запропонував створити власну трафік-менеджмент-систему, бо той софт, яким ми користалися, був дуже незручний. І ми почали розробку власної платформи під назвою TraffMe.

Працювали у дуже високому темпі і вже 1 липня 2022 року вийшли в реліз. Зараз у нас йде активна стадія девелопменту: спочатку тестимо систему всередині команди, потім пропонуватимемо клієнтам. Амбіції — дуже великі: вийти із власним SaaS-продуктом на міжнародні ринки. 

Ми запланували багато фіч, які вирізнятимуть нас з-поміж конкурентів, полегшать роботу афіліейт-менеджерам, маркетологам, брендам, як сіткам, так і прямим рекламодавцям. Щоб сформувати бачення продукту, ми тестували рішення конкурентів. Вони непогані, але жоден із розробників не працював як сітка з ексклюзивними оферами і просто не знає всі наші болі та що з ними робити. Ми ж зі свого боку знаємо всю “кухню” ізсередини. 

Плюс, у нас сексі-дизайн :). Конкуренти дизайном свого софта не надто переймаються. А для нас це важливо. Мені важливо, щоб афіліейт-менеджер міг спокійно зайти у додаток з телефона чи з будь-якого пристрою, і знайти всі дані. Щоб усім, хто користується нашим продуктом, було в кайф це робити.

Не хотілося би відкривати всі таємниці, але має вийти щось неймовірне.

Як плануєте розвивати бізнес найближчим часом?

У мене дуже багато планів, можу прямо зараз сісти й написати список із 15 пунктів про плани на майбутнє. Але тут треба розуміти, що без правильних людей усі ці пункти — просто мріяння.

У мене в команді багато «зірочок». Наприклад, одна з них починала з копірайтера, встигла попрацювати мабуть на кожній позиції, вивчила нашу нішу як ніхто в команді, і зараз вона — PM TraffMe.com. Вона, попрацювавши на кожній з посад, точно знає, що потрібно додати у софт, аби робота із ним видавалася казкою. Тож для кожного із моїх 15 пунктів потрібна саме така людина. Мені поки що щастило: в моїй команді працюють чудові люди, тож я впевнена, що і з планами все вийде. 

З того, про що можу говорити: мрію про власне digital-агентство, про медіа-бай команду, що спеціалізується саме на крипті. 

До речі, як впливають на вас коливання крипти?

Майже не впливає. Легалізація крипти у багатьох країнах дуже нас драйвить, і відкриває нові ринки для роботи. 

А щодо України, то пам’ятаю, як нещодавно розраховувалася в київському ресторані, готівки, як завжди, при собі не було. І тут офіціантка каже: “можете заплатити на карту, а можете Qmall-ом, бо ми віримо в українську крипту”. Я була дуже приємно шокована. Тому я вірю, що з такими темпами розвитку в України є всі шанси стати майбутньою крипто-гаванню світу. 

Але не забуваємо, що у нас війна. Немає часу розслаблятися. На нас, як на бізнес, впала величезна відповідальність. Якщо до 24 лютого ще можна було десь хитрити, десь недопрацьовувати, зараз ми просто не маємо на це права. Те, що зараз демонструє ЗСУ, має робити і бізнес — бути відважним і робити свою справу. 

Чому вирішили закрити проект 

Найголовніша причина – це закриття відкритих даних. Як би це не звучало дивно, але виявляється можна закрити те, що має бути відкритим апріорі. Дохід з онлайн продуктів став не тільки нульовими, але й мінусовим, бо потрібно оплачувати сервера, підтримку і таке інше. 

У нас був певний запас коштів, щоб пережити закриття на 6 місяців, надаючи юридичний супровід лише офлайн. Але спілкуючись із представниками розпорядників реєстрів, інших команд, які працюють з реєстрами, адептами відкритих даних, я не побачив перспективи відкриття. Ну хоча б відновлення до стану 24 лютого. Тому прийняли рішення зафіксувати збитки і припинити роботу онлайн-послуг.

Як саме повпливало закриття реєстрів

Наші продукти виявилися нікому не потрібні. Адже, щоб сформувати юридичний звіт про об’єкт нам потрібно опрацювати дані. Актуальні дані. Звісно, ми могли продовжувати генерувати документи на базі наявних даних, але це не правильно не тільки з точки зору юридичної етики, але й професіоналізму.

Як саме вплинула відсутність фінансування

В кожному регіоні є свої юридичні фірми, які надавали офлайн-послуги з перевірки нерухомості. Аби стати з ними в конкуренцію, нам потрібно було заявити про себе і організувати постійну присутність в містах. Власних коштів, які ми заробляли не вистачало на розширення у регіони, а у шукати інвесторів під маркетинг ми не наважилися. При залученні своєчасних інвестицій, ми могли б вирости в рази завдяки активній рекламній кампанії та маркетинговим офлайн заходам.

Як довго приймали рішення про закриття

Рішення приймали близько двох місяців. Нам обіцяли, що дані от-от відкриють, але цього, на жаль, не відбулося. 

Що буде з командою

З командою усе добре. Кожний вже має нову роботу і натхненно працює. Один з нас допомагає фізично ЗСУ. Інші – фінансово. До прикладу, команда юристів працює далі над перевірками об’єктів нерухомості, але вже офлайн. І 10% від заробітку відправляємо на військові потреби щомісяця.

Що було найважче за роки існування проекту

Я би відзначив 2 речі. Перше — це бути залежним від державних інституцій. Маю на увазі розпорядників відкритих даних. Обіцяють відкрити новий набір за 2 тижні максимум 3, натомість роками нічого не додавалося. В уже відкритих наборах частенько змінювали формат даних, що призводило до додаткової роботи з нашої сторони. Наприклад адреса, назва полів, порядок розташування даних. Ну, а зараз взагалі закрили, прикриваючись «безпекою» даних.

Друге — це постійне апелювання до людей бути свідомими і вмикати голову при інвестуванні в нерухомість. Ті, до кого достукались, вже щасливо живуть у своїх квартирах, ті ж, хто казали «ну, це ж «Укрбуд», що з ними може статися», досі ходять і оббивають пороги чиновників і питають у нас що їм робити. Що треба було не робити ми говорили перед підписанням папірців із забудовником.

Лілія Кузнець, юристка, експерт ініціативи Total isolation of russia, в інтерв’ю AIN.UA розповідає, як саме ведуть таку роботу, в чому винна Intel та чому це важливо у контексті війни.

Розкажіть, як долучилися до цієї ініціативи?

Після того, як ЄС запровадив заборону на співпрацю з рф, чимало європейських компаній,
особливо постачальників товарів для військової промисловості, чомусь вирішили, що можна за допомогою хитрощів та схем обходити санкції, попри те, що в такий спосіб ці компанії, по суті, займалися фінансуванням підготовки до війни з Україною.

З початку російської агресії таких випадків було виявлено чимало, вдалося навіть виявити системні ознаки проблеми. І в певний момент Олександр Дубілет вирішив ініціювати проект суспільного та юридичного тиску на бізнеси-порушники санкцій Total Isolation of russia. І залучив нашу юридичну фірму VB Partners, і, зокрема, мене до цієї роботи.

Абсолютно аналогічного досвіду у притягненні підприємств-порушників до юридичної
відповідальності за ігнорування санкцій ЄС у мене досі не було. Але свою роль відіграла наявність
фахової експертизи у corporate investigation, яку я разом з колегами напрацювала у процесах
притягнення недобросовісних контрагентів до відповідальності в Україні (через кримінальні
провадження та застосування механізмів непрямого впливу).

Іншими словами, ми почали робити те, що вміли робити до цього — відшукувати корпоративні зв’язки, розкривати ланцюги закупок та їх відповідність нормативним актам тощо. Однак тепер це все відбувається на більш високому рівні, оскільки ідеальну доказову базу потрібно готувати до Європейської Комісії, Міністерств та відомств інших країн, міжнародних організацій.

Утім, це не лише величезний досвід, але й напрочуд цікава робота — адже до цього часу ще ніхто
системно не займався настільки потужним юридичним тиском на бізнеси-порушники. Водночас, головний КРІ нашої діяльності — це створення тиску такої сили, який примусить європейські компанії назавжди триматись російського ринку якнайдалі.

По яких компаніях працюєте, як їх відбирали?

Умовно, роботу по проекту можна поділити на кілька етапів.

Перший етап — розслідування та збір доказів, що підтверджують порушення компанією санкцій. Наприклад, про те, як бельгійська компанія New Lachaussee порушує санкції, нашій команді стало відомо з матеріалів публічної ініціативи Sanctions.don’t.work.

Публікація у Facebook фото тепловізора французької компанії Thales в БМД-4 стала підставою для детального розслідування щодо цієї компанії. За виявленими фактами ми вже підготували заяви у відповідні органи.

Також юристи вивчають публікації, відеозаписи волонтерів, воєнних експертів в соціальних мережах, в яких вони проводять огляд ворожої техніки, роблять аналіз її оснащення. Наприклад, високоточні лазерні далекоміри Safran Vectronix AG було виявлено в російському оптико-електронному комплексі спостереження «Іронія» 2019 року виробництва. Далі характеристики виявленого озброєння порівнюємо з характеристиками товарів іноземних компаній.

Аналіз матеріалів, встановлення причинно-наслідкових зв’язків, співставлення фактів і наслідків дозволяє сформувати переконливу доказову базу, аби стверджувати те, що ті чи інші європейські
компанії свідомо порушували законодавство ЄС чи США.

Другий етап роботи — безпосередньо юридичний. Він являє собою інформування уповноважених
органів ЄС, правоохоронних органів держав-членів ЄС про порушення санкцій. Роботу цього етапу
продемонструю на прикладі бельгійської компанії New Lachaussee.

Фірма постачала обладнання для виготовлення патронів на користь російського концерну «Калашніков» через посередника — Липецький механічний завод. Ми підготували заяву до Ради ЄС — органу, що запроваджує санкції, — та проінформували про скоєні компанією New Lachaussee порушення.

У залежності від юрисдикції, відповідальність за порушення санкції може бути адміністративною або кримінальною. У випадку New Lachaussee ми звернулись із проханням про розслідування до Офісу Генеральної прокуратури Бельгії.

До того ж, у кожному окремому випадку ми обов’язково повністю розкриваємо корпоративну
структуру компанії та зв’язуємося з її засновниками та/або бенефіціарами. Мета — переконати
засновників провести корпоративне розслідування за наданими фактами, застосувати заходи
впливу до топ-менеджерів компаній-порушників, забезпечити припинення будь-якої співпраці з
РФ. Так було і з Thales, і з Safran, і з Intel Corporation.

І нарешті ще один етап — це використання непрямих правових механізмів для створення
максимальних «незручностей» у роботі компанії. Спектр варіантів тут може бути широким, але, як
правило, спрацьовує такий набір тактик:

• інформування інших зацікавлених сторін: органів фінансового моніторингу (первинних і
• вторинних), неурядових організацій, членами яких є компанії-порушники, бірж, на яких
• здійснюється лістинг компаній-порушників/їх засновників та ін.;
• реєстрація петицій у відповідних органах щодо здійснення належного контролю за дотриманням;
• санкційного законодавства.

У підсумку така юридична робота досягає своїх цілей: ані правоохоронні та інституційні органи, ані самі компанії більше не можуть закривати очі на очевидні порушення цивілізованих правил бізнес-гри.

Розкажіть будь ласка, чому важливо працювати саме у напрямку Intel, що це дасть?

Ще у середині квітня Королівський об’єднаний інститут оборонних досліджень Великобританії
(RUSI) писав, що крилата ракета 9М727, яка запускається з комплексу «Іскандер-К» та є зразком
однієї з провідних систем озброєння росії, забезпечує свою роботу за допомогою американської
електроніки.

«З семи точок підключення до встановленого на ракеті комп’ютера лише одна розроблена за радянських часів і виготовляється у росії. Інші шість — продукція компаній США. Деталі, що з’єднують друковані плати з корпусом комп’ютера і самі друковані плати, теж зроблено
у Штатах», — йшлося у дослідженні.

Виявилося, зокрема, що російська зброя, уламки якої зібрали українські військові, містить в тому
числі й мікрочипи з написами американських виробників, серед яких фігурувала й Altera, що
належить Intel Corp.

Додатково наше власне розслідування довело, що у період з 2018 по 2021 роки Intel Corporation, поставляла комп’ютерну техніку, комплектуючі до неї, мережеве обладнання, електронно-вимірювальну техніку та витратні матеріали до обчислювальної техніки підсанкційним російським компаніям, зокрема, АТ «Науково-дослідний інститут приладобудування імені В.В. Тихомирова» і АТ «Головне виробничо-технічне підприємство «Граніт» (далі — «Граніт»).

За офіційними даними, НДІ ім. Тихомирова займається створенням систем управління озброєнням для літаків-винищувачів і мобільних ЗРК. А «Граніт» забезпечує завершальний етап у процесі створення протиповітряного озброєння.

Так, станом на сьогодні Intel офіційно припинила свою діяльність на території росії. Але це нічого
не означає, про що говорить й недавня публікація в Politico.

росія зараз найбільше потребує мікрочипів американських компаній Marvell, Intel, Holt, ISSI, Microchip, Micron, Broadcom і Texas Instruments, японської Renesas, яка була придбана американською IDT. У «вішлисті» Кремля значаться й мікросхеми американської фірми Vicor і роз’єми американського розробника AirBorn.

Найдешевший із цього списку — мережевий трансивер 88E1322-AO-BAM2I000, що випускається
Marvell. Москва готова купувати їх за 430 рублів 83 копійки за штуку (близько 7 євро). Найдорожчий — програмована користувачем вентильна матриця 10M04DCF256I7G виробництва Intel. Її в РФ готові закуповувати по 66 815 рублів 77 копійок (1107 євро) за штуку, тоді як раніше ця деталь коштувала лише 20 євро.

І найголовніше: Кремль готовий переплачувати за них будь-які кошти, і завозити усіма можливими контрабандними шляхами, зокрема через Китай.

Зупинятись в цьому напрямі аж ніяк не можна. Компанії мають пам’ятати, що в сучасних умовах
війни вони мають контролювати поширення своєї продукції трохи далі, аніж за ворота
фабрики.

Американським компаніям ще з 2014 року заборонено торгувати з рф, чому вони полишають російський ринок лише зараз? Чи порушувала Intel американські санкції?

Потрібно розуміти, що йдеться не про тотальну заборону торгувати. Й окрім іншого, багато хто
робив вигляд, що нічого не відбувається, коли відповідні торговельні операції здійснювались
відносно товарів подвійного призначення.

Умовно кажучи, мікрочіпи закуповувались для автомобільної промисловості, але використовувались у виробництві ракет.

Крім того, та ж Intel заявила, що «ці товари були внутрішніми постачаннями компанії до того, як вона припинила свою діяльність у росії на початку квітня 2022 року». А відповідаючи на запитання про використання їхніх чипів у російському озброєнні, Intel заявила, що «не підтримує та не допускає використання своїх продуктів для порушення прав людини».

Про понад 1300 постачань компонентів Intel та 800 постачань деталей Altera від інших компаній, то в компанії говорили, що «у більшості випадків це постачання від сторонніх компаній, які могли отримати свої запаси з різних джерел». Іншими словами, Intel порушувала санкційне законодавство й напряму (коли брала участь у тендері на закупки для концерну «Алмаз-Антей»), й опосередковано (дивлячись крізь пальці на канали та кінцевих бенефіціарів постачання свої мікрочипів).

Те, що технології Intel були використані для розбудови ВПК ворога — що це означає для компанії? Яким чином тиснете на неї?

Дивіться, навіть якби мікрочипів від Altera не було знайдено серед уламків ракет, важливо інше.
Документально доведено, що корпорація Intel постачала свою продукцію підсанкційним
підприємствам з ВПК росії. Все, цього достатньо щоб ми подали відповідну заяву до OFAC,
спеціального підрозділу Міністерства фінансів США, відповідального за санкційну політику, що
власне вже й було зроблено. З початку розслідування на це знадобилось трохи більше 1 місяця.
Крім того, ми будемо переслідувати Intel Corporation і в судах.

Який результат ви вважали би гарним в цьому випадку? Чого хочете досягти?

Гарним в цьому випадку можна назвати будь-який результат, й не важливо, йдеться про
юридичну відповідальність, чи про примушення до фактичного розриву ділових відносин з росією.

Саме під тиском громадськості Thales вже пішла з російського ринку, а Європейська комісія
нещодавно надіслала відповідь, що взяла під контроль розслідування діяльності
французької компанії Safran.

Щодо Intel Corporation, то очікуємо на відповідь від Мінфіну США.

Але насамперед ми прагнемо донести до світового бізнесу одну просту думку: співпрацювати з
росією вкрай ризиковано, токсично і небезпечно у довгостроковій перспективі. Йдеться не тільки
про свідоме порушення санкцій, запроваджених проти держави-агресора, але й нищення власної
репутації.

Редактор AIN.UA поговорив із Степаном Веселовським, CEO Lviv IT Cluster, що виступав радником команди IT-кластера на Закарпатті. Дізнались, у чому проблема комунікації, що потрібно для хорошого кластера та з якими труднощами зіткнеться український IT-ринок вже найближчим часом — і мова не про конкуренцію регіонів. 

Розкажіть спочатку про ідею створення кластера у Закарпатті.

З початку війни велика кількість ІТ-працівників приїхали з областей, де ведуться бойові, дії до західних регіонів, зокрема, до Львова. У той же час Закарпаття, як найбільш віддалений регіон, де не ведуться бойові дії, отримало велику увагу від компаній з Харкова та інших міст.

Чимало людей переїхали сюди зі сходу та півдня України, навіть з Києва. За різними оцінками, після початку війни на Закарпаття переїхало від 20 000-25 000 (мої оцінки) до 35 000 (оцінки ОВА) айтішників з різних регіонів України. До цього їх тут було менше тисячі. Зважаючи на таку велику кількість людей, рішення запустити та розвивати кластер, як спільноту, видається правильним. 

Переїхали десятки компаній, тисячі спеціалістів, їм потрібно допомогти, забезпечити, розповісти — це ціла інфраструктура. Ми у Львові будували це все останніх десять років, тому у критичний момент змогли швидко організуватись. На Закарпатті такого досвіду не було, його починають формувати зараз. Для нас, як кластера, нормально ділитись нашою експертизою, ми підтримали ідею запуску і розповідаємо, що знаємо. 

Якщо Закарпаття зможе запропонувати спеціалістам щось, що залишить їх тут і після нашої перемоги, на заході України з’явиться ще один технологічний хаб.

Це ж саме стосується і кластерів у Івано-Франківську та Тернополі. Їх задача зараз не просто прийняти цих людей, а й пояснити їм, чому тут варто залишитись.

При цьому анонс запуску кластера наробив чимало шуму.

Важливою є правильна виважена комунікація. Львівський ІТ Кластер пройшов це у 2014 році. У нас була велика трудова міграція. Тоді ми казали: ми розуміємо ваші побоювання, ви шукаєте безпечне місце проживання і розглядаєте виїзд за кордон. Але по дорозі до кордону є Львів. Дайте шанс Львову. Ми прагнули втримати людей в Україні.

Мені здається, влада на Закарпатті просто трішки поспішила і не дуже добре прокомунікувала цей момент. Вони це роблять вперше. Тому комунікація дійсно видається дещо недоречною і ставить акценти не на ті речі, які потрібні. Як наслідок, маємо заяву від харківських підприємців та місцевого кластера. 

Щоб закрити питання, одразу скажу, що проблема бронювання всіх айтішників від мобілізації лежить на поверхні. Про це говорить багато IT-компаній, тому на це одразу й звернули увагу. Я не до кінця розумію, як можна забронювати 35 000 айтішників, частина з яких ще й ФОП, тому залишимо це місцевій команді.

Від себе додам, що бронювати 300 000 айтішників, а це вся індустрія, не потрібно. І неможливо. Хтось сам йде в ЗСУ, когось мобілізують і він з цим погодиться. А щоб забрали всіх, потрібно прямо дати команду зверху, чого зараз немає. 

Натомість ми бачимо, що IT-компанії вже відновили роботу на 98,5% згідно з дослідженням IT Research Monitoring, проведеного у період з 4 березня по 7 березня 2022 року. А отже, змогли зберегти критичну кількість співробітників для роботи. Якщо вдасться, до кінця року IT-ринок покаже результати по експортному виторгу як у 2021, а може й навіть трохи виросте.

Наша ідея в тому, що кластер — це гра в довгу дистанцію, яка зможе дати вигоду його учасникам не лише тут і зараз, а й через якийсь час. Це питання освіти, питання створення спільноти, дослідження та різного роду проекти.  

Для мене це все виглядає як конкуренція між регіонами. Напевно, якби не війна, то це було б круто, як в США, коли штати борються за великі компанії, які відкриють свою штаб-квартиру, будуть платити податки та створять робочі місця. 

Я підтримую ідею конкуренції регіонів, оскільки лише так можлива конкурентна економіка. Здорова конкуренція — це можливість розвиватись містам та регіонам. Рейтинги важливі, показники важливі. Але мова про мирний час, не війну. 

Коли йде війна, ми говоримо не про конкуренцію, а про підтримку. Ви хочете переїхати у Львів? Ми допоможемо знайти офіс і розповімо, що потрібно знати про регіон. І для цього не потрібно реєструвати своє підприємство у нас. І тут на користь якраз і приходять дослідження і розуміння їх важливості. 

Ми у Львівському ІТ Кластері добре знаємо, що не так важливі податки, що сплачують компанії. Важливі витрати працівників у цьому конкретному місті. Давайте, знову ж таки, на прикладі Львова. До міста та області приїхало приблизно від 40 000 до 70 000 айтішників. Їх податки тут не створять чогось видимого для людей, це будуть лише цифри у бюджеті. Інша справа — витрати. Люди, які переїхали і тимчасово живуть в новому місті, вони вже створюють цінність для місцевої економіки. Ми чітко розуміємо, що їх присутність в регіоні створить як мінімум одне нове робоче місце в умовах війни, а може й більше (за даними IT Research 6.0 один ІТ-спеціаліст у Львові створює 2,8 робочих місць. За інформацією AIN.UA, ця цифра навіть вище — більше 3-х робочих місць). Ось це важливо. Ці люди у Львові вже створили цінність для регіону. А податки нехай сплачують там, де і були зареєстровані раніше — в Харкові, Києві чи інших регіонах. Спекулювати на цьому не варто. 

Єдине, що відзначу, це все ж активність сторін. Закарпаття вибрало свій шлях, що ми бачимо далі? Харків миттєво відреагував і пішов до голови ОВА. Це доросла гра, справжня конкуренція. Не без емоцій, звичайно ж. Єдине, хотілось би таке залишити для мирного часу. 

Якщо відкинути суперечки про реєстрацію, у мене виникає друге питання: 10 млн біженців, 4 млн вже в Європи, до 100 000 у Львівській області, до 35 000 на Закарпатті. Як ти оцінюєш, скільки з них взагалі повернеться?

Насправді саме про це ми і маємо говорити сьогодні. Не про кластери та податки, а про людей. IT-індустрія — це сфера, де головними є саме люди. Людський капітал — основна всієї індустрії на майже $7 млрд експортної виручки. Важливо думати про те, що буде з індустрією після перемоги, заміряти настрої людей. Тому ми запускаємо дослідницький проект Research Resilience 2022, де дослідимо ІТ-ринок Львівської області, Львова та інших регіонів, куди переїхали ІТ-компанії через війну. Ми плануємо дослідити актуальну кількість ІТ-компаній, провести профілювання, яке дасть уявлення про ландшафт ІТ-ринку під час війни та прогнози щодо його змін після перемоги. Це дасть змогу регіонам орієнтуватися як вибудовувати ІТ-сектор у себе.

Є думки, що майже всі планують повертатись в Україну та рідні місця після перемоги. Я думаю, що реальність може бути відмінною від цих думок. Лише подумайте: діти вже пішли в садочки у Польщі. Жінки знайшли роботу. За три місяці вони вже стануть частиною того соціуму і не зрозуміло, вони будуть повертатись в Україну чи чоловіки виїдуть до них у Європу. Я схильний більше думати саме про другий варіант і відсутність чіткої інформації на цю тему мене лякає найбільше. 

І тут ми приходимо якраз до того, що саме повинен робити кластер у кожному регіоні. Він повинен зробити все, щоби люди залишились в Україні.

Сьогодні саме таке завдання повинно стояти перед регіонами: зберегти людей в Україні, щоб сюди повертались і хотіли жити та працювати тут. Мобілізація — не завжди буде проблемою. Тому й варто давати щось більше, ніж короткочасний бенефіт. Індустрія не зможе працювати, якщо не буде людей. 

Всі твої слова про те, що задача будь-якого кластера сьогодні — працювати комплексно над багатьма питаннями однаково плідно, а не закрити лише щось термінове? 

Очевидно питання безпеки лежить на поверхні, тому про нього говорять найбільше. Але є маса інших питань. Розповім про що ми думаємо зараз. 

• Сценарій перший. Якщо ІТ-спеціалісти залишаться у Львові, то виникає наступне питання інфраструктури. Де ці люди будуть жити? В яких офісах працювати? А місто взагалі зможе «переварити» ще плюс десятки тисяч людей? 
• Сценарій другий. Якщо не залишаться, то виїдуть в Польщу? Тоді наші дії мають бути спрямовані на інший напрямок -створення умовної програми під назвою «дай Львову ще один шанс». Це зовсім інша робота. 

На Закарпатті я бачу дуже схожі проблеми. Чи є там інфраструктура для +35 000 людей? Здається, що ні. І говорити потрібно про її створення. А чи треба її створювати, якщо немає розуміння, чи будуть там залишатись айтішники? Можливо, спочатку потрібно провести дослідження, над чим ми зараз й працюємо.

Закарпаття розкритикували, що вони кличуть до себе харківські університети. Перевозити не потрібно, краще давайте знайдемо рішення, як відкрити філію і мати абітурієнтів тут, ростити нових спеціалістів, а не переманювати. Можливо навіть купити цей досвід, як це відбувається у всьому світі. Ввести посаду умовного заступника з питань вищої освіти, щоб він займався вивченням міжнародного досвіду та імплементував ці практики на Закарпатті. Сьогодні ми можемо вчитись віддалено, навіщо взагалі перевозити університет. Це комплексне питання освіти, а кінцева мета — зробити так, щоб у класі не одна дитина хотіла бути айтішником, а кожен другий. 

Думаю, всі ці суперечки сьогодні та голосні заяви — через брак досвіду. Саме тому перше завдання — створити правління, що може структурно працювати над вирішенням різних задач, зважаючи на довгострокову перспективу. Для цього потрібен час, якого Закарпаттю поки не вистачає, але, будемо сподіватись, все вдасться.   

В кінці хочу знову ж таки наголосити: ціль технологічного хабу в кожному регіоні прямо зараз — залишити людей в Україні. Конкуренція — для мирного часу.  

Розкажіть, як прийняли рішення не працювати з клієнтами з РФ?

У перші дні повномасштабного вторгнення, щойно убезпечили себе та найближче оточення, прийнялись до роботи. Закриття ринків Росії та Білорусі було першочерговою задачею.

Декілька днів готувались до масового закриття, та паралельно робили для кібервійни речі, про які, мабуть, розповімо вже після перемоги ?.

1 березня вранці усі російські клієнти замість своїх акаунтів в Poster побачили інформацію про війну, заклики виходити на вулиці та протестувати. Так само виглядали і сайти закладів для замовлення доставки чи самовивозу, створені на нашому сервісі Poster Shop.

Ми на декілька днів залишили роботу терміналів для продажу: на чеках друкувався хештег #нетвойне. Про це написали на російському The Village, а згодом видалили, але у нас лишився скріншот.

Яка у вас була частка цього ринку? Наскільки болісне для вас це рішення?

РФ та РБ сумарно складали 40% користувачів та приблизно стільки ж у продажах.

З точки зору бізнесу звісно це — болісне рішення, бо ми втратили значну частку виручки, яку могли реінвестувати у роботу над продуктом та зростання за кордоном. Але з моральної та емоційної точки зору — це єдине можливе рішення. Воно принесло значне полегшення та підняття духу у команди.

Як зараз почувається компанія та ринок, на якому вона працює?

Poster тимчасово зазнає збитків, але у компанії є фінансова подушка, яка дозволяє це робити та зберігати роботу бізнесу. Домовились про знижки та відтермінування платежів з усіма контрагентами. Дуже приємно, що 95% українських та закордонних компаній йдуть назустріч.

Після відключення РФ та РБ, для Poster основними ринками залишаються Україна, пострадянські країни, Латинська Америка та інші закордонні проекти. Всі ринки окрім України працюють без змін та ростуть. Діяльність в Україні потроху відновлюється — це добрий знак.

Активно інвестуємо у розвиток продукту для Латинської Америки та в наш офіс у Мексиці. Нещодавно зробили там найм перших тімлідерів, багато новеньких у команді — зараз вже 13 людей.

Чи ви не скорочували людей через війну?

Скоротили офіс у Москві, це 5 людей. В Україні не скоротили жодну людину, вирішили що наше завдання — зберегти робочі місця, щоб люди могли отримувати фінансову підтримку від компанії. Зараз це 233 співробітники. Для цього довелось тимчасово зменшити зарплати.

Ви зараз працюєте чи заморозили активність, і займаєтесь чимось іншим?

Всі працюють. Вже пройшов місяць, перелаштувати процеси, перейшли на коротші ітерації — плануємо спринти на тиждень замість двох, щоб мати можливість швидше реагувати.

Стало менше роботи для нашого колцентру, тому частина команди тимчасово приєдналась до волонтерських координаційних колцентрів, або зайнялись холодними дзвінками.

Намагаємось бути корисними:

• Ведемо наше медіа «Реве та стогне ресторатор», щоб підтримувати українських підприємців інформаційно: розглядаємо законодавчі зміни, розповідаємо про те, як ресторатори працюють під час війни.
• Запартнерились з ЛУН, щоб додати на мапу «ЛУН місто» заклади, що на разі працюють. Вже 725 закладів додали себе на карту.

Наші співробітники по можливості волонтерять, допомагають лікарням, ТРО, ЗСУ. Вони наші герої!

Співпрацюємо з кіберполіцією та іншими організаціями для боротьби на кіберфронті.

Виплатили вже 1,5 млн грн фінансової допомоги фондам та місцевим волонтерським організаціям. Плануємо продовжувати допомагати.

Чи можливо взагалі робити прогнози? Влада закликає бізнес відновлювати свою роботу, наскільки для вас він дієвий?

За нашими даними, на сьогодні в Україні відновили свою роботу вже 42% закладів громадського харчування. Ми за радістю надаємо наш продукт для безкоштовного користування тим, хто волонтерить, готує для ЗСУ, ТРО.

Закликаю власників українських підприємств відмовлятись від російського програмного забезпечення. Ми в Poster відмовились вже майже від всього російського софту або з російськими коренями. По-перше, ви не будете фінансово підтримувати війну проти України. По-друге, підтримаєте українські команди, що платять тут податки та намагаються бути корисними.

Якщо ви знаєте підприємців, що використовують системи автоматизації iiko, r_keeper чи інші російські продукти, будь ласка, покажіть їм Poster. Ми допоможемо з переходом.

Ви повністю йде з російського ринку. Не лишаєтесь ні напряму, ані через партнерів?

Все правильно, ми повністю і назавжди йдемо з ринків РФ та Білорусі. Від початку війни ми не отримуємо доходів з цих ринків і не будемо отримувати їх у майбутньому. Наша компанія не поставляє продукти Creatio, оновлення та підтримку в цих країнах. Припиняємо будь-яку діяльність, пов’язану із цими географіями як напряму, так і через дилерів, розриваючи усі партнерські контракти.

Коли прийняли це рішення, чи складно було прийняти?

Рішення було прийняте у перші години війни, і вже 24 лютого ми приступили до його реалізації. Не могли вчинити інакше і не розглядали інших варіантів. Як і уся решта світу, ми сфокусувалися на тому, щоб якомога скоріше розірвати усі зв’язки з цією країною.

Яку частку доходу втратили, як плануєте її компенсувати?

Розмір бізнесу на цій території жодним чином не міг повпливати на наше рішення, ми просто не могли лишатися на цьому ринку.

Terrasoft входить до групи компаній Creatio з широкою географією присутності, наші клієнти є у більш ніж ста країнах світу. Останніми роками основний дохід Creatio отримує від регіонів Америки та Європи, і ми продовжуватимемо максимально активно розвивати глобальні ринки.

Як компанія живе і працює за умов війни? Чи скорочували штат, зменшували зарплати, відправляли людей у відпустку?

Ми не скорочували штат або зарплати. Наше завдання — допомогти команді пройти крізь це випробування і забезпечити фінансову стабільність. На щастя, вдалося перевезти 520 співробітників з родинами на захід України.

Чи зупиняли операційну діяльність? Як працюють офіси у фронтових зонах?

Наш офіс знаходиться в Києві. Наразі більша частина команди працює в хабі на заході України, але звісно, ми повернемося до київського офісу після перемоги.

Завдяки тому, що усі системи працюють в хмарі, а команда уже звикла до віддаленої роботи за два роки ковіду, вдається забезпечити безперервність робочих процесів. При тому багато хто суміщає активну волонтерську діяльність та підтримку робочих процесів.

Чи з’явились у вас нові ініціативи через війну (волонтерство, благодійність, евакуація співробітників)?

Creatio підтримує Україну по всіх перерахованих напрямках. Про нашу позицію та усі ініціативи ми пишемо на сайті.

Окрім релокації та розселення співробітників ми фінансово підтримуємо армію та волонтерські проекти. На даний момент компанія інвестувала у підтримку уже більше 10 млн грн.

Також ми надаємо платформу Creatio громадським та державним організаціям. Зокрема, її уже використовують для відслідковування та координації гуманітарної допомоги, а також для автоматизації роботи центру обслуговування для біженців.

Паралельно ми запустили програму підтримки українського бізнесу, в рамках якої надаємо спеціальні умови по цінах на Creatio для українських компаній.

Наші люди також активно залучені до волонтерських проектів, допомагають ЗСУ та Теробороні, вивозять тварин із зон бойових дій, чинять спротив у інформаційному просторі. Уся команда Terrasoft, як і вся країна, працює над однією метою — перемога України.

Режисерка фільму Аліса Коваленко та продюсер Стефан Сіохан розповіли AIN.UA, чому у них не було плану виходити на міжнародні платформи та як «Домашнім іграм» все ж вдалося потрапити у розділ Documentary наNetflix.

Це копродукційна стрічка України, Франції та Польщі. Фільм вийшов у 2018 році, робота над ним тривала близько двох років. Загальний бюджет склав 80 000 євро.

Аліса Коваленко: Мене з жіночим футболом пов’язує історія моєї двоюрідної сестри. Коли я навчалася у Карпенка-Карого, на режисурі документального кіно, моя дипломна робота була про неї, а точніше про те, що трапляється зі спортсменами після «виходу з гри». У якийсь момент я подумала, що було би цікаво зняти кіно про дівчину, яка тільки зараз на початку своєї спортивної кар’єри. Я прийшла в один футбольний жіночий клуб у нас в Києві, і мені тренер розказав історію Аліни.

Після перемоги у пітчингу за підтримки The Guardian, ми почали роздумувати над дистрибуцією стрічки на міжнародному ринку — насамперед про фестивалі. Шлях пітчингів та фестивалів —  надзвичайно важливий, адже там стрічку можуть помітити, там можна познайомитися з тими ж sales-агентами, які допомагають у пошуку партнерів та займаються переговорами з VoD-платформами, якою є і Netflix. 

З нашим sales-агентом ми познайомилися під час пітчингу проекту у Ризі. Загалом «Домашні ігри» ми показали на більше ніж 100 фестивалях.

У нас не було планів виходити на стрімінгові сервіси. Нашою головною задачею було зробити класне кіно.

Стефан Сіохан: Серйозно про вихід на VoD-платформи ми почали замислюватися два роки тому після того, які наші плани щодо прокату у Франції, Німеччині та Україні зруйнувала пандемія. На той час наш фільм вже був майже 2 роки на ринку і я почав думати: «Що ми можемо зробити для того, аби якомога більше людей подивилися «Домашні ігри»?». VoD-платформи були останнім пунктом у моїй стратегії дистрибуції.

Вийти на Netflix — це зараз великий тренд в Європі. Багато молодих режисерів та продюсерів хочуть потрапити зі своїм кіно на цю платформу, але дуже складно здогадатися, як працює компанія. Незрозуміло, які фільми вона купує. Тобто Netflix не був нашою метою, тому що ми не розуміли, як туди потрапити. До того ж, з ними складно сконтактувати. Представники Netflix рідко бувають на заходах — я майже ніколи не бачив їх навіть на великих фестивалях, — каже Стефан Сіохан.

Вийти на Netflix нам допоміг sales-агент, співзасновник канадської компанії Syndicado Film Sales. Переговори з офісом в Амстердамі тривали 6 місяців.

Стефан Сіохан: Sales-агент — це людина, яка продає фільми фестивалям, телеканалам та VoD-платформам. Декілька місяців тому він мені написав, що домовився про «Домашні ігри» з Netflix. 

Важливим фактором стало те, що «Домашні ігри» — продукт копродакшену з Францією та Польщею, тобто він вважається європейським фільмом. Він знятий за участі країн ЄС, — розповів AIN.UA Александр Говедаріца, співзасновник Syndicado Film Sales та sales-агент стрічки «Домашні ігри».

Стефан Сіохан: У мене також є інше пояснення, чому компанія придбала наше кіно. Я думаю, що, по-перше, людина, яка дивилася фільм зі сторони Netflix, їй сподобався. Друга фішка — це спорт. На платформі багато контенту про спорт, і тим більше, документальних фільмів про спорт, вони затребувані. І я думаю, що ці моменти теж зіграли вирішальну роль.

Netflix купив одноразову ліцензію на 5 років на трансляцію фільму у Великій Британії та країнах ЄС.

Стефан Сіохан: Мова про одноразову купівлю ліцензії на специфічну територію. У нашому випадку — Велика Британія та країни ЄС. Компанія купує ліцензії через sales-агентів. За якою ціною я не можу сказати, бо не знаю, але не думаю, що сума велика. 

Оскільки купувати ліцензію — це дещо інше, ніж проінвестувати у фільм під час продакшену, що Netflix теж іноді робить. Тим більше у ситуації, коли усі платформи, включно з Amazon, купують багато контенту. Багато salea-агентів втратили гроші через ситуацію з коронавірусом, відсутність фестивалів тощо, а тому вони готові продавати фільми за нижчими цінами. 

Крім того, є така практика як package sales, що стала популярною з початком пандемії. Я бачу ситуацію, в якій Netflix міг би купити 4-5 фільмів за €50 000. Точну ціну знатимемо через декілька місяців. 

«Держкіно» отримає з угоди найбільше — 60% від суми ліцензії.

Аліса Коваленко: Система працює з усіма фільмами однаково. Якийсь відсоток йде sales-агенту, решта розподіляється між «Держкіно», українським дистриб’ютором, у нас — це «Артхауз Трафік», та командою. «Держкіно» отримує найбільше — 60%. Певний відсоток може також йти правовласникам. Режисеру, якщо він не правовласник, з угоди не належить нічого. Але є така штука, як роялті, але вона, чесно кажучи, не працює.

Для мене історія з Netflix — не про гроші, я не є майновим правовласником. Це важливо для індустрії, і для розширення аудиторії фільму — тепер у Європі його можуть подивитися набагато більше людей. 

Одна справа зробити кіно, а інша справа — дистрибуція. Дуже багато хороших фільмів, які навіть проходять непогану фестивальну історію, згодом зникають… Бо їх не купують VoD-платформи, у продюсерів/режисерів немає ресурсів, аби розповсюдити кіно максимально на різних платформах, на телебаченні тощо. Тим більше, що в Україні практично ніде не показують авторське документальне кіно, — говорить Аліса Коваленко.

Зараз ми у процесі переговорів з Takflix. Також сподіваюсь, що скоро Netflix включить і Україну в зону, де буде доступним наш фільм.

Стефан Сіохан: Історія з Netflix особливо важлива. Це символічно, що «Домашні ігри» — перший український документальний креативний фільм, що вийшов на одну з найбільших платформ. Це означає, по-перше, що це все ж можливо, по-друге, що українське кіно сьогодні набагато якісніше та важливіше для міжнародної кіноіндустрії, ніж воно було 10 років тому.

• NEAR — це блокчейн для створення децентралізованих додатків з відкритим вихідним кодом, що пропонує розробникам та користувачам значно швидшу роботу і в тисячі разів менші комісії, ніж інші блокчейни, на зразок Ethereum чи Bitcoin.
• Проект має стати платформою для простої та дешевої побудови децентралізованих сервісів для будь-якого напрямку — від фінансів та безпеки до соціальних мереж та додатків для керування організаціями. При цьому для користувачів використання таких додатків має нічим не відрізнятися від звичайних централізованих сервісів, адже всю роботу бере на себе NEAR Protocol і розробники кожного окремого додатку.
• NEAR був заснований в кінці 2018 року росіянином Олександром Скидановим та українцем Іллею Полосухіним як відповідь альтернативним блокчейн-мережам, роботи з якими потребує від користувачів високого рівня технічної підкованості, що ускладнює їх використання пересічними людьми, а комісії за операцію сягають десятків доларів.

Журналіст AIN.UA поспілкувалася з одним із засновників NEAR Protocol, Іллею Полосухіним про те, що пропонує розробникам і користувачам його проект і як він допоможе створити справді децентралізований інтернет.

Що таке NEAR Protocol?

NEAR Protocol у своїй основі — це платформа для розробників, яка дозволяє створювати децентралізовані програми. У своїй основі ми намагаємося вирішити кілька проблем, а наш девіз — це simple, secure, scalable. 

Платформа проста для використання як розробниками, так і кінцевими користувачами, вона захищена економічно та криптографічно, і може легко масштабуватися зі зростанням аудиторії, кількості користувачів та кількості додатків.

Навіщо потрібний NEAR Protocol, що він дає розробникам та кінцевим користувачам?

Принципово ми живемо перед вибором перебування в одній із двох реальностей. Або ми опинимося у світі, де все контролюється великими корпораціями, швидше за все двома-трьома максимум і вони будуть транслювати нам прямо в мозок, що ми будемо робити. Або ми опинимося у світі, де все побудовано на відкритих технологіях і відповідно всі дані, всі гроші, все належить користувачам.

Щоб потрапити у другий варіант, щоб робити якісь програми, ринкові системи, наприклад, які не залежать від централізованих компаній і не контролюються ними, потрібен так званий протокол. Потрібна можливість спілкування між різними користувачами, програмами та комп’ютерами таким чином, щоб вони могли домовитися.

Сам по собі блокчейн — це власне спосіб створення протоколів. Це інструмент, який дозволяє легко створювати нові протоколи для спілкування між різними агентами. На блокчейні можна будувати такі речі, як ринки та нові економічні інструменти, він дає можливість запису хтось чим володіє і так далі. Крім того, блокчейн дозволяє створювати нові типи організацій, які працюють за зовсім іншими принципами, відмінними від звичних нам варіантів: компанія, non-profit організацій та ком’юніті у Facebook. Це ті можливості, які блокчейн надає вже зараз.

І проблема, яка була раніше — це те, що ця система була не масштабована і було дорого нею користуватися — тільки ті, хто міг платити, міг також її використовувати. А ще складнощі в її використанні — потрібно розбиратися в блоках, хешах, приватних ключах і так далі.

Ми намагаємося усунути всі ці проблеми і просто дати людям інструмент. Розробники, що використовують NEAR, можуть писати програми, користувачі яких не повинні думати про всі ці деталі блокчейна, про імплементації та інші складнощі. Вони можуть купувати й використовувати продукт. Ми створюємо рішення для розробки, що дозволяє їм робити прості продукти для своїх користувачів.

Як зараз використовується NEAR Protocol?

Я ось згадав про новий тип організацій. Є, наприклад, AstroDao з ідеєю дати можливість будь-якій групі людей створити свою організацію, назвемо це навіть кооператив. І цей кооператив може керувати якимись своїми ресурсами, може приймати рішення, може інвестувати, може приймати гроші, може платити зарплату тощо. 

Принципово це не відрізняється від того, що ти можеш піти й сформувати компанію, але тут є можливість змінювати правила. Ти можеш сказати, які рішення ми приймаємо разом, які рішення я приймаю окремо, яку кількість грошей кожен може платити сам по собі.

І головне, що це глобально. Це не компанія якоїсь конкретної країни, а це глобальна система, оскільки ми зараз живемо в досить глобальному світі. Наприклад ми зібралися з колегами з 3-4 країн і нам потрібно вирішувати навіть у якій країні ми будемо реєструватися і якою саме робити нашу організацію: робимо ми non-profit або ж якусь асоціацію.

Тут же це дуже просто запускається, коштує близько $5, щоб все створити, повністю розгорнути. Користувач має боти в популярних додатках, як-то Telegram або Slack і з їх допомогою він може повністю керувати своєю компанією. І така компанія може зростати, можна додавати нових людей, нові типи ролей та інше. Ось це приклад програми, яка вже написана на NEAR.

Є інший приклад — створення глобальних маркетплейсів. Одна з кейсів, які підштовхнули нас до створення NEAR Protocol, — це процес створення штучного інтелекту, над яким ми колись працювали. Для цього проекту потрібні були дані. Для цього в нас були люди по всьому світу, яким ми давали завдання і вони їх вирішували, а ми ці дані використовували, щоб навчати наш штучний інтелект.

Я тоді працював у Google і мав мільйони доларів на такі завдання. А ще у Google був конкретний сервіс, який проводив платежі таким людям. Але коли ми самі почали налаштовувати такий самий процес, виявилось, що дуже складно платити людям по всьому світу. У нас були люди з Китаю з Росії, з України, навіть хтось із Куби був. І у всі ці місця з Америки дуже складно надсилати гроші.

І ми дивилися на блокчейн власне, як на платформу для розсилки грошей. А тепер хтось у ком’юніті побачив цю ідею та написав платформу, яка зараз називається NEAR Crowd і в ній зараз працює 2000 людей з усього світу для того, щоб виконувати такі завдання. Це відкрита платформа, відкритий маркетплейс. Будь-хто може прийти, взяти участь у цих процесах і заробити таким чином гроші.

NEAR Protocol — це глобальність, можливість відкритої участі, можливість створення економічних параметрів те, що цікавіше це ownership, ідея якого зараз розвивається. Тобто володіння платформою самими користувачами та працівниками цієї платформи. Вони отримуватимуть відсоток майбутнього успіху цієї платформи й, відповідно, можуть брати участь у прийнятті рішень.

Яка роль токена у розвитку проекту?

Оскільки NEAR — це блокчейн першого рівня, то йому потрібен захист. У тому сенсі, що самі дані, сама продуктивність цієї системи захищена тим, що є якась кількість комп’ютерів, нод, так званих валідаторів, які ставлять свої NEAR токени, на те, що вони робитимуть правильну роботу.

Вони кажуть: «Ось $1 млн у NEAR-токенах, я робитиму правильну роботу. Якщо ви зможете довести, що я не правий, то ви зможете забрати у мене ці гроші. Але якщо я правий, то я зароблятиму ще якусь кількість токенів зверху за роботу, яку я надав цій мережі».

Це схоже на те, як Bitcoin видобувають майнери, але вони не ставлять свої гроші, вони швидше витрачають час на пошук хешей, щоб вирішити ці пазли. Й відповідно, якщо вони спробують щось зробити неправильно, вони просто втратять цей час. Ми ж намагаємося оптимізувати енергоспоживання і в цілому зробити оптимальну систему, то тут ставка валідаторів — це NEAR-токени.

У нас зараз десь 400 млн NEAR-токенів застейкано, що загалом відповідає якійсь кількості мільярдів доларів, що й забезпечує безпеку самої системи. Щоб спробувати атакувати таку її потрібно кілька мільярдів доларів у не-токенах, щоб спробувати щось зробити. Зрозуміло, що це досить дорого та складно реалізувати.

Друге — оплата за транзакцій і зберігання даних на блокчейні теж відбувається в NEAR-токенах. Якщо ми візьмемо як приклад Amazon, то сервери Amazon застейкали токен, а користувачі та розробники платили б у NEAR. Але ця умова на протокольному рівні, а зверху далі вже можна додавати оплату за будь-яку іншу валюту, просто вона буде під капотом конвертуватися в NEAR.

Ну і токен NEAR бере участь у всіх фінансових операціях, все нові програми, які виходять на NEAR випускаються з ринком, який працює на NEAR або продають свої токен за токени NEAR.

Що дає концепція масштабування для NEAR Protocol? Це шлях до децентралізації всього та Web3?

Так, наше бачення — це Web3. У глобальному сенсі Web3 — це відкрита альтернатива світу, де всім управляють централізовані компанії. Я ще називаю це відкритий Google. Я ось працював у Google і всередині все досить відкрито: якщо ти всередині компанії, то там є всі сервіси, є всі команди, весь цей код відкритий, всі сервіси відкриті й так далі. Але це тільки якщо ти всередині й маєте всі користувачів Google і можна запустити новий продукт для них.

Але, по-перше, це якийсь фільтр «хто може в цьому брати участь», а по-друге, зверху все це пов’язано однією економічною моделлю компанії. А тут ми дивимось на це як на відкриту систему із загальною підкладкою. Загальна платформа, власне NEAR, а зверху на неї можна будувати величезну кількість додатків, тому що вони можуть взаємодіяти один з одним внаслідок загальної інфраструктури й в цілому відкритої парадигми.

Ну і при цьому вони мають свої економічні моделі. Тобто вони всі керовані не рішеннями керівників компанії, а саме ринковою економікою. Тобто вони мають свою економічну модель. Гарний приклад: у нас є Aurora, це був проект, який власне розпочав хлопці, які працювали з нами в NearInk, але вони зараз вийшли в окрему команду, і ось у них тепер теж є свій токен. Вони побудовані на Near, надають додаткові послуги й при цьому вже давно пройшли етап стартап-єдиноріг.

Тобто принципово ідея така: є безліч окремих сервісів, протоколів, додатків, які побудовані на одній системі. Вони всі пов’язані, є інтеркомунікація між ними й при цьому як користувач я керую своїми даними та беру участь в управлінні. І внаслідок того, що це мої данні я можу прийти в будь-який додаток і він може підключитися до них.

Найпростіший приклад — соціальний граф: я йду, наприклад, у Facebook — це один соціальний граф, йду в LinkedIn — це інший соціальний. А якби був Web3 соціальний граф був мій, друзі мої, я йду в будь-який додаток і там бачу своїх друзів. І те саме з грошима. Будь-яка програма, в яку я йду — гроші мої. Я бачу свої гроші, можу з ними щось із ними робити.

Ну ось, наприклад, DeFi (децентралізовані фінансові сервіси – ред.) вже є. Це коли куди б ти не прийшов, у який обмінник, гроші твої, ти можеш їх обміняти на щось інше або покласти в заклад або ще щось зробити. І воно все разом працює, бо під однією інфраструктурою, під однією обкладинкою.

Якщо говорити про масштабованість, то ми припускаємо, що ми маємо таку інфраструктуру, відкриту екосистему і на неї починають приходити мільйони, а в ідеалі мільярди користувачів. Для цього інфраструктура має масштабуватись. У Google для того, що це зробити, працюють десятки тисяч людей, сотні дата-центрів і мільйони комп’ютерів. І нам потрібна така сама інфраструктура.

Зараз усі наявні інфраструктури, як Bitcoin, Ethereum тощо — це однокомп’ютерні системи. Тобто кожен комп’ютер у системі повинен перевірити все, відповідно продуктивність всієї мережі лімітована тим, скільки може зробити один комп’ютер. Далі вже з’являється ринкова економіка. Якщо у нас є лімітований обсяг можливої ​​роботи, то відповідно той, хто платить вище, може отримати доступ до неї. Ті, хто не готовий платити вище, не отримує. Ціни зростають.

Те, що ми принципово робимо — це масштабування. Те, що робить Google, Facebook, Amazon і так далі. Це ідея, що зі зростанням кількості користувачів та кількості транзакцій ми будемо додавати більше і більше комп’ютерів у систему та розпаралелювати процес виконання. Таким шляхом нарощувати можливості по транзакціях.

Це досить складна розробка. Ethereum намагався її зробити з 2014 року. Вони позначали, що вони хочуть її робити, але поки що не все зрозуміло. Потрібно з першого дня робити все з огляду на цю концепцію.

Така масштабованість і шлях до WEB3 був спочатку задумом при створенні NEAR Protocol?

Так, ми колись спочатку запускалися, ми подивилися на Ethereum, який тоді коштував $0,20 за транзакцію, що у порівнянні з теперішніми $20-50, виглядає дешево, але насправді все ще дорого, коли ми платили людям по $0,15 за завдання. І ми пішли шукати альтернативи та зрозуміли, що ніхто саме масштабованих альтернатив не будує.

І це і був наш перший пуш — ми хочемо зробити систему, що масштабується, тому що ми прийшли саме з таких систем. Мій кофаундер працював у Microsoft і працював над створенням компанії SingleStore, яка є постачальником баз даних. І бачити системи, в яких принципово немає масштабованості, було для нас дивно.

Як зараз розвивається проект, які цілі та плани?

Те, над чим ми працюємо, — це кілька напрямків: продовжуємо покращувати протокол, адже не можна сказати, що робота над ним закінчена та розвиваємо екосистему навколо NEAR Protocol. Ми запущені десь рік і ми вже маємо понад 200 додатків, майже 2 млн користувачів, але ми все ще дуже далекі від повності розкритої екосистеми. Відповідно багато зараз роботи, інвестицій та допомоги доводиться приділяти саме розвитку цієї екосистеми.

Нещодавно ми анонсували, що маємо $800 млн на інвестиції в екосистему. Це фінансові пропозиції, гранти та інвестиції, у тому числі у конкретні регіони. Наприклад, в Україні у нас є регіональні хаби, які допомагають інвестувати в стартапи, які тут знаходяться. Проводимо хакатони, де ми набираємо спеціалістів, допомагаємо їм створювати програми та розвивати їхні ідеї. Зараз допомагатимемо тим, хто зробив цікаві програми з їх запуском та розвитком.

Багато роботи йде саме в це русло, як ми будемо вирощувати екосистему, як ми залучатимемо вже конкретні додатки, які залучать своїх користувачів і з’єднуватимемо це все.

Користувачі таких додатків будуть одночасно і користувачами NEAR Protocol, навіть якщо не знатимуть деталей проекту, чи правильно?

З одного боку, приблизно так, але з іншого боку вони, швидше, будуть загальними. Тут якраз цікавий момент. Наприклад, є Google Drive, та Google Play. З одного боку, обидва вони можуть залучити своїх користувачів, але вони мають загальний Google логін, то користувачі стають у певному сенсі спільними, і вони будуть ходити між додатками. 

І у нас є зв’язки між додатками — якщо ти користуєшся одним, де вже маєш якісь ресурси, то ти легко користуєшся й іншим. Тому чим більше програм залучають своїх користувачів, тим більше зростає і використання інших програм на цій же платформі. Дуже сильний мережевий ефект відбувається.

Чому Ethereum, при тому, що він дуже дорогий і дуже повільний, і в цілому дуже складний у використанні, має настільки високу ринкову вартість? Тому що навіть з невеликою кількістю користувачів і порівняно невеликою кількістю програм, у порівнянні з App Store, наприклад, він все ще має дуже сильний зв’язок між цими програмами і таку кількість фінансових операцій можна робити, що це виходить вигідно.

Тому так, наша мета — створити якомога більше таких сильно пов’язаних компонентів із додатків, які разом допомагають створювати екосистему і залучати користувачів.

У Show4me унікальна бізнес-модель – будь-яка підписка на артист-клуб коштує фіксований $1 за рік. З нього компанія утримує 15%, а решту отримає артист. Таким чином, музиканти можуть монетизувати свою фан-базу набагато більш ефективно, ніж на Facebook, Instagram та інших соцмережах. Саме цю незвичну модель засновник та СЕО стартапу – українець вірменського походження Карен Чифталарян – вважає запорукою успіху свого проекту.

Стартап швидко зростає – відкриває представництва у нових країнах, залучає партнерів та музикантів. На Show4me навіть є Madonna, щоправда, поки вона не веде свій артист-клуб. Наразі, за словами Чифталаряна, компанія веде перемовини ще з рядом зірок. Редактор AIN.UA поговорила з Кареном, щоб з’ясувати, як народилась ідея такого продукту та яким чином вдалося переконати інвесторів надати десятки мільйонів доларів фінансування у часи пандемії та невизначеності.

Як виникла ідея сервісу Show4me?

Я за освітою та родом діяльності інвестиційний банкір, все життя займався інвестиціями. Після подій 2014 року в Україні інвестиційний клімат став не дуже сприятливим, нам з моїм партнером Юрієм Лесивим довелося поставити на паузу нашу діяльність. Відповідно, звільнився час зайнятися чимось іншим.

До мене прийшов мій знайомий британський промоутер. І запропонував організувати у Палаці Спорту «Ретро-шоу 90-х» із запрошеними зірками: Dr. Alban, Corona, Mr. President, Haddaway та інших. На той момент я не особливо був у курсі шоубізнесу та концертного бізнесу зокрема. Почав його вивчати та зрозумів, що він дуже ризикований. Для організації заходу потрібно було щонайменше $200 000 інвестицій. Я не погодився вкладати в цей проект, і мій друг вирішив, що йому потрібно знайти хоча б 20 людей, які готові вкласти в захід по $10 000, і таким чином інвестувати необхідну суму.

Я запропонував зробити дещо на зразок фонду, в який люди могли вкласти гроші, за це отримати “супер-квитки”, в які входило знайомство з музикантами та інші доповнення. А якщо все пройде добре, то ще й зможуть заробити грошей.

Я почав структурувати цей фонд, одночасно до мене прийшов інший знайомий та запропонував зробити аналог Kickstarter в Україні. До цього я нічого не знав про краудфандинг і про Kickstarter, але після заглиблення у цю тему у мене з’явилася ідея використати механіку краудфандингу у нашій задумці з концертом – організувати концерт без ризику, коли є завчасно продані квитки, які покривають необхідний бюджет заходу.

У музичній індустрії часто буває, коли музикант їде в тур містами і у деяких містах продається дуже мало квитків. По-перше, це репутаційний та моральний удар для музиканта, по-друге, це грошові втрати для організаторів, які вклали гроші у майбутній концерт.

Модель, яку я запропонував ринку, всі ці ризики нівелювала за рахунок відкритої дати концерту та передпродажу квитків. Запускалася кампанія, наприклад, «Ми привеземо Мадонну до Києва, якщо зберемо $100 000». Люди купують квитки на цю суму, після цього промоутер отримує першу виплату з нашого ресурсу та вже має необхідний бюджет для того, щоб покрити необхідні витрати: оренда залу, гонорар артиста, піар-кампанію тощо.

Ми з партнером, яким став мій друг дитинства Антон Соломко, у цю ідею повірили та почали робити першу версію сайту, після чого провели у такий спосіб кілька десятків концертів. Нам почали писати користувачі сайту: «Чому ми не можемо завантажувати фото з концертів?», «Чому ми не можемо коментувати?» тощо. До нас на той момент вже приєдналося ще кілька партнерів, і ми вирішили глобальніше піти у напрямок музики.

Ми почали будувати Music International Network. Ідея полягала у створенні соціальної мережі для музикантів та їхньої прямої взаємодії з фанатами. Модель В2В2С, де з одного боку – це проакаунти, які між собою можуть комунікувати за певними необхідними для них завданнями, і виробляючи продукт у вигляді музики, мерчендайзу, різних, пов’язаних продуктів з музикою, вони могли безпосередньо через свій Artist club позиціонуватися саме на свою аудиторію і безпосередньо просувати свої “товари” на кінцевого споживача.

З цією ідеєю у 2015 році ми зареєстрували компанію у Британії та розпочали розробку Show4me Musical International Network.

Чому реєструвалися у Британії, а не в Україні?

На жаль, наше законодавчо недостатньо захищає інвесторів. Якщо компанію створено на території України, то залучити іноземних інвесторів досить складно, якщо не сказати неможливо. Як інвестиційний банкір я із самого початку це розумів. Крім того, ми не намагалися позиціонуватися на український ринок, тому що його обсяги незрівнянні з музичним ринком США та Європи. Відповідно, обрали Британію.

Є безліч інших моментів, чому Британія – фінансові, податкові, тощо. Це вже організаційні питання, які ми опрацьовували разом із юристами, щоб максимально комфортно та прозоро вести бізнес та розвивати компанію, бо якщо щось не прозоре, то про інвестиції можна забути.

Платформа Show4me зроблена українськими розробниками?

Ні, у нас розробники практично з усього світу: з Індії, Британії, США та України в тому числі. У нас вийшла міжнародна у плані розробки команда.

Show4me в Україні не має офісу. Наші українські співробітники – контрактори та аутсорсери, які працюють віддалено. У мене є свій офіс для інших моїх бізнесів. Але ми плануємо незабаром заходити і до України.
Головний офіс у нас у Лондоні, також є маркетинговий офіс у Берліні, і нещодавно відкрили представництво у В’єтнамі.

Розкажіть, як фінансували Show4me. Скільки вклали на початкових етапах та як залучали першого стороннього інвестора?

На початку ми з партнерами вклали у проект близько $600 000 власних грошей. У 2019 році залучили 11 мільйонів євро (на сьогодні приблизно $12,5 млн) від інвестора у Великій Британії. Це британська компанія, яка працює на весь світ. У них в портфоліо різні продукти – це холдинг інтернет-проектів.

На момент залучення інвестицій ми навіть не були запущені, жодного traction у нас ще не було. Але, при цьому, вже було на 95% розроблено саму платформу, просто вона ще не вийшла в «онлайн». Ми залучали інвестиції під MVP.

Другий раунд залучили від німецької компанії наприкінці 2021 року на суму $15 млн. Перший раунд – з оцінкою $60 млн євро, другий – більше $100 млн.

Як ви змусили інвестора повірити у Show4me? Адже аналогів нема.

У продукт вірять тоді, коли продукт справді має необхідні риси у тому, щоб у нього повірити. Я навіть розробив свою «теорію шестикутника» – теорія залучення інвестицій, яку я описую у книзі та планую видати. Зараз дуже поширені кейси з серії «а давайте зробимо квадратну піцу і назвемо це стартапом». Це перебільшено звичайно. Але суть у тому, що люди не досліджують ринок, конкурентну нішу, а просто шукають класну ідею, не знаючи, що їх, таких продуктів, на ринку вже вистачає. Знайти ідею, яка є унікальною – досить складно в сучасному світі.

Ми змогли знайти цю унікальну ідею. Show4me – це фактично альтернатива наявній моделі музичного стримінгу, яка на 99% покриває потреби музичного бізнесу та дає необхідні інструменти для його просування та монетизації.

Друге – це те, що мій партнер і я все життя обслуговували інші бізнеси як консультанти, ми із самого початку мали розуміння «правильної» роботи з інвестором і ми розуміли, як його зацікавити.

Тобто ви вмієте донести свої ідеї до інвесторів їхньою мовою?

Звичайно, хочеться в це вірити. Я все життя залучав інвестиції для інших, здебільшого це були «заводи-пароходи», не IT. Але й те, й інше – бізнес, та основні принципи – вони однакові.

Дуже часто основною проблемою із залученням інвестицій, навіть у хорошу ідею, є неправильне структурування, починаючи від юридичного аспекту і закінчуючи неправильним підходом та нерозумінням фаундерів, яким чином оцінювати компанію. Не тому, що хтось нерозумний, а тому, що немає досвіду. 90% стартапів роблять хлопці, які мають зовсім іншу спеціальність: це не юристи, не фінансисти, не інвестиційники, а саме розробники. Вони класно вміють створювати руками, але не мають розуміння, як працювати з інвесторами, як структурувати бізнес, як працювати з операційними завданнями.

Ми не із сфери IT, ми інвестиційні банкіри. Враховуючи мій 20-річний досвід та досвід моїх партнерів у поєднанні з гарною ідеєю та стартовим капіталом, який ми спочатку вклали з власної кишені, нам перший раунд інвестицій дався не важко відносно того, які історії я іноді чую.

Разом з тим, я та мій партнер Антон, з яким дружу з 3 років, у юнацькі часи захоплювалися комп’ютерами. Ми підробляли розробкою сайтів. Зрозуміло, що ми не були суперпрофесійними програмістами. Це був кінець 90-х, коли сайти тільки починалися – не було ні Facebook, ні платіжних систем. Але це дало нам розуміння, як це робиться, тому, мабуть, у нас вийшов IT-стартап.

Такий симбіоз досвіду та знань дав нам можливість правильно все структурувати, зареєструвати всі необхідні патенти, торгові знаки, які зареєстровані більш ніж у 50 країнах світу, ну і в цілому бути професійними менеджерами того, що ми робимо.

А що ви захищали патентами? І чому?

Ми захищали модель у США, називається «Модель бізнес-процесу»/Business Process Model, щось таке. На жаль, у Європі та багатьох інших країнах цю модель не можна захистити, але у США можна.

Плюс торговельні знаки. Сам торговий знак Show4me, наш логотип – це все захищали із самого початку. Я можу навести вам приклад, щоб довго не розповідати, чому це важливо. Коли ми завантажили нашу програму під назвою Show4mе в Apple Store, буквально через 5-6 тижнів з’являється інша програма, яка теж називається Show4me. По суті, додаток було іншим, але назва – дуже важливий аспект. Тому що, коли люди шукають наш додаток, у них буде два Show4me. Тобто, ви, частково, рекламуватимете не свою програму.

Одного папірця із зазначенням, що Show4mе – це зареєстрований торговий знак, для компанії Apple вистачило, щоб протягом 2 годин заблокувати програму з такою самою назвою.

Коли ви залучали перший раунд, як визначили суму? На що планували її витратити і як зрештою розпорядилися цими грошима?

У нас дуже важка технологія. Тому що дуже об’ємний ресурс, який локалізований під різні країни, – різні мови. Все побудовано на мікросервісах із найсучаснішими технологіями. У принципі, напевно, 50% було витрачено саме на розробку.

Багато грошей пішло на юридичні запитання. Тому що, як ви знаєте, музика – це дуже педантична штука, там дуже багато всяких прав: суміжні, механічні та інші. Перелічувати не буду, бо й не згадаю. А у Британії та Америці юристи дорогі.

Зрозуміло, що є бухгалтерія, є безліч операційних витрат, які необхідно робити. Є безліч питань щодо ліцензій на продаж квитків у деяких країнах, є безліч питань з юридичних аспектів. І, ясна річ, решта – була реклама.

Коли ви вийшли на другий раунд? На що залучали додаткові інвестиції?

На ту суму ми прожили два роки. Ми не стоїмо на місці, у нас дуже багато з’являється нових фіч на ресурсі. В IT-бізнесі той, хто не розвивається та не робить щось нове, рано чи пізно програє. Таких прикладів безліч: MySpace, наприклад, який через свою неправильну стратегію став абсолютно нікому непотрібним ресурсом. У нас розробка триває: буде свій мета-всесвіт, віртуальні artist-клуби.

Плюс відкрити офіс у Лондоні, відкрити офіс у Берліні, відкрити офіс у США, відкрити офіс у В’єтнамі – це теж грошей коштує. Це дорого.

Ми дуже серйозно підійшли до питання сувенірки, мерчендайз – кепки, футболки, які музиканти продають на концертах. Це величезний субпроект, який буде усередині Show4me. Він ще не онлайн, як і metaverse, але вже розроблений. Це також потребує дуже значних ресурсів.

Розробка – недешеве задоволення. І ми дійшли висновку, що нам потрібно йти до наступного раунду та залучили у грудні 2021 року ще $15 млн у Німеччині. Швидше за все, через рік-півтора підемо ще в один раунд, але він уже буде, за моїми планами, десь на $50-60 млн.

Як підбираєте інвесторів для Show4me? Які у вас вимоги до компаній, які заходять у ваш бізнес?

Перше – я не люблю працювати із фондами. Тому що я знаю, що таке фонди, і які часто кабальні умови прописують фонди у договорах. Тому я орієнтуюсь більше на інвестора, якому дійсно цікавий проект, а не тому, що вони бачать потенціал виходу з цього проекту через 3-5 років з revenue для фонду 3х, 5х, 10х, неважливо.

Друге: у нас і перший, і другий інвестор – це smart money. Це люди, які мають необхідні знання, контакти, які нам додають цінності у розвитку.

І, третє, я дивлюся на репутацію інвестора.

Фондів, які розповідають, що вони супер-мульти-венчурні інвестори, розвелося дуже багато, але відсотків 80 із них – аферисти, не побоюсь цього слова, які розповідають одне, а потім бігають, шукають гроші.

Ви перші приходили до інвесторів із пропозицією чи інвестори вас самі якимось чином знаходили? Чи були випадки, коли вам відмовляли в інвестиціях?

Перший раунд – ми самі, ясна річ, приходили. Другий раунд – так сталося, що до нас прийшли. Це було дуже приємно, особливо з огляду на те, що перед цим ми отримали багато відмов.

Ми розпочали другий раунд, коли пандемія бабахнула, і багато фондів, які вже практично нам давали commitment letter, одного разу все поставили на паузу, тому що незрозуміло, коли закінчиться пандемія і чи закінчиться вона взагалі, які ринки будуть після неї затребувані, а які не будуть.

У нас було багато відмов і у першому раунді інвестиції – це нормально.

Не буває так, що ти прийшов, гарно розповів, і всі побігли давати грошей. Таке буває лише у кіно та на семінарах «Як заробити мільйон». А насправді гроші ніхто просто так не роздає, залучення інвестицій – це велика праця, професіоналізм.

Чому не розголошуєте інвесторів?

Не хочу підставляти. Коли я назву інвесторів, відразу 25 мільйонів шукачів грошей почнуть писати їм по 500 мільйонів імейлів. Це єдина причина.

З огляду на те, що у вас 11 партнерів, можете сказати, як розподіляються частки у бізнесі? Чи є у когось контрольний пакет?

У нас є основні акціонери, їх троє – це я, перший інвестор та другий інвестор. Коли я спочатку був один, у мене було 100% компанії, потім з’явився партнер, і ми були 50/50. Крім того, цінним співробітникам ми з перших днів надаємо опціони. Зрештою, це все розмивалося, розмивалося, розмивалося, і зараз ми не маємо ні в кого контрольного пакета. Я ухвалюю рішення на раді директорів, як СЕО, а акціонерні рішення приймаються шляхом голосування. Але враховуючи, що всі дуже зацікавлені та мотивовані у проекті, у нас тут дуже добре все вийшло.

Багато хто цього не любить і не розуміє, але краще мати 10% компанії, яка оцінена в мільярд, ніж 51% кіоску на Троєщині (не в образу мешканцям Троєщини).

Ви сказали, що крім Лондона та Берліна ще є офіс у В’єтнамі. Чому така локація?

Так, ми нещодавно відкрили його. Ми мали види на азіатський ринок. І так сталося, що ми познайомилися з партнером, який має необхідні зв’язки на азіатському ринку, і він перебуває у В’єтнамі. Все банально та просто.

Але це ціла епопея, потрібно окреме інтерв’ю про відкриття офісу у В’єтнамі. Там просто інший світ. Мислення, підходи до бізнесу, підходи до всього – це дуже цікаво. Абсолютно різні ментальності.

Офіс у В’єтнамі – маркетинговий, займається просуванням Show4me ринку В’єтнаму та інших азіатських країн, окрім Китаю, оскільки Китай – це окрема епопея.

На які ринки орієнтуєтесь?

Нині ми не працюємо на ринок СНД. Зайти можна, подивитись, послухати безкоштовну музику, але сплатити ви нічого не зможете. Основний ринок – США, Великобританія та Німеччина, і зараз на азіатські ринки виходимо.

Плануємо виходити на ринок України в тому числі, але поки що руки не дійшли.

А які у вас платні фічі, а які безкоштовні?

Є безліч музикантів, які роблять свої artist-клуби, і вони завантажують музику безкоштовно. Тобто будь-яка людина може безкоштовно її слухати, створювати плейлисти, як у Spotify або Deezer, і слухати в потоці. Артисти самі обирають, що завантажувати для безкоштовного доступу, а що під підписку.

За долар користувач на рік отримує доступ до прослуховування всієї музики вибраного артиста і доступ до унікального контенту, закритого для безкоштовних користувачів.

Ще з платних фіч – тикетинг, тобто продаж квитків. Є звичайний тикетинг: людина створює свою компанію із продажу квитків, на своїй сторінці публікує події та продає квитки. А є тикетинг за іншою технологією. Людина ставить мінімальну кількість квитків із відкритою датою: «Я проведу цей івент, якщо у мене куплять 20 квитків». Якщо він стільки квитків не продасть, гроші за куплені квитки повертаються назад користувачам.

Під час пандемії у нас на платформі дуже популярними стали віртуальні концерти. Купуєш квиток на віртуальний концерт, отримуєш доступ до трансляції виступу артиста. Ще можна давати чайові музикантові, щоби підтримати, писати йому в чаті, а він може відповісти. Ми не планували таке робити до пандемії, але коли всі концерти відмінили у всьому світі і все перейшло у віртуальний формат, нам довелося швидко адаптуватися. Вийшло непогано насправді.

Ще один потік монетизації – продаж музики у FLAC, у дуже високій якості, без стиску. Це для аудіофілів, які мають апарати для програвання музики вартістю $15 000-$20 000, де вони дійсно відчувають різницю між MP3 файлом 320 бітрейт і FLAC або WAV форматом.

Також скоро з’явиться мерчендайз, він ще не онлайн.

І останнє – наш мета-всесвіт, в якому віртуальні artist-клуби, де люди, як у комп’ютерній грі, можуть ходити, розмовляти один з одним, дивитися концерт у 3D-просторі. Купувати різні віртуальні джинси, футболки. Це також монетизація.

А ще розподіл механічних прав – це теж вже розроблено, але ми чекаємо певної дати, щоб це анонсувати.

Віртуальні футболки – це ваша власна розробка, чи ви підключаєте інші сервіси?

У нас все, крім платіжної системи, є власною розробкою. Це принцип компанії. Ми все робимо самі з нуля і повністю маємо права на все, що ми використовуємо.

Зі сторонніх сервісів, якими ми користуємося – це гугл-аналітика та платіжна система. При цьому платіжну систему ми плануємо робити надалі свою.

А якісь у вас є відомі артисти на платформі?

У нас навіть Madonna є. Вона не веде поки що, на жаль, свій artist-клуб, але в неї маса фанатів, бо це Madonna. Є чимало середнього рівня британських музикантів.

Зараз ми ведемо переговори з низкою дуже серйозних топ-зірок. На жаль, я не можу розкривати імена до того моменту, поки не підпишу контракт, тому що за це можу отримати від них по шапці.

На даний момент 99% – це музиканти середнього рівня і музиканти-початківці. Суперзірок, за винятком Мадонни, немає. Але ми плануємо, що до кінця року у нас вже буде їх 30-40.

З якою динамікою ви зростаєте в користувачах, артистах, платних підписках?

У нас реєструється близько 3000-5000 нових музикантів на місяць. Активних користувачів зараз близько 60 000, музиканти їх приводять за собою. В іншому місці вони не можуть так монетизуватися, як у нас. Якщо вони запускають онлайн- або офлайн-концерт, ясна річ, що вони розміщують цю інформацію у себе на Facebook, Instagram, де кажуть: «приходьте». Люди приходять, купують квиток, бачать artist club, підписуються. Одним словом – ідеальний кроссейл для музикантів.

Зараз користувачів, що платять, десь відсотків 10-15. Це досить великий відсоток. Люди приходять на конкретних артистів і ймовірність того, що вони заплатять знову, висока.

Як залучаєте артистів на платформу? Для них участь на Show4me безкоштовна?

Реклама у Facebook, Google, Instagram, розрахована на музикантів-початківців. Із зірками ми працюємо індивідуально.

Для артистів платформа є абсолютно безкоштовною. Будь-який музикант може зареєструватися та розпочати свій бізнес за допомогою Show4me.

Дуже важлива перевага Show4me – $1-доларова підписка: тобто користувач платить долар за те, щоб отримати доступ до всього контенту улюбленого артиста. Для самого артиста це в рази вигідніше, ніж будь-який стрімінг.

Для того, щоб згенерувати $1000 на Deezer, Spotify, YouTube тощо – потрібно близько 400 000 прослуховувань. І як правило, щоб згенерувати ці 400 000 прослуховувань, потрібно десь 120 000 слухачів. Тому що в середньому один слухач слухає музиканта тричі на рік. Це відкрита статистика Spotify. А для того, щоб згенерувати $1000 на Show4me, вам потрібна лише тисяча фанатів. І для музиканта, у якого, припустимо, 100 фанатів, звичайно ж, набагато вигідніше Show4me, ніж будь-яка стрімінгова модель з оплатою за кількість прослуховувань.

Другий аспект – ми даємо музикантам реальний market research, підтверджений грошима. У музикантів є проблема: ніхто не знає, скільки в якій країні фанатів. Тому що в Facebook будь-хто фоловить і лайкає сторінки, це не реальна фан-база. А у нас, якщо людина вже заплатила долар, то з більшою ймовірністю, вона піде на концерт. Тобто реальний фанат – не мертва душа. З нашого досвіду: буває, що музикант має 50 000-60 000 фоловерів на Facebook, і не може продати жодного квитка на свій віртуальний концерт. А є ті, хто має 500 людей-фоловерів, і продають 200 квитків без проблем. Це також дуже важливий момент для музичного бізнесу. За допомогою цього долара ми відсіваємо реальних фанів від мертвих душ.

Для користувачів $1 – досить низький поріг входу. Але слухати можна лише одного музиканта. А якщо я хочу використовувати Show4me як стрімінг? Чи не буде мені дорожче підписуватись на всіх, кого я люблю?

Звичайно, ні. За нашими дослідженнями, люди слухають близько 30-40 груп. Тобто, вони не слухають мільярди різних гуртів чи співаків. Якщо ви, звичайно, не слухаєте радіо і вам байдуже, що там грає.

За Spotify ви платите $10 на місяць і можете слухати будь-що – мільярди композицій. Але перше – ви мільярд композицій, у принципі, ніколи не прослухаєте. Вам життя не вистачить, щоби прослухати всі композиції, завантажені на Spotify, не те що за місяць. Крім того, у Spotify, окрім музики, нічого немає – жодного іншого контенту від музиканта.

І ось давайте рахувати: $10 на місяць – це $120 на рік. На Show4me за ці гроші ви можете підписатися на 120 артистів і отримати не тільки музику, але й інший фанатський контент. Готовий посперечатися, що у 99% людей, яких я попрошу перерахувати мені 120 гуртів чи артистів, не зможуть цього зробити. Не кажучи вже про те, щоби слухати таку кількість різних артистів.

Тож у нас така цікава ніша. Ми і не Patreon, де за контент люди платять $20-$30 на місяць. Ми і не Spotify та Deezer, де люди платять за підписку як за інтернет. Ми є модель artist centric, а за такими моделями майбутнє.

Це не мої слова, це слова топів музичної індустрії. І ми першими реалізували модель artist centric із унікальною 1-доларовою системою.

Чи є оцінки обсягу цього ринку в грошах?

Загальний обсяг грошей всього світового ринку, якщо брати музику, квитки, мерчендайз, і все інше – більше $80 млрд за минулий рік. Щодо основних ринків, якщо я не помиляюся, у США – $10-15 млрд, вся Європа – ще $15 млрд, Азія – $20 млрд. І це лише продаж музики та концерти. Тут можна додати мерчендайз, передплати.

Ринок саме artist centric оцінити дуже важко, тому що ми на ньому – перші.

Сьогодні цей сегмент представлений в структурі групи “Нова пошта” окремою компанією – “Нова пошта Глобал”. Про те, як швидко виросла міжнародна доставка в рамках “Нової пошти”, навіщо запускають власну авіакомпанію та як виглядає бекстейдж процесу перевезення посилки з країни N в Україну, в інтерв’ю AIN.UA розповів СЕО “Нова пошта Глобал” Юрій Беневитський.

Як і коли «Нова пошта» вирішила запустити окрему компанію?

Будь-який запуск компанії, і взагалі бізнесу, починається з запиту ринку. «Нова пошта Глобал» запустилась у 2015 році. До цього моменту міжнародну доставку в Україну і з неї вже виконували багато операторів, зокрема Національний поштовий оператор («Укрпошта» – ред.). На цей час вже був великий попит на доставку «Новою поштою» всередині України, і наш клієнт хотів отримати такий самий сервіс і швидку доставку – але вже міжнародну. 

Починали ми з 30 співробітників. А об’єм вантажу в місяць за перший рік був у межах 5-20 кг. Уявіть собі, вже до кінця 2016 року ми доставляли більше 200 000 посилок на місяць, і цей об’єм швидко зростав.

На сьогодні компанія налічує 300 працівників і доставляє майже мільйон посилок на місяць. Ми є частиною групи компаній «Нова пошта», у нас окрема команда і офіс. Зрозуміло, що переважна більшість наших користувачів – це клієнти «Нова пошта», які користуються сервісом доставки по Україні. Але є й такі, які користуються саме «Нова пошта Глобал».

Скільки у «Нова пошта Глобал» наразі клієнтів?

Якщо говорити про фізосіб, то на сьогодні у нас порядку 7 млн клієнтів – це ті, які скористались послугою хоча б раз. Якщо говорити про юридичних осіб, то маємо більше 7000 договорів. У 2015 році у нас було всього 2 таких клієнта – ось така динаміка зростання.

Для того, щоб виконувати міжнародні перевезення, потрібно було отримати ліцензію від держави?

Це не ліцензія, а спеціальний режим доставки. Ми працюємо в Україні як експрес-перевізник. Щоб отримати такий статус, необхідно виконати ряд вимог з боку держави для компанії – це організація інфраструктурних задач. Наприклад, треба мати склад, сортувальний центр, митний пост з державними інспекторами – це фактично власний пункт перетину кордону з Україною. 

Ми виконали всі ці умови і отримали дозвіл на запуск компанії міжнародної доставки.

Як виглядала доставка посилки для користувача раніше, до запуску «Нової пошти Глобал»? Ви якось змінили цей процес?

У нас є багато сервісів, які суттєво спрощують життя користувача. Наприклад, той самий NP Shopping, який реально спростив покупку та доставку товарів із інтернет-магазинів Європи, США або Китаю. 

Але, звичайно, головним фактором залишається легкість взаємодії з компанією-перевізником. Раніше для того, щоб відправити посилку на експорт, наприклад, родичам в Америку, потрібно було прийти на пошту, надати свої паспортні дані, інвойс, заповнити заяву, зробити і принести опис товарів, вказати адреси відправника і отримувача. Це був цілий процес, доволі складний для пересічного користувача. Він до сьогодні залишається таким у багатьох наших конкурентів, навіть у тих, які цей сервіс надають дорожче.

Що зробили ми — прибрали увесь додатковий клопіт для клієнта. Сьогодні ви можете прийти з відкритою посилкою у відділення «Нової пошти», маючи лише адресу отримувача – тобто куди поїде посилка. Всю решту за вас зробить оператор: ми не вимагаємо паспортних даних, інвойсів, описів і т.д. Все дуже швидко. 

Ми намагаємося зробити так, щоби процес міжнародної відправки був таким самим простим, як відправка «Новою поштою» по Україні. Тобто, щоб відправити посилку з Києва до Нью-Йорка було так само просто, як до Запоріжжя чи Дніпра.

Або, якщо ви, наприклад, замовили товарів з Європи на суму, яка перевищує порогові 100 євро, і тепер вам потрібно оформити та сплатити митні збори – ми зробимо це для вас. Власноруч оформимо посилку, сплатимо податки – вам достатньо буде прийти до відділення й оплатити доставку та митний збір. Тобто ви платите вже за фактом отримання посилки – це дуже зручно. Клієнт фактично не залучений у процес митного оформлення.

Звичайно, є посилки, які вимагають надання паспортних даних. У таких випадках ми надсилаємо клієнту запит на електронну пошту, і він зворотньо надає нам необхідні документи. А далі ми, знову-таки, все робимо самі: розмитнюємо, оплачуємо, відправляємо до відділення.

А як цей процес виглядає з боку компанії? Який бекстейдж процесу доставки з-за кордону в Україну?

Розкажу на прикладі, якщо посилка йде з Китаю в Україну. 

У відправника в Китаї посилку приймає місцевий оператор доставки. Він повинен виконати першу милю: привезти посилку до сортувального центру в Китаї, де її запакують, зроблять лейблінг, митне оформлення, потім зконсолідують в конкретну партію, а після цього направлять в країну призначення. Такого оператора ми називаємо «оператором першої хвилі».

Далі доставка виконується лайнхолом – це або літак (переважно), або інший вид транспорту, наприклад, корабель. Через лайнхол посилка потрапляє до України.

В Україні «Нова пошта Глобал» забирає її з аеропорту, привозить до сортувального центру, розмитнює, оглядає, проводить всі необхідні митні процедури, і після цього випускає у вільний обіг. 

Після випуску посилки у вільний обіг, вона потрапляє на сортувальний термінал «Нової пошти», де в рамках останньої милі вже направляється на конкретне відділення чи поштомат, або адресно до клієнта. 

Важливо: «Нова пошта» відповідає за весь ланцюг доставки, незалежно від того, хто виконував першу милю чи лайнхол. У разі чого ми не кажемо клієнту: «будь-ласка, звертайтесь до оператора першої милі», ми знайдемо посилку, надамо клієнту інформацію та прослідкуємо, щоб відправлення до нього доїхало. 

Ви нещодавно запустили власну авіакомпанію. Навіщо? Виходить, тепер ви виконуватимете лайнхол самі? 

Звичайно. Запуск власної авіакомпанії – це виключно операційна необхідність. Ми хотіли виконувати рейси з нашими посилками самостійно, не залучаючи сторонніх перевізників, щоб отримати контроль та необхідні нам строки. 

Якщо ми обіцяємо доставити посилку до 6 календарних днів, це означає, що ми доставимо її на 4 або 5 календарний день з моменту відправки. Наприклад, якщо ви звертаєтесь до оператора «великої четвірки», то там «доставка 4-5 днів» означає, що вам доставлять на 4 або 5 день, не раніше. Тобто, ми намагаємось доставити посилку раніше вказаних нами термінів. 

Ваша авіакомпанія буде обслуговувати і В2С, і В2В чи якийсь конкретний сегмент?

Всі сегменти, навіть в які ми ще не зайшли. Наприклад, товари, що швидко псуються, фарму, небезпечні вантажі, що потребують спеціальних температурних режимів. Власне, своя авіакомпанія і дозволить нам все це возити.

Ви плануєте, що ваша авіакомпанія стане допоміжною до інших операторів лайнхолу чи хочете повністю забрати собі цю милю?

Так, це буде повністю наша миля. Саме тому ми це й робимо – що не залежати від розкладу польотів наших партнерів та підрядників. Ми хочемо літати самостійно, щоб мати змогу виконувати свої зобов’язання по строкам для клієнтів.

Які у вас зараз потужності? Скільки літаків, який аеропорт обслуговує, яка авіакоманда? 

Наразі триває підготовча робота. Є команда, яка займається проходженням усіх необхідних процедур, щоб отримати сертифікат експлуатанта в ДАСо (Державній авіаційній службі). На це потрібен час, але в середині наступного року ми точно виходимо на власний розклад польотів. Це буде Нью-Йорк-Бориспіль, Бориспіль-Нью-Йорк (JFK-KPB, KPB-JFK). 

Також буде Китай, зараз триває вибір аеропорту – там їх досить багато, як локальних, так і за межами територіального Китаю. Наприклад, Гонконг обслуговує більшість вантажів з Китаю. Плануємо літати в Гонконг, Гуанчжоу, Пекін, Ханчжоу, Умчі і т.д. Вибір залежатиме від того, де будуть консолідовані вантажі наших клієнтів і проходитимуть всі необхідні митні процедури підготовки до перельоту. 

Для початку нам вистачить двох літаків. Я поки що не скажу про вантажомісткість, тому що наразі ми розглядаємо варіанти. Але вона буде достатньою, щоб вивозити той об’єм, який у нас є, і ще лишились потужності для залучення нових вантажів у нових сегментах ринку.

А скільки коштує один такий літак?

Цього не скажу, тому що це закрита інформація. Однак я можу сказати, якою потенційно буде вартість вантажу, який перевозить один такий літак за політ. Це – декілька мільйонів доларів. 

Розкажіть про тарифи «Нової пошти Глобал» та як вони відрізняються від конкурентів.

Тарифи всіх конкурентів на ринку України звичайно відрізняються. Але давайте говорити про сервіс та цінність. Той сервіс, який ми робимо для наших клієнтів, за ті гроші, які ми беремо з клієнта – не робить в Україні ніхто.

Вартість доставки залежить від країни, вартості товару та його ваги. Наприклад, якщо ви замовляєте через NP Shopping зі США, це буде коштувати від $10 за кілограм. І це дуже низька ціна – у конкурентів вона в рази вища. Доставка з Китаю може коштувати ще дешевше, тому що там частину витрат на доставку може брати на себе продавець. 

Взагалі середні цифри дуже відрізняються в залежності від країни. Наприклад, середня вага посилки зі США як правило коливається між 1,7-2,2 кг. При цьому середня вартість самого вантажу – близько $70. Якщо ми говоримо про Китай, то в середньому це 400г або навіть менше, а вартість посилки – $12-17. 

Відповідно, виходить, що вартість доставки зі США це $10-20 плюс вартість самого товару, а з Китаю – $1,5-3 плюс вартість замовлення. 

Як працює NP Shopping?

NPShopping – це сервіс надання фізичної адреси для доставки посилок з-за кордону. Через нього ви можете зробити замовлення у будь-якому іноземному інтернет-магазині, який приймає українські картки. Це єдине обмеження. Наприклад, компанія Macy’s не приймає картки українських банків, але таких небагато. Переважна більшість найпопулярніших серед українців магазинів – 6РМ, eBay, Carter’s, Victoria’s Secret, Amazon, Ralph Lauren, Zappos, iHerb – не мають з цим проблем, тобто ви можете купувати там що завгодно і отримувати у зручному для вас відділені «Нової пошти». 

З iHerb у нас взагалі пряма доставка – прямо у них на сайті можна обрати відділення «Нової пошти» і отримувати у ньому косметику, вітаміни, добавки. Вони зараз дуже популярні в Україні, ми доставляємо ці посилки у величезній кількості щодня. 

Просто продукцію, яка доступна на iHerb, Amazon та інших, купити з доставкою значно дешевше, ніж купити це ж саме в Україні. Не просто на 20-30%, а інколи на 50%. Ще й можна не сумніватись стосовно оригінальності товару, чого не скажеш про шопінг всередині України. 

А от цікаво: на деяких майданчиках, в тому числі AliExpress, часто вказується безкоштовна доставка, яка дуже популярна серед українців. Насправді вона «зашита» у вартість товару, чи це реально якісь домовленості між продавцем та оператором доставки?

Ми ж з вами дорослі люди і розуміємо, що безкоштовної доставки не існує. Звичайно, багато продавців використовують цей маркетинговий прийом для того, щоб привабити покупця. Насправді за доставку завжди хтось платить: або це повністю робить відправник, або частково відправник, частково покупець, або повністю покупець. 

Для покупця доставка може виглядати безкоштовною, але компанія, яка її виконує, в будь-якому разі отримує гроші за свій сервіс.

Скільки всього наразі гравців на українському ринку міжнародної доставки саме замовлень з інтернет-магазинів?

Це так звана «велика четвірка» (DHL, UPS, TNT, FedEx). Хоча зараз FedEx викупив TNT, і тепер це «велика трійка». Це – експрес-перевізники, які працюють в такому самому режимі, як «Нова пошта Глобал».

А ще є поштові оператори, які також працюють з консолідованими відправленнями. Це і «Укрпошта», і Meest, і ще ряд дрібних операторів.

Яка доля ринку міжнародних доставок сьогодні у «Нова пошта Глобал»?

В різних сегментах вона різна, середньої немає – це були б некоректні підрахунки. 

Якщо говорити про доставки з Китаю, то це приблизно 30%. По США – близько 70%. Це в B2C. 

По експорту ми ще зростаємо, я б не хотів називати цифри, але скоро також будемо домінувати. Думаю, до середини наступного року це буде більше 50%.

Розкажіть в цілому, на яку суму ви доставляєте вантажів за період?

Ми не рахуємо вартість вантажів, ми рахуємо кількість клієнтів, яких ми обслужили, та кількість посилок, які вони отримали. Це два головних показники.

За минулий рік ми доставили 7 млн посилок. В цьому році вже на кінець жовтня ми доставили 7 млн. Тобто ми зростаємо, і я думаю, до кінця року це буде зростання на 25-30%.

Які пікові періоди?

Це Геловін, «День Холостяка», День Подяки, «Чорна п’ятниця», Китайський Новий рік та інші. Люди купують значно більше, трафік посилок зростає в 3-4 рази, а відповідно і об’єми перевезень.

Ми готові до пікових навантажень, наша пропускна здатність змінюється в залежності від того, високий чи низький наразі сезон. До цього сезону ми вже готові, обсяги обробки на складах у нас збільшено. Також ми розширюємо ємності у повітряних суднах, збільшуємо кількість рейсів. Всі посилки будуть доставлені вчасно. Для нас це звичайний рутинний процес – ми знаємо, коли роботи буде більше, а коли менше.

Розкажіть про послуги для бізнес-клієнтів. Що це за компанії і що ви для них робите?

Переважно це представники середнього і малого бізнесу. Ми організовуємо для них логістику – для різних компаній по-різному. Є ті, хто використовує наші послуги на певних ділянках логістичного ланцюга, і ті, хто замовляє у нас повністю весь ланцюг доставки. Для когось ми робимо тільки митне оформлення, а хтось обирає лише доставку, а оформленням займається самостійно.

Кожен клієнт може підібрати для себе той сервіс або набір сервісів, який необхідний саме йому. Я вважаю, що на українському ринку ми – найбільш гнучкі для клієнта в міжнародній логістиці. Ми дуже багато для цього робимо: розробляємо безліч сценаріїв, маршрутів, сервісів для кожного клієнта.

До нас може звернутись юрособа, яка ще сама не розуміє, як почати доставляти посилки. Ми сідаємо разом за стіл і починаємо дивитися, як можемо йому допомогти. Такий підхід дозволив нам вирости з 2000 до 7000 клієнтів. Це в нас і цінують, адже у компаній часто є багато різних обмежень. Ми вчимося ці обмеження долати, скажімо так, протоптуємо нові логістичні стежки, а клієнт іде за нами. 

Насправді за таким сценарієм рухалась вся «Нова пошта» – протоптувала якийсь новий регіон, а потім за нею йшов клієнт. Те саме робимо ми, тільки в міжнародній доставці.

Я проводжу багато перемовин з клієнтами і розумію, що для кожного з них важливо – виходячи з цього і роблю пропозицію. А звідки я взнав, що саме клієнту треба? Це дуже просто: взяв і спитав. Наприклад, ви приходите до мене і кажете: «Мені потрібна доставка». Я можу запропонувати вам стандартний пакет, але все одно задам 3-4 запитання, з відповідей на які зрозумію, чим ми значно більше можемо вам допомогти, а не просто доставити вантаж. Часто клієнти кажуть «А так можна було? А чому я раніше так не робив? Я працюю з конкурентом, і вони мені пропонували тільки це і це…» Платять такі космічні гроші, а яка якість тих послуг? 

Як на вас вплинула пандемія?

Перший час на початку пандемії наш офіс перетворився на цілодобовий штаб. Ми працювали позмінно 24/7. Ми стикнулися з тим, що всі звичні моделі, ланцюги, логістичні маршрути були зруйновані у прямому сенсі слова. Необхідно було терміново будувати все заново.

Окрім цього у багатьох країнах з’явилася така кількість обмежень на ввезення та вивіз різного роду товарів, що інколи доводилося проявляти дива винахідливості в перемовинах та комунікаціях. Наприклад, доставка вантажів з батарейками з Китаю просто зупинилась, нам потрібно було використовувати якісь інші види транспорту, тому що на літаках були жорсткі обмеження від Boeing. Тому ми тимчасово возили вантажі з Китаю поїздами і автотранспортом. І окрім цього з’явилась така кількість нюансів, яка до пандемії нам не могла наснитися в найстрашніших снах. 

Ще до початку пандемії ми прорахували ризики на випадки надзвичайних ситуацій і у наших операційнних логістичних відділів були алгоритми роботи «на випадок, якщо», так скажемо, аварійні сценарії. І коли сталася пандемія, спрацювали просто всі ризики, які ми в ці сценарії закладали. 

Ми навчилися працювати в умовах невизначеності. В деяких випадках ми розповідали партнерам в інших країнах, що їм потрібно зробити для того, щоб обійти якісь обмеження і прийняти вантажі на доставку.

Пандемія досі нас тримає в тонусі і багато чому навчила. Ми від цього тільки виграли.

А як змінилась кількість відправлень через пандемію?

Переважно на всіх ділянках об’єми зросли, тому що люди почали більше замовляти в онлайні. E-commerce виріс у два рази у порівнянні з часами до пандемії. Просів В2В, але незначно.

В цілому, за минулий рік «Нова пошта Глобал» виросла вдвічі.

А як розподіляються прибутки у структурі «Нової пошти Глобал»? Я так розумію, В2С приносить більше?

Звичайно, e-commerce – це наш основний драйвер зростання. Точно не скажу, але на нього припадає близько 70% наших прибутків.

Які плани на майбутнє?

Ми хочемо стати №1. Щоб компанія стала синонімом якісної міжнародної доставки. Щоб коли вам потрібно було купити щось закордоном чи продати щось за кордон, ви навіть не роздумували про те, хто буде виконувати доставку.

Ми хочемо працювати так, щоб люди повністю перестали боятися купувати дистанційно, тим більше з-за кордону с передоплатою. Якщо везе «Нова пошта» – значить все буде добре.

У нас є такий вислів: «Краща доставка – непомітна доставка». І ми будуємо її так, щоб клієнт ні про що не переживав. 

Для В2В-клієнтів ми хочемо забрати на себе всю логістичну частину – щоб ви дбали тільки про продажі та customer-сервис, а ми довеземо товар і переконаємося, що він вручений. Зараз ми активно розвиваємо експорт. Я маю на увазі сегмент хендмейд-товарів від українських майстрів і майстринь, які продаються на Amazon, Etsy і тому подібних майданчиках. 

Я розмовляла з багатьма такими мейкерами, і вони чомусь усі говорили, що доставляють «Укрпоштою».

Це так, але ми сьогодні присутні на всіх тематичних форумах, групах і чатах – і там вже радять працювати з нами. Просто раніше «Укрпошта» була практично єдиним варіантом, тому що на відміну від «великої четвірки» це дешево. А ми запустили послугу експорту тільки в цьому році. І об’єм вже росте, тому що ми гарантуємо гарні терміни доставки і якісний сервіс. А ціни у нас практично на рівні з конкурентами. Клієнти, які спробували, потім кажуть: «Де ж ви раніше були?». 

А на які майданчики продають українці?

Продавці працюють здебільшого на Amazon, eBay та Etsy. Є ще ряд дрібних майданчиків. А деякі працюють на пряму. Наприклад, компанія Yakaboo продає продукцію зі свого сайту на весь світ і розміщує свої товари на інших сайтах. Тобто якщо людина живе в Канаді, вона може зайти на сайт Yakaboo, обрати книгу, оплатити з картки свого канадського банку, і ми йому доставимо її через «Нову пошту Глобал».

Точно так само є клієнти, які купують на Amazon та Etsy товари наших виробників, можуть замовити доставку через «Нову пошту», якщо цей варіант додав продавець. 

Загалом ми обслуговуємо експорт більше ніж в 200 країн. Але основна частина експорту – це Америка та Європа. Саме у цих двох регіонах купують товари українських виробників.

Як ви оцінюєте законодавчі ініціативи у сфері логістики? На кшталт сумнозвісних «22 євро» або законопроекту 4279, в якому є норма про відслідковування посилок по паспортним даним.

Будь-які ініціативи держави спрямовані на обмеження українців. Я ще не зустрічав ініціатив, на які б сказав «Вау, вперед, ось вам зелене світло». 99,99% щось обмежують. Інколи ці ініціативи дурні, інколи дуже дурні, але вони існують, і ми з цим працюємо. 

Тут є важливий нюанс. До багатьох ініціатив, які намагаються запровадити депутати, держава насправді сама ще не готова. Ми як комерційна компанія більш швидкі та гнучкі з точки зору організації, перебудови внутрішніх процесів, операційки, логістики, більш компетентні, ніж держава. А держава в якісь речі заходить, не розуміючи, до чого це призведе в результаті для самої держави.

Вже було декілька законопроектів, коли вони щось запроваджували, потім відміняли, тому що розуміли, що самі не впораються. 

Наприклад, коли вводили обмеження податкового ліміту. Операцій стало б в рази більше, а потужностей для адміністрування цих податків не було. Держава виявилася не готовою, тому законодавча ініціатива так і не запустилася – її відмінили. Думаю, та сама доля чекає на більшість із законодавчих ініціатив у сфері доставки.

Ми завжди приймаємо участь у обговореннях таких ініціатив, ми є в багатьох групах з-боку бізнесу, асоціаціях, і завжди боремося проти будь-яких обмежень. Зазвичай нам це вдається. А коли ні, то ми можемо на якийсь час відтермінувати введення якоїсь норми, поки вона на обговоренні. Ми робимо все можливе, щоб чергові «покращення» не відображались на наших клієнтах або принаймні не сильно погіршували їхній досвід.

Чому ви вирішили запустити тут офіс — через сприятливе бізнес-середовище, місцевих інженерів або з інших причин (наприклад, тому, що ви з України)?

Ми виходимо на ринок праці в Україні як роботодавець, пропонуючи кар’єрні можливості для кращих талантів. Наша поточна пропозиція — для досвідчених інженерів-програмістів, які хочуть створювати новий глобальний супердодаток.

Це — запрошення та можливість одночасно, оскільки Revolut зараз масштабується з міжнародної в глобальну компанію. Люди, які це зроблять, отримають унікальний досвід. Я пишаюся тим, що у нас вже є багато розробників з України. Це блискучі спеціалісти, які працюють в наших офісах у Лондоні, Нью-Йорку, Кракові, Берліні. І нам потрібно більше таких талантів.

Зараз, коли дистанційна робота є новою нормою, ми створюємо 100 робочих місць для ІТ-фахівців, щоб допомогти нам створювати наші глобальні продукти безпосередньо з України

У Revolut вже є команда в Києві (частково чи повністю віддалено). Компанія наймала нових членів команди в травні 2021 року, зареєструвала юрособу в Україні. Плануєте запустити тут представництво або R&D?

Revolut вже найняв 20 людей в Україні, які працюють віддалено з Києва, Харкова та інших міст. Зараз ми пропонуємо можливість працювати віддалено, але усвідомлюємо, що деякі співробітники, наприклад ті, у кого є маленькі діти, вважають за краще працювати в офісі.

З цієї причини для співробітників, які віддають перевагу офісу, ми матимемо коворкінг в центрі Києва з середини грудня. Ми створили в Україні юридичну особу Revolut Technologies Ukraine у вересні 2021 року, з юридичних і податкових причин.

Оскільки ми прагнемо найняти 100 інженерів-програмістів в Україні, це необхідно для нарахування заробітної плати та деяких адміністративних зобов’язань, які ми повинні виконувати в ролі роботодавця в Україні

Яким буде головне завдання для українського офісу (української команди)? Якщо ви збираєтеся найняти більше інженерів та інших фахівців, розкажіть, будь ласка, більше про це? Які завдання вони будуть вирішувати?

Ми плануємо найняти 100 інженерів в Україні до кінця 2022 року. Коли ця мета буде досягнута, ми відкриті для розгляду збільшення інвестицій та найму ще більшої кількості талантів в Україні. Ми пропонуємо конкурентні зарплати, тому потенційні інвестиції — значні.

Зараз ми шукаємо тільки досвідчених інженерів-програмістів. Ми шукаємо інженерів з досвідом у розробці розподілених систем (Java, Kotlin, PostgreSQL), мобільній розробці (iOS, Android), веброзробці (Typescript, react.js), обробці великих даних (Python) та автоматизації інфраструктури (Python), і вони стануть частиною наших глобальних продуктових команд.

Згідно з державним реєстром ви є керівником місцевого офісу. Очолите український офіс або шукаєте місцевого генерального менеджера? Якщо ви вже знайшли людину, чи можете ви розкрити, хто це?

Інженери в Revolut працюють в розподілених міжнародних командах. Інженер з Києва може працювати в команді разом з інженерами з Лондона, Кракова, Берліна, для розробки глобальних продуктів. Керівник в Україні не потрібен для організації їхньої роботи.

Які умови та бонуси роботи в Revolut та чи доступні вони в Україні? З точки зору опціонів на акції, наприклад? Які інші бонуси надаєте (дистанційна робота, страховка, освіта і т.п.)?

Ми хочемо залучити розробників програмного забезпечення в Україні, пропонуючи їм такі можливості для зростання: віддалена робота з будь-якої точки в Україні; міжнародна зарплата; працюючи з дому, можливість створювати інноваційні продукти, якими користуються мільйони людей у всьому світі, робота над передовими продуктами в міжнародних продуктових командах.

Чи плануєте ви запустити фінансові послуги Revolut в Україні? І коли це може статися?

На даний час у нас немає інформації про запуск послуг на українському ринку.

Журналіст AIN.UA поспілкувався зі співзасновником і генеральним директором студії Дмитром Корніловим про те, як створювався і розвивався FFFACE. Я, в чому суть бізнес-моделі і чому майбутнє АР-сфери є революційним.

Що таке FFFACE.МЕ

Є багато варіантів пояснити, що ми робимо в FFFACE.ME. Ми говоримо, що ми створюємо фільтри Instagram, TikTok, Snapchat для брендів.

Як починалася компанія

До компанії я вивчав доповнену реальність і працював над проєктом, пов’язаним з нею. Я настільки заглибився в тему, що створив лекцію «Доповнена реальність здорової людини», яку я дав в школі Projector. Його відвідав Єгор Кумачев, який зараз є співзасновником FFFACE.МЕ. У той час він був одним з перших розробників, яким дозволили створювати фільтри Instagram.

Після лекції ми зустрілися: його зацікавило, як можна монетизувати історію з фільтрами в Instagram. Я сказав, що це очевидно: бренди захочуть отримати такі розробки, щоб збільшити свою аудиторію. Тоді ми «напівсерйозно» погодилися: я намагаюся просувати і продавати фільтри клієнтам, а Єгор їх робить. У певний момент я був помічений в Instagram під постом відомого блогера, і незабаром вона попросила мене зробити фільтр.

Так ми зробили перший фільтр — швидко, з хорошим зворотним зв’язком і гідною оплатою. А потім ми замовили наступний, потім інший. Далі були фільтри для художника Waone Interesni Kazki Володимира Манжоса і Олексія Дурнєва. Виявилося, що у нас вже є портфель.

Ми зустрілися з Єгором і прийшли до висновку, що двом фрілансерам (Дімі Корнілову і Єгору Кумачеву) не будуть довіряти стільки, скільки студіям. Ми взяли всі наші готові проекти, яких на той момент було трохи менше 10, загорнули їх в цільову сторінку, придумали ідею називатися FFFACE.МЕ. Додано дві літери “F”, оскільки було взято доменне ім’я з одним. Єгор намалював наш перший логотип ввечері – малі літери FFFACE.МЕ. Так в 2019 році з’явилася студія FFFACE. Через місяць після знайомства з Єгором.

• Наша місія полягає в тому, щоб допомогти брендам налаштувати двосторонній діалог зі своєю аудиторією.
• Наша мета — стати міжнародним топ-агентством, яке надає цю послугу за допомогою інструментів Social AR.

Чому фільтри Instagram

На момент запуску ми обрали фільтри Instagram, оскільки їх переваги були одночасно зрозумілі брендам і аудиторії. Тоді в TikTok не було фільтрів, а в Snapchat немає чіткої механіки взаємодії між користувачами та брендами. Крім того, останній має набагато менше покриття.

Instagram спочатку створив всі умови для того, щоб така діяльність була прибутковою і вимірюваною. Фільтри завжди містять згадку про бренд у вигляді активного посилання в історії Instagram, а сама соціальна мережа дає круту аналітику.

Як розвивався FFFACE.ME: стратегія, команда, запуск в Казахстані

Спочатку ми вирішили, що в нашій маркетинговій стратегії ми зосередимося на результатах, тобто наших кейсах, їх метриках і крутих візуальних ефектах. Таким чином, ми почали анонсувати нові кейси якомога голосніше і прописували аналітику. Вказували охоплення, кількість історій, створених за допомогою фільтра — з такою презентацією кейс став привабливим з точки зору ефективності бізнесу. Зараз ми працюємо над цим принципом. Стратегія просування наступна: робимо круті продукти і голосно оголошуємо про них.

Ми почали з Єгора, але незабаром побачили, що нам потрібна допомога з SMM. До виконання цієї функції до нас приєдналася Поліна Клековкіна, яка раніше працювала фахівцем з маркетингу в Goodwine. Пізніше Поліна зайняла посаду СОО студії.

Ми почали активно залучати розробників, до складу команди увійшли досвідчений дизайнер об’єктів Микита Букорос, розробник ігор Максим Цимбал, CGI-дизайнер Сергій Білошицький і б’юті-художниця Ксенія Лозицька. Таким чином, ми змогли переконатися, що для кожного типу ефектів є розробник.

Тоді я згадав, що співпрацював з діджитал-фахівцем з Казахстану Ельмірою Мамрієвою. Крім того, ринок Казахстану мене завжди приваблював – це дуже перспективно. Ми відкрили там представництво, яке очолила Ельміра. Так з’явився «FFFACE.ME Казахстан», який відразу ж почав «гриміти».

Зараз нас 15: 4 людини, які займаються менеджментом, три розробники-керівники своїх напрямків, а все інше – проектна співпраця з талановитими хлопцями з спільноти Spark AR. Особисто я придумую креативи для більшості ефектів, відповідаю за цифрову стратегію і запуск, я керую проєктами, повністю відповідаю за розвиток FFFACE і тренування. Єгор відповідає за всю технічну і художню частину.

Про інвестиції

Ми не витрачали нічого, крім часу на розвиток компанії. Єгор зробив логотип, а наш друг зробив сайт в обмін на фільтр Instagram. SMM також був створений безкоштовно. Ми не залучили жодних іноземних інвестицій.

Бізнес-модель FFFACE.МЕ

Спочатку ми з Єгором домовилися, що ми поділимо прибуток 50/50. Але ця модель дуже швидко пережила свою корисність. Ми поговорили з нашим ментором, який сказав:

«Хлопці, у вас є студія FFFACE.МЕ. Відтепер вас як фізичних осіб-підприємців не існує. Весь прибуток належить студії, і ви співробітники, яким повинна виплачуватися зарплата відповідно до бізнес-моделі».

З тих пір ми його розробили і це звучить так: 40% обороту — це фонд заробітної плати, ще 20% — операційні витрати, 20% — це R&D-фонд (що ми інвестуємо в інновації та нові комерційні проекти) і 20% — це резерв.

«Виробнича лінія» – як створюється продукт

• У нас дуже чітка виробнича лінія, і вона починається з лідогенерації. Наш фахівець з маркетингу Влад відповідає за маркетингову та PR-діяльність, після чого до нас звертаються клієнти.
• Запити надходять до одного з трьох виробників, які не просто виконують технічні завдання, а прояснюють цілі клієнта.
• Коли ми розуміємо мету, ми формуємо пропозицію. Вона складається з опису і посилань маски, візуалізації, прописаних термінів і бюджетів. Якщо клієнт задоволений всім, ми підписуємо договір, отримуємо авансовий платіж, після чого Єгор починає процес розробки. Першу версію ми відправляємо клієнту у вигляді тестового посилання, щоб він міг «приміряти» фільтр на себе і дати зворотний зв’язок.
• Є три раунди правок. Після затвердження ми отримуємо постплату і передаємо файли. Потім супроводжуємо модерацію. Це важливо, тому що іноді фільтри не проходять модерацію Facebook.
• Коли фільтр буде опубліковано, його потрібно анонсувати. Ми вважаємо, що на даний момент робота тільки починається. Щоб глядачі «зарядились», ми придумуємо відеоспис і проводимо зйомки, для яких залучаємо моделей.
• Потім команда консультує клієнта, як його правильно сценарій відеоролика з точки зору копірайтингу, повідомлень і цифрової механіки.
• Потім замовник анонсує кейс, паралельно з FFFACE. Я запускаю його у себе, і ми розкручуємо фільтр усіма можливими способами.
• Проект вважається закритим, коли ми підводимо підсумки і надаємо клієнту аналітику.

Скільки коштує створення фільтра і як формуються ціни

Ми почали з цінника в 500 доларів. Зараз наш продукт змінився і ціна варіюється від $1000 до $5000. В середньому це близько $1500-$2000. Вартість формується максимально прозоро, що, як мені здається, відрізняє нас.

Ми називаємо ціну, виходячи з годин, необхідних для завершення роботи. Скажімо, це тиждень. Ми розуміємо, що за цей час над ефектом буде працювати один розробник, в менеджмент буде залучений Єгор Кумачев, продюсер. Потім потрібно озвучити ефект, на який також витрачаються кошти. Це все підсумовується, після чого клієнт може почути ціну. Ми дуже прагматичні в цьому: важче і дорожче, простіше і дешевше.

Ми стежимо за ефективністю аналітики Facebook. Це дозволяє відстежувати:

• Impressions, тобто кількість візуальних контактів з фільтром;
• Opens — кількість відкриттів ефекту;
• Captures — коли людина натиснула на затвор і у нього щось вийшло, але не факт, що він його розмістив;
• Shares — коли були розміщені історії з фільтром;
• Saves — якщо людина зберегла ефект на камеру, щоб використовувати більше одного разу.

На основі цих даних можна зробити багато висновків. Наприклад, щоб зрозуміти, як привабливо виглядає ефект у візуальному плані – аналізуємо співвідношення Impressions із Opens.

Після такого аналізу команда FFFACE.ME порівнює вартість розробки проєкту з показниками для аналогічних інструментів, CPC / CPM реклами. Якщо ми бачимо, що ціна CPM на 1000 показів менше середньої вартості для такої категорії брендів, то розуміємо, що це вийшов крутий кейс. Крім того, ми дивимося, чи повертається клієнт. Зараз їх більше десяти.

Як створюються креативи

Існує безліч міфів про творчість, як ніби потрібно мати особливий стан або натхнення. Творчість в нашому розумінні — це не щось маркетингове, а життєво важливе і пов’язане з суспільством. У FFFACE.МЕ є рецепт:

1. Коли ми отримуємо запит, ми аналізуємо аудиторію в соціальних мережах бренду, намагаючись зрозуміти, чим насправді живуть ці люди. Тобто ми не орієнтуємося на стандартизований, усереднений опис цільової області з короткого, а проводимо незалежне вивчення реальних інтересів цільової сім’ї, в тому числі, який контент вони створюють і які фільтри Instagram вони використовують.
2. Другий інгредієнт — це поточне інфополе, оскільки це те, що може нівелювати чи посилити будь-який інфопривід. Ми пропонуємо те, що цікаво для конкретної аудиторії в конкретний момент.
3. Третій інгредієнт — це творчий запит від бренду, їх продукту та комунікаційного повідомлення, яке потрібно вкласти.

У нас вийшов торт із інсайтів, аудиторії та інфополя, а комунікаційне рішення бренду — це начинка, яка інтегрується в заряджену на нативність оболонку.

Ми є комунікаційним агентством, яке вибудовує взаємодію бренду зі своїм споживачем. У той же час, кінцевою метою комунікації є те, щоб всі споживачі стали амбасадорами бренду або тими, хто рекламує цей бренд.

Конкуренти в Україні

У нас немає конкурентів у кінцевому продукті. Підкреслюю, що наш продукт – це не фільтри Instagram, а комунікаційна кампанія на основі фільтрів Instagram. Це означає, що коли всі шестерні починають обертатися – люди створюють фірмовий контент, який легко вписується в загальну комунікацію. Це може працювати не тільки онлайн, але і офлайн.

При цьому, що стосується виробництва самих фільтрів, конкурентами можна назвати всіх, хто вміє працювати з Spark AR. Таких людей по всьому світу десятки тисяч.

Якщо говорити про іноземних гравців, то це студія PopulAr Experience і польський Lens That. Загалом, є, ймовірно, до 50 нішевих команд по всьому світу. Не всі розуміють комунікаційну складову, психологію, чому люди використовують фільтри Instagram і чому одні з них стають вірусними, а інші ні.

Як зробити фільтр, який точно злетить

Головне пам’ятати: фільтр — це цифровий інструмент, який створюється виключно для аудиторії бренду. Саме вона розгойдує його безкоштовно, з власної волі і бажання. По суті, тут ми маємо справу з обміном: аудиторія виконає комунікаційні цілі бренду, якщо бренд допоможе аудиторії виконати свої комунікаційні цілі. Тому, щоб зробити фільтр, який обов’язково злетить, потрібно створити щось, що допоможе аудиторії того чи іншого бренду в конкретний момент і інфобокс виконати свої завдання.

Не одними фільтрами Instagram

Одного разу я прочитав книгу Нассіма Талеба «Антикрихкість». З неї я зрозумів головне: чисто жорсткі структури, що працюють в рамках однієї системи, яка приносить передбачуваний результат, можуть бути дуже вразливими. Наприклад, припустимо, що Марк Цукерберг потрапляє в скандал і закриває Instagram – історія з фільтрами закінчується. Крім того, я розумію, що ажіотаж не може тривати вічно – FFFACЕ.МЕ потрібна страховка.

Ми подивилися на те, що користується попитом на ринку, і почали робити фільтри Snapchat, а пізніше – фільтри для TikTok. Також ми робимо проекти, пов’язані з 2D-3D дизайном і розробкою додатків. Останній не дуже затребуваний.

Цифровий одяг – «the next big thing»

У 2020 році FFFACE. Я почав робити цифровий одяг, вважаючи, що це «the next big thing». Ми першими в Україні запустили цей напрямок і зараз він окупився. Ми хотіли дуже чітко підкреслити випадок, пов’язаний з модою. Це величезний ринок, на якому багато грошей – проєкти можуть бути як красивими, так і гучними. За збігом обставин, з нами зв’язався бренд Finch. Вони чули про студію і хотіли зробити своє шоу на UFW з ефектом «вау». Ми зробили повністю напівцифровий одяг і показ без показу.

Напівцифровий одяг — це коли фізичний елемент його виглядає по-різному за змістом. FFFACE.МЕ придумав зробити два предмети одягу, кожен з яких буде мати три режими. Тобто: ви вказуєте фільтр Instagram на куртку, а його дизайн доповнюється шаром 3D-анімації, який можна перемикати. Ми голосно презентували проєкт. Це допомогло FFFACE.МЕ як отримати нових клієнтів, так і зайняти нішу не тільки в Україні, але і в усьому світі.

Пізніше ми доповнили ту ж колекцію першим AR-мерчом для Pepsi в Україні, який був представлений на UFW. Таким чином, Pepsi став першим брендом, який потрапив на Український тиждень моди. Колекція вже продана, випущено всього 100 екземплярів.

Тепер я розумію, що краще зробити повністю цифровий одяг. Люди приходять на нашу сторінку за напівцифровим одягом, і закінчується все замовленням на цифровий. Ми зрозуміли, що люди не так звично купувати одяг, а потім наводити на них гаджет.

До речі, на розвиток напрямку не вплинула пандемія і обмеження соціальних зв’язків. Ми почали робити напівцифровий одяг у лютому, до карантину та локдауну. Розвиток був неминучим і є дуже зрозуміла тенденція: люди зустрічаються фізично лише кілька разів, а в цифровому форматі — сотні разів на день. Має значення не ваш фізичний лук, а лук в цифрі, на фотографіях і відео, в постах і сторіз. Карантин трохи каталізує ще один юзкейс — дистанційні заходи.

FFFACE.МЕ International

У 2021 році ми маємо понад 450 завершених проектів. Коли ми перевірялипару місяців тому, у нас було більше мільярда охоплених клієнтів. Зараз, я думаю, ця цифра зросла на пару сотень мільйонів. Ми робимо 30 проектів на місяць. З фільтрами від FFFACE.ME юзери створили понад 100 мільйонів контента. Найбільше я пишаюся останньою цифрою – вона показує якість нашої продукції.

Ми вже давно стали міжнародними. У нас є клієнти не тільки з країн СНД, але і із Західної Європи, Середньої Азії та США. Наприклад, нещодавно ми зробили фільтр для футбольного клубу «Манчестер Сіті».

Вся комунікація в соціальних мережах FFFACE.МЕ від початку велася англійською мовою. Ми розміщуємо всі наші кейси в міжнародній спільноті Spark AR, в якій сидять як розробники, так і клієнти. Ми також цілеспрямовано генеруємо кейси, які можуть мати міжнародну вагу, зокрема, цифрову моду. Крім того, ми спілкуємося з міжнародною пресою і просуваємо себе: наприклад, пишемо в рекламні агентства з інших країн на Linkedin і пропонуємо свої послуги. Більше з нового: запущена французька версія сайту, так як є попит з боку цього ринку.

Що далі: плани студії

2021 для FFFACE.Me — рік під кодовою назвою FFFACE.МЕ International. Ми керуємо бізнесом, плануємо відкрити міжнародні представництва і зараз працюємо над відкриттям офісу в Берліні.

Ми також хочемо розширити команду розробників і робити більше проектів на місяць. Тобто зараз наша друга мета – продовжувати розвиватися. Для цього ми зробили норму рекордної кількості проектів на місяць і намагаємося зробити більше. За сезон, який розпочнеться восени, ми подвоїли гол.

Ми ставимо довгострокові плани і цілі, але завжди намагаємося бути в поточному моменті якомога більше, щоб не жити очікуваннями — ми витягуємо максимум з того, що маємо зараз.

Я змушений втілювати в життя нові речі, які ще ніхто не робив, щоб принести реальний результат клієнту. Команда має абсолютно схожі ідеї зі мною. Ми всі працюємо, в першу чергу, тому що ми дуже захоплені нашим продуктом і тим, що він змінюється з часом, постійно додаються нові можливості і кейси.

Як потрапити в FFFACE.МЕ

Поки що відбір людей для команди відбувався природним шляхом — через різні зустрічі, синтез. Але є речі, які мають для нас найбільшу цінність – порядність, хороше виховання, чесність і відкритість. Тобто для нас важливіше так звані soft-навички, адже це певний спосіб мислення і душевний стан. Людина повинна бути в гармонії з собою і з іншими.

Це важливо, тому що перша цеглина, яка закладена в нашій команді, — це принцип довіри. Він повинен бути абсолютно на сто відсотків. Якщо віе піддається питанню, його потрібно негайно вирішити – ми збираємося і розмовляємо. У той же час наявність hard-навичок — апріорі для нас, ви повинні бути в змозі зробити свою роботу.

Майбутнє сфери

Я оцінюю майбутнє сфери як революційне, тому що люди будуть все більше прагнути до того, щоб життя перетворювалася на комп’ютерну гру. А реальну вартість в ньому буде мати повністю цифрові товари.

Переворот відбудеться, коли Apple випустить свої окуляри AR. Саме ця компанія є законодавцем, адже на відміну від Google, вони мають зв’язок між технологіями і користувачами. Google колись випустила Google Glass, але тепер цей проєкт уже ніхто не пам’ятає. Тому, коли Apple випустить окуляри, всім знадобиться контент, і все доведеться переробити. Я бачу майбутнє прекрасним.

Журналіст AIN.UA поспілкувався з Максимом Сердюком, головним редактором «СЛУХ» та продюсером «СПАЛАХ» про те, як створювався серіал і чому він прирівнюється до документального серіалу Netflix.

Самоокупність і 150 000 унікальних переглядів на місяць — «СЛУХ» 3 роки

Ми з’явилися з ініціативи квиткового сервіса Сoncert.ua Спочатку у нас була команда Muzmapa – це було медіа про українську нішу музики. Потім мизустрілися зі співвласником і директором з маркетингу Сoncert.ua Дмитром Чином і вирішили зробити нову історію. Так вийшов «СЛУХ».

Рік тому, коли вся музична індустрія майже розвалилася, було незрозуміло, як все буде рухатися далі – концертів немає, всі сидять вдома. Музичні медіа безпосередньо залежать від новинних новин, від людей, які існують в галузі, від її фінансового стану. Для місцевої сцени концерти – чи не єдине джерело монетизації.

У минулому році у нас був план самоокупності. Повністю. Це був наш головний бізнес-виклик. Але! Дивно, але це вийшло ще раніше, ніж ми собі уявляли – з березня 2020 року ми займаємося самофінансуванням.

З того часу минуло трохи більше року. Наша команда тільки виросла, з’явилося ще більше нових проектів: документальний серіал «СПАЛАХ», подкасти Kashtan Special і лайв виступи. На карантині ми одними з перших в Україні почали робити онлайн-концерти на нашому медіа-майданчику. Тому що локдаун, що нам робити, що робити, про що писати, що знімати – було незрозуміло.

Я був таким дурнем тоді, кажу: «Давайте зробимо марафон онлайн-концертів? Щоб щодня був концерт». Чому щодня протягом двох тижнів? Тому що до кінця карантину залишилося два тижні. Я думав, що тоді все закінчиться.

У той час ми тісно співпрацювали і зараз періодично працюємо з Дімою Вишняком — людиною, яка займається відеозйомкою, монтажем, і у нього було все необхідне обладнання для того, щоб портптивно вести трансляції. І він запропонував таку от історію. Щодня. Так ми і зробили.

Потім з нами зв’язалася Агенція США з міжнародного розвитку в Україні (USAID Україна). Вони хотіли підтримати наш проект. USAID, УКФ та «СЛУХ» – у такому колабі ми зробили 8 великих концертів. Їм подобалося працювати з нами і запропонували можливість подальшої співпраці. У нас якраз виношувалась ідея «СПАЛАХ». Вони підтримали її, і понеслось.

За три роки показники «СЛУХУ» зросли з 0 до 150 000 унікальних переглядів на місяць. Сайт має понад 300 000 переглядів щомісяця, і YouTube несеться далі. Що стосується музичної індустрії, де все відбувається подібним чином, я думаю, що це дуже круті цифри.

Я порівняв зростання інших музичних медіа з нашими — у нас показники вище, ніж у медіа, які існували задовго до «СЛУХУ». Я судив по тому ж Muzmapa, як ми розвивали тоді, LiRoom, Comma, Karabas Live — я не впевнений, чи вони ще існують.

За перший рік існування ми вже обігнали багатьох. Ми говорите: “Ухти!” Несемось.

Документальний серіал рівня Netflix

Режисер Артем Григорян і я вирішили звернутися до УКФ у другій половині минулого року і придумали документальний проект в 4 епізодах «СПАЛАХ». Історія становлення української музики». В результаті він пролетів в УКФ, але тоді сталась історія з онлайн-концертами і готовністю USAID профінансувати ще один наш проект.

Ми думали про «СПАЛАХ», але вирішили не обмежуватися музикою і зробити це в основному про культуру. Тому що у зв’язку з локдаунами найбільше страждає культура, але в той же час саме в культурі у нас багато різних досягнень. Я хотів поговорити про все це.

При цьому ми почали тісно співпрацювати і спілкуватися з Танею Потавною – це наш сценарист і редактор. Виявилося, що у неї була схожа ідея, і ми просто об’єднали свої зусилля, і ось так з’явився «СПАЛАХ».

Ми запустили «СПАЛАХ» як “проєкт”. За пару днів до виходу я почав думати, як люди це сприймуть? Для мене дуже важлива назва.

Проєкт, документальний проєкт… несе нафталіном. Документальний проєкт «СПАЛАХ». І тоді я думаю: «Так це ж серіал». І це стильно, модно, молодіжно. Тоді ми ще не встигли його випустити і багато друзів сказали: «О, так це рівень Netflix!». А Netflix що робить? Документальний серіал. Фігачім серійний. І назва серії нам дуже допомогла.

У цій кімнаті були створені теми.

Там була дошка, і ми постійно збиралися тут деякий час. Спочатку ми накидали теми — ця тема підходить, ця не підходить, ця підходить, ця не підходить, ця не підходить … Потім, я пам’ятаю, у нас є фотографія, на якій ми сидимо, жарко, душно — наприкінці травня або на початку червня… Ми вирішили вийти на вулицю, на лаву мозкового штурму, і вже там закінчили всі теми.

Коли їх затвердили, збиралися і на кожну тему просто кидали імена потенційних героїв. Потім ми поспілкувалися з експертами з різних сфер культури, яким довіряємо, і обговорили, що може розповісти той чи інший герой. Ми все пропрацювували дуже довго. Кожен фільм має по 10 чоловік з індустрії, а в останньому ми маємо рекордну кількість персонажів. На тему музики ми поспілкувалися з 20 людьми. Відразу очевидно, що музичні медіа знімали документальний серіал про культуру.

Що стосується архівних відео та музики, то у нас було три джерела – персонажі і те, що вони нам надають. Другий – це YouTube і музичні акції. А третій – фотоархів фільму Пшеничного, де Артем і Таня витратили багато часу на пошуки та оцифрування відео.

Більше 1,5 мільйона переглядів за півроку

Ми ставимо перед собою мету: ми повинні зібрати від 100 000 переглядів для кожної серії. Не за тиждень, звичайно, потрібно якийсь час, щоб пройти. Найбільше ми були приголомшені тим, як вистрілила перша про нового українського фольку в день виходу.

О четвертій годині ранку ми з Темою листуємося в Telegram, рендеримо фінальної версії. Ми починаємо думати про те, який шматок ще можна вирізати, але ми зупиняємося вчасно: «Давайте почнемо зараз, зберемо 10 000 переглядів, лягаємо спати, висипаєтеся, і це буде так, як буде». Ми були створені, врешті-решт, перша серія … Потім ми заходимо, дивимося, і вона починає просто нести!

Я дуже радий, що ми вибрали цю серію в першою. Були думки на інші теми, але ми втрьох якось прийшли до висновку, що там повинні бути народні. Для нас було важливо зробити відмінний старт, тому ми готували його найдовше. Попурі в кінці — спонтанна ідея. Він був знятий всього за тиждень до виходу і глядачам це дуже сподобалося — писали, що з попурі плакали.

Але найважливіший коментар для мене (це часто повторюється) є те, що «СПАЛАХ» повинні показувати в школах. Наскільки мені відомо (нас позначили в Instagram), хлопці з молодіжних організацій збираються разом і дивляться наш серіал. І не тільки в Києві, я бачив це в Сумах, в Дніпрі нас позначали, в Запоріжжі і Тернополі.

Експерти реагують по-різному. Більшість з них чудові. Негативно відкликаютьяс ті, хто не попав

Якщо говорити про тих, хто не попав. У нас буде остання серія про українську поп-музику. Я знявся в цьому епізоді. Ми записували інтерв’ю, і у нас злетіли камери, форматнулись. Мені довелося перезаписатися. Другий раз ми провели час, перезаписували. Потім вирішили, що це буде занадто багато всього і в фінальний монтаж не взяли.

Отже, я не ображений.

Знову ж таки, якщо хтось скаже: «Ви не говорили про це».У нас такий формат, як вчитель, 45 хвилин, як шкільний урок. Щоб не перевантажувати, а показати суть, найцікавіше — це віхи, а не просто розповісти про все.

«СПАЛАХ» – про культуру, якою ми повинні пишатися

Для мене особисто “СПАЛАХ” — це лише момент, щоб показати, що ми повинні пишатися тим, що у нас є, щоб показати, що у нас все це було не просто так, але були різні передумови для цього.

Якщо дивитися на глобальний світ, то кожні 4-5 років в Україні і світі виникають якісь кризові ситуації і на їх тлі з’являються нові культурні «спалахи». Спочатку це була незалежність, потім нульові, потім четверта чи п’ята, Помаранчева революція, потім економічна криза, потім Революція Гідності і тепер ми прийшли до нової кризи.

Також дуже важливо — в Україні мало хто звертає увагу на контексти, на те, що відбувалося раніше. Це можна побачити і в нашій музиці. Є постійні «спалахи», і все, що було до них, змивається і перебудовується у щось нове. І немає розуміння того, що було до цього.

Наприклад, коли ми робимо проєкт, багато персонажів, які брали участь, кажуть: «Я дивився серіал, і я зрозумів, що хочу робити більше, чого мені не вистачало, я відкрив деякі речі для себе». Для людей в галузі, це дає уявлення про те, що можна зробити, як ви можете стати краще.

Наша мета — зробити продукт не для ніші, не для галузі, а для широкої аудиторії, щоб ми пишалися тим, що маємо. І якось так маємо, що підмісія — мотивувати людей творити.

Чому серіал сподобався глядачам

Я думаю, що тут може бути кілька факторів. Перший – це якісні документальні фільми, які в Україні не розкриваються у форматі YouTube. У нас більше фестивальних історій, але люди там не думають про дистрибуцію. А ми якось відразу ж — для людей, на YouTube.

Другий момент – самоідентифікація. Це дуже важлива історія, адже люди хочуть більше дізнатися про свою культуру, зрозуміти її, пишатися і ділитися. У нас є свої проблеми, є переваги – про це розповідає «СПАЛАХ».

Плюс своєчасність. Ми на карантині. Люди залишаються всередині країни, ніхто не пересувається між містами, я не кажу про виїзд з України. Якось всі занурилися глибоко в себе, зупинилися і стали спостерігати за тим, що відбувається навколо в принципі. Наш проєкт спрямований на те, щоб дивитися на себе, приймати себе, нашу культуру та історію.

І команда. Ми всі зібралися, як шестерні, просто ідеально … Я нічого в цьому житті, здається, робити не вмію. Але я знаю, як зробити одне – зібрати і об’єднати крутих людей навколо того чи іншого проєкту, продукту. У цьому проєкті мені це вдалося. Просто є чуйка до людей, і я якось об’єднав їх усіх.

І, напевно, «СПАЛАХ» — це просто милий продукт сам по собі. Можливо, саме тому люди тягнуться.

В планах — великий екран і вихід на західну стрімінг-платформу

Ми ще не зрозуміли, наскільки успішним є наш проект. Зараз ми його тільки реалізовуємо. Тоді ми продовжимо дистрибуцію, не можна просто залишити серіал в інтернеті і забути. Нам ще потрібно «очистити права». Якщо все вийде, є плани показів в кінотеатрах і стрімінг. Я не скажу, які саме, але серед них є один західний.

Якщо це не спрацює, ми будемо працювати з місцевими. Зараз для нас важливіше вийти на міжнародний ринок. Що стосується телебачення, то у нас були тривалі переговори з 1+1, але в підсумку нічого не сталося.

«СПАЛАХ» – наш перший проєкт такого масштабу. Набиваємо шишки. Але досвід колосальний просто для всіх. Команда бустнулась на x100 кожен.

На початку року ми подали 3 проєкти на конкурс Pitch UA і серед 330 заявок перемогли 26, серед них 2 наших проєкти. Так що чекайте від нас нових масштабних крутих історій.

Дивитися колекцію вакансій ?Релокація на AIN.UA

Релокейт у Париж: що спонукало виїхати?

Відсутність великих, чесних продуктових компаній в Україні та людські мурашники.

Що маєш на увазі під чесними?

Україна здебільшого – це аутсорсинговий бізнес (тобто ти продаєш свій час і за межами продажу часу ти нічого іншого більше не отримуєш). Я хотів працювати в продуктовій компанії, щоб розуміти, що я роблю, щоб бути причетним до результату роботи і розділяти успіх (наприклад, через володіння акціями). У випадку з будь-яким аутсорсом – це просто не варіант. Це перша причина.

Друга – те, з чим я зіткнувся в Дніпрі: навіть якщо в тебе є гроші, це не означає, що в тебе є нормальний рівень життя. Наприклад, із доходом від $300 до $2000 на місяць ти житимеш у тій самій сталінці або панельному будинку. У під’їзді все одно будуть сцяти, на вулицях все одно будуть алкаші, все одно доведеться їздити в маршрутках і купувати підгнилу картоплю в АТБ. І чим це завжди пахне в ліфтах? Наче під ними внизу завжди сміттєвоз.

Від усього цього можна відсторонитися: пересісти з маршрутки в машину, переїхати з панельного будинку в приватний будинок, тобто відгородитися від життя грошима. Але я б не хотів заробляти гроші для того, щоб відгороджуватися від життя. І це було найголовнішим мотиватором.

Важливим було й те, що жити в Дніпрі складно через екологію. З-під крана не можна пити воду, потрібно як в Африці купувати пляшки і тягнути їх додому, що дивно. І навіть якщо пити пристойну воду, митися все одно доведеться якоюсь технічною. Розумна кількість грошей від цього не врятує, тож я вирішив перестати мучитися і йти далі.

Про переїзд до Амстердама

Як ти знайшов роботу в Амстердамі? Коли переїжджав, чи допомагала компанія з документами і житлом?

З Амстердамом було все супертривіально. Я працював тоді в IDE Group, потім пішов у Ciklum, і там потрібно було працювати з нідерландським клієнтом. Офіційно переїзду до Амстердама не було, ми проводили там не більше, ніж дозволяла віза, 90 днів зі 180. Компанія зняла нашій команді гігантський будинок у гарному районі Амстердама. Це було супер.

Що було добре, а що – не дуже в Амстердамі за рівнем життя? Ми провели багато релокейт-інтерв’ю, люди після переїзду іноді не всім задоволені: скаржаться, наприклад, на зміну кухні, на високі податки тощо.

Найголовніше, що змінилося в Амстердамі: навколо мене стали ходити люди з таким самим доходом, як і в мене. В Амстердамі айтішник отримує стільки ж, скільки бухгалтер або лікар. Гігантського розриву за зарплатами умовного програміста і всіх інших, як в Україні, немає.

Про який рівень доходів ідеться?

Від 2000 до 5000 євро на місяць.

Щодо кухні. Різноманітних продуктів у Нідерландах маса. Незвичайним було те, що 2011 року, коли я туди переїхав, більшість магазинів зачинялися о 18:00. Тобто коли я виходив з роботи, я вже не встигав зайти в продуктовий і взяти їжі. Це змушує планувати і закуповуватися більш-менш наперед. Звичайно, якихось продуктів звичних там не було, але це очікувано. Це – 2500 км від України, зрозуміло, що, наприклад, буряк там просто так не купиш. Але в кожному маленькому місті є ринок, на якому можна купити практично все. Сюрпризом стало те, що в морському місті Амстердамі майже не можна купити свіжу рибу. Вони її не їдять. Є тільки дві маленькі крамнички, де риба продається свіжомороженою.

Релокейт у Париж: ціни на оренду, їжу, транспорт

Не дуже добре пам’ятаю це. Оренду за мене платила компанія, на кінець місяця після всіх витрат у мене залишалося 400-500 євро, і це був хороший результат. На той момент, вісім років тому, за 1500 євро можна було зняти квартиру в дуже хорошому центральному районі Амстердама. Двоповерховий будинок на дві спальні в Jordaan коштував близько 2500 євро на місяць.

Про релокейт у Париж і про IT-ринок Франції

Як вийшло так, що ти змінив роботу і країну?

Амстердам – це місто маленьких компаній. Є 2-3 великих, на кшталт Booking.com, всі інші – це 10-15-20 людей, які працюють над якимось маленьким продуктом. Здебільшого потрібні JavaScript Senior’и та розробники мобільних додатків. Я ж спеціалізувався на highload-інженерії, і було не так уже й багато варіантів, де мені можна було як слід розвернутися.

У 2015 мені зробили пропозицію з Criteo – здійснити релокейт у Париж, на той момент компанія коштувала $2,4 млрд (NASDAQ:CRTO), я поспілкувався на інтерв’ю про їхні технічні проблеми та завдання, кар’єрне зростання співробітників, і вирішив рухатися туди просто тому, що там більше можливостей. І я переїхав у листопаді 2015 року.

Тобто, ти хотів не міняти місто проживання, а кар’єрні перспективи?

Так. Потрібно розуміти, що вирватися, наприклад, із Павлограда до Амстердама – це стрибок, а переїхати з Амстердама до Парижа – не така вже й різниця. Все ще чиста вода, безкоштовна медицина, все ще безкоштовна освіта і все ще не ссуть у під’їздах.

Релокейт у Париж: як допомагала компанія

Компанія оплатила весь релокейт і процес оформлення візи. Я виїжджав за Blue card – це програма, яка дозволяє трудову міграцію для професіоналів у межах ЄС. У мене був диплом інженера, 6 або 8 років стажу, за моєю спеціалізацією у Франції було не так вже й багато людей. Мені зробили робочу візу терміном на 3 роки.

Компанія видала мені квартиру в розкішному районі Парижа, Маре, терміном на півроку. Окремий співробітник займався тим, щоб влаштувати мого сина до школи, оформити всі документи в банки та іншою інтеграцією у французьку бюрократію. Саме він допоміг мені знайти житло, яке я орендував відтоді. Також після переїзду мені виділили бухгалтера, який допомагав мені з податками.

Релокейт у Париж. Які документи потрібні

Приблизно так само, як француз робив би це в Україні. Без знання французької мови – шансів нуль. Зі знанням французької мови – досить легко, якщо в тебе є повний гайд, що робити, достатньо гуглити або питати. Можна за кілька десятків чи сотень євро найняти консультанта, який для тебе виробить увесь план чи необхідні кроки.

До слова, отримати французький паспорт – не так складно. Потрібно прожити тут 7 років, скласти іспити з мови, показати, що ти справно платив податки і не порушував ПДР. Скласти іспити з культури (хто прем’єр, про що конституція, за скільки фромаж у Нормандії). І паспорт буде.

Можеш прокоментувати новини про IT-візи до Франції? Що це принесе країні і чи стане простіше українським фахівцям туди переїжджати?

Поступово полегшувати професійну міграцію – це тренд останніх 8 років у Франції і курс нинішнього президента. Зараз поясню в подробицях.

Частина перша. Проблеми на місцевому ринку праці

У французів є особливості на ринку праці.

Наприклад, не можна звільняти людей. Якщо співробітник ходить на роботу тверезий, і намагається робити все, що може, а не все, що від нього хочуть – його дуже дорого звільняти. До останньої реформи у сфері трудового кодексу у разі звільнення «ні за що» або скорочення не було обмеження на компенсацію співробітнику. Вона могла становити суму в кілька років його зарплати.

Поширена практика: людині просто платили і вона не ходила на роботу, щоб просто не заважала. Або давали настільки нудну роботу, що людина йшла сама. Іншими словами, у Франції легше розлучитися з дружиною, ніж звільнити співробітника.

З останньою трудовою реформою процес позбавлення від співробітників полегшили, запровадили ліміт на розмір компенсації під час звільнення, полегшили процедуру банкрутства і скорочень.

Частина друга. Міграція

У Франції є натуральна міграція: жителі різних островів, кількох африканських країн перебираються на постійне проживання до Франції. Вони – теж французи. Чудові хлопці, побіжно розмовляють французькою, вони легко інтегруються, легко знаходять роботу, але серед них не так уже й багато професіоналів будь-якої справи і вони можуть трохи аб’юзити соціальну систему Франції.

Водночас професійна імміграція була ускладнена. Щоб урівноважити такий стан справ, Франція потроху відкривала краник професійної міграції.

До речі, про соціальну систему і підтримку: якщо ти втратив роботу – держава просто повністю бере тебе на поруки, і може виплачувати тобі близько 80% місячної зарплати. Оплачує освіту/перекваліфікацію, може допомогти з оплатою житла. Нікого не кинуть без допомоги. Є навіть приказка: бути щасливим, як бог у Франції.

Франція – про щасливе життя.

Частина третя. Освіта

Історично у Франції завдяки хорошій освіті хороші інженери. Не сініор-JavaScript-розробники, а ті інженери, які проектують літаки/ракети/мости/суперкомп’ютери. Ще у Франції приголомшлива математична школа. Напевно, приблизно половина відомих математиків – французи. У Facebook, Google і ще десятка контор у Франції є офіси з R&D, спрямовані саме на research і математику.

І тут у Франції стався колапс дрібних підприємств. Якщо підприємство зростає інтенсивним шляхом (на своїх ресурсах) – воно просто не може дозволити собі наймати багато місцевих, та й місцеві не надто горять брати участь у чомусь тимчасовому. Середній час роботи на одній роботі у Франції – близько 7 років. Французи рідко змінюють роботу. Місцеві не біжать у черговий стартап, на кшталт лазерної іграшки для котів або штанів для птахів, зважаючи на малі шанси на довгострокову перспективу. Попит породжує пропозицію, і Франція знижує поріг в’їзду профіміграції до рівня JavaScript-синьйорів, щоб забезпечити свій ринок праці.

Релокейт у Париж: нюанси і складнощі в адаптації

Найбільшим каменем спотикання була мова. Французи неохоче говорять із тобою французькою, якщо ти не можеш нею нормально спілкуватися. Про англійську й мови не йде. Перший рік після того, як я зважився на релокейт до Парижа, було дуже важко, відчувалася соціальна ізоляція. Франція – це більш-менш національна держава, і це теж позначалося: спочатку відчувається ставлення як до приїжджого. Справи сильно налагодилися, коли я вивчив мову.

З неочевидного скажу кілька слів про культуру, це важливо. У Кремнієвій долині немає культури, там є ввічливість. У Лондоні її теж мало залишилося, тут британців уже менше третини. У Франції культура є, вона величезна, всюди, і важко зрозуміла без знання мови.

Треба знати, як кусати багет, як різати сир, що трапилося в 1965 і де жив Сартр. Інакше ти – невихований чужинець, незважаючи на iPhone і випрасувану сорочку. Чужинець, який може образити колег сальним жартом, підвищенням голосу або споконвічно східно-європейською звичкою демонструвати домінантність навіть у дрібницях, випробувальний період у Франції не пройде. Його уникатимуть француженки. Йому не підберуть гарний шматок м’яса в місцевій м’ясній крамниці. І устриці продаватимуть удвічі дорожче. Іншими словами, будете їхати до Франції – не будьте мудаками.

Саме тому багато юнаків, які вирішили не вчити мову і культуру, повертаються з Парижа назад у зону екологічного лиха в перший же рік. Ті, хто подужав мову і прожив тут 3-5 років, вчаться вітати м’ясника і консьєржа зі святами за допомогою листівок і вина, і з часом адаптуються.

Мені дуже допомогли курси французької чотири рази на тиждень і вся доступна інформація про французьке кіно і французьку літературу.

Ті, хто успішно адаптувався, часто все одно валять, діставши калькулятор і прикинувши пенсійні перспективи на наступні 40 років.

Ще мене засмучували податки – вони на перший погляд дуже неочевидні.

А можеш детальніше про це розповісти?

До підписання контракту я запитував, скільки податку мені доведеться заплатити. Мені пояснили, що податкове навантаження сильно залежить від досвіду, стажу, сфери роботи, але в середньому варто розраховувати на 25-45% від зарплати.

І тут я отримую свою першу зарплату без 30%. А через якийсь час приходить повідомлення від податкової, що тепер пора б заплатити податок. Це викликало в мені величезний бурхливий дисонанс. Виявилося, що із зарплати платять досить пристойні соціальні виплати, але вони не є податком. А податок, про який я запитував – це податок на дохід, його потрібно платити за попередній рік.

Зараз ця система у Франції перероблена, і з цього року стало як у Лондоні або в Україні: ти вже отримуєш гроші, з яких сплачено всі податки, все цілком.

Релокейт у Париж: зарплати й особливості роботи у французькому IT.

Загалом, зарплати в IT тут – від 45 000 до 150 000 євро на рік. Акції теж дають, але скромно, на суму 20-50 000 євро на рік (ідеться про restricted stock units, RSU) і видають їх, виходячи із середньої вартості на місяць виплати. Обналічити акції можна поступово за 1-4 роки, але видають їх щороку. Інакше кажучи, в середньому, через пару років роботи в корпорації, зарплата зростає на 20-50-70 000 євро на рік). Податок – прогресивний і його сплачують з усього: з продажу, з купівлі, мало не з повітря. Французька модель звучить так: у тебе буде все, крім грошей. Бо навіщо тобі гроші, коли в тебе є все?

Як це виглядає.

Французькі контори з радістю посилатимуть тебе на всі конференції, оплачуватимуть проїзд на роботу, форсуватимуть 35-годинний робочий тиждень і два місяці відпустки на рік. У тебе завжди буде достатньо грошей на вино, сир, туфлі і житло. Але ось тут все і криється. У тебе майже не буде кеша.

Також потрібно розуміти, що працюючи тут, потрібно продовжувати візу кожні 1-2 роки. У цьому бере участь роботодавець. Він може не встигнути допомогти і працівник поїде до себе в похмурий лютий. Якщо ти вже працюєш у Франції, знайти нове місце досить легко. Але, зважаючи на культуру зі звільненнями, головною ксивою при прийомі на роботу є рекомендації. Якщо Жан-Поль зателефонує незнайомому Франсуа, і той йому скаже, що Микола сир ножем не так різав – Жан-Поль Миколу на роботу не візьме.

Ще одна проблема в тому, що у Франції майже не можна назбирати на пенсію, але це я зрозумів уже після того, як зважився на релокейт до Парижа… І щоб отримати державну пенсію, треба махати сапкою 40 років. А ти, наприклад, не хочеш бути 65-річним програмістом, до 55 років тільки-тільки виплатиш іпотеку. Свій бізнес – варіант настільки складний, що про нього намагаються навіть не говорити. Тому я знову задумався про переїзд.

Про життя в Лондоні та роботу у Facebook

Як ти потрапив у Facebook?

Я вів переговори з кількома компаніями, зокрема – Facebook і Google. Мій план був: накопичити достатню кількість грошей на купівлю житла у Франції або де б то не було, і переїхати назад. Тобто все життя жити в Лондоні я в жодному разі не планував.

Вони шукали production-інженера серед тих, хто займається моєю специфікою, а я займався Real-time обробкою даних (Apache Kafka і кілька стрімінгових систем). Я добре в цьому розбирався, часто виступав на тематичних конференціях. Одного разу я був спікером на конференції в Сан-Франциско щодо Apache Kafka, і з цього моменту мене звали і в Google, і в Facebook, і ще в 5 чи 6 інших контор.

Тобто, якщо хочеш потрапити на радари Facebook або Google, потрібно виступати на конференціях за своєю тематикою?

Великі компанії дуже рідко наймають людину просто тому, що вона дуже хороша в JavaScript. Вони навіть не питають, у якій ти технології гарний або на чому ти програмуєш, тому що в процесі роботи доводиться писати код взагалі на всьому. У більшості випадків вони шукають інженерів.

Коли ти кажеш, що вони шукають інженерів, яких фахівців маєш на увазі?

Я б сказав, що інженер у комп’ютерних науках – це людина, яка приблизно розуміє, як працює комп’ютер, і як треба з ним працювати. Повелителі VM, браузерів, майстри Однієї Мови та інші аутсорсингові самураї можуть не знадобитися. У багатьох великих компаніях більшість інструментів – свої. Навіть мови програмування.

Можеш розповісти про співбесіду у Facebook?

Майже у всіх великих технологічних компаніях для кандидатів інтерв’ю виглядає приблизно однаково. Спочатку телефонує НR і ставить величезну кількість простих і зрозумілих запитань. Наприклад, коли телефонують хлопці з Google, вони просто порівнюють написане в резюме з тим, що ти насправді знаєш. Вони можуть запитати: «Скажи приблизно, скільки буде 2 у 26 ступені?», і ти маєш дати відповідь із певною точністю. Якщо ти працював із даними, то ти зможеш уявити, якого роду або якого розміру це число.

Тобі ставлять багато технічних запитань, на які, не працюючи в цій сфері, відповіді знати не будеш. Після першого скринінгу проводять 2-3 віддалених інтерв’ю, які, як правило, присвячені програмуванню, алгоритмам, проєктуванню систем і комп’ютерним системам.

Потім організовують інсайд-інтерв’ю вже в офісі компанії. За день таких інтерв’ю може бути до п’яти, далі всі, хто з тобою спілкувався, пишуть фідбек і за внутрішніми алгоритмами компанії вирішують, підходиш ти чи ні.

Я б сказав, що книга Cracking the coding interview, написана однією з колишніх співробітниць Google, дуже допомагає підготуватися до таких співбесід.

Розкажи про переїзд і життя в Лондоні? Можеш порівняти з життям у Парижі та Амстердамі?

Порівнювати ці міста і країни можна лише дуже суб’єктивно. Хоча б тому, що Амстердам 2011 року – зовсім не такий, як зараз. У Парижі після терактів досі стоїть охорона на входах до всіх магазинів і перевіряє сумки. У Лондоні божеволіють з приводу Брекзиту. Та й узагалі, з 2011 року не залишилося і того мене.

Тож розповім про відчуття.

Амстердам мені здавався дуже спокійним. Весь амстердамський чад акуратно сконцентрований у кількох туристичних кварталах, за межами яких триває звичайнісіньке життя. Там можна було не вчити мову, тому що всі навколо розмовляють англійською досить вільно, і як правило – краще за тебе. В Амстердамі я дізнався, що:

• Можна жити за 150 км від офісу і просто ганяти на роботу потягом.
• Покупку хорошого м’яса потрібно планувати.
• Парковка може коштувати 5 євро на годину і це – не жарти.
• Ваші MasterCard і Visa безпорадні в супермаркетах (хоча з цим стало трохи краще).
• Велосипеди приходять і йдуть. Здебільшого, йдуть.
• У барі пиво в склянці для соку, за ціною за пінту
• Куди б ви не йшли – в обличчя буде дути вологий вітер.
• По снігу можна катати на велосипеді.
• Сонце – така рідкість, що можна забити цього дня на роботу.
• Жити доведеться в соціальній бульбашці з іммігрантів і колег.
• Потрібно планувати покупки, доходи, витрати на півроку вперед.

Амстердам був зрозумілим і доступним. Можна було сміливо обґрунтовуватися там, збирати на жигуль і ростити кущ. На той момент я вже обзавівся сім’єю, і бажання чогось більшого, помножене на внутрішнє питання «І це все?» змусили рухатися далі.

На часовому відрізку між двома компаніями ми витратили майже всі накопичені гроші (це було легко). І переселилися до Парижа з кількома сотнями в кишені, та ще й дощової осені.

Перші кілька місяців після релокейту в Париж були сповнені стресу. Озираючись назад, я думаю, причиною стресу був брак мови і довіри оточуючим. Але досить швидко ми втягнулися і дізналися що:

• Багет багету ворожнечу.
• Мова – ключ до культури.
• Усі правила, закони і регуляції – все pas grave (несерйозно, некритично).
• Усі правила, закони і регуляції, які можуть вас негативно зачепити – c’est grave.
• Немає в Україні та Нідерландах жодної бюрократії (порівняно з Францією).
• Дізнався, що таке апелласьон. І що їх тут – майже п’ять сотень. Розумно розподіляйте сили. Плануйте.
• Квитки в кінотеатри і невеликі театри – без місць. Хто довше постояв у черзі, у того місця кращі.
• Ваш колега може виявитися велогонщиком, ралістом, пілотом, розмовляти 8-ма мовами, аристократом, автором IPv6, сироваром, сироваром, взагалі ким завгодно. Усе тому що робота – просто робота, і крім неї є життя, і його треба жити.
• Платити паперовими чеками – дуже зручно.
• 2 місяці відпустки на рік прогуляти складніше, ніж могло б здатися.
• У серпні всі – у відпустці. На ресторанах, кафе і магазинах так і буде висіти напис: ми у відпустці до кінця серпня.
• Нульова толерантність до соціальної несправедливості.
• Ваш м’ясник і булочник – ключ до місцевого ком’юніті.
• Вулиці здебільшого – для безцільних приємних прогулянок.

Ще через 3 роки ми перебралися в Лондон. Серйозних причин, крім пропозиції по роботі, особливо не було, здавалося, що більше заощадимо, плюс дізнаємося ще одну культуру. Основні враження за 8 місяців:

• Вартість проїзду може бути причиною нікуди не йти. Гості можуть просто не приїхати.
• Кількість людей на вулиці може бути причиною нікуди не йти.
• Ввічливістю можна замінити культуру.
• Касковий ель – просто супер.
• У метро не можна говорити, дивитися теж не можна. Нічого не можна, їдь собі спокійно.
• У ходу методологія visa driven development. Втратив роботу – втратив візу.
• У Франції була моторошна бюрократія.
• На держслужбі, у страховій, у госпіталі може працювати людина, яка говорить англійською гірше за тебе.
• Паперова преса – «живіша за живих».
• Місцевих майже немає, усі такі самі, як і ти.
• Дикі лисиці замість диких собак навіть у центрі міста. Папуги замість горобців. У парку олень може наступити на ногу. Але голуби на місці.
• У Нідерландах була гарна погода.
• Школи для дітей і справді – просто супер.

Поки що так.

Як працювати у Facebook? Чим там займаєшся?

Facebook ─ дуже великий, і всім там працюється по-різному. Для мене головною відмінністю з моїм попереднім досвідом виявилася дуже індивідуальна робота. Як правило, ти працюєш над своїми особистими проектами, за які ти і будеш відповідати.

Тут не в ходу командна робота, ніякого аджайлу або скраму, ти займаєшся самоорганізацією і своєю роботою, своїми проєктами. Водночас команда може самоорганізуватися і використовувати будь-яку зі зручних методологій, все дуже гнучко, і про все можна спробувати домовитися.

Такий індивідуалізм хороший тим, що ти повністю сконцентрований, ніхто не переключає твою увагу, поганий – рівно з тих самих причин. Усі інші теж сконцентровані на своїх справах. Щоб отримати допомогу, потрібно докласти зусиль. Інші можуть, але не повинні тобі допомагати, у всіх ─ різні цілі, і потрібно переконувати і взаємодіяти. Це може і дратувати, і розвивати. Є величезна кількість інтровертів, яким саме такий режим роботи подобається: за півроку до них із розмовами звернуться тричі, решту часу вони проведуть начебто в шкаралупі, вирішуючи всі проблеми самотужки.

Тут немає гучних корпоративних гучних вечірок, як і марнотратства: ми не можемо за рахунок компанії поїхати на 2 тижні «на конференцію» на Балі; немає такої відпустки, як у Франції; у нас немає ліміту робочих годин, ми працюємо стільки, скільки треба, щоб закінчити свій проєкт, буває менше, ніж зазвичай, буває ─ більше. Тож Facebook і лондонський офіс зокрема ─ це для тих, хто може і хоче багато працювати.

Чи можеш озвучувати вилку за зарплатами? На Glassdoor правильні цифри?

Не можу. Але можу сказати, що в інтернеті з цього приводу пишуть правду. Ще є величезна різниця оплати праці в Європі та Штатах. Наскільки я знаю, всі IT-гіганти в Долині, або Сіетлі, або Лондоні платять співробітникам ринкову зарплату. Тобто зарплата співробітників однієї компанії в Європі та Штатах може сильно відрізнятися, навіть удвічі всередині однієї розподіленої світом команди.

За останній рік Facebook не раз опинявся в центрі конфліктів. Чи позначилося на роботі?

Не можу це коментувати.

Чи є якісь обмеження у зв’язку з місцем твоєї роботи? Наприклад, у тебе профіль на Facebook закритий…

Нічого незвичайного. Як і в більшості компаній, я не можу коментувати публічно якісь внутрішні справи і представляти мою точку зору як точку зору компанії без узгодження. Такі обмеження є всюди, це нормально.

Як оцінюєш загалом роботу у Facebook, чи збираєшся змінювати роботу? Які плани загалом?

Працювати тут нелегко. Але дуже мотивує величезна кількість надталановитих людей навколо. Ще я тепер став розуміти всі ці заголовки «вихідці з Х заснували Y”: з таким індивідуальним підходом до роботи виробляються чудові підприємницькі навички. Про зміну роботи або країни поки не думаю всерйоз, але водночас дуже сумую за Францією. Тож може рано чи пізно повернемося назад.

Еліна Крупська про работу в PR

Я займаюся піаром соціальних, культурних та освітніх проєктів в агентстві GresTodorchuk PR.

В університет я вступала на економіку, але з перших днів розуміла, що це не моє. З усіх пар справжнє задоволення мені приносили тільки маркетинг і психологія.

У 18 років я почала спілкуватися з молодим чоловіком, маркетинговим директором однієї відомої IT-компанії. Він часто виступав із лекціями, а я ходила з ним за компанію. Так я відкрила для себе маркетинг, а пізніше й піар. Прийшло розуміння, що нарешті знайшла ту сферу, в якій хочу розвиватися.

Спочатку я стала PR-менеджером одного київського ресторану, потім – помічницею PR-директора Арт-заводу «Платформа». Зараз працюю в найефективнішому агентстві країни за версією Effie Awards – Gres Todorchuk PR.

Моя блогерська діяльність допомагає мені в піарі. Ми працюємо з блогерами, це в тренді. Я проставляю правильні акценти, доношу цінність блогерів для піару.

Про важливість профільної освіти для роботи в PR

Час, коли важливо було отримати «корочку» просто тому, що так прийнято, давно минув. Нині дбайливо ставляться до свого часу, тим паче, що вся інформація на відстані одного кліка – для того, щоб опанувати будь-яку професію, вже не потрібно сидіти 4 роки в університеті, є безліч курсів на Coursera та на сайтах закордонних університетів.

Студенти в Україні ж досі вчаться за застарілими підручниками, а викладати предмет може людина, яка взагалі не розуміє, як усе відбувається на практиці. Привіт, Ілоне Маск, привіт, 21 століття. Інша справа формат освіти, яку дають за кордоном. Коли лекції ведуть справжні бізнесмени, креатори. Вони можуть розповісти про свій реальний досвід – ось те, що справді цікаво і цінно.

Якраз один із проєктів агентства, над яким я працюю – альтернативна школа DEC life school. Крім стандартних предметів, діти працюють із 3D-принтерами, дронами, їх вчать критичного мислення, ненасильницького спілкування, усвідомленості. Такі проєкти, як цей, дарують віру, що в української освіти є шанси одного разу стати однією з найсильніших у світі.

Якщо в людини є запит, вона вивчить усе, що захоче. Вступити на фінансиста мене підштовхнули батьки, тоді я не знала, чого хочу. Якби в 16 років я зрозуміла, що мені цікавий маркетинг, я б вчилася по максимуму. Але в мене не було часу вибирати – якось так я і потрапила на фінанси.

Еліна Крупська – з чого починався Instagram

Я позиціоную себе як travel, lifestyle, fashion, навіть іноді beauty блогер. Моя головна мета: показати, що красива дівчина – не обов’язково дурна. Часто сучасні Instagram-дівчата несуть у маси тільки одне: ти красива? Роздягайся перед камерою і тільки так ти зможеш отримати свою тисячу підписників.

У мене немає жодної оголеної фотографії, і я дуже цим пишаюся.

Веду свій блог в Instagram і Telegram. Facebook використовую тільки для роботи.

Еліна Крупська про дистанціювання від реноме «красунь-пустушок»

По-перше, я не жертвую чистотою своєї репутації заради популярності. Багато роботодавців переглядають профілі потенційного кандидата перед тим, як взяти його на роботу. Особливо це важливо для тих, хто працює в комунікаціях. Роздягнувшись на камеру, ви отримаєте багато підписників. Але при цьому знищите свою репутацію, а відновити її буде практично неможливо.

Ще в підлітковому віці я розуміла, що соціальні мережі – це твоя візитна картка. Якщо раніше зустрічали за одягом, то зараз зустрічають за соціальними мережами.

По-друге, говорю в соціальних мережах про свою роботу. Це те, чого мене навчили в агентстві: якщо ви хочете активно розвиватися як професіонал, то потрібно розповідати про кар’єрні досягнення.

Свій Facebook я веду конкретно по роботі, пишу пости про свої досягнення. В Instagram я теж це роблю, щоб люди розуміли, що я не просто ходжу і фотографуюся по ресторанах. Адже фотографії найчастіше про те, як ти проводиш час із друзями у вільний від роботи час. Ти ж не фотографуєшся на роботі. Здебільшого це буває, коли тобі весело, гарна погода, ти гарно одягнений. Але життя – це не тільки відпочинок і розваги. Я намагаюся показувати людям, що в мене є робота, я багато чим займаюся, читаю книжки, у мене є досягнення.

По-третє, я не брешу своїм підписникам і не рекламую неякісні продукти. Одного разу мені надіслали взуття жахливої якості. Я могла розмістити пост і отримати гроші, але відправила його назад. Бо розуміла: обдуривши підписників один раз, я втрачу їхню довіру і лояльність назавжди.

Про розвиток каналу та роботу з підписниками

Найважливіше – регулярні публікації та правильний таймінг. Не можна виставляти дві фотографії на тиждень і очікувати, що у вас буде великий потік підписників. Два роки тому я за місяць набрала 15 000 підписників, хоча зазвичай за такий період до мене приходило близько 4000. Такий ривок вдався саме завдяки сталості у веденні профілю та вибору вдалого часу публікації. Я готувала контент на 3-4 дні наперед. Виставляла по дві фотографії на день: першу в проміжок між 9:00 і 10:00 ранку і другу з 20:00 до 23:00. Це був дуже вдалий експеримент, але, звісно, часу на підготовку знімків йшло багато.

У мене завжди були хороші якісні фотографії – якість дуже важлива. Щоб бути успішним блогером, тобі потрібно мати мінімальні навички фотографа: вміти вибудувати композицію, налаштувати світло. На такі продумані акаунти підписуються люди.

«Instagram – джерело доходу» – Еліна Крупська

Коли у мене з’явилися перші 10 000 – 15 000 підписників, я поставила перед собою конкретну мету: заробляти на Instagram. Звичайно, гроші приходять не відразу. Спочатку вам пропонують безкоштовний манікюр, чохол на телефон. Усі починали з такого, і це нормально.

Від 50 000 до 100 000 підписників бренди починають надсилати вам одяг, косметику, пропонують бартер або невеликий гонорар. А після 100 000 ви починаєте отримувати серйозні пропозиції.

Перший серйозний бренд, який до мене звернувся, прийшов з Америки. Тоді всі рекламували скраби для тіла, відбілювальні смужки тощо. Платили вони добре. Порівняно. Американський ринок обирає наших блогерів, бо їм можна менше платити – американці дорожчі.

Відтоді я дуже виросла як блогерка. Сьогодні в мене 172 000 передплатників, я потрапила в топ-100 блогерів в Україні – два роки тому навіть була в двадцятці по Києву. Охоплення моїх постів – понад мільйон за тиждень, іноді 800 000. Хороший пост набирає близько 100 000 переглядів.

Нещодавно я створила медіакіт англійською мовою, де чітко описала тематику блогу, цільову аудиторію, попередніх рекламодавців. Тепер я надсилаю його брендам із пропозицією про співпрацю.

Працювала з NYX, Estée Lauder, Helen Marlen, «Моршинська», «Планета кіно», Badoo, «Кураж базар», Ibiza Odessa, Radisson Blu Park Athene, President Hotel Moscow, Curtis. Люблю подорожувати, тому часто працюю з готелями.

Рекламні запити надходять дуже часто, але я беруся тільки за ті проєкти, які мені дійсно цікаві. Я не беру все підряд заради грошей.

Ви напевно бачили рекламу «Казино Вулкан» – вони платять дуже великі гроші блогерам, але ж це шахраї.

Одного разу в мене був факап – я прорекламувала казино по дурості, але схаменулася і майже одразу видалила. Сьогодні я принципово не рекламую ворожок, піраміди, казино.

Головний урок, який я винесла: не можна брехати своїм підписникам, не можна продаватися, рекламувати людям поганий продукт. Ти – лідер думок, а значить тобі довіряють. Це велика відповідальність.

Про накручену популярність в Instagram 

Перевірити блогера на чесність допоможуть такі сервіси, як Livedune. Він показує вам графік зростання кількості підписників. Якщо крива не плавна, якщо в ній є дуже різкі стрибки – значить, найімовірніше, була накрутка.

80% рекламодавців просять показати бізнес-статистику, перш ніж почати з ним працювати. У принципі, у всіх блогерів підключений бізнес-акаунт, який підв’язаний до сторінки у Facebook, тому «розкрити карти» не становить проблеми.

Еліна Крупська про вартість реклами

Звичайний пост у моєму Instagram коштує від $160, а публікація в Stories – від $50. Треба сказати, що реальна вартість розміщення в інших країнах набагато вища, але українські рекламодавці поки що до неї не готові. Для прикладу, в Росії ціна за такий самий пост становила б $200-220, а в США – мінімум $300. Але я впевнена, що найближчими роками Україна виросте до рівня іноземного ринку.

Прайс не завжди залежить від кількості фоловерів. Якщо на людину підписано 30 000 людей, але в неї висока залученість, то блогер може ставити більшу ціну. Перевага Instagram полягає в тому, що його аудиторія – платоспроможна, адже це люди від 18 до 30 років. Для порівняння, в YouTube сидять переважно діти від 8 років і молодь до 25.

Мої знайомі, які займаються розробкою сайтів, одного разу замовили рекламу у блогера-мільйонника. Заплатили за пост $1500, але результат виявився нульовим. Прикро, гроші-то великі. Проблема була в тому, що у блогера недостатньо доросла аудиторія, у якої просто немає грошей.

Коли ж я розмістила пост про хлопців, він привів їм клієнта, який зробив замовлення на $5000. Секрет – у тому, щоб потрапити в правильну цільову аудиторію. У мене 52% чоловіків 25-35 років – досить платоспроможна ЦА.

Як рекламодавцям правильно обирати блогерів

По-перше, ретельно вибирайте блогера з відповідною аудиторією. Якщо людина багато подорожує, скоріше за все, її підписники – прогресивна молодь 25-35 років. Якщо це б’юті-блогер, у нього в підписниках будуть молоденькі дівчатка, які цікавляться косметикою. Начебто все просто, але я часто помічаю, що не всі це розуміють.

По-друге, важливим є правильне ведення комунікації. Я за формальне листування. Не можна писати людині, у якої ви хочете замовити рекламу, пізно вночі в панібратській манері: «Гей, привіт, рекламу робиш?» Ця порада може здаватися очевидною, але насправді, такі помилки роблять досить часто.

По-третє, якщо бренд хоче запропонувати співпрацю лідеру думок, то краще писати в Direct з офіційної сторінки, а не з особистого профілю представника. У такому випадку блогер швидше відреагує і буде більше вам довіряти.

По-четверте, якщо ви хочете убезпечити себе – то укладайте контракт. Там ви можете прописати, яким має бути пост, у який день він буде опублікований. Це застрахує вас від недобросовісних блогерів, які беруть передоплату, а потім можуть зникнути на кілька тижнів.

Про головні тренди в Instagram-блогінгу

Останнім часом шалено популярними стали Stories. Коли у вас є бізнес-акаунт і понад 10 000 підписників, ви можете робити в Stories пряму рекламу – підключати посилання і відстежувати, скільки за ним було переходів. Наприклад, у мене є Telegram-канал, де я ділюся посиланнями на корисні сайти, інтерв’ю, статті. І я часто рекламую його за допомогою Stories: роблю скрін каналу і внизу залишаю посилання на нього.

Нещодавно був цікавий кейс на цю тему. Магазин китайських кросівок зробив рекламну кампанію в Insta Stories. Це був скрін їхнього сайту, а на екрані була видимість волоска. Людина, намагаючись прибрати волосину з екрана, свайпала вгору і переходила на сайт. Не зовсім чесно, але дуже креативно.

Про українських Instagram-блогерів

За кордоном популярний Instagram-блогер – це зірка. У нього багато можливостей: великі бренди пропонують колаборації, телеканали запрошують брати участь у шоу. Наприклад, блогер Настя Івлєєва стала ведучою програми «Орел і решка».

В Україні якщо ти дівчина з мільйоном підписників, то ти просто дівчина з мільйоном підписників. Не більше.

Але ситуація поступово змінюється. Уже зараз великі бренди, такі як Helen Marlen Group, починають працювати з блогерами, тому що бачать за цим майбутнє. І я шалено цьому

Що дає популярність Instagram у реальному житті

Вона часто допомагає мені в благодійних проектах. Ми з найкращою подругою вже не перший рік збираємо через Instagram одяг, продукти і відвозимо їх у дитячий будинок. Якщо минулого року ми везли машину речей, цього літа – автобус.

Дуже круто, коли популярність у соціальних мережах дає можливість допомогти людям, а не тільки тішить твоє самолюбство.

Нещодавно ми з агентством запустили для центру «Дача» (це єдиний в Україні центр, де діти, які лікуються від раку, безплатно живуть разом із батьками й одужують) космічний проєкт з Instagram-блогерами Charity giveaway. І в роботі з лідерами думок мені допомогли особисті знайомства. Так, я домовилася про співпрацю благодійного фонду «Запорука» з Танею Парфільєвою, у якої понад 600 000 підписників в Instagram. Якби фонд написав їй сам, вона б навряд чи відповіла.

Річ у тім, що 90% співпраці з блогерами – це комерція. Переконати людину підтримати проєкт безкоштовно – практично неможливо. І тут найкраще працюють саме особисті контакти.

Поради тим, хто тільки починає

Як я вже сказала раніше, важлива регулярність і таймінг.

Зверніть увагу на правильний tone of voice і легкість подачі. Люди йдуть в Instagram за красивими картинками, натхненням і позитивом. Їм не потрібно багато тексту, не враховуючи спеціалізованих блогів про харчування, наприклад, а негативу і скарг вистачає на Facebook. Підписники не хочуть, щоб їм ускладнювали життя і розповідали про проблеми.

Наприклад, тема раку, з якою ми працюємо за проєктом БФ «Запорука» – «Дача» – дуже складна. У більшості випадків про цю хворобу розповідають через важкі трагедії та відчай. Але людей зараз оточує так багато негативу, що всі від нього втомилися. Коли в стрічці з’являється такий пост, його просто перегортають. Тому ми запропонували легку, надихаючу подачу. Акаунт наповнений теплом і ніжністю, він передає сімейну атмосферу «Дачі» та її головне мотто: «Життя починається знову».

Також я б порадила спілкуватися зі своїми підписниками, питати їхню думку, ставити запитання. Дуже добре працюють прості запитання на кшталт «Брюнетки чи блондинки?», «Так чи ні?”… З іншого боку, через те, що люди в Instagram не готові багато читати, складніше вибитися в лідери.

Якщо раніше в Instagram було достатньо бути гарною дівчиною, то зараз їх дуже багато – потрібно виділятися. Для цього потрібно мати додаткову функцію – наприклад, мозок.

Потрібно спілкуватися з людьми, записувати історії, дотримуватися таймінгу. Тоді все вийде.

Еліна Крупська про запуск Telegram-каналу

Telegram – мій улюблений месенджер, вірю, що за ним майбутнє. Viber – для старшого покоління, WhatsApp – стандартне рішення для спілкування ділових людей. А Telegram – для прогресивних. З кожним днем там з’являється все більше цікавих каналів.

Кілька моїх спостережень у роботі з месенджером:

1. Аудиторія в Telegram дуже вимоглива, тому вам потрібно відповідати цій високій планці. Якщо ви опублікували навіть один поганий пост, люди від вас відпишуться. Я моніторю кожну свою публікацію й аналізую, що зайшло краще, а що взагалі не сподобалося, щоб дати людям дійсно цікавий контент.
2. Коли ви розміщуєте новий пост, то вашим підписникам надходить звукове сповіщення. Воно може дратувати, якщо ви публікуєте занадто часто або робите це в незручний для людей час.

Зазвичай я роблю один пост на день ввечері, але одного разу не встигла і розмістила публікацію о першій годині ночі. Після цього від мене відписалося 5 осіб. Швидше за все, вони спали, а я їх розбудила. Цілком логічно.

3. ЦА моїх блогів у Telegram та Instagram абсолютно різна. У першому випадку – це молоді підприємці, інноватори. Аудиторія сформувалася за рахунок контенту, я часто пишу про технології, дрони, ШІ. У другому випадку, люди, які стежать за моїм життям, зовнішністю – хлопці 20-35 і дівчата 18-25 років.

Реклами на каналі поки що немає. Я ще не готова, хоча пропозиції надходили.

Еліна Крупська про те, як усе встигати

У мене стандартний графік, але часто можу попрацювати і на вихідних. Хоча на вихідних намагаюся більше часу проводити з сім’єю, близькими і друзями, або присвятити час собі: довше поспати, сходити до тренажерного залу або спа. Так я заряджаюся енергією на весь наступний тиждень.

Зараз я перейшла на пасивне блогерство, мало часу на це. Я розумію, якщо не розвиватимусь і не працюватиму, буду просто дівчинкою зі 170 000 підписників і не більше. Мені не дуже подобаються такі перспективи.

Історія краплеподібних кемперів розпочалася 1939 року, коли в журналі «Популярна Механіка» опублікували креслення Луї Роджерса – він змайстрував краплеподібний кемпер для свого медового місяця. Пізніше, 1945 року, Біл Ворман і Енді Андерсон створили компанію «Кіт Менуфакчурінг Ко» з виробництва кіт-комплектів для складання цих причепів, але, зважаючи на те, що люди ще не розуміли всіх принад та зручностей цього незнайомого для них транспортного засобу, продажів у них не було.

Пізніше в компанію прийшов Ден Покапіта, який зробив ставку на готову продукцію – і справа пішла. Загалом у 1947 році було продано 4500 таких кемперів.

В Україні будиночків на колесах вдень із вогнем не знайдеш. Іноді їх можна побачити на виставках, але в реальному житті вони зустрічаються рідше, ніж кажани-альбіноси. Ситуацію вирішили виправити конструктори-ентузіасти з Києва – Павло Волков і Андрій Пилявський. Вони створили свою версію краплеподібного кемпера за порівняно доступною ціною.

Про те, як усе починалося, Павло розповів в інтерв’ю AIN.UA.

Створювати те, що подобається

Павло Волков працював заступником генерального директора великої металоторговельної компанії, але завжди захоплювався ретро-автомобілями. У якийсь момент він вирішив зайнятися реставрацією автомобілів і зробив «капітальний ремонт» BMW E21. «Я повністю розібрав її по болтиках і зібрав заново», – розповів він.

Одного разу Павло випадково побачив в інтернеті американський краплеподібний кемпер. В Україні нічого подібного було не дістати, тому Волков вирішив зібрати такий самостійно. «На щастя, життєві обставини склалися таким чином, що я міг дозволити собі займатися тим, чим мені подобається. У мене є ділянка землі в Києві, обладнаний гараж – досить велике приміщення на 328 м. кв. Тут у нас конструкторське бюро», – розповів він.

Рік тому Волков пішов з роботи, а вже навесні разом із другом дитинства Андрієм Пилявським взялися за роботу над створенням першого причепа. «Зайнятися причепами ми вирішили тому що це красиво і цікаво, а якщо міркувати з погляду бізнесу, то це скоріше теорія блакитного океану – якщо цього немає в Україні, то точно піде», – пояснив Павло.

Спочатку створили дослідний екземпляр, потім намалювали професійні 3D-моделі, а через два місяці була готова серійна версія, зібрана з високою точністю – за допомогою спеціально розробленого програмного забезпечення.

«Я вважаю, терміни, в які ми вклалися – пекельно швидкі. За два місяці ми зробили з ідеї високотехнологічний продукт», – стверджує Павло.

Характеристики кемпера

Український кемпер майже не відрізняється за дизайном від оригіналу – Павло та Андрій лише трохи видозмінили його на свій манер. За формою це класична крапля – найбільш обтічна форма в природі. У причепі вона використовувалася для меншого опору руху. Але погляди притягує не це і навіть не компактність будиночка на колесах, а дзеркальний корпус, у якому видно власне відображення.

«Це данина екстравагантності – нам хотілося, щоб він мав ефектний вигляд. Але це і практично – причіп обшитий справжньою харчовою нержавійкою Aisi 304. Це довговічний, не схильний до корозії метал. Я знаю точно, бо на роботі займався саме нержавіючими металопрокатом», – розповідає Павло.

У стандартній комплектації в кемпер поміщаються три спальних місця, кухня з холодильником і газовою плитою, розетки на 220V, умивальник з водяною помпою, світло, LED-телевізор, який не потребує особливих енерговитрат, аудіосистема. У кемпері встановлено акумулятор, який у разі економного витрачання робить будиночок на колесах енергонезалежним на тиждень.

«По довжині кемпер лише 2,5 м, і основна проблема була – все це впихнути. Тому ми боролися за кожен міліметр. Переробляли причіп тричі – щоразу через два-три міліметри», – ділиться Волков.

Коштує такий причіп $5000. Аналоги в США і Європі, за словами Павла, стартують від $13 000. «Причому комплектація набагато бідніша, ніж ми пропонуємо за $5000», – каже він. Якщо клієнти хочуть якісь додаткові опції (душ, сонячні батареї, опалення), доведеться доплатити. Наприклад, вартість обігрівача становить окремо близько 1200 євро. Дешеве не поставиш – усе-таки це газ, тому розробники встановлюють дороге італійське обладнання.

«Ми готові втілити все. Якщо замовник захоче прикрутити десь збоку унітаз – ми зробимо».

Причіп за замовчуванням утеплений і тримає температуру як термос, тож і без обігрівача можна обійтися. «За температури 9°С на вулиці двоє людей прокинулися в кемпері зранку о 18°С – це без опалення», – стверджує Волков. Тому обігрівач доцільний радше для тих, хто хоче подорожувати взимку. А сонячними батареями можна обладнати дах – тоді причіп стане повністю автономним.

Конкурентні переваги

Залежно від комплектації вага причепа становить 350-400 кг – порівняно з іншими будинками на колесах, він зовсім легкий. Кемпер не обладнаний додатковими гальмами, бо вони необхідні за ваги від 750 кг. Це позитивно позначається на витраті палива. За словами Павла, під час поїздок із таким причепом машина його практично не відчуває.

Компактність кемпера дає змогу без зусиль втиснути його навіть у найменший гараж, де вже стоять машина і мотоцикл. Крім того, для подорожей з великими автобудинками необхідно відкривати додаткову категорію прав, але кемпер цього не потребує.

«За відгуками люди відмовляються від купівлі автобудинків, по-перше, через неповороткість – на риболовлю з ночівлею немає сенсу такий тягнути, та й проїхати на ньому неможливо. По-друге, через високу витрату палива. Наш причіп скасовує обидві проблеми», – каже Павло.

Також у кемпера висока прохідність: кліренс у 350 мм (вищий, ніж у джипа) дає змогу долати будь-які ями. «Там, де пройде машина, елементарно пройде і він», – запевняє Волков.

Конкурентів в Україні у компанії немає. Коли Волков вивчав ринок кастом-рішень, він виявив одну його особливість: «У нас якщо щось таке роблять, то це самотні ентузіасти, у яких часто виходить не продукт, а якась кустарщина. Тому ми для себе вирішили одразу, що наша розробка має нічим не відрізнятися від заводських моделей і навіть перевершувати їх – тому що деякі речі руками можна зробити краще, ніж на виробництві», – пояснив Волков.

Низький старт

Серйозних вкладень у стартап не знадобилося, тому що у Волкова вже були свої верстати, гараж і все, що потрібно, ще з часів автомобільних реставрацій. У розробку першого кемпера від і до вклали близько $10 000. Далі простіше – технологія відточена до дрібниць і витрати на виробництво однієї моделі зводяться виключно до купівлі матеріалів і комплектуючих.

Саме в нестачі останніх були основні проблеми конструкторів. «В Україні реально було дістати тільки матеріал: метал, фанеру, колеса, якісь причіпні запчастини. Відповідних деталей і запчастин немає, тому доводилося або створювати самим, або привозити з-за кордону. Наприклад, щоб зробити вікна особливої форми, шукали виробників штучних вікон, а потім домовлялися», – розповідає Павло.

Клієнти та продажі

Загалом Lifestyle Camper виготовив чотири причепи: один причіп уже продали, ще два замовлення в роботі, також є виставковий екземпляр, який продавати не збираються. «Ми намагаємося брати участь у виставках, просуваємо кемпер через знайомих у соцмережах, переважно через людей, які ведуть активний спосіб життя. Намагаємося засвітитися на форумах: автомобільних, туристичних, рибальських», – розповів Павло.

Розробники розуміють, що такий продукт складно продати. В Україні немає культури каравайнінгу, як і місць для стоянок і спеціальних кемпінгів – це модно в Америці та Європі. «Ми змушені самі розвивати цю культуру в Україні та прищеплювати її нашим споживачам», – каже Волков.

Люди не розуміють, що це таке, хоча кемпер безумовно привертає увагу. Коли Павло їде з виставковим причепом Києвом, люди нерідко зупиняються і просять показати, що всередині. «Він має настільки компактний вигляд, що люди не розуміють, яку функціональність він у собі несе – що там може поміститися троє людей, є майже повноцінна кухня не гірша за «хрущовку”», – каже Волков.

Нещодавно я їхав додому, і за мною на хвості приїхав чоловік. Його зацікавив кемпер. Він сказав, що раніше бачив такий у Facebook, але не зрозумів, що це, і захотів подивитися вживу. Зараз ми ведемо переговори про продаж.

Спочатку свою цільову аудиторію в Lifestyle Camper уявляли так: це люди, які люблять відпочивати на природі, але з комфортом. Вони не люблять возитися з наметами, віддають перевагу внутрішньому туризму і часто їздять на риболовлю, на пікніки з ночівлею або, наприклад, у Кам’янець-Подільський на вікенд.

Але як виявилося, більший інтерес виявляють забезпечені люди, які хочуть подорожувати Європою.

Експансія

Крім України, Lifestyle Camper планують почати продажі в Росії та СНД, а згодом – у Європі. З цим є певні труднощі. «Оскільки це транспортний засіб, Європа вимагає його сертифікації, а це недешевий і не швидкий процес – треба пройти всі випробування, краш-тести тощо. До цього нам ще треба трошки дорости. В Англії процес трохи простіший, і там у нас уже є клієнти. Тому почнемо з неї», – розповів Волков.

В Україні сертифікація в процесі, і це єдине, що Павло та Андрій віддали на аутсорсинг. Оформленням необхідних документів для них займаються довірені особи. Абсолютно все, що стосується створення і складання кемперів, вони роблять своїми руками.

Редакція AIN.UA поспілкувалася з Джоном про те, чому для старту свого IT-бізнесу він обрав Україну, а також про те, як українську IT-спільноту сприймають за кордоном.

Чому ти вирішив зайнятися новим проектом і переїхати з Сан-Франциско до Києва?

Близько 4 років тому я працював IT-рекрутером у Сан-Франциско, в компанії Bridgegate. Моя робота полягала в тому, щоб знаходити топових CTO в компанії на кшталт Google або Playboy. Через місяць після початку роботи я самостійно вивчився кодити і мені спала на думку ідея алгоритму, який би вмів робити точні передбачення на основі того, що людям подобається, а що – ні.

Я написав пробну версію, спочатку пробував на Python, але виявилося, що мені бракує знань з баз даних, потім просто перевірив в Excel, потім пробував реалізувати те ж саме на Ruby і JavaScript… Виявилося, що він на 70% точніше пророкує рейтинги фільмів, ніж аналоги. Тож я подумав: його можна використовувати для ігрових рекомендацій. Так почався мій поточний проєкт – GameTree. Адже ігри складніше підбирати, ніж фільм або музику.

Я сам був геймером майже все життя, я виріс на іграх. Набагато крутіше грати з кимось, і наш слоган звучить як «Знайди своїх». Ігри – чудовий привід заводити друзів, адже граючи ви співпрацюєте, змагаєтесь, бачите, як друзі поводяться в стресових ситуаціях.

GameTree – це платформа рекомендацій. Тут можна оцінювати ігри, проходити персоналізовані тести для того, щоб тобі підказали друзів зі схожими смаками або ігри, які тобі підійдуть. Тож поки ти граєш в онлайні, можна написати другу з пропозицією поспілкуватися. Або ж якщо тобі не вистачає партнерів для настільної гри, останнього гравця в команду DotA. Це працює як для онлайн-ігор, так і для консольних, мобільних, настільних, навіть для VR.

Ми все ще працюємо над продуктом, готуємося до бети, і тому я приїхав до Києва.

Чому переїхав із Сан-Франциско до Києва?

Це чудове місце для пошуку IT-талантів. Нещодавно я був на івенті, де виступав Бред Кем, CTO Talkable, компанії, яка потрапила до Y Combinator, і в якої центр розробки в Україні. Він сказав, що тутешня спільнота ставить найкрутіші запитання, які йому доводилося чути.

Програмісти тут такі ж розумні, як у Сан-Франциско, але з ними настільки простіше зв’язатися, якщо ти водночас не конкуруєш за розробників з Amazon або Google. Простіше спілкуватися про вакансії з кимось, хто отримує приблизно 20-30% від того, що платить своїм розробникам Google, і при цьому його не бомбардують такою кількістю офферів, як американських програмістів. Тут у Києві я можу найняти 3-5 фахівців за ті самі гроші, які в США у мене пішли б на зарплату одного.

Розробники тут заробляють менше за американських колег, але щодо цін на проживання, можна сказати, вони забезпеченіші. Приміром, у Затоці середньої руки програміст може заробляти $6000-$19 000 на місяць, а український фахівець такого ж рівня має $1200-$4200.

Жити тут – корисно для бізнесу. І мені здається, весь світ зараз дивиться на Україну прихильніше, ніж раніше. У мене безліч друзів-українців у Сан-Франциско. Один із моїх сусідів Андрій Замовський, засновник Ambisafe – неймовірно блискучий розробник, геній у всьому, що стосується криптовалюти, він створив і продав компанію, а кодить швидше, ніж я друкую 🙂 Мені дуже подобаються українці, з якими я вже знайомий. Тож мені здалося, що я нормально спілкуватимуся з людьми і тут, і якщо переїду, стиль життя не надто зміниться.

Українці також, як мені здається, трохи оптимістичніші та енергійніші, ніж жителі інших країн колишнього Союзу. А це важливо для команди стартапу. Рівень англійської в IT-спільноті високий, оскільки Україна – одна з провідних країн з IT-аутсорсингу в Європі, а можливо, і в світі.

Тож я враховував усі ці фактори – зарплату, рівень освіти. Крім того, всі двері тут для мене відкриті, оскільки я американець. Мені надходять всілякі пропозиції знайомства з інвесторами, венчурними капіталістами, потенційними співробітниками, люди навіть пропонують нас безкоштовно консультувати, проводити співбесіди з кандидатами. У Сан-Франциско мені довелося б виконати масу роботи, перш ніж я привернув би до себе таку увагу. У мене відчуття, що я натрапив тут на заритий скарб.

І люди тут по-справжньому доброзичливі. Якось я розсилав офери українським фахівцям у сфері data sciencеnce, і вже за 24 хвилини в мене було призначено три співбесіди, а ще троє ввічливо відповіли, що не зацікавлені в пропозиції. Не знаю, чи пов’язано це з тим, що я зі США, або ж тут просто інша бізнес-культура, але в Америці до розробників із такими навичками важко достукатися, крім того, за ними постійно ганяються настирливі рекрутери.

Один із них відповів, що зараз не шукає роботи, але хоче заснувати в Києві співтовариство фахівців з data science, погодився зустрітися і запропонував допомогу в пошуку та наймі співробітників. Від самого початку IT-спільнота була набагато доброзичливіше до мене налаштована, ніж я коли-небудь міг подумати. Люди дуже намагаються допомогти.

У нас маленький стартаперський бюджет – мої особисті заощадження, а також гроші сім’ї та друзів. Тут ці гроші коштують у 3-5 разів більше. А враховуючи, скільки талановитих розробників тут можна знайти, для мене це було просте «чорно-біле» рішення – вирушити в Україну підбирати собі команду. Зараз я шукаю технічних кофаундерів, спеціалістів у data science та веб-розробці, які розуміються на цьому краще, ніж я.

Чи розглядав ти інші країни?

По-перше, у мене і справді тут багато друзів. По-друге, якби я і шукав ідеальне місце для старту IT-компанії – це був би Київ. Він дуже недооцінений, це повністю місто «першого світу», але з цінами, які на 80% нижчі, ніж у тому ж Сан-Франциско.

Але найважливіше – тутешня хайтек-тусовка. Технарі не просто розумні, вони вміють мислити незалежно. Причина, через яку я не шукаю розробників у Китаї або Індії, в тому, що, як правило, програмісти звідти не думають самостійно, а виконують завдання. Я працював по аутсорсу з багатьма країнами. Роботу фахівців зі Східної Європи не потрібно контролювати в найдрібніших деталях, вони можуть доповнювати продукт своїми ідеями, не потрібно складати інструкції для кожного випадку.

Не боїшся нашого рівня корупції та бюрократії?

Наскільки я чув, із корупцією тут стало легше. CTO Talkable каже, що він займався тут бізнесом задовго до революції і що після Майдану рівень корупції знизився.

Що можеш сказати про рівень життя тут?

З приводу інфраструктури: дороги, звісно, набагато гірші і люди чомусь не звикли пристібатися в машинах. Якість інтернету – така сама. Щодо рівня медичного сервісу нічого не можу сказати, але чув, що набагато дешевше, ніж у нас. Спортзали досить дорогі, але все одно дешевше, ніж у Штатах. Загалом вартість життя для мене знизилася на 70% порівняно з Каліфорнією, і приблизно на 80% – із Сан-Франциско, при цьому рівень життя залишився тим самим.

Ти плануєш запускати компанію і жити в Києві?

Я точно заведу тут штаб-квартиру, тут буде розроблятися продукт, можливо – дизайн і частково, маркетинг і продажі. У Каліфорнії в нас буде команда продажів, бізнес-розвитку та маркетингу.

Тут, у Києві мене вразив рівень відкритості, дружелюбності та навіть рівень володіння англійською. Мене спокушає думка залишитися тут і зробити Київ своєю домівкою на довгий час. Я прожив тут лише кілька тижнів, а рівень життя в мене – уже такий самий, як після 4,5-річної кар’єри в Сан-Франциско. Але врешті-решт ці рішення залежатимуть від того, що краще для бізнесу.

Я прилетів сюди зі зворотним квитком на літак, оскільки був не впевнений у тому, чи захочу залишитися. Я вже пропустив його дату і продовжив контракт з оренди житла на півроку.

Саме Хміля, Пивоварського, їхніх колег із Мінекономрозвитку та ще кількох представників бізнесу, які перейшли у владу, назвали «технократами». Однак не минуло й року, як оптимізм змінився розчаруванням, а Роман Хміль збирається подавати у відставку. В інтерв’ю AIN.UA, Роман Хміль розповів про те, що відбувалося весь цей час, чи вдалося завершити намічені реформи, хто винен у невдачах і що буде далі.

Коли Пивоварський подав заяву про відставку, ви теж написали заяву про звільнення?

Офіційно – ні. Я запитав його, коли можна подавати заяву. У нас різна процедура – він подає заяву, а далі голосує парламент. А чиновник подає заяву своєму керівникові. І керівник може її не задовольнити. Тому я запитав його, коли можна йти. Він сказав: «Почекай, потрібно буде передати справи новій команді. Проголосують – і підемо [мається на увазі заява про відставку, подана Пивоварським у грудні – прим.]».

Ви говорили, що зможете щось конкретно говорити після 16 лютого [цього дня відбулося голосування за відставку уряду, однак голосів виявилося недостатньо – прим.]. Чи змінилося щось за цей час?

Так, ситуація суттєво прояснилася: я бачу, як голосували різні депутати від різних фракцій. І для мене це стало одкровенням.

Що саме вас здивувало?

Те, що, судячи з голосування, це або явний «договорняк», або відсутність єдності у фракціях і крах коаліції.

Коли я приходив працювати, я розраховував на те, що в нас є підтримка хоча б однієї гілки влади. Я брав участь у написанні розділу 13 коаліційної угоди, який стосується доріг. По-перше, там було написано, що коаліція готова – навіть зобов’язана – ці зміни підтримувати, і явно виписані реформи дорожнього господарства, які потрібно реалізувати. По-друге, коаліція формує уряд. Відповідно, ми розраховували на те, що необхідні для цього законопроєкти, які вносяться цим урядом, будуть депутатами коаліції голосуватися результативно і досить оперативно. І, якщо є зауваження, обговорюватися конструктивно.

Якщо ні перше, ні друге не спрацює: у цьому уряді технократи прийшли, коли коаліція і попередні міністри не впоралися, Україна де-факто збанкрутувала, Захід дав грошей під роботу технократів, яких запрошували і президент, і прем’єр. І я наївно вважав, що вже точно у нас є підтримка президентської фракції БПП.

За фактом, підтримка дуже ситуативна. Не можу сказати, що її немає… Але зсередини міністерства відчуття, що ми працюємо, як у відомому фільмі «Матриця». Нас атакують з усіх боків: і депутати, і люди прем’єра, і люди президента. Тому що прокуратура, яка не працює, – це ж президентська вертикаль. Та й реформу судової системи так і не розпочато.

Не можна сказати, що все однозначно погано, багато речей підтримуються. Але ось ця ситуативність – коли сьогодні підтримують щось, чого ти взагалі не очікував, а завтра втоплять те, що викликало однозначну підтримку, – ось це біда. Я говорю, зокрема, про закон про децентралізацію доріг (реєстр. №0954), який потрібен усім, але досі не ухвалений Радою.

Я бачив, що цей закон навіть був безпосередньо підтриманий президентом, як терміновий і пріоритетний.

Так, але коли дійшло до голосування в парламенті, голосів не знайшлося. Проєкт щодо децентралізації доріг, що забезпечує реалізацію положень коаліційної угоди, до якого взагалі не було зауважень, навіть не був поставлений на голосування, незважаючи на присутність нашого міністра в залі. Законопроєкт про дорожній фонд під час сигнального голосування набрав 140 голосів із 226 необхідних.

Як ви для себе пояснюєте цю несистемність?

Останні події дали явно зрозуміти: політичної волі до реформ немає. Останній рік роботи в міністерстві ми це відчували, але до кінця не вірили. Думали, що все відразу ідеально не буває, потрібно почекати. Але через рік чи два ти можеш робити висновки. Не за словами, а за фактами.

Справедливі зарплати чиновникам – це було обіцяно протягом півроку. Для проведення цієї реформи прийшов Денис Бродський, HR-директор Platinum Bank. Усі ми пам’ятаємо, що він пішов зі скандалом. Я знаю Дениса особисто, і для мене це стало тривожним дзвінком уже тоді. Але я подумав: може, не спрацювався, держслужба – це зовсім інший світ. Наступна людина прийде і доробить. Сьогодні ми в ситуації, коли «віз і нині там».

Європейські партнери, які виділяли гроші на зарплати чиновникам, нам ставлять запитання: де? Що відбувається? І відповідь на це запитання в тому, що влада відмовляється проводити цю реформу. Адже голодного чиновника контролювати набагато легше. Це прямий саботаж реформи системи держуправління.

Тобто ви дійшли висновку, що влада не зацікавлена в будь-яких реформах і змінах?

Так, за фактом вона цьому активно протидіє.

Рік тому люди, які прийшли до влади – генпрокурор Махніцький, міністри – дуже швидко завалили країну. Було відчуття, що всі це зрозуміли і ось тепер закликають професіоналів в «уряд технократів», щоб, нарешті, взятися за справу.

Рік потому я можу сказати, що в цьому ніхто не був зацікавлений. Нами, як ширмою, завісили те, що відбувається, а «дерибан» продовжився.

Я не звинувачую в цьому особисто Порошенка або Яценюка, точніше, не стверджую, що вони особисто збагачуються або що в них стоїть таке завдання. Але вони не можуть не знати про те, що відбувається в їхньому оточенні. Вони не можуть не знати, що їхні «сірі кардинали» розставляють людей по держпідприємствах. Збитки цих підприємств за минулий рік ви можете подивитися, за фактом кошти цих підприємств вимиваються на фінансування політичних партій і особисте збагачення. А коли ми про це говоримо, відповідають – доведіть. Я звісно можу стати слідчим, але чи є політична Воля це довести? По-моєму, ні.

По суті, ви звинувачуєте президента і прем’єра в покритті корупції?

Я їх звинувачую в тому, що вони завалили свою роботу. Результат їхньої роботи призвів до чергової масштабної політичної та економічної кризи і розчарував людей, які вимагали докорінних змін у країні.

При цьому я не кажу, що в ситуації немає моєї провини. Хлопці з Мінекономрозвитку були успішнішими, напористішими, вони зуміли узгодити з депутатами і продавити законопроєкт про держзакупівлі. Я не зміг провести дорожні законопроєкти. І я не знімаю відповідальності з себе. Я встану і піду, тому що звик відповідати за результати своєї роботи.

Але я хочу сказати, що коли навпроти тебе сидять люди і говорять по фені, прямим текстом погрожують, шантажують і вимагають віддати їм держпідприємства в неформальне управління… і водночас це народні депутати, які прикриваються цим статусом, або довірені люди вищих державних чиновників. Тоді немає впевненості в тому, що наступний за мною професіонал буде успішним. Він наштовхуватиметься на ту саму стіну.

Тобто ви йдете?

Так, якщо не станеться дива, тобто справжнього повного перезавантаження. З моменту заяви Пивоварського про відставку я спостерігаю за тим, що відбувається, вже 2 місяці і не бачу, щоб до наших політиків хоч щось «дійшло». Уряд не пішов у відставку, перевибори Ради навіть не обговорюються. Натомість ситуацію намагаються зам’яти, перезавантажити шляхом політичних домовленостей, перерозподілу партійних квот, своїх кандидатур міністрів тощо. А «ходоки», яким щось потрібно, тим часом продовжують ходити, як ні в чому не бувало.

Ви ж бачите самі, що навіть очевидні речі, на кшталт звільнення генпрокурора, даються дуже важко. Реформа прокуратури провалена – там нічого не змінилося. Генштаб, по-моєму, теж довів свою некомпетентність, але змін немає. Є, звичайно, і плюси – реформа поліції відбулася, я їй тепер довіряю.

А що, якщо після подання заяви про відставку, її не підпишуть?

Це ситуація заручника, у якій ми зараз перебуваємо. Або дайте працювати – або звільняйте. Квіташвілі [міністр охорони здоров’я, подав у відставку в липні 2015 – прим.] перебуває в ній 6 місяців. Пивоварський подав у грудні, і його не голосують.

Фракції кажуть: «Ти добре працював, ми відмовляємося голосувати за твою відставку». На засіданні транспортного комітету Ради нам ставлять двійку, кажуть: «Ви працювали огидно, нічого взагалі хорошого не зробили». А наступного дня телефонують і кажуть: «Вітаємо з тим, що уряд не відправили у відставку, тепер ми продовжимо з вами працювати». Шизофренія.

Добре, приймемо тоді за константу той факт, що ви йдете. Що Роман Хміль встиг зробити за ті 8-9 місяців, поки працювали?

Перше. Я з командою встиг зробити стратегію реформування дорожнього сектору на 3-5 років вперед. Вона розроблялася спільно як нашими, так і європейськими фахівцями використовуючи досвід Литви, Німеччини, Польщі. І всі погодилися, що там написані правильні речі. Залишилося тільки внести зміни в програмні документи Кабміну. Це ми зробимо найближчим часом, далі потрібно брати і швидко реалізовувати цю стратегію.

Друге. Розібравшись із тим, куди нам потрібно бігти, ми визначили, які законодавчі зміни потрібно зробити, і опублікували Дорожню Карту реформ, щоб усі могли слідкувати за прогресом. Лише по дорожньому сектору ми написали понад 5 законопроєктів і близько 20 підзаконних актів, які перебувають на різних стадіях узгодження та ухвалення.

Третє. Півроку ми витратили на те, щоб поміняти кадри – звільнити попереднього голову Укравтодору. Нам це вдалося, але замість того, щоб займатися своєю безпосередньою роботою, я займався слідством. Я збирав матеріали, їздив, копав… Але ж усім було відомо, куди носять валізи грошей, у яких кабінетах ці люди сидять і хто це все «кришує». Чотири місяці ми збирали факти, за результатами нашого розслідування було ініційовано службову перевірку Нацдержслужбою, яка більшість із них підтвердила, і було ухвалено рішення про звільнення. Але! В результаті, людина пішла за власним бажанням. Він не був навіть звільнений за статтею.

Справа, яку ми передали в прокуратуру, лягла «на поличку». Команда, яка її розслідувала, звільнилася. Можете подивитися, хто курирував цю справу в ГПУ із заступників генпрокурора. Це був не Саквалерідзе і не Касько. І це не єдина справа, яку ми передавали в ГПУ. Справи там тонуть, або передаються до суду і «продаються» вже судом. Або суд виносить рішення: півроку умовно. Невідворотного покарання немає. Система побудована так – потрібно вкрасти побільше грошей, щоб потім відкупитися від усіх звинувачень і ще на життя вистачило.

Четверте. Ми займаємося впровадженням тієї нормативки, яку напрацювали. Мало написати закони, треба їх ще змусити працювати. Ключове завдання в дорожній галузі – забезпечити незалежний контроль якості дорожніх робіт і забрати його в Укравтодору. Не буде в нас якості, поки він сам себе контролює. Крім цього, децентралізація дорожнього господарства. Йде інвентаризація в облавтодорах. А там усе заіржавіло, половина вкрадена, половина загубилася. Де архівні документи – теж незрозуміло. І ми робимо тотальну інвентаризацію. За останні 20 років ніхто її не робив. Після чого облавтодори будуть передані на місця разом із дорогами місцевого значення.

Я не буду розповідати про другу частину моєї роботи, це автотранспорт. Я все-таки приходив займатися дорогами і автотранспорт мені дістався «в навантаження». Хоча за фактом я ним займаюся 70% часу і теж зроблено чимало, але це тема окремого інтерв’ю.

Коли ви вступали на посаду, ви озвучували два пункти, які хотіли впровадити: система контролю ваги автомобілів і геоінформаційна система контролю доріг України.

Друге не так важливо, як перше. Це скоріше інструмент для громадськості, щоб контролювати роботу відомства.

Ключова ж проблема, дійсно, – контроль ваги автомобіля. Точніше, навантажень на вісь. Головні вороги дороги – перевага і вода. Від чого псується дорога? Від того, що нею проїжджає машина з навантаженням, на яке дорога не розрахована. Дорога від цього тріскається, а потім іде дощ. Взимку вода в тріщинах замерзла – асфальт здуло – навесні ями. Тобто причина поганих доріг – вантажівки і недофінансування на поточне утримання доріг. Кожні 3-5 років на дорозі потрібно міняти верхній шар асфальту (3-5 см), а в нас за останні 10 років лише ямковий ремонт, який уже не дає жодного результату, крім того, що дорогою можна хоч якось узагалі проїхати. Про безпеку не йдеться.

З того, що встигли зробити у 2015-му році – заборонили рух вантажівок із навантаженнями понад 7 тонн на вісь дорогами місцевого значення, які більше витримувати не в змозі. Також триває створення нової дорожньої інспекції. У неї, як у нову поліцію, зараз за конкурсом набирають нових хлопців. Потрібно також побудувати автоматичні вагові комплекси. Про цей проєкт ми домовилися зі Світовим банком. Гроші виділено, проєкт запущено. На це піде рік-два. Крім цього, для нової інспекції закуповують 70 мобільних вагових комплексів. Це такі мікроавтобуси, які їздитимуть по всій Україні і вибірково перевірятимуть вантажівки на відповідність ваговим нормам.

Також ми суттєво піднімаємо штрафи за перевагу. Раніше було 8500 грн, тепер буде 85 000 і більше. Ще ми розробили і подали на розгляд Кабміну законопроєкт, згідно з яким відповідальність за порушення вагових норм нестиме і водій, і той, хто його завантажував.

А щоб не було хабарів, дорожній інспектор ходитиме з такою ж камерою, як у поліції. Але якщо в поліції вона вмикається-вимикається, то тут вона буде ввімкнена завжди. І в цій камері буде функція авто-розпізнавання номера автомобіля. Якщо інспектор махнув палицею і зупинив авто, відразу визначається номер. Він буде «викидатися» у відкритий доступ в інтернет. Далі, якщо зупинили, обов’язково має бути зважування. Результат зважування з ваг також буде публікуватися в інтернеті. Є порушення – має бути виписано штраф. А СБУ, міністерство і громадськість зможуть стежити за тим, як працює інспектор. Погано працює – звільнили.

Тоді принципове запитання: якщо ви підете, це все буде закінчено?

Безумовно. Поховати це буде дуже складно. Є розуміння, що має бути зроблено. І громадськість, спостерігаючи що відбувається, коригуватиме курс. Єдине, це все можна реалізувати дуже швидко, за рік-два. А можна розтягнути на 5-10 років.

Ви вважаєте, що запустили незворотні процеси?

Це було наше завдання – розвалити старі схеми, щоб повернутися до них було неможливо. До кінця це завдання виконати поки що не вдалося. Тому що все впирається в законодавство, поки закони не проголосовані, нова система не з’явиться. У тому, що система захисту доріг від «перевантаження» з’явиться, я впевнений. Але нова система управління дорожнім господарством, децентралізація, фінансування доріг, незалежний контроль якості – це все поки що не реалізовано, тому що не ухвалено відповідної нормативної бази. І занадто багато впливових людей у країні зацікавлені, щоб наявна система залишилася.

Чим займатиметеся далі? Збираєтеся йти в політику?

Не збираюся. Я не політик. Я підприємець та інженер. Але я хочу жити в Україні, хоча в будь-який час можу зібрати речі й переїхати в Європу або Америку, в якій я вже жив 4 роки й усвідомлено повернувся. Хочу, щоб ні я, ні мої діти не вбилися випадково на якійсь розбитій дорозі. А для цього потрібно змінювати цю країну.

Далі планую знову зайнятися IT-бізнесом, моя мрія – лабораторія дорожніх роботів, які будуть «друкувати» дороги на 3D-принтері. Також планую продовжувати займатися громадською діяльністю у сфері дорожнього господарства. Це те, що я добре розумію і вмію робити.

Уже є якісь пропозиції?

Є. Але я поки що думаю.

А яка у вас зарплата в міністерстві?

Близько 3 500 грн, із преміальними – до 5 000 на місяць. У бізнесі в мене була… у сотні разів більша.

Зазвичай запитують, як допомагає досвід роботи в бізнесі на держслужбі. Я б хотів запитати протилежне – як вам допоможе досвід чиновника в бізнесі, в який ви плануєте повертатися?

Я тут «змужнів» і загартувався. Це точно досвід, який не пройде даремно. Коли в мене був свій бізнес в IT, я старався максимально. Мотивація була величезна. Я працював по 10 годин на день. Реально викладався. Думав, що працювати більше й інтенсивніше не можу. Але в Міністерстві я працюю в 3 рази інтенсивніше, ніж в IT. Ті самі 10-12 годин на день. Я відкрив для себе нову інтенсивність роботи, швидкість ухвалення рішень, необхідність оцінювати картинку на 360 градусів і дуже швидко, роботу в ситуації тотальної війни зі світом, що тебе оточує.

На даний момент у владі близько 5-10% людей, яких називають «вірусом змін». Це ті, хто хочуть зламати стару систему. І щось їм вдається, система дійсно почала кульгати. Але вона всього лише кульгає. Не стікає кров’ю, не на останньому подиху. Це поганий результат. Пішло два роки. Такими темпами шкандибати до світлого майбутнього ми будемо ще довго.

За словами Олексія, розповісти про специфіку роботи ботів і тролів його змусила активна громадянська позиція – наразі у блогосфері, соціальних мережах і коментарях під статтями в пресі активно діють «кремлеботи». Кондаков вирішив поділитися з читачами відомостями про специфіку роботи ботів і тролів в інтернеті, а також про те, як їх розпізнати і як з ними боротися. Пікантності моменту додає те, що після закінчення кар’єри «ботовода» Олексій уже встиг попрацювати в структурах, пов’язаних із Сергієм Арбузовим та Ігорем Коломойським.

Редакція AIN.UA не мала можливості перевірити достовірність усіх відомостей, викладених нашим співрозмовником. Проте ми зважилися на публікацію цього інтерв’ю, яке містить чимало корисних відомостей про інформаційні війни.

Інтернет-тролі: Вербування та знайомство з новою професією

Коли я був студентом, одна з моїх знайомих писала дисертацію про вплив інтернету і роботу ботів. У процесі збору матеріалів, вона якимось неймовірним чином вийшла на компанію, яка працювала на Ахметова і займалася «ботовбивством» в інтернеті. Компанія була міжнародна – сьогодні вони працювали в Білорусі, завтра в Україні, післязавтра в Росії або ще десь. І вони запропонували мені підробіток на $150 на місяць.

Я не бачив нікого з них особисто і не знаю імен та прізвищ. Я кілька разів спілкувався з ними телефоном, знаю, що їхній офіс знаходився в бізнес-центрі «Олімпійський», а гроші мені передавали через мою знайому. Здогадуюся, що це був якийсь сімейний підряд, тому що за якийсь час у проекту змінився шеф і ним став син нашого колишнього начальника на ім’я Тимур. До речі, «Олімпійський» – дуже популярне місце в середовищі «ботоводів» і, наскільки мені відомо, багато інтернет-компаній, які займаються ботами, сидять там.

Наша команда складалася з восьми осіб, і ми знали один одного тільки по іменах. Одного разу нам спала на думку смішна ідея влаштувати корпоратив, але потім ми зрозуміли, наскільки це безглуздо. Уже тоді ми розуміли, що займаємося не дуже хорошими речами, які псують нашу інтернет-спільноту.

Суть роботи

Раз на день нам приходила розсилка зі списком посилань на статті, які потрібно було коментувати, і тезами, які потрібно вкласти в голову обивателю. Нам повідомили, що ми тепер працюємо на Ахметова, і нашим профілем стане металургія та вугільна промисловість. Кожне посилання виділялося певним кольором – зеленим або жовтим. Зелені лінки були найважливішими, і їх потрібно було моніторити весь день. Жовтий колір означав звичайний пріоритет – за цими посиланнями потрібно було слідкувати за коментарями і відповідати в разі якогось негативу в наш бік.

Для координації роботи ми використовували Skype-чат, де домовлялися про спільні дії. Наприклад, влаштовували взаємні перепалки, розігрували сценки і всіляко розводили народ. Я писав своїм «колегам» – «хлопці, працюємо там і там, я пишу коментар і погнали». І після цього 3-4 людини влаштовували рознос у коментарях. Щодо популярного маріупольського сайту 0629.com.ua можу сказати, що там було не менше 50% ботів у коментарях. На YouTube-трансляціях і різних онлайн-чатах їх було ще більше – там не можна було ідентифікувати коментатора і ми відривалися на повну. Доходило до того, що я заходив під кількома акаунтами одночасно і говорив сам із собою. У нас практично не було цензури і нам було дозволено все, крім особистих образ і «засвіту».

Інтернет-тролі: які норми та звіти

У нас була тижнева норма – 250 коментарів з людини. Особисто я намагався залишати не менше 50 коментарів на день. Кожен коментар я «скринив» і цей скріншот вставляв у щотижневий звіт. Найбільші проблеми у нас були на сайтах із попередньою модерацією коментарів – по-перше, я не міг нормально зробити скрін для звіту, по-друге, грамотний модератор міг розпізнати бота.

Раз на місяць нам надсилали документи з вказівками, як краще маніпулювати думкою людей. Ми, своєю чергою, намагалися писати осмислені та довгі коментарі, тому що їм приділяють більше уваги і вони збирають більше відповідей. Короткі репліки в стилі «лол што» або особисті образи нікому не цікаві і не провокують людей на дискусії.

Крім нас, PR-компанією займався спеціальний аналітик, який моніторив ключові сайти і надсилав нам посилання і список тез. Іноді нам надсилали по 50-100 лінків на день, але було таке, що приходило і по 3-4. Перший час наші коментарі оцінювали за «лайками» від інших користувачів, але швидко відмовилися від цієї ідеї, бо ми навчилися накручувати ці «лайки» за допомогою програм, що змінюють IP-адресу.

«Віртуали» та догляд за ними

У мене було по кілька ботів у ключових соцмережах – Facebook, «ВКонтакте», Twitter, «Однокласники» і Livejournal. Ми самі створювали такі сторінки – заходили в соцмережу, знаходили друзів друзів, брали у них фотографію, придумували історію – і готово. Спочатку у нас не було досвіду і нас часто «палили». Одного разу в одній із груп «ВКонтакте» місцеві активісти виклали список усіх моїх віртуалів із закликом їм не вірити, але я якось примудрився викрутитися.

У нас були певні зобов’язання по догляду за сторінкою – потрібно було робити репости, підтримувати сторінку, «лайкати» пости інших людей і так далі. Але нам було ліньки всім цим займатися і ми просто робили репости популярних матеріалів.

Розподіл ролей

У команді нас було 8 осіб – 5 тролів і троє «популярних блогерів». Так звані блогери не займалися коментуванням, а писали величезні статті в ЖЖ і виступали «експертами» в низці питань. Найбільш розкрученим був stal_expert, якого тоді читало близько 10 000 осіб на добу. Найцікавіше, що цей чувак писав начебто і розумними словами, але на ділі він ніс повну маячню! Усе це було націлене на те, щоб зрозуміло пояснити ті чи інші дії Ахметова.

Ще у нас була «співробітниця «Метінвесту», яка грала роль «тупої п***и» і писала милі пости про те, як вони допомогли дітлахам і де вона була разом зі своєю чудовою компанією. Ми влаштовували словесні перепалки на сторінках наших блогерів, репостили їхні статті де тільки можна і накручували відвідуваність.

Інтернет-тролі та війни олігархів

Коли почався дерибан «Коксохіму», у нас почалася спека. Ми вийшли на «стежку війни» проти ботів Коломойського і завалили весь інтернет примітивними гаслами в стилі «Беня продав Україну». Це було так само тупо, як і те, що «Правий сектор їсть немовлят», але люди чомусь вірили! Найсмішніше, що у Коломойського було набагато більше ботів, ніж у нас, але ми якось примудрялися перемагати в цьому протистоянні.

Уже тоді було помітно, що Ахметов не хотів сваритися з Росією і всіляко з нею співпрацював. Я був патріотом ще до того, як це стало мейнстримом, і частенько у своїх коментарях використовував слова «москалі», «кацапи» та їм подібні. Мені одразу ж телефонувало начальство і просило видалити пост, щоб не роздмухувати міжнародний конфлікт. Були випадки, коли ми писали від імені росіян – «хохлы, давайте платите нам гроші за газ». Це було три роки тому, я не надавав цьому значення і чесно вірив у те, що Путін – крутий чувак. Знав би я, як зміниться ситуація…

Був випадок, коли Коломойський домовився про щось із Росією, а Ахметов лобіював відмову від російського газу і перехід на коксове вугілля. Ми почали кричати на всіх кутах, що Коломойський продає країну Росії, хоче, щоб ми за невигідними цінами купували газ, а в нас і так величезні борги. Принагідно ми розповідали, що вугілля це наше все, критикували державні шахти і піарили шахти, які купив Ахметов. Ми писали – «та яке там вугілля в держшахтах, ось у Краснодоні в Ахметова нове обладнання і модернізація!» Ми настільки часто використовували останнє слово, що я його досі боюся.

«Піпл хаває»

Ефект від нашої діяльності був величезний. Доходило до того, що багато журналістів писали матеріали за тезами, які ми закидали в мережу. Одного разу нам навіть вдалося запобігти Майдану в Маріуполі. Тоді в місті зібралася критична маса людей, які хотіли зайти на ММК ім. Ілліча і розгромити його до е**ням, тому що він отруює все місто. У Ахметова були величезні проблеми з маріупольськими заводами, місцеві жителі влаштовували мітинги, марші і всіляко обурювалися з приводу того, що підприємства створюють смог і отруюють повітря. Нам поставили завдання нейтралізувати цей негатив.

Ми зводили це все до дурниць, у стилі – «та ви всі повні дебіли, накручуєте себе, я сиджу, дивлюся у вікно і не бачу жодного смогу», «який же це мітинг, якщо на нього прийшли три каліки» тощо. По суті ми нав’язували місцевим жителям думку, що смогу немає, коли насправді він був. Абсурдність ситуації полягає в тому, що за рік роботи ми змогли переконати близько 40% міста в тому, що їхні очі брешуть і смог їм тільки наснився.

Наскільки я розумію, Коломойський дуже хотів прибрати завод Ілліча до своїх рук, тому ми активно воювали з його ботами. Наприклад, якщо ті писали, що на підприємстві не дотримуються норм безпеки і наводили як приклад випадок, коли там загинули робітники, то я писав у відповідь – «Що за маячня, у мене он батя працює на заводі, гроші платять регулярно, подивіться на фотографію». Я йшов на сайт «Метінвесту», знаходив першу-ліпшу фотографію працівника в новенькій уніформі заводу і постив цю фотку на доказ своїх слів. І народ хавав! Як хаває досі гасла про те, що «Донбас не стане на коліна».

У політику ми особливо не лізли, але іноді нам приходили завдання «похвалити» закон, який допоможе Рінату Леонідовичу вирішувати бізнес-питання. Зате вже тоді ми розуміли, що Ахметов і Янукович по різні боки барикад і часто «гнобили» оточення експрезидента країни.

Як розпізнати ботів

Я не можу пояснити це словами, але в тексті бота завжди присутня «пластмаса». Щодня ти постиш безліч коментарів і до вечора мізки вже просто не розуміють. Боти часто пишуть повну ахінею – вдумуєшся в слова, а там «кінь, стілець, 28». Ще один цікавий момент – багато ботів наприкінці текстів часто ставлять крапку, це якийсь особливий пунктик у них. Російських ботів можна легко обчислити за незнанням місцевих реалій і сленгу. Мій брат живе на Закарпатті і я часто провокую росіян фразами в стилі «найсеєбе та движуха». Вони зрозуміють тільки останнє слово, а фразу в цілому не перекладе жоден Google.

Потрібно тягнути бота на діалог і просити підтвердити свою реальність. Вони не зможуть відмовитися, оскільки їм платять за коментарі. Моїх двох «мешканок Маріуполя» часто просили викласти краєвид із вікна або фотографію з міста. Мені доводилося йти на ризик і шукати фото в інтернеті з ризиком «спалитися».

Якщо у бота є свій акаунт, то потрібно дивитися на його історію коментарів і активність. Ми часто постили один і той самий коментар до різних статей на одному сайті. У соцмережах усе ще простіше – боти часто забувають вказувати детальну інформацію про себе – сімейний статус, місце проживання, дату народження тощо. Дуже часто бувають нелогічні збіги – наприклад чувак із Череповця закінчив університет Шевченка.

Замість епілогу

У 2013 році я знайшов нормальну роботу і зав’язав із «ботоводством». Але торік мені зателефонував мій колишній начальник Тимур і запропонував узяти участь у «PR-кампанії» від Арбузова і в інтересах Росії. Майдан тоді тільки починався, а я і так уже працював на одне з медіа Арбузова, хоча мені дуже не подобалася «політика правлячої партії» і те, що коїться в країні. Тому, незважаючи на дуже хороші гроші – близько $1000 на місяць – я відмовився. Але я знаю, що моя стара команда все ще працює за українським напрямком і часто зустрічаю знайомий почерк у коментарях на популярних сайтах.

Я виріс і вивчився в Севастополі, але переїхав до Києва, щойно зміг. Там туга, всі живуть здачею квартир в оренду. Плюс у Севастополі я отримував зарплату $700, а в Києві відразу запропонували $2000. Квартира втричі дорожча, але й зарплата втричі більша.

У Києві мені дуже подобалося, але зрештою я занудьгував. Я не знав, куди рости – працювати на аутсорсі було вже не так цікаво. Плюс хотілося подивитися світ, набратися міжнародного досвіду.

У Києві я віддалено працював на данський стартап, на той момент конкурент Airbnb. Одного разу вони запросили нас у Копенгаген на ланч-паті. Оплатили дорогу, готель на три дні, покрили всі витрати. Це було круто. Я не знаю українських компаній, які б запросили на вечірку з приводу відкриття компанії своїх заробітчан.

Чому варто їхати в Данію

Данія – це «країна здорового глузду, що переміг». Те, що у нас ухвалено в законах, чого нас вчать в університетах, у Данії робиться на практиці. Там воду з-під крана можна пити, а кран налаштований так, що одним важелем ти регулюєш температуру, а іншим натиск – це зручніше. Дрібниці, але в них скрізь здоровий глузд. Відчуваєш, що система працює.

Телекомпанія TV2, де я зараз працюю, розташовується в ідеальній офісній будівлі – вона спроєктована таким чином, що хоч би де знаходився твій робочий стіл, ти сидиш біля вікна. І щоб потік світла був максимальним, вікна в Данії завжди кришталево чисті. В Україні немає такого ставлення до дизайну і простору.

Данія – країна №1 за рівнем щастя. Коли прилітаєш туди, перше, що бачиш, – вітальний банер «Вас вітає найщасливіша нація у світі». Горизонт планування там не такий, як у нас, коли ти не знаєш, що буде завтра – люди просто живуть і працюють. Лише 10% найбагатших данців – селфмейд-мільйонери, решта успадкували свої статки. Це дуже стабільне суспільство.

Тут спокійно. Пропадає настороженість, яка переслідує тебе в Україні. Люди тут прямі й чесні. Ніхто тебе не оцінює, тут немає понтів – люди не вихваляються айфонами і ключами від BMW. Вони взагалі переважно їздять на велосипедах і метро, бо, по-перше, це корисно для здоров’я, а по-друге, машину в Данії утримувати дуже дорого (податок на авто може становити 100-200% під час купівлі).

У Данії добре знають англійську мову – так склалося історично. Будь-який таксист, водій автобуса, продавець у магазині розмовляє гарною англійською. Бомжі розмовляють англійською – всі нею розмовляють. А ще там можна безкоштовно ходити на курси данської мови.

Данія дуже високотехнологічна країна. Коли я їхав з України, у мене була можливість вибору між Англією і Данією. Данія мені здавалася набагато більш технологічною, а Англія – старомодною. Більшу частину термінів, якими айтішники користуються в житті, придумали данці – PHP, Ruby on Rails, Bluetooth, движок Google Chrome написали в Данії, і це далеко не всі приклади. Просто данці не випендрюються і особливо про це не говорять.

З практичних прикладів – у Данії всі розрахунки відбуваються за безготівковим розрахунком, але якщо в Україні ринок тільки переходить на картки, то там картки вже відмирають – усі транзакції роблять із телефонів через спеціальний застосунок.

Метро в Данії – без водія. У першому вагоні сидять люди біля лобового скла і дивляться на дорогу. Видовище приголомшливе.

У Данії немає проблем із доступом до зв’язків і грошей. Я знаю людину, яка особисто знає Марка Цукерберга. Я на відстані двох рукостискань від нього.

Одного разу до нас в офіс приходив дуже крутий інвестор, який працює разом із Річардом Бренсоном і Цукербергом. Він виявився дуже простим і розбитим. Ми роз’єднувалися, і потім, коли я хвалився іншим програмістам, що я знайомий з такою людиною, вони відповіли: всі з ним знайомі.

Там немає такого, щоб хтось мав якісь ексклюзивні зв’язки – у Данії всі спілкуються між собою, багато девелоперів з інвесторами один одного знають. Це дуже маленька країна, всього 5 млн осіб (у них свиней 15 млн, і вони жартують, що в Данії свиней більше, ніж людей). Тому там склалася така вузька екосистема.

З інвестуванням теж усе просто. У них не було ніяких девальвацій, пірамід і «МММ» – грошей багато, а банківські депозити приносять одиниці відсотків річних. Тому єдина можливість примножити свої гроші – вдало їх вкласти. Тож у Данії для стартаперів немає проблем із грошима чи зв’язками – головне, щоб була ідея.

Усе це круто, не кажучи вже про вільні подорожі Європою, здорову екологію і банально чисті затишні вулиці, без надокучливої наружки, як у нас. А ще тут, як в Амстердамі – дозволені легкі наркотики і вулиці червоних ліхтарів.

Чому не варто їхати в Данію

Там усе «не наше«. Нам із дружиною дуже бракує звичайної гречки, халви, казинаку, кефіру, сиру – там усе начебто є, але не таке.

Культура інша. У нас люди закриті в панцир, але всередині м’які. Вони на початку знайомства дивляться на тебе з підозрою, а під кінець вечора вже кличуть у гості. У Данії все навпаки – там усі дуже ввічливі, привітні, завжди допоможуть, розкажуть, але дружити з тобою не стануть. Ба більше, у нас у компанії люди з сусідніх офісів, які навіть стінами не відгороджені, можуть роками повз одне одного ходити і не вітатися. Якщо ти не з тусовки, з тобою ввічливі, але не більше.

Усі вихідці з Євросоюзу – свої, але якщо ти з України чи Росії, до тебе втрачають інтерес. З тобою не обговорюватимуть бізнес, дівчина не залишить номер телефону.

У мене є один данський друг, і це реально багато. Зазвичай вони не йдуть на контакт і навіть не знають, де Україна знаходиться.

По грошах у Данії виходить приблизно так само, як і в Україні, а то й дорожче. Середня зарплата програміста в Данії становить приблизно 35 000 крон, це приблизно $6000 на місяць, можна знайти роботу на $7000 на місяць, але рідко. Податки становлять 38%, таким чином на руки ти отримуєш близько $4000. В Україні програмісту реально знайти роботу з такою зарплатою. Але $4000 в Україні та $4000 у Данії – це різні речі.

Данія – одна з найдорожчих країн світу. Так званий «бігмак-індекс» у Данії один із найвищих – буханець хліба тут коштує $1-2. В Україні на $1 можна купити кошик хліба. Тобто, маючи в місяць $4000 на сім’ю тобі доводиться перебиватися від зарплати до зарплати, а в Україні з таким доходом ти король.

Поки ми жили в Києві, ми часто ходили в суші-бари, їздили на таксі, але коли ми поїхали в Данію, ми про все це забули.

Якщо в сім’ї айтішники і чоловік, і дружина, у вас усе буде чудово. У нашій сім’ї працюю тільки я – дружина в мене фінансист, а в Данії ця галузь влаштована зовсім по-іншому і влаштуватися на роботу нереально. Тому на мою зарплату ми живемо всією сім’єю, відкладаємо гроші на поїздки в Україну і нічого зайвого собі не купуємо.

У Данії мало світла. Це північна країна. Мій син по темряві йде до школи і по темному повертається. Клімат загалом м’який – взимку не холодно, влітку не спекотно. Море прогрівається в середньому до 16 градусів за Цельсієм, якщо ти за літо встигнеш чотири рази зануритися – добре.Медицина. Окремий пункт – стоматологія. Лікувати зуби в Данії дуже дорого. Там навіть є «стоматологічні тури» – люди літають лікувати зуби в Україну, тому що це в 3-4 рази дешевше, ніж у Данії, де за 2000 крон тобі зроблять те, що в Україні обійдеться у 2000 грн.

Медицина ділиться на два види. Назвемо це передній фронт і справжня медицина. Усе безкоштовно, але є нюанси. Передній фронт – це терапевти, які отримують гроші від держави за кожен прийом і зацікавлені, щоб ви приходили до них якомога частіше. Тому якщо у вас одночасно десь свербить і горлечко болить, то ви приходите двічі. Одна проблема – один прийом. Фахівці там не завжди компетентні, всі на них скаржаться. Тому на щось не дуже серйозне краще хворіти в Україні.

Справжня медицина в Данії тільки для лікування складних захворювань. Там усе дуже круто: новітня апаратура, ліжка, які приймають форму твого тіла, меню, в якому ти замовляєш собі страви, і все це безкоштовно. Тому їхнє головне завдання – тебе туди не допустити. Я тільки один раз туди дивом пробрався, було дуже цікаво подивитися.

Про переїзд до Данії: як виїхати

Насправді, це дуже просто. Можна приїхати на співбесіду за туристичною візою, і якщо ви підходите – компанія зробить вам робочу візу і перевезе. Оформити переїзд до Данії дуже просто – просто, потрібно заповнити купу папірців, називається «форма А1».

Відмовляють у робочій візі рідко, а програмістам, напевно, ніколи. У Данії є white list – це список професій, для представників яких узагалі немає проблем виїхати за робочою візою в Данію. Це вчителі, лікарі і, звісно ж, айтішники. Єдине, потрібно мати диплом про вищу освіту. Тобто, якщо ти навчився програмування сам, буде складніше. Але є інший шлях – у Данію простіше виїхати тим, кому пропонують зарплату вищу за 32 000 крон, а в айтішників, як правило, вона не менша за 35 000, тож проблем бути не повинно.

Робоча віза видається на чотири роки і прив’язана до робочого місця. Потім її можна продовжити, а якщо ви йдете на іншу роботу, ви повинні повідомити міграційну службу про це і закрити візу. Повідомити можна як завгодно – телефоном, email, але якщо ви цього не зробите, вас можуть потім просто з поліцією випровадити з країни. Після закриття візи вам дається півроку на пошук нової роботи. А після п’яти років можна подаватися на громадянство.

У мене оформлення виїзних документів зайняло три тижні. У дружини – три місяці. Мені здається, співробітники українського посольства просто не знають, як приаттачити більше одного файлу до листа.

Друге за складністю – знайти житло. Річ у тім, що в Данії, коли оголошення з’являється на сайті, на нього одразу вишиковується черга претендентів, і орендодавець уже сам за безліччю критеріїв вибирає, хто йому підходить. Ми одразу оформили за $20 підписку на спеціальний сервіс, мені колеги розповіли, що краще про себе говорити, щоб сподобається. Насправді, правду: я з України, маю роботу в Копенгагені, маю дітей, не палю, собак не маю.

Я шукав квартиру півроку – перший місяць мені знімала житло компанія, а потім перебивався в хостелі. І тільки коли знайшов, із Києва переїхала моя сім’я – дружина і син, йому тоді було 6 років. Дочка народилася вже в Данії.

У нас трикімнатна квартира, за яку ми платимо 10 000 крон на місяць – це 35 000 грн. Але коли ти орендуєш квартиру, ти одразу платиш за перший, останній і за три місяці – заставу. Ми заплатили спочатку близько 50 000 крон. Я вже й не пам’ятаю, де взяв стільки грошей.

Комунальні послуги обходяться приблизно $200 на квартал. Вони дуже дорогі, ми економимо воду, світло, у нас вдома є тепла підлога, але вмикаємо ми її дуже рідко. Інтернет обходиться приблизно $20 на місяць, а ще там є податок на телевізор – $15 на місяць. Але ми його не платимо, у нас і телевізора-то немає, ми його принципово не дивимося.

Купити квартиру нереально. Принаймні, для нас. Через те, що це стабільна держава, іпотека там або нульова, або від’ємна, тобто ти не платиш відсотки або тобі доплачує держава за те, що в тебе є квартира. По грошах те саме, що орендувати. Але для купівлі потрібно внести початковий внесок 15% від вартості квартири – це 1-2 млн крон, приблизно $300 000. У нас стільки грошей не було і зібрати поки нереально.

Робота в Данії

Там немає єдиного сайту, на якому зібрані всі вакансії для айтішників, на кшталт Djinni.co. Їх потрібно шукати по всьому інтернету. Але там дуже багато рекрутерів, і якщо ти розумний фахівець, роботу в Данії ти знайдеш без проблем.

Я їхав на запрошення роботодавця. Тоді мені запропонували роботу із зарплатою 35 000 крон, я погодився, бо не було з чим порівнювати. А з часом освоївся і знайшов роботу з вищою зарплатою. Пропозицій багато, девелоперів мало.

Співбесіди в Данії проходять дуже просто, у мене, наприклад, взагалі не було проблем. У плані знання технологій у програмістів з України дуже високий рівень, тому що у нас висока конкуренція за навичками. Наші хлопці знають великий стек технологій, кілька баз даних, багато різних мов. Також у нас орієнтація на high load – ми від самого початку робимо так, щоб проєкт витримував великі навантаження – у Данії до цього не звикли, тому цінують у нас цю особливість. А ще в українців завжди є навички тестування.

Мінуси наших розробників – тричі англійська. В Україні багато хто думає, що добре розмовляє англійською, але в Данії починається «тугеза бікоз». Насправді, дуже легко перевірити свій рівень: якщо ти можеш розповісти анекдот, то ти нормально розмовляєш.

Тому мене і взяли. На релокейт з української команди було 30 претендентів, але добре знав англійську тільки я.

Також проблема в культурних відмінностях. У цьому плані ми для них – як для нас Равшан і Джамшут. Частково тому, що ми занадто індиферентні, частково через відсутність Soft Skills. Українські програмісти зазвичай замкнуті й нетовариські. У Данії є таке поняття, як «щастя на роботі». Вони навіть періодично заміряють його рівень, роблять опитування співробітників, і якщо рівень щастя нижчий за 80%, то починають вживати заходів щодо його підвищення.

Адаптація

Ми з дружиною переживали щодо школи для сина, але ця проблема вирішилася приголомшливо. Його направили в інтернаціональну школу, де в ігровій формі, разом із дітьми з інших країн він вчив данську. У підсумку він за рік вивчив мову так, що його прийняли у звичайну школу і зараз він пише диктанти краще за данців.

Таких шкіл у Копенгагені всього дві, і туди доводиться їздити на таксі. Так от, щоранку спеціальне таксі (новий «мерседес», з телеекраном) приїжджало за моїм сином, відвозило його до школи і привозило після занять назад. Рівно о 7:27 щоранку він стояв під будинком. Це безкоштовно.

У Данії в нас дуже дружна діаспора, близько 700 осіб, хоча за раз я не бачив на зборах понад 200. Ми часто збираємося, щось обговорюємо, робимо разом різні інціативи. Наприклад, зібрали гроші на п’ять реанімобілів із повним фаршем і направили в АТО. Заснували факультативну школу з вивчення української мови в Копенгагені.

Російська агресія нас дуже згуртувала, раніше було не так.

У Данії крім звичайних сортувальних сміттєвих баків є спеціальні ящики для електроніки – туди викидають старі iPod, iPhone, принтери, клавіатури та іншу техніку. Усе робоче, просто вже застаріло. Ми дуже багато гаджетів переправили в українські школи та дитячі будинки.

Чому варто повернутися в Україну

У Данії ми прожили понад три роки і зараз хочемо повернутися. Ось приїхали озирнутися – тиждень у Києві, тиждень у Львові. Але поки що я не бачу наснаги. Не встигли ми приїхати, як якийсь дядько метнув у нас порожню пляшку. У Данії відвикаєш від такого. Загальний рівень агресії значно вищий, і це відчувається.

Я розгублений. Думав, люди намагаються наслідувати приклад Європи, перемогти корупцію. Але їм це не треба. Кажуть, що чиновники крадуть, а самі укладають фейкові договори на оренду. Дракон у кожному з нас. І виходить, що тут нема кого рятувати.

Але я все ж хочу робити щось для своєї країни. У мене є освітній проєкт. Зараз модно вчитися на Prometheus і подібних майданчиках, але вони просто переводять офлайнові матеріали в онлайн. Інформація та сама, вона не прожована – ніхто не знає, як користуватися логарифмами, як у житті застосовувати економічні теорії.

Скільки людей двічі вкладалися в «МММ», двічі голосували за Януковича… Ми такі розумні, знаємо роки Куликовської битви, але вкладаємо в «МММ».

Я хочу, щоб люди розуміли, навіщо їм ці знання і як їх використовувати. Я зробив курс «Як влаштований інтернет«, він безкоштовний, і шкільні вчителі із задоволенням використовують його як дидактичний матеріал. Ще в школах показують мій курс «Програмування для початківців», він дуже популярний. Але вони не приносять прибутку. Мені зараз потрібно зрозуміти, як монетизувати свій проєкт, щоб я міг займатися ним на фултаймі.

Я хочу, щоб Україна могла робити конкурентні продукти. Поки ми конкуруємо з Білоруссю і Росією, ми далеко не підемо. Ми повинні орієнтуватися на Захід і змагатися зі світовими брендами, робити свої продукти, а не аутсорсити. Потрібно більше активних людей, які володіють мовами і мислять по-європейськи.

Україна не входить до числа країн, де легалізовано проституцію, але, незважаючи на незаконність цього ремесла, жриць кохання в українських містах нітрохи не менше, ніж на вулицях Амстердама. Щоправда, на відміну від Європи, в українських куртизанок не так уже й багато можливостей для реклами своїх послуг, а любителям постільних втіх потрібно постаратися, щоб знайти, де їх якісно обслужать і при цьому не витягнуть гаманець із кишені. Саме для таких знайомств існують спеціалізовані сайти з каталогами повій по містах. Один із них, сайт із повіями mister-x.org, створив і кілька років розвивав киянин, з яким мені довелося познайомитися в одній із європейських країн. На умовах анонімності він погодився розповісти про те, як влаштований цей сегмент онлайн-бізнесу, скільки можна на ньому заробити і чому він пішов із цієї тематики.

Як ти потрапив у цей бізнес і почав займатися такою незвичайною справою?

У 2005 році власник найбільшого в Росії порталу з повій – татарин із Москви – вирішив відкрити український напрямок і через знайомих вийшов на мене. Я був досить відомий у середовищі українських веб-майстрів і навіть написав кілька корисних скриптів, які використовували в усьому світі. Я погодився на нього працювати і взяв у компаньйони дружину, яка стала оператором і допомагала мені розвивати український сегмент.

Так ми почали співпрацювати, і сайт був моїм основним джерелом доходу, я отримував приблизно $5000 на місяць і ділив їх навпіл з дружиною, поки в один прекрасний день вона не подала на розлучення. Це було цілком обґрунтовано з її боку, але ось із розподілом бізнесу в нас виникла проблема – мій партнер, усупереч нашим домовленостям, передав увесь бізнес саме їй. І я на емоціях заявив йому: «Я створю в сто разів кращий ресурс і задавлю твій сайт!». На той момент портал був найбільшим у рунеті порталом із відвідуваністю близько 5 млн осіб на добу, і це звучало приблизно так, якби я кинув виклик концерну Mercedes.

Як було розвивати такий сайт з нуля?

Я написав технічне завдання, знайшов інвестора з Пітера і за два з половиною роки зробив другий за відвідуваністю ресурс у рунеті, який назвав на честь оперети Імре Кальмана «Містер Ікс». Інвестор вклав у проєкт близько $300 000, але вони відбилися сторицею – на момент мого відходу з проєкту сумарний дохід сайту перевищив $2 млн. Крім цього, ми в рази переплюнули наш колишній сайт з технічної частини – якщо мій партнер літав до Тибету і платив ченцям, щоб ті молилися за благополуччя сайту, то я більше сподівався на програмістів і вірив у технічний розвиток, інтерфейси та юзабіліті.

Розкажи детальніше, як ви розкручували сайт. Звідки ви взяли перші 1000 клієнтів, 1000 реєстрацій і як отримали перший дохід?

Повії здебільшого тупі, і це зрозуміло – розумна дівчина повією не стане. І пояснити, що їм потрібна твоя інтернет-реклама, досить важко. Тому ми вчинили так – скопіювали базу анкет по великих українських і російських містах, перевірили їх на актуальність, а потім розмістили на сайті і супроводили проханням до клієнтів говорити, що вони знайшли оголошення на «Містері Ікс». Якийсь час ми показували ці анкети безкоштовно і посилено виводили сайт на топ-позиції в Google за запитами «повії такого-то міста». До цього часу повії починали потроху дізнаватися про наш сайт і розуміти, звідки до них приходить левова частка клієнтів. І коли трафік по конкретному місту досягав 10 000 осіб на добу, наша операторка почала телефонувати дівчаткам і говорити, що з 1 червня показ анкет на сайті стає платним і коштує стільки-то.

Хто ще з тобою працював?

Крім веб-розробників зі мною працювала дівчинка-оператор на Ленінградській площі. Це була дуже специфічна робота, і мені коштувало чималих труднощів знайти на неї людину. Бувало, що люди працювали один день і йшли. Для щоденного спілкування з повіями потрібно було мати залізні нерви, а моя співробітниця примудрялася однією рукою заколисувати дитину, іншою варити борщ, і водночас тримати під вухом телефон і заспокоювати «жрицю кохання», у якої не ладяться справи.

І всі відразу почали платити?

Багато хто спочатку відмовлявся, але, коли ми запустили білінг і вимкнули всі неоплачені анкети, прийшло усвідомлення – потік дзвінків від клієнтів припинився, а отже, потрібно заплатити за розміщення анкети на «Містері». І вони поверталися до нас і реєструвалися. Ми написали повноцінну систему самообслуговування – повії самі оновлювали статуси і фотографії, вносили в систему номери ваучерів для поповнення наших електронних гаманців, бачили графіки відвідуваності своїх анкет, могли спілкуватися в чаті, на форумі тощо. З кожним роком вони дедалі більше розуміли, що інтернет – це їхній хліб і самі шукали сайти, які займали верхні позиції в пошуковій видачі. Плюс дуже класно працювало сарафанне радіо. Я просто уявляю, як одна повія дзвонить іншій і каже: «Я ось зарегістріровалася на «Містері» і в мене тепер мільйон дзвінків, а ти лохудра, все ще даєш оголошення про масаж у якусь провінційну газету!».

Як ви виводили електронні гроші? Адже йшлося про десятки тисяч доларів.

У готівку виводили. Я можу показати місця в Києві, де без жодних документів ти можеш вивести через будь-яку систему електронних грошей до мільйона доларів. Можна приїхати і забрати готівку в Києві, а можна і вивести на карту. У мене, наприклад, є дві офшорні картки. Банк однієї з них розташований на острові Святої картоплі. Острів називається St Pomme de Terre і розташований у Карибському морі. Це скеля, до якої підведений кабель і там стоїть маленька будка з сервером. А за документами там розташоване місто з банками, фірмами та іншими принадами. Ти відкриваєш рахунок в інтернеті, після чого отримуєш карту або поштою, або через «дропа» – даєш $50 людині в Чехії, вона на свою адресу приймає карту, після чого автобусом відправляє тобі її в Україну.

Скільки у вас було анкет і яка була вартість розміщення на сайті?

Загалом у нас було кілька тисяч анкет, здебільшого – у південних містах. Абонплату ми брали по днях, а місячна вартість розміщення починалася від $25 для невеликих міст і сягала $150 для великих на кшталт Москви. Що цікаво, на півдні люди були якісь більш адекватні і проблем з ними було набагато менше. Якщо московські та київські форуми кипіли обуреними відгуками – «мене побили, забрали гроші, приїхала міліція», то на півдні був суцільний позитив. Мабуть, там самі міста працюють як фільтри і в них осідають не просто ті, хто вміє розсовувати ноги, а справжні професіоналки.

Як ви перевіряли фотографії на достовірність?

На подібних сайтах дуже часто публікуються фотографії дівчат-ляльок, а за викликом приїжджають натуральні крокодили. Тому ми всіляко стимулювали користувачів завантажувати справжні фото. Наприклад, дівчата, які фотографувалися на тлі свіжого номера газети, нашого сайту або будь-яким іншим чином підтверджували достовірність світлини, отримували різного роду бонуси та знижки за розміщення. Але насправді фейковими фотографіями грішили тільки на півночі Росії – жительки півдня спокійно завантажували свої фото і навіть відео.

Міліція їх за це не ганяла?

Більшість повій сидять під «мамками», у яких є свої домовленості з місцевою міліцією. Бувало, що частина анкет у якомусь місті на деякий час йшла в офлайн. Зазвичай це було пов’язано з міліцейськими рейдами, а після їх закінчення все поверталося на круги своя. Одного разу в одному з українських обласних центрів зникли всі анкети – як нам вдалося з’ясувати, у місті змінився начальник міліції і наказав повіям видалити всю свою онлайн-активність з інтернету: мовляв, це погано впливає на його імідж.

Були випадки, коли вас намагалися знайти?

Менти – ні, а ось конкуренти – так. Коли ти створюєш успішний проєкт, тебе спочатку починають досить. І якщо 5-7 років тому DDoS коштував від $200 до $500 на годину, то зараз за $1000 тебе будуть зношувати місяць. Але справедливості заради варто сказати, що сучасні системи захисту від досу, особливо такі як Cloud flare, досить ефективні. Після доса починають приходити різного характеру загрози. Вони як африканські листи щастя – бувають такі тупі, що сидиш, думаєш – ну що за хрень, а буває такі, що починається «жим-жим». Наприклад, приходить лист, у якому вказані твої реальні ПІБ і ти думаєш, де за ці роки міг статися цей витік. Що стосується міліції, то в них кілька разів була можливість вийти на нас, але я не хочу розповідати про ці випадки, щоб не давати їм якихось зачіпок.

Ти не боявся, що міліція тебе все ж знайде і посадить?

Бувають люди, які бояться всіх і вся – використовують зашифровані месенджери, не з’являються на людях, ні з ким не розмовляють, а їх усе одно знаходять і садять. А є такі люди, як я – їм узагалі пох… Я можу сказати це кожному, і я цього не боюся. Зараз буде практично неможливо щось довести, особливо те, що я був вигодонабувачем від роботи ресурсу.

Чому ти пішов із проєкту?

Спочатку у нас були домовленості з інвестором, що прибуток ділиться 40% на 60% на його користь. Коли сайт заробляв $50 000 доларів на місяць, це все більш-менш ділилося, але, коли цифра перевищила $100 000, він вирішив, що я надто багато отримую і запропонував мені працювати за 15%. А коли прибуток сайту перевищив $200 000 на місяць, мені просто сказали «до побачення».

Формально інвестор пояснив це тим, що я мало працюю. Але, по-перше, у нас не було обговорено обсяги роботи, і я не став працювати менше або більше. Поки грошей не було, його все влаштовувало, але після того, як ми почали заробляти, почалися неприємні розмови, а далі… Ну ти в курсі, як видавлюють партнерів… На інвестора було оформлено домен, і мені не залишалося нічого іншого, як піти. З огляду на специфіку сайту, я не пішов писати заяву в міліцію. «Дядьку міліціонер, у мене забрали сайт із повіями», – це б виглядало смішно. У всіх незаконних темах усе робиться виключно на довірі. І перерахувати, скільки разів партнери кидали один одного, просто неможливо.

Вдалося за ці роки зібрати на безбідну старість?

Усі гроші, які я тоді заробляв, я практично відразу ж і витрачав. Є в мене така особливість – якщо є гроші, то я не вмію їх економити. Тому я практично все прогуляв із друзями, але про це ні краплі не шкодую – воно того варте було. З того періоду в мене залишилася пара недорогих київських квартир, кілька досить бюджетних машин, і зараз я заробляю як веб-майстер близько $1500-2000 на місяць, чого мені цілком вистачає на життя.

Редакція AIN.UA нагадує, що проституція в Україні заборонена і переслідується за законом.

«Я – айтішник за духом»

З редактором AIN.UA Яніка Мерило зустрічається о дев’ятій вечора в практично порожній офісній будівлі. Крім охоронця на вході та її самої – на робочих місцях у такий час немає нікого. Це не остання зустріч за день: після інтерв’ю їй належить обговорювати з одним із колег електронний уряд, а потім – готуватися до запланованих на завтра заходів.

«Мій батько – українець, і я часто проводила тут літо», – каже Яніка Мерило. Назовсім вона переїхала сюди 2007 року. Естонський фонд US Invest, у якому вона працювала, інвестував у прибалтійські, російські та українські проєкти – сферу послуг, сільське господарство, нерухомість, енергетику.

У US Invest не було активів в IT-секторі?

Ні. Був WiMAX-оператор, але в 2007 або 2008 році, після мого приходу у фонд, я переконала колег, що інвестувати в цю технологію немає сенсу. І ми продали цей актив. Я досі цим пишаюся: для мене було очевидно, що у WiMAX немає майбутнього – навіть незважаючи на таких сильних лобістів, як Intel.

Після 2008 року фонд в IT не інвестував, хоча я вважаю себе «айтішником» за духом. У 96-97 роках я починала свою кар’єру з того, що програмувала інтернет-банки, потім створювала аутсорсинговий бізнес. Ідеальне, рідне для мене середовище – десь посередині між інвестбанкінгом та IT.

Чому ви пішли з фонду?

У жовтні 2012 року в мене народилася дитина, і я пішла з US Invest. Ну, точніше, як пішла… Коли я вже лежала в пологовому будинку, мені дзвонив бос – власник фонду – і говорив: «Ти вибач, я розумію, що в тебе там важливіші справи, але допиши, будь ласка, ще частину бізнес-плану”… До речі, ми досі добре спілкуємося, буквально сьогодні він телефонував поговорити про деякі інвестиції.

Поки дитина була маленька, у мене було трохи часу подумати, що робити далі. Я зрозуміла, що мене завжди тягнуло назад в IT. У цей самий час на українському IT-ринку почалися активні дискусії про те, що місцевий аутсорсинг уже не такий і дешевий, що Україна має розвивати продакт-девелопмент, і країна рухатиметься в цьому напрямку. Аутсорсинг лише створює базу для більш глобальних експортно-орієнтованих інноваційних технологій. Ця історія виявилася для мене дуже знайомою – Естонія проходила те саме у 2000-х.

А з чого починається такий перехід?

Хтось думає, що поштовх має давати держава, хтось – венчурні інвестори, хтось – інкубатори та акселератори. Але є статистика – торік у європейські стартапи було інвестовано $7,5 млрд. З них тільки $2,5 млрд інвестували венчурні фонди, і $5 млрд – бізнес-ангели. У житті багатьох молодих підприємців настає дуже важливий етап – коли свої заощадження витрачено, гроші рідних і близьких теж, а для венчурного інвестування проєкт ще не дозрів. Банки рідко дають таким підприємцям кредити, а в інкубатори та акселератори потрапляє лише невелика частина проектів. І тільки від ангельських інвесторів залежить, буде стартап жити і розвиватися чи ні. Тому саме «ангельський прошарок» я вважаю найважливішою частиною продуктової IT-екосистеми, яку намагається створити Україна. А оскільки в Естонії це вже сталося, я особисто спостерігала за цим і брала участь у процесі, то мені здалося, що я можу стати в пригоді в розвитку української ангельської екосистеми.

«Моя справа – дати імпульс»

Керуючий партнер асоціації UAngel, голова правління освітнього фонду BrainBasket, керуючий директор української асоціації венчурного капіталу UVCA. На перший погляд – три різні людини. А насправді – три іпостасі Яніки Мерило у 2014 році.

Вас хтось запросив відбудовувати українську IT-екосистему чи ви зголосилися самі?

Уже не так і просто згадати… Я підозрюю Ольгу Бєлькову та Евелін Бучацьку (сміється – ред.). Вони зі мною говорили про створення клубу ангелів. У підсумку ми створили асоціацію UAngel. У BrainBasket я прийшла на запрошення засновника Ciklum Торбена Майгаарда. А венчурна асоціація UVCA почалася з мого знайомства з партнерами AVentures Capital Женею Сисоєвим і Андрієм Колодюком. Думаю, моя участь дала змогу прискорити процеси із запуску всіх трьох ініціатив.

Невже вистачає часу тягнути всі ці проєкти?

Звісно, ні. Хоча мій робочий день триває з 8 до 23 години, я не можу всього встигнути. Це ілюзія, що я могла б керувати всіма процесами в цих організаціях. Я надаю імпульс, допомагаю запустити, а операційною діяльністю займаються люди, у яких це виходить краще.

Давайте ненадовго зупинимося на кожній. UAngel?

Там я – один із засновників. Зараз асоціацією опікуються Наталя Березовська та Регіна Махотіна, і в них дуже добре виходить. Як я вже говорила, ангельський прошарок дуже важливий. Коли свої гроші вкладено, коли витрачено те, що дали мама з татом, родичі та друзі, настає критичний момент у житті стартапу. Де взяти $30 000-50 000, які дадуть змогу створити прототип, почати працювати і заробляти, і в підсумку отримати шанс на залучення венчурних грошей? Якщо немає ангельських інвесторів, то дуже багато проєктів навіть не отримають шансу на повноцінний старт.

BrainBasket?

У BrainBasket є проєкт, який я вважаю своєю улюбленою дитиною, – це Coding for Futute, програма безоплатного IT-навчання для переселенців і воїнів АТО. Перенавчати тих, хто вже знає .NET чи Java – це не моє основне завдання, і воно не настільки мене надихає. А ось давати людям надію на нове життя, яке вони можуть побудувати за допомогою IT – так, це до мене.

У січні-лютому минулого року я була в Донецькій і Луганській областях – ще не було війни, але вже був Майдан. Я ходила по школах, університетах, спілкувалася з молодими хлопцями. Я говорила їм, що IT – це майбутнє, що галузь відкриває великі можливості для віддаленої роботи, що необов’язково вчитися і працювати в Києві, щоб досягти успіху. Багато з них говорили, що «програмувати» їм доведеться в шахті, а я намагалася їх переконати. Сьогодні молоді люди звідти, які переїхали після відомих подій, шукають свою долю в Києві та інших містах. Для мене настав час спокутувати карму. Я їм розповідала, що IT – це круто, що IT створює нові можливості. Тепер потрібно їх цього навчити, тим більше, що зараз їм це потрібно ще більше. Це той проєкт, який я нізащо не кину.

UVCA?

Ми працюємо над поліпшенням інвестиційного клімату та залученням нових інвесторів. Буквально щотижня закривається якась угода на українському венчурному ринку. Можливо, одна з інвестицій призведе до народження нового Skype – це змінить екосистему кардинально. Крім того, всередині асоціації ми розробляємо кілька законів, які поліпшать бізнес-клімат, дадуть змогу простіше структурувати угоди в Україні за схемою конвертації боргу в статутний капітал.

«Мене дратують розумники, які говорять, а не роблять»

2015 рік Яніка Мерило почала не менш стрімко. Взимку в українському уряді з’явилося відразу кілька «легіонерів» з інших країн. Серед них виявився міністр економічного розвитку Айварас Абромавічус, який у січні запросив Яніку на посаду радника. Як завжди, вона цим не обмежилася і незабаром разом із групою бізнесменів запустила ICT Competence Center, який стимулює розвиток e-government в Україні.

Як ви опинилися на держслужбі?

У грудні 2014 року, вже після призначення Айвараса на посаду міністра, ми передали меморандум уряду від імені венчурної асоціації. Ми запропонували низку кроків, спрямованих на поліпшення інвестиційного клімату в Україні – п’ять ініціатив. Думаю, що тоді Айварас подумав – теорія це добре, але раз самі запропонували, нехай самі й роблять. Я не люблю голослівні заяви на кшталт: «Треба розвивати IT-галузь». Треба. Які реальні пропозиції? Не можна говорити декларативною мовою, не пропонуючи конкретного плану дій. Людині не з IT-середовища – наприклад, Айварасу – дуже складно зрозуміти, чого хоче галузь, якщо вона не говорить конкретною мовою. Ще складніше, коли в ній немає згоди – одні кажуть, що галузі потрібні пільги, інші кажуть, що не потрібні… Загалом, коли ми показали Айварасу план стимулювання галузі, ми обговорили варіанти і вирішили, що посада радника дасть мені змогу реалізовувати ці задумки краще. У міністерстві я відповідала за розвиток e-government, поліпшення інвестиційного клімату, залучення інвесторів. Утім, розвитку електронного урядування реальніше досягти не в міністерстві, де недостатньо повноважень, а консолідуючи приватний ринок, тому я перейшла на роботу в новостворений ICT Competence Center.

Буквально відразу після призначення в міністерство ваші фотографії облетіли весь інтернет…

Так. Як я написала буквально наступного ж дня у Facebook – якщо хтось боїться, що я боротимуся з корупцією, і намагається протистояти мені такими методами, то він має цілковиту рацію, я справді боротимуся. Ці публікації розганяли ресурси на кшталт Lifenews і Russia Today, вони підхопили цю кампанію із задоволенням. Сказати, звідки це почалося і кому було потрібно, мені складно. Спеціально розслідуванням я не займалася, мені ніколи і мені не дуже цікаво. Знаю, що більшість людей просто посміхнулися і сказали – значить, бояться. На мою рішучість і амбіції це ніяк не вплинуло. Навіть підстьобнуло – зрозуміла, що тепер обов’язково потрібно показувати реальні результати роботи. Якщо хтось справді злякався і використовує чорний піар проти мене – значить вважають, що я становлю реальну загрозу. І це добре.

Який у вас розпорядок дня?

Більшу частину мого дня займають зустрічі – вони в мене практично щогодини. Наприкінці дня – пару годин на роботу з документами. У мене з’явилася звичка Жені Сисоєва – мої імейли стають дедалі коротшими. Сисоєв і Антон Геращенко – найефективніші люди з моїх знайомих, вони дуже багато встигають. Для мене стало нормальним відповідати на електронні листи одним реченням. Я зайнята весь день, але не відчуваю, що щось упускаю в житті. Звісно, якби було ще більше часу – я ще багато чого запустила б.

Намагаюся висипатися – хоча б 6-7 годин сну на добу. Люблю читати українську бізнес-пресу. Досить часто літаю, і під час зльоту та посадки – не можу працювати за комп’ютером – читаю журнали. Дуже захоплююся новітньою історією Росії та України – політика, економіка. У мене солідна бібліотека з цих тем. А бізнес-книги не люблю – мене дуже сильно дратує мудрування. Дуже не подобається, коли хтось розповідає або пише про те, як треба жити або як треба робити щось правильно. Зате люблю читати історії про людей, які дійсно зробили щось вартісне.

«Через пару місяців з’являться перші електронні послуги»

З особливим завзяттям Яніка Мерило взялася за електронний уряд. Якщо в розвитку інвестиційної екосистеми Україна відстає від Естонії на роки, то в розбудові e-government – уже більше, ніж на півтора десятиліття. Протягом кількох місяців майже щосереди вечорами Яніка Мерило збирала на свої воркшопи в Київській Школі Економіки експертів з електронного уряду та технологій і обговорювала з ними найактуальніші проблеми.

Для чого ці воркшопи?

Мені було дуже цікаво зрозуміти, хто і що думає на тему електронного уряду. А потім виявилося, що там збираються люди, які не просто говорять, а й багато що вирішують. Ми збиралися по середах, обговорювали і переходили до справ. Сподіваюся, хоча б деякі ініціативи просунулися завдяки нашим воркшопам. Зараз тимчасово відмовилася від такої практики, але, думаю, незабаром повернуся до неї. Чесно кажучи, це багато в чому егоїстичний порив – мені реально дуже цікаво спілкуватися з людьми на цих воркшопах.

Проблема з більшістю реформ, що про них багато говорять, але мало роблять. Що реально робиться у сфері e-government?

Усе досить запущено. На одному з воркшопів ми намагалися відстежити, на якому етапі зараз перебуває Україна на шкалі створення e-government порівняно з Естонією. Виявилося, що десь на рівні 96-97 років. Хоча в той час там були зроблені прості банальні кроки. Ухвалили закон про захист особистих даних, база реєстрів, національні ідентифікатори – і так далі. Можна брати копіювати блоками й економити час.

Виходить?

Зрушення є. Дуже хороші починання – у Львові. Андрій Садовий готовий впроваджувати e-government, ґрунтуючись на світовому досвіді. Згідно з нашим планом, Львів стане пілотним регіоном для впровадження найкрутіших нових технологій і перших в Україні реальних електронних послуг для громадян на «порталі львів’янина».

Для чого потрібен портал львів’янина?

Припустимо, я львів’янка і хочу написати меру, що в місті щось не так. Або подати заяву в міліцію, отримати довідку про несудимість, зареєструвати дитину. Людина повинна мати можливість зробити це через портал львів’янина, але для цього вона повинна себе ідентифікувати. Процес подання заяви чи отримання довідки має бути прив’язаний до конкретної особи. В офлайні людина робить це, приходячи у віконце з паспортом. Але ми хочемо побудувати систему, за якої не потрібно буде нікуди йти! А в онлайні найзручніше ідентифікуватися через інструменти, якими люди вже користуються. Практично у всіх є мобільні телефони, а прогресивна частина суспільства поголовно користується інтернет-банкінгом. Отже, найпростіше у нас впроваджувати BankID і MobileID – щоб через ці інструменти людина могла зайти в особистий кабінет на міському порталі так само, як вона заходить у свій інтернет-банкінг.

Як швидко вдасться впровадити хоча б перші послуги?

У Львові – досить швидко. Спасибі Садовому і його команді – середній вік львівських чиновників становить 26 років. Їм усе це буде зробити нескладно. Думаю, вже за кілька місяців запуститься портал львів’янина, який для початку дасть змогу подавати в електронному вигляді заяви в міліцію і запитувати довідку про несудимість.

З деякими послугами буде набагато складніше. У нас, наприклад, немає більшості повноцінних державних баз даних. Щоб була можливість зареєструвати дитину або перереєструвати людину з однієї адреси на іншу, потрібна електронна база населення. Те саме стосується послуг, які потребують кількох довідок від різних відомств – міжвідомчої електронної комунікації в нас немає. У них немає власних реєстрів, між собою вони не спілкуються… Але ми будемо ламати систему – по одній послузі, по дві. Будемо запускати те, що можна. В Естонії весь процес зайняв років 15. Так, тут із досвідом інших країн піде легше, але все одно це не місяць і не рік – знадобиться років десять.

Цим і займається ICT Competence Center?

Так, нам вдалося об’єднати в один центр провідних бізнесменів з банківської галузі, IT і телекомунікацій. Для боротьби з корупцією та впровадження елементів e-government об’єднуються навіть конкуренти – впровадження BankID підтримують «ПриватБанк« і «Ощадбанк». Вони розуміють, що без об’єднання зусиль стандарт працювати не буде. У тому, що розвиток e-government драйвлять приватні компанії, немає нічого дивного – в Естонії було точно так само. Щоправда, там було легше – була одностайна політична Воля, опір системи був меншим. Ми починаємо зі Львова, де умови для пілотного запуску найбільш сприятливі. Але, до речі, в міністерствах цю ідею теж зустріли непогано – я очікувала сильнішого опору. Особливо від спецслужб. Думаю, вони усвідомили, що якщо людина довіряє інтернет-банкінгу свої заощадження, то подачу заяв їй можна довірити тим більше. Тепер навіть дивно, чому ніхто не зайнявся цим раніше.

А за іншими напрямами успіхи є?

Буквально вчора я була в міноборони – ми запускаємо проєкт «Картка пацієнта». Хочемо створити електронну базу, яка дасть змогу віддалено в будь-якому госпіталі країни побачити, яка група крові у хворого або пораненого, на що в нього алергія, на що він хворів, які рентгенівські знімки доступні. У критичних випадках це допоможе підготувати операційну і медикаменти, коли постраждалого ще тільки везуть у госпіталь. Починала б я з такої програми рік тому? Ні. E-government та IT теж адаптуються до нинішньої ситуації. Я не вмію воювати, але ті програми, в яких я беру участь, можуть допомогти армії через те, що я вмію.